UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O PROGRAMA NETUNO E O GESPÚBLICA
DO EXÉRCITO BRASILEIRO
POR: MARCIO AUGUSTO FERREIRA MENDONÇA
ORIENTADOR: PROF. JORGE VIEIRA
RIO DE JANEIRO 2010
A minha namorada Flávia, por todo o
apoio incondicional e compreensão, sem
os quais tudo ficaria mais difícil, aos
meus pais, Marcio e Regina, por me
transmitirem o carinho e ensinamentos e
por fim a minha razão de viver meu filho
Mateus Mendonça.
1
AGRADECIMENTOS
Gostaria de externar meus agradecimentos ás pessoas abaixo, que muito contribuíram,
de modo direto ou indireto, para a execução do presente trabalho. São elas:
A Deus, acima de tudo!
A Minha namorada, pela compreensão, apoio, carinho, pelo zelo em ajudar-me em
momentos difíceis, por ser o amor da minha vida e meu norte verdadeiro.
Ao meu grande Mateus, minha fonte inspiradora para continuar a estudar cada
vez mais.
Aos meus pais, eu agradeço pelos ensinamentos passados e por terem me dado uma
família sólida.
Ao meu orientador, Prof. Jorge Vieira,
pela
simplicidade e objetividade quando
abordávamos o tema “Mononogafia”.
No Âmbito Militar, ao Comandante Percilo, que sempre meu deu toda a tranqüilidade
necessária para nunca esmorecer.
Aos entrevistados da Marinha e do Exército, por me fornecerem elementos, dados,
informações e experiência necessários à execução dessa tentativa de melhoria
para a Administração Pública.
2
RESUMO
Transformações e evoluções na Administração Pública colocam não só a
Marinha, mas também todas as instituições públicas na busca incessante pela
qualidade e excelência em suas gestões. Estas necessitarão avaliar novamente suas
estruturas organizacionais e de gestão, bem como, efetuar o redefinição e a
adequação para a nova realidade, o que pressupõe estabelecer um novo
gerenciamento da administração por meio da eficiência, eficácia, efetividade,
com a mensuração de resultados, controle social, transparência e serviços
voltados para os cidadãos.
Neste sentido, as organizações que almejarem atingir um nível de
desempenho das pessoas, das atividades e dos serviços e produtos deverão
participar
desta revolução por meio da adesão ao GESPÚBLICA, denominado
Programa Netuno na Marinha. Este programa é um instrumento de mudança da
cultura
administrativa
patrimonialista
e burocrática para uma administração
gerencial, que prevê um modelo de gestão pública focado em resultados e orientado
para o cidadão. Neste diedro, é necessário que a Instituição esteja em estado de
alerta acerca de novos procedimentos que estão sendo adotados que possam
servir de benchmarking para a Organização.
O Exército Brasileiro tem demonstrado um avanço significativo nos
últimos anos no segmento relacionado ao seu programa. Sendo assim, o
propósito desta pesquisa é realizar uma análise comparativa entre o Programa
Netuno e o GESPÚBLICA do Exército, com vistas a identificar os possíveis avanços e
melhorias que, porventura, possam ser empregados na Instituição. Esta pesquisa
não só avalia o programa da Marinha, identificando os seus pontos fortes, as
oportunidades de melhoria e os fatores críticos para o seu sucesso, mas também
descreve o programa na Administração Pública, na Marinha, no Exército. Por fim,
também sugere algumas recomendações para estudos futuros.
3
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO........................................................................................................... 5
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................ 9
3.
O GESPÚBLICA ...................................................................................................... 17
4.
A ANÁLISE COMPARATIVA ................................................................................... 47
5.
CONCLUSÃO .......................................................................................................... 55
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 59
4
1. INTRODUÇÃO
No contexto atual
de
evolução
tecnológica
do
conhecimento,
globalização, melhoria continuada por meio da identificação dos fatores-chave
como a produtividade e a qualidade, a Marinha do Brasil (MB) não poderia ficar à
margem destas mudanças. A MB vem exigindo de seu pessoal, por anos, contínua
dedicação e total esforço no sentido de obter o desenvolvimento profissional, para
que possam acompanhar, a contento, as constantes evoluções impostas pelo
mundo moderno e pela sociedade, extremamente complexos, sempre inovando ou
adaptando os procedimentos ora em vigor.
Na MB, porém , assim como alguns outros órgãos públicos, ainda não
foram obtidos e colhidos resultados palpáveis com a aplicação dos referidos
Programas, em virtude de alguns obstáculos.
Nesse diapasão, temos a inclusão de um programa de qualidade
denominado: Programa Netuno. O referido processo administrativo segue uma
padronização de um programa
Nacional
de
Gestão
atinente
Pública
ao
Governo
Federal:
o
Programa
e Desburocratização (GESPÚBLICA) com
pequenas adaptações à cultura naval e enfoque no Modelo de Excelência em
Gestão Pública (MEGP). Nos últimos anos, tem sido dada importância ao
trabalho realizado no Exército Brasileiro (EB) em virtude da similaridade com as
Organizações Militares (OM) da MB em vários aspectos, associado ao fato que
o EBiniciou a implementação formal do programa há quase sete anos e
também, mesmo antes dessa formalidade, já possuía um número razoável de
unidades com alguma prática gerencial no sentido de aprimoramento da gestão por
meio da qualidade ou excelência.
Para corroborar o exposto acima, O Capitão de Mar-e-Guerra (CMG) Ciro
Yoshiro Malafaia Miyazaki menciona em sua monografia para a Escola de Guerra
Naval (EGN), a importância do referencial comparativo do EB.
Nesse sentido, subordina-se o presente estudo ao levantamento de
questões sobre a implementação e a gestão do Programa Netuno na MB, bem como
a comparação deste com o programa similar do EB.
5
1.1. O problema
Devido à similaridade no que concerne aos objetivos de Defesa Nacional
entre as Forças Armadas em questão, pode-se fazer o seguinte questionamento:
quais são as boas soluções gerenciais realizadas no EB que podem ser
transmitidas às OM da MB? Qual a situação atual do EB e da MB em relação ao
GESPÚBLICA? Quais os pontos comuns e aqueles que merecem destaque por meio
da comparação entre os dois programas das Forças Armadas?
1.2. Objetivos
O objetivo geral do presente estudo é: identificar as melhorias e
avanços que possam
ser,
porventura,
implementados
na
MB
em
relação
aplicação do Programa do GESPÚBLICA tomando como comparação o programa
do EB.
Os objetivos específicos são os seguintes:
1. Descrever o GESPÚBLICA na Administração Pública;
2. Descrever o Programa Netuno;
3. Descrever o GESPÚBLICA no EB;
4. Identificar os possíveis fatores críticos de sucesso para o Programa Netuno;
5. Identificar as dificuldades para implementar o Programa na MB;
6. Realizar a avaliação do Programa por meio de etapas de implementação/gestão do
mesmo.
1.3. Justificativa
Torna-se importante para a MB à realização de uma pesquisa que
obtenha conhecimento sobre novas práticas de gerenciamento do Programa
GESPÚBLICA, haja vista a colocação do Excelentíssimo Senhor Comandante da
Marinha (CM) no documento denominado Orientações do Comandante da Marinha
(ORCOM), conforme descrito a seguir na orientação específica A-13:
“A-13. Aprimoramento da Gestão na MB. Implementar medidas destinadas à
permanente aplicação do Programa NETUNO em todos os setores da MB, de forma
a contribuir para o aprimoramento das práticas de gestão.”(BRASIL, 2009, p.10).
Ainda sobre as ORCOM, há de se clarear o propósito do referido
documento, de acordo com disposição a seguir:
“As ORCOM têm o propósito de transmitir, à Instituição, as
6
orientações do CM para o período de um ano, sendo elaboradas com base na
determinação de necessidades de âmbito administrativo. Expressam o pensamento
e a vontade política do CM, instituindo, dentro do planejamento estratégico de longo
prazo, as prioridades para o exercício que se inicia.” (BRASIL, 2009)
Para a consecução de tal objetivo, é necessária que seja realizada a
verificação, de modo comparativo, com uma Instituição similar à MB, levando-se
em consideração as peculiaridades das Forças Armadas. A comparação das
práticas adotadas poderá contribuir para a melhoria do Programa Netuno, por
ocasião da preparação do referido programa para uma
etapa
vindoura.
Essa
comparação poderá trazer uma sinergia entre as duas forças armadas referentes
à troca de experiências na aplicação do referido programa.
1.4. Metodologia
1.4.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa em lide classifica-se como descritiva na medida em que se
propôs a descrever o GESPÚBLICA na Administração pública de uma forma geral,
no MB e no EB. Também pode ser vista como exploratória na medida em que
almeja ampliar as informações sobre este programa, uma vez que se propõe a
identificar os possíveis fatores críticos de sucesso, bem como as dificuldades para
implementar o Programa na MB. Também é proposto nesse sentido, realizar a
avaliação do Programa por meio de etapas de implementação/gestão do mesmo.
Levando-se em consideração os meios, classifica-se essencialmente como
bibliográfica e documental, tendo ainda elementos de pesquisa de campo por valerse do uso de entrevistas para esclarecer alguns tópicos não abordados pela
literatura ou pelas normas organizacionais,
por
restringirem-se
ao
caso
específico de Implementação/Gestão do programa em lide na MB.
1.4.2 Método de pesquisa
O procedimento de pesquisa adotado foi o estudo de caso, com a
utilização de técnicas
indiretas.
Também
serão
utilizadas
técnicas
diretas:
comparações, entrevistas, observações e análises de atos e fatos, bem como a
vinculação e a interdependência dos mesmos. O estudo de caso é pertinente
nesse estudo, tendo em vista tratar-se de uma investigação empírica acerca
de um determinado fenômeno em particular, neste caso, a identificação de
possíveis avanços e melhorias que possam ser obtidos para o Programa
7
Netuno.
“O estudo de caso é usado freqüentemente para coletar informações
sobre um programa. É indicado na avaliação quando há necessidade de
apresentar informações em profundidade sobre a unidade ou caso em pauta...”
(WORTHEN et al., 2004, p.512).
“A meta é criar “descrições subjetivas” ou uma compreensão total,
completa, do caso para ajudar os outros a entender e julgar seu valor e o
contexto dentro do qual tem operado. (LINCOLN et al. apud WORTHEN et al.,,
2004, p.512).
1.4.3 Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada com base na leitura de bibliografia
especializada,
de
artigos
científicos
em
publicações
especializadas
e
da
documentação normativa específica sobre os assuntos estudados, bem como pela
aplicação de entrevistas. Inicialmente foi realizado o dimensionamento das perguntas,
fase na qual o autor promove a seleção das perguntas com base nas informações
colhidas sobre o programa e suas peculiaridades na MB e no EB.
Posteriormente, foi elaborado um roteiro de entrevista semi-estruturada, com
questões abertas que possibilitasse a obtenção de informações não disponíveis na
literatura. O referido roteiro foi encaminhado aos especialistas no assunto gestão
pública para análise de conteúdo e verificação de impropriedades.
Com isso, as perguntas foram, desta vez, dimensionadas com a
consideração da separação por etapas de implementação/gestão do programa que
correspondem aos blocos do roteiro de entrevistas contido no anexo 1. Portanto, As
etapas de implementação/gestão foram obtidas por meio do compêndio entre:
a) Ações específicas de implementação do programa (BRASIL, 2006c, p.2):
divulgação e conscientização, capacitação de pessoal, institucionalização, validação
e premiação e publicidade dos resultados.” e
b)
Áreas de
atuação
do
Plano
PRÁTICAS DE GESTÃO, 2009a,
de
Gestão
slide 15):
do
Netuno
(SIMPÓSIO
“Aperfeiçoamento
DE
do programa;
Ensino e gestão do conhecimento; Motivação; Comunicação.”
A próxima etapa deu-se com o agendamento dos contatos por telefone
e
e-mail.
“As entrevistas permitem esclarecimento e sondagem. Levam a uma
grande riqueza em termos de informações. Podem ter valor incalculável para
esclarecer as perspectivas e preocupações dos interessados.” (WORTHEN et.al.,
8
2004, p. 520).
1.4.4 Seleção dos entrevistados
Os entrevistados foram selecionados com base na sua experiência
profissional na área de aplicação de programas de qualidade e excelência em
gestão. A fim de possibilitar um referencial
comparativo,
foram
entrevistados
militares que servem nos Comitês Centrais de Implementação do GESPÚBLICA
na MB e no EB, com perfis de chefia de Departamento, Divisão e auxiliares de
Departamento/ Divisão. Também foram entrevistados os oficiais das referidas
Forças diretamente relacionadas com a capacitação dos militares para a
execução das atribuições de cada OM atinentes ao programa, a fim de coletar suas
experiências e poder retroalimentar o sistema da MB, haja vista que a disseminação
das informações por meio do conhecimento constitui fator relevante para o bom
andamento das atividades concernentes ao programa.
1.4.5 Análise dos dados
A pesquisa documental foi realizada com base em documentos normativos da
MB e do EB, quanto à estrutura e ao funcionamento do Programa Netuno e do
GESPÚBLICA, respectivamente, do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão (MPOG), do extinto Ministério da Administração e Reforma do Estado
(MARE), bem como de artigos e livros relacionados ao tema citados nas referências
bibliográficas posicionadas no final do presente trabalho.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A parte da fundamentação do presente trabalho pretende estabelecer o
referencial conceitual necessário para possibilitar o entendimento das etapas
vindouras do mesmo. Para a consecução de
tal
objetivo,
faz-se
mister
o
conhecimento de alguns conceitos, da parte do GESPÚBLICA, da regulamentação
do programa, bem como os princípios e fundamentos essenciais à condução de
maneira satisfatória do instrumento em lide.
Nesse sentido, alguns conceitos fundamentais e essenciais merecem
destaque. O primeiro deles, sem sobra de dúvidas, é o de administração.
