ANO 1 EDIÇÃO 3 ABR 2014
UNIVERSIDADE
CORPORATIVA
Artigo
Nascimento das
Universidades Corporativas
Carreira em foco
Não se demita antes
de ser contratado
EDITORIAL
SUMÁRIO
EXPEDIENTE
A revista M&M Desenvolvimento
Humano é uma publicação
virtual trimestral da Ricardo Xavier
Recursos Humanos que possui como
objetivo compartilhar experiências
da comunidade de RH. O conteúdo
desta revista é oficial e, portanto,
uma confiável fonte de informação,
consulta e esclarecimentos de
dúvidas sobre Gestão de Pessoas.
Diretoria
João de Queiroz Xavier
Márcia de Souza Almeida
Projeto Editorial
João de Queiroz Xavier
Entrevista
M&M Desenvolvimento Humano
Capa e Diagramação
Ana Paula Cruz
Projeto Gráfico
Ana Paula Cruz
Revisão
Simone Santos Monteiro
Imagens adicionais
Keydisc e Shutterstock
03
04
08
16
26
28
Prezado leitor,
EDITORIAL
Exemplar número 3
Trabalhando com o conhecimento
e com pessoas notáveis.
ARTIGO
Nascimento das
Universidades Corporativas
O ambiente propício à germinação.
ENTREVISTA
Ide, ensinai e curai: Aprendendo
com o Hospital São Rafael
Entrevista com Litza Gusmão
e Vanessa Santiago
ACADEMIA
Educação Corporativa
Conheça a história das Universidades
Corporativas no Brasil.
CARREIRA EM FOCO
Não se demita antes
de ser contratado
Como fica sua ansiedade?
Gostaria de iniciar esse editorial com meu sentimento em relação à nossa revista.
Cada edição é um novo desafio, com muito trabalho pela frente e - à medida que
avançamos com o assunto, vou me empolgando e ampliando meu conhecimento -.
Ter a oportunidade de trabalhar com o conhecimento é algo muito gratificante.
Outra grande vantagem é a oportunidade de conhecer pessoas distintas especialistas nos assuntos e de delicioso trato.
Agora sim, volto a essa edição. Tratamos do tema Universidade Corporativa e,
assim como os outros temas, não conseguimos esgotá-lo. Inicio com o artigo
Nascimento das Universidades Corporativas onde ouso contextualizar o ambiente
fértil à germinação das Universidades Corporativas.
A sessão entrevista está muito boa. A coordenadora da Universidade Corporativa
do Hospital São Rafael, Litza Gusmão, trouxe a linda e – para não ficar somente
na poesia – competente experiência do Hospital. Para deixá-los com gostinho
especial, adianto a Missão do grupo: “Ide, ensinai e curai”. Imaginem como acontece
uma Universidade fundamentada numa empresa com uma missão como essa!
E digo mais, trata-se de um hospital, ou seja, onde conhecimento, aprendizado,
ciência e tecnologia apresentam-se como condição essencial de sucesso.
Já na sessão academia, nossas parceiras, Carolina e Eliana, proporcionam uma
definição e contextualização do tema e ao final, compartilham uma experiência
prática – vivenciada na década de 90, o que confere alto grau de pioneirismo.
Ao final, Márcia, nossa Gerente, oferece uma boa orientação sobre como não
ser demitido antes mesmo de ser contratado.
Espero que vocês se divirtam com a leitura!
LEIA E REFLITA
João de Queiroz Xavier
Persistência versus Mudança
Uma singela história para
nos colocar a pensar!
Lembrando que, nosso canal de comunicação, é através do e-mail [email protected]
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
3
ARTIGO
“
As escolas
já não vinham
alinhadas às
necessidades
das empresas.
“
Nascimento das
Universidades
Corporativas
Se por um lado a expansão das instituições de ensino contribui positivamente para o equilíbrio entre oferta
e demanda de profissionais qualificados, por outro, exerce uma pressão
nos preços dos cursos e, como consequência, perda da qualidade. As
escolas já não vinham alinhadas às
necessidades das empresas – por diversos motivos e que no caso não é
pauta deste artigo – e agora, precisam
reduzir custos, lançando mão de cortes com professores, redução da carga
horária, de pesquisas, de laboratórios,
e de recursos didáticos.