“ADMINISTRAÇÃO é um todo do qual a organização é uma das partes.
É um conjunto de processos entrosados e unificados - abrange aspectos que a
organização por si só não envolve, tais como previsão, comando e controle.” (FAYOL
apud CHIAVENATO, 2003,p. 82).
9
Ainda para Fayol, a “Administração é aquela que tem o encargo de
formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de
coordenar os esforços e de harmonizar os atos” (FAYOL apud CHIAVENATO, 2003, p.
80).
“ADMINISTRAÇÃO consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um
grupo de indivíduos para um objetivo comum.” (NEWMAN, 1972, p. 15).
“ADMINISTRAÇÃO é a maneira de governar organizações ou parte delas.
É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.
(CHIAVENATO, 2003, p. 22).
“GESTÃO é o ato de gerir, administrar recursos
financeiros,
materiais e humanos, a fim de atender a determinado propósito. Está
presente em todos os momentos e em qualquer atividade, desde aquelas
mais corriqueiras do dia-a-dia até os
mais
complexos
processos
que
envolvem milhares de pessoas e processos.”
(BRASIL, 2002, p. 2-3)
“A boa GESTÃO é aquela que define objetivos com clareza,
recruta
os melhores
seletivos
públicos,
elementos
através
de
concursos
e
processos
treina permanentemente os funcionários, desenvolve
sistemas de motivação não apenas de caráter material, mas também de
caráter psicossocial, dá autonomia aos executores
e, afinal, cobra os resultados.” (BRASIL, PLANO DIRETOR DA REFORMA
DO APARELHO DO ESTADO, MARE, 1995, p. 38)
“GERÊNCIA é a alocação de pessoas e recursos. Designe as pessoas
certas para a função certa, dê a elas o que elas precisam e depois deixe o caminho
livre”. (SLATER, 2001,p. 41).
“Gerência é o estabelecimento de metas de qualidade e levar a sua
organização em direção a elas, através da unidade fornecida por conceitos,
estratégias, processos, treinamento e motivação comuns.” (JURAN, 1995, p. 15)
“Planejamento, orçamento, organização, solução de problemas, controle,
manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e várias outras coisas –
GERÊNCIA é o que fazemos,...”(HUNTER, 2004, p. 19).
Ainda
segundo
Slater,
“GERENCIAR
menos
é
gerenciar
melhor.
Quando ficamos mais enxutos, notamos que estávamos nos comunicando melhor,
com menos intérpretes e menos filtros.” (SLATER, 2001, p. 31)
10
2.2. Excelência
O termo “excelência” vem do latim, remete-nos ao pensamento de
superioridade, movimento na direção vertical e para cima, em direção.
“A excelência em gestão busca otimizar seus resultados por meio de
processos contínuos de melhoria, cujo foco seja persistentemente o cidadão e a
sociedade.” (BRASIL, DOCUMENTO DE REFERÊNCIA- GESPÚBLICA, MPOG,
2009h, p. 6)
“Excelência é a direção que a Organização deve se movimentar de modo a
delinear e implementar providências no sentido de identificar e superar os gaps
(discrepâncias) entre o que a organização é e o que deveria ser.” (CHIAVENATO,
2003, p. 394)
“Encontram-se no Artigo 376
da Constituição Federal, os princípios
constitucionais que orientam e norteiam as organizações públicas. A gestão pública
para ser excelente tem que ser: legal, moral, impessoal, pública e eficiente.
”(BRASIL, 2006b, p. 9).
“No âmbito do pensamento gerencial contemporâneo, o nível em
desempenho desejado
pelas
organizações
é
o
da
EXCELÊNCIA
ORGANIZACIONAL, para isso elas necessitam ter gestão por excelência. (KRUG,
2009a, slide n° 75).”
2.3.A qualidade
A fim de contextualizar o entendimento da qualidade na Administração do
Brasil, será realizado nas próximas linhas um breve histórico sobre a qualidade no
serviço público, bem como algumas definições concernentes ao tema.
2.3.1 Histórico da qualidade na Administração Pública
De acordo com a figura a seguir, verifica-se que a partir do início dos anos
90 tivemos
ações
mais
efetivas
com
a
implementação
de
programas
ou
subprogramas voltados para a área de qualidade e produtividade ou participação do
setor público brasileiro.
11
1956
1979
1990
1996
2000
2005
2008
MEGP
GESPÚBLICA
Programa PQSP
Programa QPAP
Subprograma de Q&P na AdmPub
Programa Nacional de Desburocratização
Comissão de Simplificação Burocrática (JK)
Figura: A história da qualidade
Fonte: (KRUG, 2009b, slide n° 4)
A Qualidade na Administração Pública brasileira obteve importância
relevante a partir do final da década de 80 e início da década de 90. A partir de
então, começou-se a pensar em qualidade de forma sistêmica, haja vista que
anteriormente, as experiências eram realizadas
de
forma
pontual
por
cada
Organização. Surgiram, então, os programas de qualidade do Governo Federal.
Em face do exposto, a referida abordagem somente considera um histórico com uma
sucinta retrospectiva sobre o tema a partir de 1990.
É relevante mencionar que o enfoque inicialmente era voltado para a
gestão de processos. Ao longo dos anos, verificou-se a necessidade de mudança do
referido foco para um sistema de gestão (com a implantação do QPAP em 1996)
e, posteriormente, para o atendimento ao cidadão (com a criação do PQSP em 2000).
Nos dias atuais, observa-se que a gestão pública ainda é realizada com base na
qualidade, porém temos elementos importantes também
12
inseridos,
tais
como:
focalização
em
resultados,
a
continuidade
da
orientação
para cidadãos e a
desburocratização.
“... o foco na oferta de serviços de qualidade é mais desafiador para o
Estado que para as empresas, porque requer a superação de diferenças de
prioridades entre os vários níveis de governo, o que já vem sendo feito em projetos
de espaços de serviços integrados ao cidadão.” (BRASIL, DOCUMENTO DE
REFERÊNCIA - GESPÚBLICA, MPOG, 2009, p.8)
2.3.2 A qualidade propriamente dita
Nesta parte, ocorre a exposição de vários conceitos sobre um tema
notório para a administração pública denominada qualidade. É conveniente destacar
algumas das diferentes abordagens sobre o assunto, por meio do ponto de vista de
alguns teóricos, da Administração Pública Federal e da Administração Naval.
“A reforma do aparelho do Estado é orientada predominantemente pelos
valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo
desenvolvimento
de
uma cultura
gerencial
nas
organizações.”
(BRASIL,
PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO, MARE, 1995,
p. 16).
Juran define de
corresponde
modo
simples
e
brilhante
que
“qualidade
às características de produtos que respondem às necessidades
dos clientes com ausência de deficiências.” (JURAN, 1995, p. 368)
“Qualidade é aquele produto ou serviço que atende perfeitamente,
de forma confiável (sem defeitos), acessível (baixo custo), segura e no tempo
certo (entrega no prazo, local e quantidade certos) às necessidades do cliente
(CAMPOS, 1992, p. 2).
“A qualidade tem no processo o seu centro prático de ação e
compreende a definição clara dos clientes - usuários do serviço público - e
dos resultados esperados; a preocupação constante com o fazer certo o que é
certo da primeira vez...” (BRASIL, Caderno
4 MARE,1997, p. 14)
“A qualidade é a adequação ao uso. O gerenciamento da qualidade é
constituído por
três
processos:
planejamento,
controle
e
melhoria,
que
constituem a trilogia da qualidade”(JURAN , 1995, p.15,21).A Figura 9 a seguir
denota os processos universais para administrar a qualidade:
13
Figura: Os processos universais para administrar a qualidade
Fonte: (JURAN, 1995, p. 24)
Faça da
qualidade
sua
maior
prioridade.
Faça da qualidade
a
obrigação de cada um. (SLATER, 1991, p. 151, 158).
2.4. O que é programa
É importante que se obtenha um referencial teórico do termo “programa”,
haja vista que será realizada uma análise comparativa de programas na presente
monografia.
Para
tal, foram selecionados alguns autores que muito bem
conceituaram o termo, conforme disposto a seguir.
“Programa é um acordo permanente de prestar (...) um serviço”
(CRONBACH et al. apud WORTHEN et al., 2004, p. 98).
“Programas são as atividades seqüenciais necessárias para atingir uma meta. O
alcance das metas é planejado por meio de programas. Os programas são planos
específicos.
“O termo programa refere-se a um grupo de projetos. As organizações
atuam com base na sua estrutura de conhecimento, na tentativa de colocar em
prática seus programas, projetos ou planos.” (CALMON, 1999, p. 17, 34).
Uma definição mais simples, porém não menos brilhante do Mestre
Chiavenato, “Programas são os planos relacionados com o tempo. Os programas se
baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades que devem ser
executadas.” (CHIAVENATO, 2003, p. 172).
2.5. Avaliação
No presente trabalho, é conveniente que seja estudado o conceito de
avaliação, haja vista a realização de uma avaliação do programa netuno por meio de
uma análise comparativa em relação ao GESPÚBLICA do EB.
Abaixo, serão apresentados alguns referenciais conceituais atinentes à
14
avaliação que permitem um posicionamento bem diversificado do tema.
“O ato de avaliar pode significar, entre outras coisas: julgar, verificar o
que foi aprendido, compreendido, retido, estimar, situar, representar, determinar,
dar um conselho, etc..” (HADJI apud ROSENBERG, 2002, p. 80).
“Avaliação é o processo cujo dever é a determinação sistemática e
objetiva
do mérito, propriedade ou valor. Sem esse processo, não há como
distinguir o que tem valor do que não tem” (SCRIVEN, 1991 apud WORTHEN et al.,
2004, p. 56)
“Avaliação
é
o
processo
de
monitoramento
de
atividades
para
determinar se as unidades individuais e a própria organização estão obtendo e
utilizando os recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos, e,
quando isto não está sendo conseguido deve ser implementado ações corretivas”
(ROBBINS apud ROSENBERG, p. 65)
“A avaliação deve gerar, como conclusão, exatamente o que os cientistas
sociais, por longo tempo, julgaram ser ilegítimo: um julgamento de valor, mérito. Esse é
o significado maior
do
ponto
de
vista
científico
e
filosófico
da
avaliação.”
(SCRIVEN, 1967 apud
SHADISH et al., 1995, p. 75)
“Avaliação é identificação, esclarecimento e aplicação de critérios
defensáveis para determinar o valor ou mérito, a qualidade, a utilidade, a eficácia
ou a importância do objeto avaliado em relação a esses critérios.” (WORTHEN et al.,
2004, p. 35).
A prática da avaliação pode gerar o aprendizado organizacional na medida
em que permite a detecção de erros e sinaliza para alternativas concretas de
ação que gerem incremento da eficiência e da eficácia. (CALMON, 1999, p. 6)
O
medida
processo
de
avaliação
é
composto
de
três
etapas
distintas:
do desempenho real; comparação do desempenho real com um padrão
para determinar se existe alguma diferença; e correção de quaisquer desvios por
meio de ações apropriadas. (ROBBINS apud ROSENBERG, p. 69).
A Figura baixo permite uma visualização do modelo proposto por ROBBINS:
15
Figura: O modelo de avaliação de Robbins
Fonte: (ROBBINS, 1986, p. 453)
Diante do exposto acima, verifica-se que a avaliação é um importante
requisito para os administradores, fundamentalmente no sentido de identificar no
interior da organização os pontos fracos e fortes, mas também como instrumento
para a Instituição conhecer-se melhor, ainda mais quando se trata de uma Instituição
grande e complexa como é a MB.
A avaliação também se torna relevante, na medida em que saber das
aptidões ou deficiências do administrador em planejar, executar, controlar ou
checar e agir corretiva ou preventivamente, tomando as medidas necessárias para a
retificação/não-ocorrência de falhas, é um dos poucos meios de verificar a real
eficácia da Administração.
2.5.1 Avaliação de Programas
Dentro desse contexto, a avaliação de programas pode ser vista de modo
essencial e permanente para os administradores, ainda mais para aqueles que
labutam com a aplicação de programas. Para consubstanciar a relevância deste
assunto, será realizada uma exposição abaixo de algumas conceituações acerca
do tema.
“A Avaliação de Programas é claramente valorativa, já que o que se
procura é analisar o mérito e a qualidade de um determinado programa.”
(SCRIVEN, 1967 apud SHADISH et al., 1995, p. 75)
“A avaliação da gestão pública significa verificar o grau de aderência
das suas práticas gerenciais em relação a um referencial de Gestão pela
Qualidade aplicada à Administração Pública” (BRASIL, ORIENTAÇÕES PARA
A
IMPLANTAÇÃO
DA TRANSFORMAÇÃO
16
GERENCIAL
NAS
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS. BRASÍLIA, MARE, 1999, p. 29)
Haja vista as conceituações e considerações acima, é pertinente
mencionar que a avaliação de programas constitui relevante meio de medição de
desempenho de programas.
Atualmente, as organizações estão, a cada dia mais, fazendo uso da
avaliação de programas. Os órgãos utilizam-se dos resultados para terem um
posicionamento da realidade organizacional a tempo e à hora, objetivando, assim, a
melhoria da gestão e processual.
2.6. Partes interessadas
Partes interessadas ou “stakeholders” “são os atores de interesse
para uma Organização. No caso das OM da MB, temos as seguintes: os Órgãos
de Direção Setorial, Fornecedores,
Comunidades,
Comando
Imediatamente
Superior, Usuários cidadãos e a Sociedade.” (KRUG, 2009d, slide n° 63)
“O conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é
ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decisões públicas
devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados,
como, também, o valor final agregado para a sociedade.” (BRASIL, DOCUMENTO
DE REFERÊNCIA - GESPÚBLICA, MPOG, 2009h, p. 16-17)
3. O GESPÚBLICA
Neste capítulo, será apresentada a abordagem do Programa com a
visão, os conceitos, a regulamentação e outras características importantes na
Administração Pública de um modo geral. Também, é evidenciada, no presente
capítulo, a descrição do referido programa adaptado às especificidades da MB e do
EB.
“É um poderoso instrumento de cidadania, conduzindo cidadãos e agentes
públicos ao exercício prático de uma administração pública ética, participativa,
descentralizada, promotora do controle social e orientada para resultados, entre
outras ações gerenciais.” (BRASIL, DOCUMENTO DE REFERÊNCIA - GESPÚBLICA,
MPOG, 2009, p. 10).
17
3.1. O GESPÚBLICA na Administração Pública
“O GESPÚBLICA é uma política pública de vanguarda, formulada para a
gestão, alicerçada em um modelo de gestão singular que incorpora à dimensão
técnica, própria da administração, a dimensão social, até então,
dimensão
política.”
restrita à
(BRASIL, DOCUMENTO DE REFERÊNCIA- GESPÚBLICA,
MPOG, 2009h, p. 10).
“O GESPÚBLICA se caracteriza por possuir uma abrangência nacional e
por se direcionar às organizações públicas em geral, sendo aberto a todas as
esferas de governo e a todos os poderes.”(PALVARINI, 2009, p. 1).
O Governo
Federal
implementou
desde
2005
o
GESPÚBLICA,
decorrente da evolução de iniciativas voltadas à missão específica da melhoria da
qualidade dos serviços públicos.
O símbolo do Gespública é a letra Q que é uma alusão à essência do
Programa: a qualidade da gestão pública e dos serviços prestados ao cidadão. (ver
Figura abaixo)
Figura: O símbolo do GESPÚBLICA
Fonte:(BRASIL, DOCUMENTO DE REFERÊNCIA- GESPÚBLICA, MPOG, 2009h ,
p. 13)
“As cores amarela, azul e verde foram retiradas da Bandeira Nacional
com o objetivo de lembrar que o GESPÚBLICA é um instrumento
nacional de cidadania, orientado pelos princípios e valores éticos que
norteiam a atividade pública, com a finalidade primordial de orientar
e
instrumentalizar
o
setor
público
para
o cumprimento eficaz e
eficiente de sua missão de assegurar o bem-estar da sociedade,
gerando
benefícios
DOCUMENTO
concretos
para
o
País.”
(BRASIL,
DE REFERÊNCIA - GESPÚBLICA, MPOG, 2009h, p.
13).
18
3.1.1 Regulamentação
Em que pese a existência de alguns decretos que versam sobre o tema, tais
como:decreto n° 5383 de 3 de março de 2005 (que cria a Câmara de Políticas de
Gestão Pública e do Conselho de Governo), decreto n°6932 de 11 de agosto de 2009
((BRASIL, 2009b, p. 1) que dispõe sobre a simplificação do atendimento público
prestado
ao
cidadão,
ratifica
a dispensa
do
reconhecimento
de
firma
em
documentos produzidos e institui a “Carta de Serviços ao Cidadão”), bem como o
decreto de 17 de março ((BRASIL, 2009a, p. 1) que institui o ano de 2009 como
“Ano Nacional da Gestão Pública” no Brasil), o Gespública possui regulamentação
específica por meio do decreto n° 5378 de 23 de fevereiro de 2005, o qual institui o
programa no âmbito da administração pública federal e estabelece seu comitê gestor.
Dentre as principais diretrizes do referido diploma legal, pode-se elencar os
mais relevantes: (BRASIL, 2005, p. 1)
Art. 1o [...] a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos
serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade
do País. (grifo do autor).
Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação
de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à
promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação
da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à
aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem : (grifo do
autor)
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das
competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II
- promover
a
governança,
aumentando
a
capacidade
de
formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
IV -
assegurar
a
eficácia
e
efetividade
da
ação
governamental,
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
Art. 4o Os critérios para avaliação da gestão de que trata este
Decreto serão estabelecidos em consonância com o modelo de excelência
em gestão pública. (grifo do autor)
O MEGP será adotado no presente estudo como principal referencial, haja
vista que o EB e a MB o adotam, que este modelo também foi mencionado no artigo
4° do decreto e que é considerado como primordial referência pelo Diretor do
19
Departamento de Programas de Gestão da Secretaria de Gestão do MPOG, Bruno
Palvarini, conforme exposto abaixo:
“A principal referência do Programa GESPÚBLICA é o
MEGP, baseado no atendimento aos princípios constitucionais
do ser público (impessoalidade,
legalidade,
moralidade,
publicidade e eficiência) e em fundamentos contemporâneos
de
boa
baseada
gestão
em
tais
como
processos
e
gestão participativa, gestão
informações,
valorização das
pessoas, visão de futuro , aprendizado organizacional, foco
em resultados e inovação.” (PALVARINI, 2009, p. 2).
3.1.2 O MEGP
O modelo em lide é adotado como referência não só nacional, mas
também internacional, que expressa o que há de melhor, atualmente, no que
concerne
à
gestão contemporânea. Tal fato pode ser evidenciado por meio da
colocação abaixo:
O MEGP, de padrão internacional, expressa o entendimento sobre o
“estado da arte” da gestão contemporânea nacional/ internacional, e é a
representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia, a
efetividade e a relevância nas ações executadas.”
(BRASIL, DOCUMENTO DE REFERÊNCIA- GESPÚBLICA, MPOG, 2009h, p. 15).
3.1.2.1 Representação gráfica do MEGP
Um dos pilares do GESPÚBLICA é a auto-avaliação do Sistema de Gestão.
Esta se destina a diagnosticar,
o
estágio
por
meio
de
um
instrumento
de
avaliação,
de desenvolvimento gerencial e a planejar ações visando à melhoria
contínua.
O instrumento de avaliação possibilita a qualquer tipo de organização, de
qualquer porte,setor e estágio
avaliar o
seu
sistema
gerencial e o
seu
desempenho em relação às melhores práticas adotadas por organizações de alta
performance. Caracteriza-se por não ser prescritivo, ou seja, não sugere
abordagens ou metodologias de gestão específicas e possui a premissa
de
reconhecer que não há uma única estrutura organizacional ou metodologia
“certa” e igual para gerenciar todas as organizações. O referido Instrumento pode ser
dividido em três níveis: 250, 500 ou 1000 pontos.
20
A representação gráfica do MEGP é dada por oito partes integradas, que
têm como premissa a adoção de práticas de excelência em gestão, a fim de que as
organizações públicas possam atingir bons níveis de desempenho e de excelência
em gestão.
Essas partes são denominadas critérios de excelência. Os referidos
critérios podem ser agrupados em 4 blocos que representam o PDCA do Modelo de
Excelência em Gestão Pública.São oito, os critérios de excelência do MEGP,
quais sejam: liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e
conhecimento, pessoas, processos e resultados. Cada critério é composto por
itens onde cada item possuem diversos requisitos referentes as ráticas de gestão
que a organização deve possuir Cada critério possui uma pontuação específica
de modo que o somatório dos pontos perfazendo os 8 critérios, chegam à pontuação
estabelecida no instrumento que está sendo adotado, ou seja, um total de 250,
500 ou 1000 pontos. Vale ressaltar também que o GESPÚBLICA aplica o MEGP
de
que
250 pontos, considerado
estão
iniciando
simplificado,
para
as
seus programas.Conforme
Organizações
ocorre
a
Públicas
evolução
das
Organizações, elas podem passar a utilizar o modelo de 500 pontos
(
quando atingirem a pontuação igual ou superior a 200 pontos) e o de 1000 pontos
(quando atingirem a pontuação igual ou superior a 350 pontos).
Após o término da auto-avaliação da gestão por meio do MEGP, a organização
já é capaz de iniciar o ciclo de melhoria continuada e obter resultados satisfatórios
para a obtenção da excelência em gestão.
Também é importante citar o Prêmio Nacional da Gestão Pública, uma
vez que “observa-se a consolidação do Prêmio Nacional da Gestão Pública
(PQGF) como uma instância reconhecida de verificação do nível de gestão
das instituições públicas.” (PALVARINI, 2009, p. 2).
3.1.3 Atuação do GESPÚBLICA
O
GESPÚBLICA
compreende
que
a
qualidade
da
gestão
é
importante e fundamental, mas não é suficiente. Para tal, tem diversificado sua área
de atuação no campo da simplificação, desregulamentação e proposição de diretrizes
para a Administração Pública dos modelos de gestão7, das ações públicas e da
gestão de políticas públicas, de forma a gerar valor público positivo para a sociedade.
A referida Figura também mostra que o GESPÚBLICA atua em consonância
com os preceitos da Administração Pública, com a formulação e execução das políticas
21
públicas e também com o cotidiano das Organizações, a fim de obter uma Gestão
Pública totalmente focada
em
resultados
e
devidamente
orientada
para
o
atendimento das necessidades dos cidadãos
Figura: A atuação do GESPÚBLICA
Fonte:(BRASIL, DOCUMENTO DE REFERÊNCIA- GESPÚBLICA, MPOG,
2009h , p. 33)
A atuação do GESPÚBLICA nos dias de hoje tem recebido transformações
da ordem estratégica, de comunicação e de tecnologia, tais como: (SIMPÓSIO DE
PRÁTICAS DE GESTÃO, 2009b, slides n°11,12,13,15)
•
“Ouvir os agentes da gestão pública;Canais múltiplos (Portal, Blog,
Twitter, YouTube, Fóruns);Linguagens distintas (por exemplo:
Ferramentas em vídeo);
•
Utilização racional dos recursos (por exemplo: substituição de ações
presenciais por ações à distância); Soluções inovadoras de redes e
tecnologia desenvolvidas com especialistas; Padrões e usos definidos por
quem tem a necessidade – possibilidade de ajustes contextuais;
•
Múltiplas portas de adesão ao Programa;
•
Maior priorização da desburocratização e do atendimento ao cidadão.”
É notória a preocupação dos responsáveis do MPOG pela gerência
do GESPÚBLICA com atividades relacionadas ao trâmite e disseminação de
informações. Para tal, estão sendo empregadas, cada vez mais, soluções de
tecnologia por meio de ferramentas da internet (Portal, Blog, Twitter e outros),
conforme disposto a seguir na palestra de Bruno Palvarini:
“A gestão pública é de tal importância que não pode se restringir à ação
de poucos.” (SIMPÓSIO DE PRÁTICAS DE GESTÃO, 2009b, slide n° 17).
22
3.1.4 Estratégia do programa
“Mobilizar Pessoas e organizações voluntárias. A atuação voluntária das
pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado.” (KRUG, 2009b,
slide n° 13).
Também deve ser considerado, nesta seara, a execução do código de
ética que descreve a estratégia da rede nacional de gestão pública, dos princípios
éticos, dos deveres, estabelece deveres adicionais para os órgãos que participam
do PQGF, condutas vedadas e infrações éticas.
A seguir é demonstrado, de modo sintético, por meio da figura 19, o
desdobramento da missão do Programa em resultados. É demonstrado a seguir
que a missão (por que o programa existe) pode se desdobrar na visão de futuro
(onde se quer chegar, ou seja, o que o programa quer ser), esta pode ser
expandida numa estratégia de modo a mobilizar pessoas e organizações para a
consecução de um plano. A estratégia, por sua vez, deve possuir foco
direcionado para determinadas atividades denominadas iniciativas estratégicas (o
que fazer) que também devem estar em conformidade com os objetivos pessoais
(ou seja, o que o cada individuo pode fazer). Quando isto ocorre, há a obtenção
dos resultados estratégicos para o Programa, tais como: geração de valor público
para a sociedade, processos produtivos e de qualidade e força de trabalho eficaz,
motivada e tecnologicamente preparada e atingimento da sustentabilidade do
Programa
23
Figura : Dimensionamento estratégico do programa
Fonte:(BRASIL, DOCUMENTO DE REFERÊNCIA- GESPÚBLICA, MPOG,
2009h , p. 35)
24
3.1.7 Diretrizes gerais
As diretrizes gerais a serem seguidas pelas Organizações no que
concerne ao programa, constam de seu documento de referência e devem ser
devidamente conhecidas por todos os participantes do programa. As principais
diretrizes
são
as
seguintes:
(BRASIL, DOCUMENTO DE REFERÊNCIA -
GESPÚBLICA, MPOG, 2009h, p. 37)
“1. Os produtos e serviços são produzidos com recursos públicos e ações
voluntárias de pessoas.
2. Os cidadãos e a sociedade são usuários diretos dos órgãos e
entidades responsáveis por processos que se posicionam na ponta das
cadeias prestadoras de serviços públicos.
3. A evidência do bom desempenho se dará pela demonstração da melhoria
contínua da qualidade do sistema de gestão e dos ganhos sociais de seus
usuários.
5. Os órgãos públicos que implementam um ou mais „produtos‟ do
GESPÚBLICA tais como a auto-avaliação, simplificação e melhoria de
processos, cartas de serviço, pesquisa de satisfação de usuários e
premiação, são considerados participantes do Programa.
6. As organizações públicas ou privadas que, de alguma forma,
apoiam o GESPÚBLICA em sua estratégia de disseminação e
assistência aos órgãos e entidades públicos são consideradas
organizações integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública (RNPG).
7. As pessoas, servidores públicos ou não, que executam alguma
atribuição oficialmente
sua
missão
públicos,
reconhecida
no
âmbito
do
GESPÚBLICA em
de disseminação e assistência aos órgãos e entidades
são
considerados integrantes da Rede Nacional de Gestão
Pública (RNGP).
8. Todas as pessoas e organizações que atuam no programa, de forma
permanente ou temporária, estão submetidas ao Código de Ética do
Programa.”