Universidades Corporativas: fonte de vantagem competitiva.
Por João de Queiroz Xavier
N
ão é de hoje que se discute a falta de mão de obra qualificada no
Brasil. Para alguns especialistas já atingimos o pleno emprego –
quando toda a mão de obra qualificada encontra-se empregada.
O problema começa com o acesso da população à formação profissional, passa pela qualidade do ensino técnico e superior e termina na complexidade das organizações – suas tecnologias e seus mercados.
Em relação ao acesso das pessoas à formação, vivemos um período
de grande expansão de instituições de ensino e suas ofertas de cursos em todos os níveis: técnico, tecnólogo, bacharelado, especialização,
MBA. Em consequência da maior oferta e da competitividade os preços se
tornaram mais acessíveis.
4
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
5
ARTIGO
“
Isto faz
com que o
descolamento
entre as
competências
desejadas pelas
organizações e
as competências
propiciadas
pelas escolas
seja cada
vez maior.
“
6
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
“
“
As empresas
estão se tornando
cada vez mais
complexas.
As empresas estão se tornando cada
vez mais complexas. Seus mercados se globalizaram, se organizaram
em redes – cada qual buscando sua
especialidade - produtos, serviços e
informações trafegam com velocidades cada vez maiores. A tecnologia
avança de maneira exponencial. Isto
faz com que o descolamento entre as
competências desejadas pelas organizações e as competências propiciadas
pelas escolas seja cada vez maior.
Sem falar nas competências gerenciais
que dificilmente são apreendidas na
teoria - sem exercê-las na prática.
Frente a esse cenário, as empresas
começaram a desenvolver suas próprias Universidades, buscando assim
ampliar as competências e o conhecimento de seus funcionários. Além
disso, elas contribuem para a imagem
da empresa, tanto interna quanto externamente, promovendo maior atratividade e engajamento de seus empregados, clientes e fornecedores.
A área de Treinamento & Desenvolvimento, apoiada em um departamento de Recursos Humanos estratégico,
ganha magnitude e “transforma-se”
em Universidade Corporativa, onde o
conhecimento pode ser transmitido
e, mais do que isso, pode ser gerado.
Não resta dúvida de que esse conhecimento, essas habilidades e as
competências de seus funcionários
são extraordinária fonte de vantagem competitiva.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
7
Ide, ensinai e curai:
Aprendendo com o
Hospital São Rafael
Leiam a entrevista realizada com as competentes profissionais,
Litza Gusmão e Vanessa Santiago, e conheçam um grande exemplo
de como colocar em prática uma bela missão.
Por M&M Desenvolvimento Humano
1
M&M Desenvolvimento Humano: Como e quando nasceu a Universidade
Corporativa do Hospital São Rafael?
Litza e Vanessa: A Universidade Corporativa (UC) do Hospital São Rafael começou a ser construída em outubro de 2011, mas iniciou suas atividades em 2012. Ela
surgiu como consequência natural do desenvolvimento do Hospital São Rafael que
tem como Missão o mandamento evangélico “Ide, Ensinai e Curai”, e que pauta
suas ações no pressuposto de que um hospital não pode ser eficaz e moderno
sem utilizar ensino e pesquisa associados à assistência. Há 24 anos o Hospital São
Rafael vem investindo na promoção de ensino de qualidade através de seus Programas de Residência Médica (atualmente em 24 especialidades da medicina); estágios
de cursos técnicos e cursos de graduação; Curso Técnico de Enfermagem (atra-
8
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
vés da Escola Técnica do Hospital São
Rafael); cursos ofertados com ou sem
a parceria com outras instituições de
ensino (técnico e superior), como é o
caso da UFBA, EBMSP, UCSAL, UNIME,
UNIFACS, SENAC; cursos em parceria
com empresas privadas; cursos certificados pela AHA – American Heart Association (como o ACLS – Advanced
Cardiac Life Suport e BLS – Basic Life
Suport); cursos próprios como, por
exemplo, Curso de Odontologia Hospitalar com ênfase em Laserterapia.