Finalmente, um modelo de gestão para ser efetivo, deve estabelecer um
conjunto de diretrizes que norteiem o rumo a ser seguido, bem como as técnicas
e as tecnologias disponíveis e as práticas de sucesso aplicadas pelos agentes que
fazem parte da cadeia da gestão pública.
3.1.8 Ano nacional da gestão pública
Por meio do decreto de 17 de março de 2009, este exercício foi o instituído
como o “ano nacional da gestão pública.” (Brasil, 2009a, p. 1).
“O
advento
do
Ano
Nacional
da
Gestão
Publica
e
o
respectivo lançamento em 30 de abril último do Fórum Nacional da
25
Gestão Publica, trouxeram consigo
a
necessidade
de
redirecionamento do Programa GESPÚBLICA para a construção
coletiva de uma agenda de gestão por meio da articulação das
diversas redes
de
atores
existentes
e
da
gestão
do
conhecimento no tema. (PALVARINI, 2009, p. 2).
Algumas diretrizes foram emanadas no
presente ano com vistas a
desburocratização, simplificação de procedimentos e práticas, desregulamentação,
dentre outros mecanismos de valorização da gestão pública. Os principais são:
Carta de Brasília, Construção coletiva de Agenda Nacional, Implantação do
Fórum Nacional GESPÚBLICA, bem como a simplificação do atendimento público
prestado ao cidadão e a dispensa do reconhecimento de firma em documentos
produzidos, instituídos na “Carta de Serviços ao Cidadão” em agosto último.
Como já mencionado anteriormente, a estratégia do Programa foi
ajustada para facilitar a construção coletiva de uma agenda de gestão. Tais
alterações
vêm
promovendo mudanças culturais no relacionamento entre o
conjunto de instituições brasileiras, tais como: um leque maior de possibilidades de
adesão
ao
GESPÚBLICA,
a
ampliação
das
ferramentas
disponíveis,
o
estabelecimento de parcerias com especialistas e a intensa comunicação entre os
participantes do movimento pela melhoria da gestão, por meio dos mais eficientes
canais (vídeos, ensinos à distância, redes sociais e blogs de gestão).
As diretrizes para 2009 são as seguintes: realização da missão via
articulação, mobilização
e
fomento das
redes
de
gestão;
e
promover a
Gestão do conhecimento. (SIMPÓSIO DE PRÁTICAS DE GESTÃO, 2009b, slide
n° 10).
Nesse sentido, o Portal da Gestão Pública (www.gespublica.gov.br) é
um
ponto convergente
para
a
troca
de
informações
com
vistas
ao
aperfeiçoamento do MEGP. Está disponibilizado no referido endereço, também,
um fórum de discussão eletrônico para que cada cidadão possa participar da
construção e da permanente atualização do modelo de gestão mais adequado à
realidade de nosso País.
Por fim e em face do exposto, para facilitar o alcance dos resultados
cobiçados pelo programa, é crucial entender e internalizar, de modo rápido e
perene, modernos conceitos de sistemas
e
de
redes
de
cooperação,
indicadores de desempenho, a simplificação do atendimento ao cidadão, além
de avançadas tecnologias de informação e de comunicação. Trata-se de um
relevante aspecto da mudança cultural que se pretende adotar no campo da
26
gestão pública.
3.2.O Programa Netuno e a MB
“O nome “Netuno” foi atribuído devido às características comuns entre o
Deus e o Programa. Na mitologia, Netuno, recebeu da partilha do Universo o mar e
as ilhas. Sabe tudo que se passa em seu reino. É idolatrado por seus súditos
navegadores e guerreiros.” (BRASIL, 2006b, p. 7).
“Programa Netuno é um processo administrativo destinado a aprimorar a
gestão das OM e, conseqüentemente, proporcionar à Marinha do Brasil as melhores
condições para estar pronta e adequada à estatura político-estratégica exigida pelo
País.” (BRASIL, 2009e, p. 1).
O Netuno também se utiliza do MEGP. É voltado ao propósito de
fortalecer e capacitar as OM para o futuro, por meio da disponibilização de uma
ferramenta de gestão que permite diagnosticar o estágio de desenvolvimento
gerencial e planejar ações visando à
melhoria contínua: o ciclo avaliar – agir (conforme contido na Figura abaixo).
Figura: O ciclo avaliar-agir
Fonte: O ciclo avaliar-agir (ORIENT. AVALIAÇÃO 250 PONTOS, 2007, p. 5)
“O Programa Netuno representa, para Comandantes e Diretores, a
oportunidade de contarem com uma valiosa ferramenta, calcada em modernas
práticas administrativas, que os auxiliará na gestão de suas OM.” (BRASIL, 2006b,
p. 9)
A exemplo de sua fonte de inspiração – o GESPÚBLICA - o programa
possui um sistema avaliar-agir que estabelece o encadeamento contínuo de
ações de auto-avaliação e melhoria do sistema de gestão.
A fim de corroborar este movimento cíclico e continuado, a figura
citada anteriormente explicita o ciclo completo, desde a auto-avaliação até a
implementação das melhorias adotadas. Esse é o binômio que alicerça o ciclo da
27
melhoria contínua da gestão e sobre o qual uma OM inicia o ciclo do Programa
Netuno. “O ciclo estabelece três requisitos: continuidade, implementação
ações
de
melhoria
entre
uma
avaliação
e
outra,
de
e monitoramento das
ações implementadas.” (BRASIL, ORIENTAÇÃO PARA AVALIAÇÃO 250 PONTOS,
2007, p. 3)
3.2.1 Regulamentação
A
decreto
regulamentação
do
Programa
do GESPÚBLICA
de
2005
Netuno
mencionado
é
baseada
no
anteriormente,
próprio
fato
que
ensejou, imediatamente, por meio de uma visão de futuro do Comandante da
Marinha, na confecção de uma ORCOM sobre o tema com a seguinte descrição
(BRASIL, 2006e, p. 10):
“Estudar e propor ações para a implementação de um programa
dinâmico de excelência de gestão, de acordo com o Decreto nº 5.378/2005,
que estabeleceu o programa GESPÚBLICA, visando aprimorar o desempenho
Institucional, focado na valorização e capacitação humana e caracterizado por
ações que otimizem processos
e permitam o gerenciamento de projetos, levando-se em consideração os
resultados obtidos com os processos anteriores de Gestão da Qualidade tal
(GQT), Gestão Contemporânea (GECON) e Reengenharia (RGA).”
3.2.2 Sensibilização inicial
A
sensibilização
inicial
da
administração
naval
antecedeu
a
implantação do Programa e constituiu-se elemento imprescindível ao sucesso.
(BRASIL, 2006ª, p. 2)
O Programa foi apresentado aos Almirantes, Comandantes e Diretores
de OM e visou conscientizá-los da importância da adoção de procedimentos
voltados para a excelência dos resultados e do propósito principal do programa
(obter a melhoria da qualidade, economiade meios e a desburocratização das
atividades Navais), de acordo com I simpósio a seguir:
Quadro 3: Palestras e palestrantes do I Simpósio
PALESTRA
PALESTRANTE
A Contribuição do Inmetro para a
Sr. Alfredo Carlos Orphão Lobo
Sociedade
Modelo de Gestão da Petrobrás
Sr. Afonso Celso Granato Lopes
28
GESPÚBLICA: A Gestão Pública
Sra. Haley Maria de Souza Almeida
Orientada para Resultados e para o
Cidadão
O Programa Netuno
Contra-Almirante Antônio M. V. Gomes
Sistema de Excelência do EB
Gen. de Brigada Nelson Santini Júnior
Certificação MPF–BR da Aeronaútica
Ten. Coronel Marino Scheid Filho
Transformação Organizacional
Prof. Dr. Paulo R.de M. Motta
Fonte: Elaboração própria.
3.2.3 Implementação
O programa foi implantado de forma global, no nível micro de administração
e todas as OM compulsoriamente tinham que participar das ações específicas e
iniciais de implementação que serão colocadas mais adiante. A referida forma
causou impacto imediato em toda a Marinha, propiciando um marco referencial do
início da mudança.
No relatório de implementação do Netuno na MB, já estava prevista a
necessidade de comprometimento de todos na busca da excelência em gestão, de
acordo com o trecho a seguir: “é importante
que
a
Alta-administração
da
organização patrocine e participe do processo de auto-avaliação. Essa participação
começa pela indicação de uma equipe, nomeada de
Comitê
de
Gestão
Organizacional, com número de componentes compatível com seu tamanho”
(BRASIL, 2006c, p. 6).
3.2.3.1 Diretrizes básicas
O programa cuja finalidade é contribuir para a melhoria da qualidade dos
serviços e da administração organizacional, possui algumas diretrizes básicas.
São elas: (BRASIL, 2006c, p.1)
“a)
manter aprestamento da tripulação
das OM, sempre buscando
a
otimização do emprego dos recursos humanos;
b)
aperfeiçoar
a
estrutura
administrativa,
a
fim
de
contribuir
para
eficiência e eficácia das ações da OM;
c) valorizar o elemento humano, enfatizando o desenvolvimento e
29
aperfeiçoamento das
qualidades
morais,
profissionais,
intelectuais
e
culturais, bem como das condições psicofísicas, e o aprimoramento das
atividades assistenciais que possam repercutir favoravelmente no campo
psicossocial; e
d) racionalizar custos, combater o desperdício e perseguir a austeridade
financeira em todos os níveis e atividades.”
3.2.3.2 Objetivos
Os objetivos foram elaborados a partir das Diretrizes Básicas expostas
no item anterior, visando a estabelecer um estilo de gestão para as organizações
militares da Marinha, com base nas determinações contidas no Decreto nº
5.378/05 – GESPÚBLICA: (BRASIL, 2006c, p. 1)
“a) instrumentalizar as OM com ferramentas de análise e melhoria de
processos,
promovendo a eficiência por meio do melhor aproveitamento dos recursos;
b) acompanhar e avaliar as ações de melhoria da qualidade dos serviços
da OM alinhado com os conceitos da GESPÚBLICA, premiando aquelas que
se destacarem;
c) incentivar a capacitação e participação do pessoal por meio de
treinamentos contínuos e premiação de iniciativas de destaque; e
d)
sensibilizar
os
diversos
níveis
da
estrutura
naval
para
a
importância do Programa”.
3.2.3.3 Ações específicas
No plano de implementação, também eram previstas ações estruturais
específicas a serem desenvolvidas em três anos, quais sejam: (BRASIL, 2006c, p.2)
“a) Divulgação e Conscientização: é a conscientização da importância do
Programa, sendo desenvolvida através da realização de palestras sobre
8
o tema, em local escolhido pelo Órgão de Direção Setorial (ODS ).
Sempre que possível far-se-á convite a palestrantes de entidades extraMarinha, visando a troca de experiências e incentivo a adoção do
Programa. Na mesma ocasião caberá a DAdM apresentar os detalhes e
possibilidades do Programa.
b) Capacitação de Pessoal: Esta ação, coordenada pelo ODS, visa
capacitar os representantes das OM envolvidas, com os seguintes objetivos:
1)
disseminação
potencialidade
dos
conceitos;
2)
sensibilização
sobre
a
do Programa; 3) participação como agentes multiplicadores
nas áreas de competência no Setor; 4) participação como avaliadores
internos e externos, no caso de OM de outros Setores; e 5) participação como
agentes de melhoria da gestão das respectivas OM.
c)
Institucionalização:
Esta
Ação,
destinada
a
implantação
dos
conceitos apreendidos no decorrer da Ação anterior, inicia-se com a auto30
avaliação da OM. Caberá ao Comitê de Gestão Organizacional (CGO) três
atividades específicas:
1) realizar a primeira auto-avaliação da OM;
2)
identificar
os
processos
conseqüentemente,
estabelecer
que
o
podem
Plano
de
ser
melhorados
Melhoria
de
e,
Gestão
Administrativo (PMG-A); e 3) treinar o pessoal da OM, repassando os
conhecimentos adquiridos sobre a Avaliação de Gestão.
deve
ser
um
plano
simples,
que
identifique
os
O
PMG-A
gargalos
administrativos e apresente as soluções propostas. A auto-avaliação deve
ocorrer em paralelo com o treinamento interno do pessoal da OM, para
que, no futuro, os servidores da organização participem dessas avaliações.
d) Validação e Premiação: As Ações de Validação e Premiação são
correlacionadas, mas devem ser realizadas distintamente. A validação é
obrigatória e será procedida pelo ODS anualmente ou sempre que se
fizer necessário. A validação deve ser realizada uma vez por ano.
Sendo aconselhável que, quando possível,ocorra em conjunto com a
9
Inspeção Administrativo-Militar (IAM ). De uma forma geral, os objetivos
da Validação e da IAM são concomitantes, visam à melhoria da gestão
administrativa. Já a participação da organização na premiação será
opcional,
devendo ter início após todas as OM, subordinadas a um ODS,
estarem participando do Programa. Assim, é aconselhável que tenha
início a partir do quarto ano de implantação. A Premiação, parte das
estratégias do Programa NETUNO, visa
estimular as organizações e as pessoas individualmente.
e) Publicidade dos resultados: As OM e as iniciativas individuais premiadas
devem ser divulgadas, mediante matérias publicadas no Boletim de
Ordens e Noticias (BONO) e na revista marítima NOMAR. Estas matérias
devem dar conhecimento ao
público interno.”
Uma consideração pertinente no que concerne à capacitação é que os
agentes multiplicadores de todas as OM subordinadas são indicados pelo ODS
responsável, no sentido de possuírem, preferencialmente, o seguinte perfil:
a) antigüidade compatível, viabilizando o relacionamento com a direção e os
diversos
departamentos
da
OM;
b)Curso
de
Estado-Maior
para
Oficiais
Intermediários (C-EMOI) ou equivalente; e c) conhecimento das peculiaridades da
OM, desde a missão até os respectivos relacionamentos institucionais.O
de
agentes
multiplicadores
por
OM
ordenamento indicado no Quadro 4:
31
deve
obedecer
ao
número
seguinte
Quadro 4: Número de multiplicadores por OM
Fonte: (BRASIL, 2006c, p. 3)
Ainda no que concerne à capacitação, ela será processada por meio da
aplicação de curso presencial ou à distância (TELEDUC por meio dos instrutores do
CIAW e do apoio da Diretoria de Finanças da Marinha - DFM), contendo as disciplinas,
abaixo contidas no quadro, ministradas pelas organizações relacionadas ao lado dos
seus títulos:
Quadro: Cursos estipulados por organização
Fonte: (BRASIL, 2006c, p. 3)
No
componentes
que
tange
à
institucionalização,
os
agentes
multiplicadores
do CGO são instados a passar os conhecimentos obtidos na
capacitação, através da transmissão de conhecimento das disciplinas de Avaliação de
Gestão e Análise e Melhoria de Processos. Esta ação possui características, cíclica e
contínua, e pode, portanto, ser repetida à medida que o CGO observe a necessidade.
Na falta de algum critério de observação, recomenda-se repetila a cada 90 dias. A avaliação externa indicará o grau de acurácia da auto-avaliação.
É importante que essa equipe do CGO tenha um bom conhecimento
da organização, tenha facilidade de relacionamento com os servidores e, pelo menos
um dos seus integrantes, tenha acesso direto à direção da OM. O processo de
auto-avaliação tem que ser participativo e, ao final tem que representar um
consenso da organização sobre a qualidade da gestão, naquele momento. Com
base nessa auto-avaliação são identificados os processos
que
podem
ser
melhorados e, consequentemente, estabelecido um PMG-A. Concluída a auto32
avaliação a organização deve solicitar a validação externa dos resultados obtidos
visando obter uma visão de terceiros sobre a gestão da OM, e o aumento do grau
de confiabilidade de sua avaliação.
Vale ressaltar que as premiações ajudam às organizações a manterem um
processo contínuo de melhoria e, também, a serem reconhecidas por se
destacarem nas práticas de qualidade, bem como aos militares e servidores
civis da Força a desenvolverem soluções criativas, que possam ser aplicadas a
totalidade ou boa parte das OM da MB.
3.2.4 Plano de Gestão do Netuno
É consenso que a excelência em gestão seja um valor reconhecido e
cultuado pelas OM em todas as suas atividades. O pessoal deve ser
continuamente valorizado, motivado e treinado. As melhorias dos sistemas de
gestão das OM devem ser coadunadas, promovendo sinergia perpassando as
fronteiras das OM para refletir-se na instituição como um todo. Deste modo, a MB
será
reconhecida
como
instituição
cujas
práticas
administrativas
estejam
alinhadas à excelência em gestão em suas mais diversas atividades.
No decorrer da fase de implantação do Netuno, em face das
dificuldades observadas e resultados pretendidos com o Programa, foi constatada
pela Alta Administração Naval a premência de se criar um plano de gestão para
o referido programa, com vistas a possibilitar sua continuada evolução e utilização
pelas OM da MB.
No simpósio de práticas de gestão, realizado recentemente em setembro
último, o Diretor de Administração da Marinha, expôs o propósito, bem como os
benefícios reais e potenciais do PGN: (SIMPÓSIO DE PRÁTICAS DE GESTÃO,
2009, slide n° 14).
“O propósito do PGN é “Potencializar a aplicação do
Programa Netuno, de modo que a excelência em gestão seja
internalizada na Marinha, tornando-se autossustentável.
Benefícios reais: Melhoria da gestão nas OM (excelência em todas as
tarefas
de bordo) e melhor emprego dos recursos humanos, materiais e
financeiros
Benefícios
potenciais:
Possível
obtenção
de
fontes
de
recursos
adicionais para aplicação nas OM e premiação federal e regional das
OM, com aumento da visibilidade institucional da MB.”
33
3.2.4.1 Áreas de atuação e ações a empreender
Foi
verificada
pela
DAdM (Diretoria de Administração da Marinha) a
demanda de melhor estruturar a base gerencial do programa, orientar o trabalho
por meio de áreas de atuação e intensificar a participação das OM. Com isso, o
PGN
foi
estruturado
por
meio
de
ações
a
empreender,
buscando
potencializar a aplicação dos conceitos do Netuno na MB de forma auto-sustentável.
As áreas de atuação, , foram melhor explicitadas por meio de grupos de
ações que atacam as oportunidades de melhorias no que concerne ao
programa.As áreas de atuação do PGN funcionam como se fossem grandes blocos
de atuação da Administração Naval nas dificuldades observadas no que concerne
à implementação do programa, quais sejam: ( BORBA, 2009, slide n° 31)
Número
reduzido
retorno
de
indicações,
para
cursos,
por
OM;
Baixo
das informações sobre as validações; Ausência de estrutura
dedicada
ao
Programa Netuno
que
permitisse
uma
eficiente
coordenação das atividades; Perfil dos participantes nas OM (pessoal
inexperiente; moderno).Baixa prioridade (pessoal com múltiplas funções;
encargo colateral).Rotatividade de pessoal e engajamento institucional
reduzido.
3.2.4.2 Objetivos e metas
Para que os resultados sejam alcançados por meio das ações a
empreender citadas anteriormente,
faz-se
necessário
o
estabelecimento
de
objetivos, suas respectivas metas e indicadores para acompanhamento e controle.
Assim, são estabelecidas as seguintes metas e indicadores (BRASIL, 2009f,
p. 16):
“3.1 – Objetivo 1 - Institucionalização do Programa
a)
Meta 1 - Até Dezembro/2011, ter 100% das OM com seus
respectivos Planos de Melhoria de Gestão e Planejamento Estratégico
devidamente elaborados.
Indicador: Quantidade de OM que possuem os instrumentos / Quantidade
de OM na MB: b) Meta 2 - Até Dezembro/2012, ter 100% das OM aplicando
as práticas de excelência em gestão preconizadas pelo Programa Netuno.
Indicador: Quantidade de OM que realizaram autoavaliações / Quantidade
de OM na MB; Meta 3 - Até Dezembro/2011, ter 95% das OM com
pessoal capacitado nos três cursos do Programa Netuno.
Indicador: Quantidade de OM que tenham atingido a quantidade de
cursados de acordo com o tamanho de seu efetivo / Quantidade de OM na
MB. Meta 4 - Até Dezembro/2011, dispor de um sistema informatizado para a
dinâmica de autoavaliação e o controle dos indicadores.
Indicador: Acompanhamento das etapas do projeto do sistema em pauta.
3.2 – Objetivo 2 - Evolução da Gestão
34
Meta 1 - Até Dezembro/2011, 40% das OM da MB devem possuir uma taxa
de crescimento de suas pontuações de 20% ou mais em relação à
avaliação anterior.
Meta 2 - Até Dezembro/2013, 60% das OM da MB devem possuir uma taxa
de crescimento de suas pontuações de 20% ou mais em relação à
avaliação anterior.
Meta 3 - Até Dezembro/2015, 80% das OM da MB devem possuir uma taxa
de crescimento de suas pontuações de 20% ou mais em relação à
avaliação anterior.
Indicador: Quantidade de OM que tenham obtido taxa de crescimento em
suas pontuações superiores a 20% em relação às suas avaliações
anteriores / Quantidade de OM na MB.”
“Efeito desejado do programa é a consolidação do Programa
Netuno como um processo administrativo focado na excelência em gestão,
permitindo que a MB seja uma
Força moderna, equilibrada e balanceada,
pronta para o cumprimento de sua missão.
(SIMPÓSIO DE PRÁTICAS DE
GESTÃO, 2009a, slide n° 17)
3.3.O EB e o GESPÚBLICA
No
contexto
atual
de
evolução
tecnológica,
transformação
do
conhecimento, globalização, melhoria continuada por meio da identificação dos
fatores-chave como a produtividade e a qualidade, o EB não ficou à espreita
desta revolução global. A EB vem exigindo de seu pessoal, por anos, contínua
dedicação e total esforço no sentido de obter o desenvolvimento
profissional,
para que possam acompanhar, a contento, as constantes evoluções impostas
pelo mundo moderno e pela sociedade, extremamente complexas, sempre inovando
ou adaptando os procedimentos ora em vigor.
Nesse contexto e apesar de o EB possuir suas peculiaridades como
Instituição, assim como a MB também as possui, tais como os preceitos de
hierarquia, disciplina, missão, visão
estratégico,
pensamento
sistêmico,
de
futuro,
valores,
planejamento
diretrizes sedimentadas organizacionais,
dentre outras, a Instituição vem se sintonizando com a qualidade na gestão
de modo a incrementar, cada vez mais, a melhoria contínua em suas unidades.
Desse modo, surge, então, em 2003, o Programa de Excelência Gerencial
do Exército Brasileiro (PEG-EB), cuja definição é colocada em seqüência:
“O PEG-EB pode ser definido como uma ferramenta que visa a
melhorar a operacionalidade do Exército, para que atenda nas melhores
condições aos anseios de defesa e segurança da sociedade brasileira,
tendo por base a capacitação dos recursos humanos e caracterizada por
ações voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de
35
projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes da
Força.” (BRASIL, 2003, p. 1)
“O Programa
Excelência
Gerencial
(PEG-EB) é
o instrumento
de
implantação da estratégia de “reorganização das atividades sob a égide da
excelência”, estabelecido pelo
Comandante
do
Exército,
General
de
Exército Francisco Roberto de Albuquerque, a partir de 2003, visando
a
melhorar a operacionalidade
da tropa e atender, nas
melhores
condições, aos anseios de defesa e segurança da Sociedade
Brasileira.” (BRASIL, 2009c, p. 1)
A idealização do PEG-EB ocorreu com o objetivo acima descrito e com
base no bem-estar do público alvo, fato que pode ser corroborado com a
colocação emanada nas próximas linhas:
“Ao ser
idealizado,
pensou-se
num
Programa
que
melhorasse
continuamente a gestão de todo o EB e que tivesse como objetivo a
operacionalidade e o bem-estar do público interno e de seus dependentes.”
(BRASIL, 2009c, p. 2)
Foi implantada no EB, na ocasião, a metodologia de auto-avaliação
adotada pelo extinto PQSP, atual GESPÚBLICA do MPOG. O PEG-EB também
faz uso do MEGP e possui, portanto, as mesmas características do programa
fonte também adaptado á sua realidade, como se pode observar a seguir:
“Suas principais características são: o desempenho
(administração por
resultados); a satisfação dos usuários; a valorização das pessoas; a
comparabilidade;
a melhoria e o aprendizado contínuos; e a pró-atividade.
O Programa é baseado na Gestão Pública de Excelência, configurado
em um modelo de gestão ou gerenciamento organizacional e definido a
partir de critérios de excelência em gestão, os quais são utilizados pelo
Programa de Qualidade no Serviço Público e aceitos em vários países.”
(BRASIL, 2003, p. 1)
“Desejava-se com a logomarca, algo que representasse a
autoridade de um “rei”, e que ao mesmo tempo brilhasse como a luz do
sol. Foi desenhada, a exemplo da barretina do cadete e da coroa de um rei,
com os raios de sol em amarelo e, com os dizeres em verde à frente.
Simples e representativa, a logomarca seconsolidou e hoje é conhecida
por todos na Força.” (BRASIL, 2009c, p.3)
36
Figura: Logomarca do PEG-EB
Fonte: (BRASIL, 2009c, p.3)
3.3.1 Regulamentação
“A regulamentação do PEG-EB é baseada na portaria nº 191, de 17
de abril de 2003 que trata das Políticas e Estratégias do Comandante do Exército e
de outra portaria, a de n° 348, de 1º de julho de 2003 que estabelece PEG-EB.
(BRASIL, 2009c, p. 4)”
A portaria n° 348/2003 (BRASIL, 2003) institucionalizou a gestão da
qualidade de modo
sistêmico
no
EB.
Convém
mencionar
que
o
EB
já
participava de programas de qualidade do Governo Federal( no caso o PQSP),
antes mesmo da criação do Gespública por meio do decreto n° 5378/2005,
seguindo os mesmos critérios e preceitos orientados pelo Governo.
Assim, demonstrando o alinhamento com a estratégia de excelência, a
portaria em lide discorre: (BRASIL, 2003, p. 1)
“O PEG-EB é o instrumento de implementação da Estratégia de
“reorganização das atividades internas sob a égide da excelência”, estabelecida
na Portaria do Comandante do Exército n° 191, de 17 de abril de 2003, estando
alinhado com os objetivos decorrentes daquela Estratégia [...]”
Já
Sistema
em
2007,
também
foi
regulamentado
o
estabelecimento
do
de Excelência no Exército Brasileiro, em continuidade ao Programa
Excelência Gerencial por meio da portaria n° 220 de 20 de abril de 2007 (BRASIL,
2007a, p. 1).
3.3.2 Sensibilização inicial
No que concerne ao passo de sensibilização inicial, “o Comandante do
Exército realizou reuniões e palestras de sensibilização para o Alto Comando do
Exército (ACE), para mostrar a importância do PEG - EB e da utilização de
novas ferramentas gerenciais para melhorar a gestão da Instituição.” (BRASIL,
2009c, p. 1)
Essa sensibilização foi feita mediante palestras do próprio Comandante do
Exército, como a contida na figura abaixo, assim como de consultores e executivos
de organizações
públicas e privadas.
37
Figura : Sensibilização dos integrantes do EB pelo Comandante da Força
Fonte: (BRASIL, 2009c, p. 1)
3.3.3 Implementação
No EB, o início do processo de implementação deu-se com a seguinte
forma : “a nomeação dos primeiros Assessores Especiais, os quais vieram,
posteriormente, a integrar a Assessoria Especial do Gabinete do Comandante
do
Exército
(AEsp/Gab
Cmt
Ex), encarregada de implantar o Programa.”