2
M&M Desenvolvimento Humano:
Qual a missão e os objetivos da Universidade Corporativa do Hospital
São Rafael?
Litza e Vanessa: A missão da UC do
Hospital São Rafael é “Promover a
capacitação e o aperfeiçoamento de
profissionais das áreas: assistencial,
administrativa e operacional da Rede
Monte Tabor, incluindo seus parceiros
e fornecedores, tendo como horizonte a educação continuada de excelência que garanta a qualidade da saúde
em todas as suas variantes”.
Os objetivos da UC do Hospital
São Rafael são:
• Promover a integração das políticas de ensino, pesquisa e assistência do HSR;
“
... um hospital não
pode ser eficaz e
moderno sem utilizar
ensino e pesquisa
associados
à assistência.
“
ENTREVISTA
• Contribuir para o mapeamento
e a gestão de competências na
organização;
• Contribuir para a gestão do conhecimento e a tomada de decisão
pela alta administração do HSR;
• Articular as diversas modalidades
de formação e educação continuada, normatizando processos e
fornecendo subsídios para a progressão funcional baseada em
competências;
• Estimular os colaboradores à qualificação profissional;
• Induzir os colaboradores ao desenvolvimento de itinerários próprios
de formação e aperfeiçoamento;
• Certificar profissionais a partir de
critérios de excelência;
• Desenvolver programas próprios de
formação ou através de entidades
conveniadas, quando necessário;
• Atender aos objetivos estratégicos
definidos pelo HSR.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
9
ENTREVISTA
M&M Desenvolvimento Humano:
Como acontece o alinhamento entre a
Universidade Corporativa e os objetivos do Hospital São Rafael?
Litza e Vanessa: Os objetivos da UC
e do Hospital São Rafael são alinhados de acordo com o planejamento
estratégico do Hospital. Além disso,
a UC é diretamente subordinada ao
Diretor Geral do HSR, que é o principal patrocinador dos projetos idealizados e implantados pela UC. Além
do apoio e alinhamento com a Diretoria Geral do HSR, os demais diretores
do HSR e sua mantenedora (o Monte
Tabor) também apoiam e patrocinam
projetos que consideram importantes
para a organização.
Arquivo do Hospital São Rafael
Desde o início de suas atividades, há
cerca de dois anos, a UC do Hospital
São Rafael já conseguiu realizar entre
2012 e 2013 com ou sem parceria com
outras instituições, mais de 25 cursos/
programas/ eventos científicos e capacitar cerca de 1.900 pessoas (entre
colaboradores e público externo).
10
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
4
M&M Desenvolvimento Humano:
Como funciona a certificação dos alunos nos cursos?
Litza e Vanessa: Os cursos ofertados
pela UC quer sejam próprios ou através
de entidades conveniadas (públicas ou
privadas, de ensino ou não), são personalizados de acordo com as necessidades do Hospital São Rafael ou com as
oportunidades do mercado.
Litza e Vanessa: A UC não é uma universidade formal, credenciada pelo
MEC. Assim, os certificados emitidos
pela UC são reconhecidos no mercado
em função da qualidade dos serviços
prestados pelo HSR e em função da
qualidade dos profissionais capacitados nos cursos há anos ofertados
pelo Hospital. A UC compartilha com
a Coordenação de Ensino (responsável
pelos Programas de Residência Médica, Cursos de Qualificação Médica e
Estágios) uma Secretaria Acadêmica
que tem o cadastro de todos os cursos ministrados e acompanhados pela
UC, de forma que é possível certificar
àqueles que cursaram e foram aprovados nos cursos aqui ministrados. Uma
exceção cabe aos cursos oferecidos
pela Escola Técnica de Enfermagem do
Hospital São Rafael que, em parceria
com a UC, oferece o curso Técnico de
Enfermagem em cumprimento à legislação estadual de educação, com a
certificação reconhecida pela Secretaria Estadual de Educação do Estado
da Bahia. Além disso, esta Escola Técnica do HSR também possui parceria
com o SENAC, de forma que o HSR é
o campo de estágio para os alunos do
Curso Técnico de Enfermagem do SENAC, e o campo de estágio de outros
cursos ofertados pelo SENAC, e aque-
Os conteudistas dos cursos construídos são colaboradores (muitas vezes
gestores) dos mais diversos setores
do Hospital. Eles - detêm o conhecimento técnico necessário para
a realização dos cursos ou programas
ofertados.
São exemplos de cursos a serem realizados neste ano de 2014:
• ACLS – Advanced Cardiac Life Suport e BLS – Basic Life Suport (certificados pela AHA – American Heart Association);
• Odontologia Hospitalar com ênfase em Laserterapia;
• Formação de Facilitadores para
Gestão da Qualidade;
• Citometria de Fluxo;
• Workshop de Ventilação Mecânica;
• Workshop de Punção Venosa Guiada por Ultrassom;
• Atualização em Terapia Nutricional, dentre outros.
“
5
M&M Desenvolvimento Humano:
Quais os principais cursos, programas
ou temas ministrados?
Os objetivos da
UC e do Hospital
São Rafael são
alinhados de acordo
com o planejamento
estratégico do
Hospital. Além disso,
a UC é diretamente
subordinada ao
Diretor Geral.
“
3
les contidos no PRONATEC - Programa
Nacional de Acesso ao Ensino Técnico
e Emprego.
6
M&M Desenvolvimento Humano:
Como surgem os temas? Como nascem
os programas?
Litza e Vanessa: As demandas de
cursos e programas a serem desenvolvidos pela UC partem da própria
diretoria do Hospital, em função dos
objetivos elencados no planejamento estratégico da organização, assim
como surgem do levantamento anual das necessidades de treinamento
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
11
ENTREVISTA
7
e desenvolvimento (quando a UC e o
RH trabalham para definir quais desses treinamentos e cursos solicitados
competem à UC e ao setor de T&D),
ou surgem de demandas dos diversos
setores do Hospital que são identificadas espontaneamente ao longo do
ano em função de avanços tecnológicos, novas metodologias etc. É muito
comum gestores de setores (assistenciais ou administrativos) procurarem
a UC com uma demanda e, em consequência, estes gestores sentam e
formatam com a UC o curso ou programa a ser ministrado (para o público
interno e/ou externo), e daí partem
para a operacionalização do curso ou
programa. Por outro lado, também é
comum outra instituição nos procurar
em função de uma demanda própria.
Um exemplo é a parceria com a EBMSP
12
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
– Escola Baiana de Medicina e Saúde
Pública que firmou parceria com o HSR
para construção conjunta e oferta no
mercado do curso de “Especialização
em Análises Clínicas”, onde colaboradores do HSR atuarão como professores e supervisores de estágio dos alunos deste curso ou no caso da parceria
com a AHA – American Heart Association onde nós buscamos a AHA para
nos credenciarmos como Centro de
Treinamento Internacional da mesma.
Para isso capacitamos os instrutores e
investimos na compra dos manequins
e equipamentos necessários para que
a certificação fosse obtida. A partir
disso pudemos ofertar os cursos de
ACLS e BLS (e futuramente de PALS),
tanto para o público interno (com o
patrocínio de bolsas parciais ou integrais) como para o público externo.
8
M&M Desenvolvimento Humano:
Como a Universidade Corporativa contribui para com os demais departamentos, como o Treinamento e Desenvolvimento, por exemplo?
Litza e Vanessa: ����������������������
A UC já nasceu em parceria com o Recursos Humanos que possui um núcleo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Enquanto a UC foca
nos cursos e programas alinhados à estratégia do Hospital, T&D foca nos treinamentos comportamentais e naqueles
voltados para capacitação técnica para o
Arquivo do Hospital São Rafael
Litza e Vanessa: Quando o curso é
proposto por um colaborador ou gestor
do HSR, o coordenador do curso define
o corpo de instrutores de seu curso.