(BRASIL, 2009c, p. 1)
Foi estabelecida uma missão para os referidos Assessores que
consistia em: “Assessorar o Comandante do Exército na implantação do PEGEB e dinamizar as ações voltadas para a consecução da finalidade e das metas do
Programa, o qual prevê a melhoria da qualidade dos projetos, processos, produtos
e serviços, enfim do gerenciamento no Exército
Brasileiro.” (BRASIL, 2003, p. 4). Os assessores em lide também possuíam
atribuições especificadas e norteadoras para a implementação do PEG-EB.
Vale explicitar ainda que a orientação mestra no EB, desde o início do
programa até a data atual, versa sobre:
“[...]
as
ações
do
Programa
deveriam
ser
simples
e
focadas nos resultados, sendo a participação das diversas OM em
prêmios
de
qualidade
de âmbito nacional, estadual ou municipal,
considerada não como objetivo primordial do PEG-EB, mas sim como mais
uma ferramenta de aperfeiçoamento da gestão e de aproximação
Exército
com
as
diretrizes
públicos.” (BRASIL, 2009c, p. 3)
38
do
Governo
Federal
para
os
do
órgãos
3.3.3.1 Diretrizes
O Excelentíssimo Senhor Comandante do Exército estabeleceu algumas diretrizes para
nortear o PEG-EB, quais sejam:
“- Prover uma administração aberta à evolução permanente e flexível para
adaptar-se com rapidez a novas metodologias gerenciais e às evoluções
de cenários;
- Valorizar da criatividade, do comportamento pró-ativo e da autoavaliação contínua, para inovação e melhoria permanentes;
- A incorporação e a adoção por parte dos militares e servidores civis de
modo consciente, confiante e voluntário - a última palavra em termos de
metodologia de gestão de recursos, tendo como ideal a busca da excelência
de desempenho e resultados; e
- consolidar o alto conceito do Exército na sociedade, também, como
Instituição modelar no gerenciamento dos recursos que ela lhe
disponibiliza.”
3.3.3.2 Fases iniciais
A implantação do PEG-EB também ocorreu de forma compulsória para as
OM e em conformidade com as seguintes fases iniciais: (BRASIL, 2003, p. 5)
“1ª FASE:
- Realizar a auto-avaliação em todos os níveis - 20 abril até 20 julho de
2003. O prazo de três meses é considerado suficiente para a 1ª Fase, mas
exige-se rapidez na preparação do pessoal pelos multiplicadores (militares
que realizaram os Cursos de Gestão Pública do MPOG); O gerenteexecutivo será o chefe, diretor, secretário ou comandante;
-
Deve
ser
nomeado um oficial coordenador e uma equipe de implantação do
PEG-EB (Equipe Setorial), cuja atividade inicial será a auto- avaliação,
aproveitando os militares capacitados, denominados multiplicadores; e Estabelecer os pontos fortes e as oportunidades de inovações e melhorias,
conforme
os critérios de excelência, cuja aplicação é do conhecimento dos
multiplicadores.
2 ª FASE:
- Implementar os Projetos de Inovações e Melhorias - a partir de agosto de
2003; - Cada órgão/OM definirá os seus projetos a partir da auto-avaliação.
- Definir, estabelecer prioridades e gerenciar os projetos para as
inovações e melhorias, designando os respectivos gerentes de projetos e
suas equipes (Equipes Operacionais);
- Otimizar os processos, mediante identificação e análise, simplificação,
solução de problemas (utilizando ferramentas afins) e aperfeiçoamento dos
processos; As ações
de gerenciamento dos projetos e de otimização dos processos, acima
39
comentadas, podem
projetos
complexos,
ser
realizadas
simultaneamente.
haverá capacitação
específica
Para
de
os
recursos
humanos, com cursos de Elaboração e Gerenciamento de Projetos. ”
3.3.3.3 Modelo
O modelo constante na figura abaixo direciona os passos a serem
percorridos
com
os
respectivos
fluxos
de
ações
para
a
referida
implementação.
Figura: Passos para a implantação do modelo
Fonte: (BRASIL, 2003, p. 6)
Sobre o modelo descrito, cabe ressaltar a não-necessidade dos
passos serem ordenados. Por exemplo, os passos 3, 4 e 5 podem ser realizados em
paralelo perfeitamente. O passo 6 constitui ação relevante na medida em que
recebe a alimentação dos passos anteriores, centralizando também a sua
distribuição para as ações posteriores. O passo 10 retroalimenta o sistema por
meio dos passos 3 ou 6.
Quadro: Síntese das ações de implantação
PASSO/AÇÃO
1
2
CONSIDERAÇÃO
Decisão do Comandante do Exército, ouvido o ACE.
Rever item 3.3.2 do presente estudo.
40
Realizar um diagnóstico da situação no EB: nível de
3
satisfação, mensuração de resultados, avaliação da eficácia e
identificação das possibilidades de melhorias.
Análise crítica da missão, visão de futuro, política, estratégias,
4
diretrizes, objetivos, metas e ações dos planos.
Participação de palestras e congêneres, visitas a outras
5
organizações,
Atualização do público selecionado internamente, visitas de
6
benchmarking11 e interação com o MPOG.
Mapeamento e simplificação dos processos e aplicação da
7
metodologia
Explicitar as atividades, com os seus responsáveis, os prazos e
8
modo de
condução. Podem ser sistêmico (todo o EB), interdepartamentais
Estabelecer: o que medir e os indicadores estratégicos
9
balanceados.
Medir e avaliar os resultados e adotar softwares para monitorá-
10
los.
Fonte: Elaboração própria (baseada em (BRASIL, 2003, p. 6-12)
3.3.4 Gestão do programa
A gestão do programa
é realizada diuturnamente por meio de
coordenação, sistemas de gestão, gestão da capacitação,criação do Sistema de
Excelência do Exército Brasileiro (SE-EB), bem como pelos resultados auferidos
nas Organizações com os prêmios alcançados até então.
3.3.4.1 Coordenação
Para dar suporte à implantação do PEG-EB e efetuar o gerenciamento do
sistema de modo
diuturno,
coordenação
geral,
empregadas
na
foram
estruturadas
as
seguintes
equipes:
de
de coordenação setorial e operacional. Todas essas são
operacionalização
do Processo de Melhoria Contínua (PMC).
(BRASIL, 2006a, p. 1-2)
Serão discriminadas abaixo as missões e finalidade de cada equipe no
sentido de gerenciar o PEG-EB:
A Equipe de Coordenação Geral tem como missão: propor estratégias,
diretrizes e metas para o processo de mudanças, coordenando o programa em
todo o Exército, Órgão ou Comando. (BRASIL, 2006a, p. 1-3)
41
No que concerne ao âmbito setorial e à gestão do programa, tem-se: “[...]
coordenar o processo de internalização das mudanças, procedendo, ainda, à
análise e à adequação à realidade de cada órgão, comando e OM das
metodologias a serem utilizadas.” (BRASIL,
2003, p. 4)
No que tange às equipes operacionais, observa-se a finalidade: (BRASIL,
2006a, p.1-3)
“Realizar
a
implantação
processos, desenvolvendo
permitam a eliminação
medidas
das
ações
corretivas
de
e/ou
melhoria
nos
preventivas
que
dos desvios/erros, possibilitando ganhos de
qualidade e produtividade.
A formação
das Equipes
Operacionais está baseada
na
inovações
melhorias
em
forem priorizadas na Auto-avaliação
da
necessidade de serem implementadas
determinadas
áreas
que
e/ou
organização ou OM considerada, e deve seguir a orientação da Equipe
Setorial correspondente, quando for necessário.
As
unidades
Equipes
do Exército,
Operacionais,
devem
estabelecidas
trabalhar
de
forma
nas
diversas
estruturada
e
sistemática para melhorar processos, produtos e serviços e devem fazer
uso das informações dos clientes e demais partes interessadas para
análise
e
aperfeiçoamento
dos
processos.
A
ação
das
Equipes
Operacionais é de fundamental importância para a implementação da
melhoria contínua e do aprendizado organizacional.”
Em face do colocado acima, verifica-se que a estruturação do
gerenciamento do PEG-EB foi realizada em níveis de comando, de modo a atuar na
organização como um todo, institucionalizando o programa.
3.3.4.2 Sistemas de gestão
É importante que a excelência em gestão seja um valor reconhecido e
cultuado pelas OM em todas as suas atividades. As melhorias dos sistemas de
gestão das OM devem ser coadunadas, promovendo sinergia perpassando as
fronteiras das OM para refletir-se na instituição como um todo, como se pode
demonstrar:
“Em seguimento às ações deflagradas com a implantação
do PEG-EB, a auto-avaliação da gestão das Organizações Militares foi
sendo a cada ano ratificada ou retificada, além de ser validada por
equipes externas às OM, sendo daí levantadas e priorizadas as
oportunidades de inovação e melhoria (OIM), estabelecidas ações para
transformá-las em pontos fortes e consolidação das mesmas em
Projetos de Inovação e Melhoria (PIM). A implementação de inovações
e melhorias, feita por simples ação de comando, análise e melhoria dos
42
processos e por meio de projetos, constantes do Plano de Gestão da
OM,
materializou
desde
então
o
processo
de elaboração do
Planejamento Estratégico Organizacional (PEO). O PEO e o Processo
de Melhoria Contínua (PMC) são instrumentos que juntos permitem
atingir melhores resultados e buscar a excelência gerencial. O conjunto
integrado desses instrumentos, em consonância com a gestão dos
processos e de projetos, bem como com um sistema de medição, é
denominado “Modelo Excelência Gerencial do Exército Brasileiro” (MEGEB). ”(BRASIL, 2009c, p. 4)
O PMC é baseado nos critérios de excelência, enquanto o MEG-EB, por
sua vez, conta com algumas ferramentas de apoio por meio das quais o
Comandante
e
seu
Estado- Maior, em todos os níveis, transformam as
necessidades apontadas na auto-avaliação da OM em
resultados
para
a
organização. Dentre estas, citam-se: Análise e Melhoria de Processos (AMP);
Elaboração e Gerenciamento de Projetos (EGP); Sistema de Medição de
Desempenho Organizacional (SMDO) e Indicadores de Desempenho Organizacional
.
Figura: Fases da metodologia do SMDO-EB
Fonte: (BRASIL, 2009d, p. 6)
3.3.4.2.2 O SISPEG-WEB
A Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exército
desenvolveu em conjunto com a Fundação Trompowsky, órgão vinculado ao
Departamento de Ensino e Pesquisa (DEP), a mais nova ferramenta gerencial, o
SISPEG-WEB, disponível desde o dia 2 de abril de 2008 para todas as OM
participantes do processo de Auto-Avaliação. (BRASIL, 2009c, p. 11)
43
É
a
versão em
rede, com
acesso via
Internet, via endereço
(https://www.sispegweb.ensino.eb.br), que permite o gerenciamento dos Planos
de Gestão, Auto-Avaliação, Validação, Melhores Práticas de Gestão, Relatórios,
Banco de Melhores Práticas, Cadastro da OM, Cadastro do Assessor de Gestão,
Visão Sistêmica das 664 OM do EB (BRASIL, 2009c, p. 12). Segue-se a tela inicial
de entrada da ferramenta
Figura: Tela de entrada do SISPEG-WEB
Fonte: BRASIL, 2009c, p. 12
Contribui com o Sistema de Medição de Desempenho Organizacional
(SMDO- EB),
alinhando
os
Indicadores
de
Desempenho
Operacionais
e
Estratégicos das OM de nível Batalhão / Subunidade até os seus respectivos
Comandos Militares de Área. (BRASIL, 2009c,
p. 12)
3.3.4.3 Gestão da capacitação
A AEsp desenvolveu, desde o seu início, constantes atividades no
sentido de viabilizar a capacitação de recursos humanos, por meio das
seguintes ações:
“Confecção de sugestões acerca do currículo da disciplina
Ciências Gerenciais
Militares;
cursos
ministrada
nos
Estabelecimentos
de
Ensino
na modalidade à distância sobre AMP, junto com o
Centro de Estudos de Pessoal (CEP) e com a Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP); cursos presenciais de Indicadores de
Desempenho,
Melhoria
Planejamento
Contínua.
Foram
Estratégico
realizados,
Organizacional
também,
desde
e
de
2005, para
militares das Guarnições de Brasília e do Rio de Janeiro, em parceria
com a FGV, cursos de Gerenciamento de Projetos e de Gestão por
Processos. Além disso, foram realizados Cursos Básicos em Gestão
(CBG), com cerca de seis semanas de duração cada um, para oficiais e
praças de fora da Guarnição de Brasília, executados em parceria
ENAP,
em
Brasília/DF,
todos
com
excelente
com
grau
a
de
aproveitamento.” (BRASIL, 2009c, p. 6)
Vale ressaltar que “os militares formados nestes cursos de extensão
estão se constituindo em importantes disseminadores do Programa nas diversas
guarnições espalhadas pelo território nacional.” (BRASIL, 2009c, p. 6). Da
44
mesma forma, em parceria com a Fundação Trompowsky, foram desenvolvidos
módulos de capacitação em PEO, AMP e MC, na modalidade de ensino a distância
(EAD), permitindo uma maior disseminação da cultura da excelência bem como
uma atualização e padronização de conhecimentos na área de gestão.
No que concerne à doutrina, o EB também disponibilizou Instruções
Provisórias (IP) com informações básicas acerca do MEG, PEO, AMP, MC, EGP e
SMDO. Assim, aos poucos vem se consolidando as bases doutrinárias que
visam a melhorar continuamente a gestão do Exército, o que se constitui num
relevante resultado da implantação do PEG-EB.
Por fim, também foram realizados Simpósios Regionais em diversas
guarnições e Simpósios Nacionais sobre o Programa em Brasília, por meio dos
quais foram realizadas contínuas análises críticas da implantação do PEG-EB e da
própria atuação da Assessoria, o que tem permitido a correção de rumos no
sentido de se atingir, de forma cada vez mais eficiente, os objetivos inicialmente
estabelecidos.
3.3.4.4 O sistema de excelência do EB
O sistema de excelência do Exército Brasileiro (SE-EB) foi estabelecido em
abril de 2007 pelo Comandante do Exército por meio da portaria n° 220, em
continuidade ao Programa Excelência Gerencial (PEG-EB). (BRASIL, 2007a, p. 1)
A implantação do SE-EB visa a integrar as informações gerenciais do
Exército Brasileiro, para auxiliar as decisões do Comandante do Exército e do
Alto-Comando
do Exército, incorporando os conceitos e práticas adotadas pelo
PEG-EB. (BRASIL, 2009c, p. 9)
O SE-EB (observar logomarca na Figura a seguir) está baseado em quatro
projetos principais: Projeto Sistema de Gestão Estratégica /Balanced Scorecard
(SGE/BSC); Projeto Sistema Integrado de Gestão (SIG); Projeto de Gestão por
Processos (PGP); e Projeto de Consolidação do PEG-EB. (BRASIL, 2009c, p. 10)
45
Figura: Logomarca do SE-EB
Fonte: (BRASIL, 2009c, p.10)
Figura: O sistema de excelência do Exército Brasileiro
Fonte: (BRASIL, 2007a, p. 3
3.3.4.5 Resultados
A participação em prêmios de excelência, por sua vez, vista mais como
resultado do aperfeiçoamento da gestão das OM do que como objetivo, como
já
anteriormente mencionado, tem, entretanto, alcançado expressivos e crescentes
resultados positivos, tanto a nível estadual como nacional, obtidos por organizações
de diversos escalões do Exército, constituindo-se em claras indicações dos resultados
do Programa.O Gráfico abaixo permite evidenciar o histórico da Instituição acerca dos
prêmios de qualidade até o ano de 2007.
46
Fonte: (BRASIL, 2008, p. 3)
O Gráfico acima nos permite constatar uma evolução dos resultados
atinentes a prêmios de qualidade no âmbito do EB a partir do ano de 2002,
certamente, proveniente da implementação e gestão do PEG-EB.
4. A ANÁLISE COMPARATIVA
No presente capítulo, aborda-se a análise comparativa entre os
programas em lide contempla a avaliação dos programas por meio das entrevistas
realizadas na MB e no EB. A análise se pauta na verificação dos programas por
meio de blocos do roteiro de entrevistas, quais
sejam:
1
-
informação
comunicação do programa, 2 - capacitação do pessoal do programa,
acompanhamento
motivação
e
e
avaliação
do
comprometimento
do
andamento
pessoal
do
programa,
envolvido
no
4-
e
3-
liderança,
programa,
5
–
relacionamento do programa com as partes interessadas, 6 – ensino e gestão do
conhecimento do programa e 7 – aperfeiçoamento do programa.
Os resultados completos
das entrevistas
encontram-se na análise
comparativa dos programas que está contida no anexo. No corpo deste
capítulo, faz-se alusão a algumas considerações relevantes atinentes a cada
bloco.
4.1. Informação e comunicação
No que concerne a este bloco, verifica-se alguns pontos comuns
tanto
na informação quanto na comunicação do programa, tais como: a
existência
de
contatos informais horizontais entre os encarregados
de
implementação dos programas nas OM e os comitês centrais dos programas, por
47
meio de e-mail e telefone e também, a dificuldade inicial de entendimento do
programa, bem como um pouco de resistência às mudanças decorrentes à
implantação do mesmo.
No que tange à comunicação, o fluxo de ações realizado de maneira
informal possibilita às OM retirarem suas dúvidas a tempo e a hora no canal que
melhor lhes convier. Tal fato permite um desbloqueio dos encarregados das OM no
que concerne às informações úteis e relevantes dos programas.
Já no que toca à dificuldade inicial de entendimento e à resistência às
mudanças, trata-se de características intrínsecas do ser humano, que podem¸
porém, ser atenuadas ou exterminadas, conforme o caso, com a continuidade da
realização de contatos informais de esclarecimentos, dúvidas e questionamentos.
Nesse sentido, o EB promoveu adaptações no critério estratégias e
planos que passou
Militar,
com
o
a
denominar-se
Plano
de
Gestão
da
Organização
decorrente desdobramento nos planos de ação em todas as
Organizações Militares.
Também é importantíssimo citar que a comunicação no EB dá-se por
meio de um fluxo de ações bastante interessante. As informações atinentes ao
programa são alcançadas por meio do SISPEG-WEB, fato que permite a OM
trabalhar em um ambiente amigável, que pode ser acessado pelos militares a
qualquer momento e em qualquer
lugar, possibilitando, assim,
uma
maior
flexibilidade para as OM longínquas de seus Comandos Superiores Imediatos
e para os próprios usuários do sistema. Também promove uma visualização
globaldas atividades que estão sendo realizadas pelas OM por parte do comitê
central, permitindo a emissão de relatórios gerenciais de valia para o referido comitê.
Outro fato bastante relevante é a utilização por parte do EB de vídeo
conferência. Essa ferramenta
transmissão
de
novidades
permite
a
realização
de
adestramentos,
e informações úteis relacionados ao programa, bem
como possibilita uma maior velocidade no fluxo de ações e informações de modo a
incrementar a uniformização do conhecimento para
as áreas mais distantes.
Também, nessa Instituição, mostra-se com grande importância a
realização de uma reunião anual para tratar do programa. A referida reunião
promove o debate e a troca de informações, a fim de permitir a verificação do
que pode ser melhorado no Programa para o ano seguinte e de modo que se
tenha uma uniformidade de procedimentos para tomada de decisões equânimes
envolvendo evoluções que sejam possíveis para todas as OM. Participam dessa
48
reunião, além do EME, os ODS e Comandos Militares de Área.
4.2. Capacitação do pessoal
No que tange à capacitação do pessoal, observa-se alguns pontos
comuns, tais como: as praças dos comitês centrais são auxiliares de seção/ divisão
ou departamento, fica a cargo do Comandante da OM a indicação de um militar
capacitado e especializado para gerir
o
programa,
o
consenso
de
que
a
rotatividade
do
pessoal
pode
contribuir para a descontinuidade do programa, bem como o comum acordo de
que a existência de material didático bem delimitado ajuda a manter a capacitação
do pessoal do programa.
No
encarregados,
EB,
embora
as
elas possuem
praças
encargos
exerçam
funções
colaterais
de
auxiliares
importantes,
tais
dos
como:
assessoria e instrutoria. No comitê central, existem duas praças com mais de
10 anos de experiência como examinadores de banca do PQGF, outros do
DECEX, são instrutores do Curso de formação de avaliadores do Prêmio
de
Qualidade do Rio de Janeiro (PQRIO). Os sargentos estão habilitados a realizar
instruções, adestramentos internos e até externos, bem como atuarem como
multiplicadores de conhecimento na Força.
Em ambas as Instituições, existe o consenso de que a rotatividade do
pessoal pode contribuir para a descontinuidade do programa. Porém, não há como
impedir a movimentação de militares, pois é requisito de carreira. Todavia, a forma de
orientação para amenização do problema é a manutenção de um quantitativo de
pessoal capacitado tanto no comitê como nas OM que possa suprir a ausência do
pessoal movimentado. É importante, também, que sempre seja preparado o substituto
e registradas todas as lições aprendidas. É recomendável que seja atribuída função na
comissão de gestão do programa no comitê e nas OM aos militares que tenham
previsão de ficar mais tempo nas unidades.
Nas duas Instituições existe a flexibilidade do comando em eleger um
militar capacitado e especializado para gerir o programa nas Organizações. Tal fato
permite ao titular
da OM escolher o militar com o perfil mais adequado para a realização da
condução do programa.
É de comum acordo também que o material didático bem delimitado
ajuda o pessoal do programa a manter a capacitação por ocasião da passagem de
funções. Não se pode mais ter apenas na cabeça das pessoas o conhecimento
necessário para as funções. É fundamental compartilhar as experiências e
49
registrar. Prover cursos de capacitação para o desempenho das funções também
é muito importante.
Outra consideração importante é a relativa ao Comitê Central do EB.
O referido comitê dispõe de quatro subáreas no EME para tratar do assunto.
Possui nove oficiais e 11 praças para geri-las, bem como para coordenar as 628
OM do EB participantes do programa. Hoje, com a ajuda deste pessoal já foram
treinados mais de 6000 integrantes da força, por meio de cursos extra-EB
ministrados pela FGV e ENAP, bem como por meio de curso á distância
produzido pela Instituição .São oferecidos cursos de Melhoria Contínua e Análise de
Processo, nos quais é realizada a divulgação da importância do processo para a
Força.
4.3. Acompanhamento e avaliação
Sobre o bloco acompanhamento e avaliação do andamento do programa,
tem-se os seguintes pontos comuns entre as Forças: caráter compulsório da
aplicação do programa nas OM, a diretriz da periodicidade de duração do ciclo
ser
de
dois
anos,
coincidência
em algumas dificuldades e/ou problemas,
recebimento de sugestões de modo setorial, algumas indicações de fatores críticos
de sucesso comuns às Forças.
Acerca da duração de cada ciclo de gestão nas OM do programa (autoavaliação, validação, identificação e implementação de melhorias), hoje, a idéia do
EB é que seja de dois anos, coincidindo com o ciclo de comando. No primeiro
ano de comando, então, o novo comandante teria o primeiro semestre para
estudar
o
Plano
de
Gestão
anterior,
realizar inspeções de comando nas
dependências da OM, realizar a auto-avaliação, ser validado pelo escalão superior
e confeccionar/atualizar o Plano de Gestão. Dessa forma teria mais um ano e meio
para implementar as melhorias necessárias. É consenso, também, que a
periodicidade ideal é a que melhor se adequa à Instituição. Para as OM que
concorrerão a prêmios, idealmente, um ano, pois os ciclos dos prêmios nacionais e
regionais são desta periodicidade.
Algumas
dificuldades
e
/ou
problemas
foram
coincidentes
nas
Forças, tais como: resistência a mudanças, as múltiplas funções exercidas em
paralelo às atividades do programa, a sensibilização do pessoal abaixo dos
padrões desejados, rotatividade do pessoal e a capacitação não totalmente
adequada por ocasião do início do programa.
Em
que
pese
as
Instituições
não
possuam
pesquisa
de
opinião/satisfação institucionalizadas sobre o programa, tanto no EB como
50
na
MB
existem
meios
de retroalimentar o programa, seja por sites, visitas,
contatos telefônicos, dentre outros.
No EB, existe a facilidade de verificar a satisfação quantitativamente por
meio do SISPEG e qualitativamente, por meio das reuniões de assessores e as
videoconferências. São realizadas, também, pesquisas de clima organizacional
das organizações com algumas perguntas de qualidade que são enviadas aos
ODS e permitem um assessoramento para uma pesquisa operacional de maior
porte.
Um
presente
consenso
estudo foram
muito
os
importante
fatores
também
críticos
de
obtido
por
sucesso
ocasião
(FCS)
do
para
a
implementação/gestão do programa. O autor, por ocasião do II Simpósio de
Práticas de Gestão realizado na Escola Naval em setembro último, recebeu a
resposta do palestrante Bruno Palvarini
(Encarregado do GESPÚBLICA no
MPOG) que os FCS em lide eram liderança e comunicação. Na presente pesquisa,
verifica-se que além dos fatores expostos acima também tem-se a capacitação
como crítica para a perfeita execução do programa. Portanto, considera-se
como FCS para a implementação/gestão do programa nas OM da MB e do
EB: liderança, comunicação e capacitação.
Outras
disponibilização
considerações
também
foram
expostas,
tais
como:
de recursos financeiros específicos, falta de referenciais
comparativos, falta de banco de dados com as melhores práticas de mercado
sobre o assunto, motivação, dentre outros, que estão direta ou indiretamente
relacionados com os FCS acima expostos.
4.4. Liderança, motivação e comprometimento
No que concerne a este bloco, destaca-se alguns pontos comuns entre a
Instituição e o
EB,
publicações
sobre
quais
sejam:
a
liderança,
existência
de
manuais,
normas,
a consideração de parcialidade de
comprometimento, algumas ações específicas motivacionais comuns
e
em
algumas OM foi notada uma tendência em se deixarem os trabalhos do
Programa com um setor específico.
Para corroborar o exposto no item anterior, verifica-se que ambas as
Instituições são muito preocupadas com a questão da liderança, possuindo manuais,
normas e publicações que regem o assunto, bem como a perseguição dos chefes
em sempre atuarem na vertente psicológica da motivação de seus subordinados.
Também ocorreu em ambas as Instituições, de um modo geral, a
ocorrência de militares
parcialmente
compromissados
51
no
que
concerne
à
aplicação dos programas. As principais causas observadas são: Descrença no
programa tendo em vista a visão parcial da aplicação de outras iniciativas na
área
de
qualidade,
o
número
de
atividades
tocadas
em paralelo
ao
planejamento e execução do programa nas OM, rotatividade de pessoal,
incapacidade, por vezes, de visualizar, com maior rapidez, resultados concretos.
No que diz respeito às ações realizadas no sentido de motivar o
pessoal, as Instituições estão realizando palestras e visitas nas OM, promoção de
simpósios, participação em eventos extra, dentre outros. No EB, obtiveram-se
melhoras significativas no comprometimento e na motivação
do pessoal com a capacitação por meio de escalonamento dos currículos, de
acordo com o grau de complexidade dos assuntos e conforme o incremento da
antiguidade nos cursos de carreira. Alguns resultados também foram alcançados,
tais como: o pessoal capacitado, as premiações conquistadas e a mentalidade
difundida, além do uso da tecnologia da capacitação
à distância.