Nós não possuímos um quadro préestabelecido de educadores. Caso não
haja na casa um instrutor capacitado
e habilitado para ministrar o curso ou
iniciamos pela capacitação externa de
um ou mais futuros instrutores ou contratamos diretamente um instrutor para
ministrar o curso a ser ofertado. A UC
conta apenas com a Coordenadora e
uma Assistente de Secretaria Acadêmica
em seu quadro funcional.
“
A UC do Hospital
São Rafael já conseguiu
realizar entre 2012
e 2013 com ou sem
parceria com outras
instituições, mais de
25 cursos / programas /
eventos científicos
e capacitar cerca
de 1.900 pessoas
(entre colaboradores
e público externo).
“
Arquivo do Hospital São Rafael
M&M Desenvolvimento Humano:
Como é feita a formação da equipe de
professores, instrutores ou educadores da Universidade Corporativa do
Hospital São Rafael?
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
13
ENTREVISTA
exercício da função do colaborador. Anteriormente mencionamos a parceria com
a Escola Técnica de Enfermagem do Hospital São Rafael, que nos tem permitido
formar (na teoria e na prática) técnicos de
enfermagem e capacitar trabalhadores
por meio de cursos de formação inicial
e continuada ou qualificação profissional.
Estes profissionais muitas vezes são absorvidos no quadro funcional do HSR.
do tema com redução de custos e/
ou aumento de receita, ou os dois;
• Que o trabalho tenha potencial
para ser aplicável, de maneira prática, em curto prazo (em até 1 ano).
Dentre os objetivos estratégicos da
organização podemos citar: “Garantir profissionais competentes e engajados” e “Garantir a sustentabilidade
financeira da organização”.
9
Litza e Vanessa: Nos programas
contratados externamente, buscamos alinhar o conteúdo a ser ofertado às nossas necessidades e aos
nossos objetivos. Desde o ano de
2013, por exemplo, contratamos a
FGV para ministrar aos 40 gestores
e líderes, o curso de pós-graduação
Gestão Executiva em Saúde que
ampliará a capacitação deste público estratégico para o Hospital.
Além disso, os TCC – Trabalhos de
Conclusão de Curso terão que seguir as premissas estabelecidas pela
diretoria do HSR:
•
Os temas abordados devem ter um link
com nosso planejamento estratégico;
• Todos os trabalhos devem ter um
capítulo que estabeleça relação
14
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Fornecida pelas autoras
M&M Desenvolvimento Humano:
Nos programas contratados externamente, como é feita a aproximação para
a realidade do Hospital São Rafael?
Da esquerda para direita: Litza e Vanessa
Litza Gusmão
Mestre em Desenvolvimento Humano e
Responsabilidade Social, especialista em Gestão de Instituições de Ensino Superior, especialista em Engenharia de Telecomunicações, graduada em Engenharia Elétrica. Já atuou como
engenheira na Vivo e como Gerente Acadêmica
na FTC. Há dois anos coordena a Universidade
Corporativa do Hospital São Rafael e ministra
aula em cursos de Pós-Graduação Lato Sensu.
Vanessa Santiago
Gerente de Recursos Humanos do Hospital
São Rafael, formada em Psicóloga, Especialista
em Recursos Humanos, em Gestão com ênfase
em Finanças e em Saúde.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
15
ACADEMIA
assim como a sua importância e também sua diferenciação em relação a
outras formas de educação promovidas pelas organizações sejam bem
compreendidas por todos.
Educação
Corporativa
Obtenham uma visão acadêmica e ao mesmo tempo prática
sobre as Universidades Corporativas.
Por Carolina Villa Nova Aguiar e Eliana Edington da Costa e Silva
A
s expressões universidade corporativa ou educação corporativa já
não podem ser consideradas como novidade nem no meio acadêmico nem nos ambientes organizacionais. Meinster (1999), baseada em
estudo realizado por uma consultoria americana, afirma que no fim
dos anos 1980 já existiam cerca de 400 instituições com universidades corporativas nos Estados Unidos.