No EB, os prêmios alcançados podem ser acessados por meio do link
premiações – portalpeg – no qual constam as premiações. No que concerne aos
prêmios intra-força, tanto a MB quanto o EB estão iniciando suas implementações.
Para
o
cumprimento
das
atividades
atinentes
ao
programa,
são
necessários comprometimento e motivação de todos os militares da OM para o
atingimento da excelência em gestão.
4.5. Relacionamento com as partes interessadas
Acerca do relacionamento do programa com as partes interessadas,
evidencia-se alguns pontos comuns entre as Instituições: seus Comandantes
vêem
o
assunto
como prioritário para as Forças, ambos possuem bom
relacionamento com a sociedade e possuem informações sistêmicas sobre seus
fornecedores. O CM vê o assunto de forma prioritária para a força, tendo incluído
regularmente nas ORCOM informações necessárias à implementação e gestão
do Programa Netuno. Recentemente, participou do simpósio de práticas de gestão,
com um discurso extenso sobre o assunto.
Exército
também
prioriza
o
assunto
por
Igualmente,
meio
de
o
Comandante
do
comparecimento nos
simpósios, bem como com o acompanhamento no período de 2003 até 2008 por
parte de Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exército e, a partir do
final de 2008, por meio do EME.
Tanto o EB como a MB possuem ótimo relacionamento com a
sociedade. Simpósios são realizados nos quais há a abertura à participação do
52
público externo. Ocorrem envios de artigos para a revista da intendência.
Ocorrem também visitas no MPOG, em Brasília, por comitivas das forças.
O EB estabeleceu parcerias com as instituções: Gera Brasil, da
Petrobrás; Movimento Brasil Competitivo; Fundação Nacional da Qualidade,
além
do
próprio GESPÚBLICA.
Alguns
órgãos
foram
visitados
como
benchmarking, como Banco Central, Petrobras e Brasil Telecom. Também ocorre
a participação em grupos de benchmarking por determinadas OM, tais como: o
Instituto
Nacional
de
Desenvolvimento
em
Excelência (INDE) e o Gerência
Executiva da Qualidade (Gequal).
No que concerne ao tratamento dado às OM operativas, ambas as
Instituições estão pensando em personalizar o referido atendimento, de modo a
atender
às
especificidades
e peculiaridades
com vistas à customização e
adequação do modelo às necessidades das Forças em lide. A MB por meio de a
dispensa
do
planejamento
estratégico
por
parte
das
OM operativas, que
passarão a seguir o plano de seu ComImSup e o EB por meio da concessão da
extensão do tempo necessário para a realização das atividades do programa.
4.6. Ensino e gestão do conhecimento
No que diz respeito ao ensino e à gestão do conhecimento do
programa, participa- se os seguintes pontos comuns: os agentes multiplicadores
do programa são escolhidos em conformidade com critérios do comandante da
OM, nas Instituições constantemente existem trabalhos acadêmicos sobre o tema
e ambas as Forças analisam seus currículos com base na realimentação dos
alunos e nas necessidades das OM.
Nas duas Instituições os multiplicadores são escolhidos de acordo com a
orientação dos Comandantes das OM. Também em ambas, existe a indicação de um
perfil adequado pelo Comitê. No EB, são aqueles que possuem experiência na
função e/ou possuem capacitação na área de gestão, como o Curso Básico de
Gestão, criado especialmente para o Programa, cursos à distância de Análise e
Melhoria
de
Processos,
Planejamento
Estratégico
Organizacional, Melhoria
Contínua, ou mesmo cursos civis, como MBA em Gestão de Projetos, MBA
Executivo.
Tanto na MB como no EB, anualmente, existem trabalhos acadêmicos
sobre o tema, sendo realizados por oficiais no decorrer de seus cursos de carreira.
No EB, existe um curso
administração
(Curso
para
de
Oficiais
Gestão
Superiores
e Assessoramento
voltado
de
para
a
Estado-Maior-
CGAEM), no qual é exigida a apresentação de uma monografia voltada para a
53
área de gestão. Existem mais ou menos 40 alunos por ano.
As Forças analisam seus currículos com base na realimentação dos
alunos e nas necessidades das OM. Ambas utilizam o ensino presencial e à
distância para ministrar aulas sobre o assunto. Os dois mostram-se eficientes e
eficazes. Os cursos de ensino à distância (EaD) possuem excepcional potencial de
disseminação, se realizado por alunos interessados/voluntários. É muito eficaz no
quesito abrangência/disseminação. Porém, de acordo com opiniões colhidas, o
presencial mostrou-se um pouco mais efetivo pela interatividade.
Um curso bastante interessante que foi realizado no EB, de modo
presencial, foi o curso básico de gestão (em mais de 20 edições) para oficiais e
praças.
Hoje, no EB, as principais escolas de formação e aperfeiçoamento de
oficiais e praças contemplam a disciplina de ciências gerenciais e é realizado um
escalonamento da disciplina ao longo da carreira. A 2ª Subchefia do EME
apreciou este ano os planos de disciplinas (PLADIS) das escolas do EB na
disciplina Ciências Gerenciais e solicitou mudanças em alguns PLADIS.
4.7. Aperfeiçoamento
No que tange ao aperfeiçoamento do programa, este bloco tão
importante, mostra-se os pontos comuns das Forças: as oportunidades verificadas
foram praticamente as mesmas, as Instituições que podem ser alvos de estudos
futuros foram bem parecidas e alguns pontos fortes comuns.
No que concerne às oportunidades, as Forças observaram praticamente
os mesmos pontos, quais sejam: melhorar a Imagem
Institucional junto à
Sociedade, Governo e Forças similares e uma maior visibilidade do programa com
o reconhecimento e ganho de status no meio externo. No que diz respeito à
ameaças, existiu também o consenso de que ocorre quase nenhuma ameaça.
Sobre a possibilidade de avanços e melhorias, verifica-se que os
itens
são totalmente diferentes, haja vista que as Instituições encontram-se em
diferenciadas fases de condução do programa.
Para a MB, os aspectos passíveis de avanços e oportunidades de melhorias são os
seguintes:
 Sistematização das informações produzidas pelas Organizações;
 Aumento da troca de informações e conhecimento das OM dentro do programa,
com ênfase na disseminação de conhecimento;
 Evolução do sistema de gestão para permitir o atingimento de prêmios
externos, angariando maior visibilidade institucional;
54
 Maior disseminação do Netuno;
 Criação do Prêmio destaque MB;
 Aumento da possibilidade de interação com órgãos extra-MB para que as boas
práticas sejam trazidas pela instituição.
Sobre as Instituições que podem ser utilizadas como benchmarking,
houve consenso no que concerne à Petrobrás, Eletronorte e Gerdau.
Também houve algum senso comum sobre alguns pontos fortes, quais
sejam:
 Instituição bem avaliada/respeitada pela Sociedade;
 Instituição com base na hierarquia e disciplina, com valores e princípios;
 Instituição bem estruturada com histórico de sucesso;
 Envolvimento da alta administração;
 Material didático bem delimitado.
5. CONCLUSÃO
Conforme exposto neste trabalho, podemos afirmar que por meio do início
da utilização da cultura gerencial, marcada por premissas e valores, tais como:
mensuração de resultados, controle social, transparência e serviço com foco
voltado para os cidadãos, foram introduzidas, gradual e progressivamente, várias
novas idéias inseridas em seu bojo o enfoque da gestão pública. Dentre estas
inovações em termos de concepções, evidencia-se o GESPÚBLICA.
Dentro deste contexto e em virtude de experiências positivas alcançadas
no setor público (como é, demonstrado neste trabalho, o caso do EB), a MB
inicia, em 2007, a implementação
coadunar,
alinhando-se
com
do
Programa
Netuno,
a
fim
de
se
a Administração Pública e de prover instrumentos
para o incremento da qualidade e da gestão de suas atividades, mais uma vez,
com isso, rompendo barreiras norteando uma gestão estratégica moderna , na
perseguição, sempre, das melhores soluções para otimizar a operacionalização
de seus trabalhos.
Então, objetivou-se buscar um
colegas
referencial
comparativo
em
nossos
de trabalho de braço forte e mão amiga. Procurou-se, assim, a
realização
de
uma
pesquisa
de benchmarking, utilizando-se das pesquisas
exploratórias desenvolvidas pela análise documental e
público-alvo balizou-se em militares de
pelas
entrevistas
grande renome junto aos seus pares
superiores e subordinados e de indubitável competência no que concerne
aos temas relacionados à gestão pública gerencial moderna.
55
cujo
Nesta pesquisa, de acordo com os dados coletados nas Forças, foram
estabelecidos os fatores críticos de sucesso do Programa NETUNO: liderança,
comunicação e capacitação. Tornam-se,
possível,
indispensáveis
Instituição,
as
especialmente
incrementarão
a
no
qualificação
ações
conseguinte
e
na
medida
do
específicas direcionadas ao pessoal da
sentido
na
por
da
área
realização
da
gestão,
de
treinamentos
proporcionando
que
maior
disseminação do conhecimento, angariando, com isso, mudanças significativas nos
métodos e processos ora em execução.
Ainda neste diapasão, cabe destacar que existe a premência de se
trabalhar tempestivamente em conformidade com a percepção organizacional
e/ou
setorial
dos problemas e dificuldades que se apresentem. Assim, o
presente trabalho, conduzido pela orientação de seu autor e levando-se em
consideração o referencial comparativo de uma Instituição
excelência
em
gestão,
destaca
construtivamente
reconhecida
pela
algumas possibilidades de
melhorias que, após a devida avaliação por parte do núcleo de gestão da MB,
são passíveis de implementação no que concerne à gestão do Programa NETUNO:
 A promoção de adaptações no critério estratégias e planos que passaria a
denominar-se Plano de Gestão da Organização Militar, com o decorrente
desdobramento nos planos de ação em todas Organizações Militares, a fim
de customizar as idéias do GESPÚBLICA para a Administração Naval;
 A adoção de um sistema similar ao SISPEG-WEB que permita o fluxo de
informações de modo diuturno, possibilitando uma maior flexibilidade e a
realização dos trabalhos em ambiente amigável;
 A realização de videoconferências e reuniões anuais com os ODS e
Comandos de Distritos Navais (DN), a fim de, respectivamente, incrementar a
uniformização do conhecimento para todos os DN e promover o debate e troca
de informações para a tomada de decisões equânimes envolvendo evoluções
que sejam possíveis para todas as OM;
 O incentivo à participação mais efetiva das praças no programa, a fim de que
possam atuar de modo mais permanente e estejam aptos a realizar instruções,
adestramentos internos e até externos, bem como atuarem como multiplicadores
de conhecimento na Força;
 A manutenção de um quantitativo de pessoal capacitado tanto no núcleo
de gestão como nas OM que possa suprir a ausência do pessoal movimentado.
É recomendável que seja atribuída função na comissão de gestão do programa no
56
comitê e nas OM aos militares que tenham previsão de permanecer por mais
tempo nas OM;
 O incremento em termos de pessoal e material do núcleo de gestão, de modo
que se tenha, pelo menos, a metade do disposto no Comitê Central do EB;
 A institucionalização de pesquisa de clima organizacional nas organizações
com algumas perguntas de qualidade que poderiam ser enviadas às OM;
 Estabelecimento,
de
modo
sistêmico,
dos
prêmios
alcançados
pela
Instituição e dos prêmios intra-força (com a criação do prêmio destaque MB) por
meio de um “link” no sistema a ser implementado na MB, a fim de permitir
uma maior visualização dos resultados obtidos até então;
 Incremento de parcerias com as instituições Gera Brasil, da Petrobrás, Banco
Central e Brasil Telecom pode ser interessante, bem como a eventual
participação em grupos de benchmarking, tais como: o Instituto Nacional de
Desenvolvimento em Excelência (INDE) e o Gerência Executiva da Qualidade
(Gequal).
 Também podem ser programadas visitas semestrais ou anuais nos DN para
informar, esclarecer e verificar o andamento do programa nesses Distritos. O
contato pessoal é muito importante;
 A adoção de um curso básico de gestão, similar ao que foi realizado no EB,
pode ser uma forma de disseminar o NETUNO, bem como a implementação de
uma disciplina nas Escolas de Formação e Aperfeiçoamento similar às “ciências
gerenciais” do EB;
 Verificação da possibilidade de implementação de um curso para Oficiais
Superiores focado na área de gestão, a exemplo do que ocorre no CGAEM do
EB; e
 A maior disseminação das disciplinas atinentes ao Programa por meio de EaD
também faz-se válida por sua abrangência de disseminação.
No que concerne às sugestões de estudos futuros, é importante
que sejam verificados os procedimentos e
prioritária
e
seqüencialmente,
nas
práticas que estão sendo realizadas,
Instituições:
Petrobrás,
Eletronorte
e
Gerdau.Outras Instituições também merecem destaque para avaliações futuras, tais
como: Furnas, EMBRAPA,
Banco Central. Caixa Econômica Federal, Correios,
Receita Federal, Hemorio, Secretaria Estadual de Saúde do RJ.
Em face do exposto neste trabalho, o Programa NETUNO, neste
momento, almeja um destaque por meio do compromisso imprescindível de todo
o seu pessoal, em especial daqueles
57
que
desempenham
funções
de
relevância
na
Administração
Naval,
como direcionadores
de
valores
essenciais de comprometimento do pessoal e de motivação, por meio do
balizamento de objetivos em consonância com a visão estratégica da MB e com
os parâmetros da excelência gerencial.
Por
fim,
espera-se
que
os
objetivos
pretendidos
neste
trabalho
tenham sido atingidos, tendo em vista que as considerações realizadas por meio do
referencial comparativo EB e ainda, pelas sugestões de melhorias emanadas acima
para que se possa ter uma melhoria continuada e qualitativa da implementação e
gestão do nosso Programa NETUNO.
58
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