Embora as expressões citadas sejam conhecidas e sua implantação já esteja presente em muitos países, o Brasil ainda vive uma realidade em que a experiência real
está muito distante do que é proposto pelo escopo teórico-conceitual do tema
(BRANDÃO, 2006). Para que a atual lacuna existente entre a teoria e a prática
seja reduzida, é imprescindível que as características da educação corporativa,
16
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
O objetivo do presente artigo é oferecer uma breve sistematização sobre o
que se tem produzido sobre educação
corporativa, assim como apresentar
experiências de organizações brasileiras com a implantação desse sistema
de educação.
Contextualização do
cenário atual
Para compreender a relevância que cerca
o tema das universidades corporativas no
Brasil, é preciso levar em consideração o
atual contexto em que as organizações
estão inseridas. Dois pontos de reflexão
tornam-se fundamentais: a globalização
e a educação formal do país.
Com o surgimento do fenômeno da
globalização, as organizações e, em
especial, a área de Recursos Humanos,
se viram obrigadas a passar por transformações significativas no sentido de
assumir novos desafios importantes
voltados a atrair, reter e desenvolver
talentos, visando a preservar a autoestima, motivação e estímulo de seus
colaboradores. Nesse contexto, a contínua capacitação dos colaboradores
torna-se fundamental por dois motivos: o primeiro é que, na atual era da
informação, o conhecimento se transformou no recurso organizacional mais
importante das empresas, até mesmo
mais importante e crucial que o recurso financeiro em si; e o segundo, mas
não menos importante, é para garantir
a permanência de seus colaboradoreschave, que, cada vez mais, buscam organizações que estão dispostas a ajuda-los a desenvolver, continuamente,
novas habilidades, mantendo assim, sua
empregabilidade (CHIAVENATO, 1999;
HELOANI, 1999).
Como consequência das profundas
mudanças ocorridas em virtude da globalização e da era do conhecimento,
é inevitável pensarmos que o modelo
de educação até então vigente passa
a ser obsoleto. Não é de se estranhar,
portanto, que as universidades vêm
passando por um grande desafio: o de
deixar para trás um modelo centrado
no professor e adotar um modelo centrado nas necessidades do aluno, cuja
ênfase passa a estar no oferecimento
de ferramentas e recursos para que os
alunos se responsabilizem pela sua própria aprendizagem, focando naqueles
elementos que são (ou serão) realmente importantes para ele e para a organização na qual trabalha ou pretende se
inserir. Toda essa mudança, no entanto,
exige um tempo e, tendo em vista o
modelo de educação universitária que
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
17
ACADEMIA
18
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
O termo universidade corporativa é
atribuído à Jeanne Meinster, presidente da Corporate University Xchange.
De acordo com ela, a universidade
corporativa pode ser definida como:
Em outras palavras, os programas de
educação corporativa configuram-se
em sistemas de desenvolvimento de
pessoas e talentos, visando, assim,
constituírem-se em uma importante
fonte de vantagem competitiva. Para
tal, esses programas se caracterizam
por assumirem uma postura proativa
(e não reativa) e uma natureza contínua.
À primeira vista, o leitor que se depara com a definição acima apresentada
pode se perguntar sobre qual é realmente a grande novidade da proposta
desse sistema de educação. Afinal, o
papel de treinar e desenvolver funcionários já não vem sendo atribuído e
exercido pelos departamentos de treinamento tradicionais há tantos anos?
“um guarda-chuva estratégico para
o desenvolvimento e a educação de
funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um
laboratório de aprendizagem para a
organização de um pólo permanente” (M EINSTER, 1999, p. 35).
Pensando nessa confusão, Eboli (1999 apud Cardoso & Carvalho, 2006) elaborou um
quadro síntese com as principais diferenças entre as duas formas de educação (quadro 1).
“
Departamento de Treinamento
Tradicional
É natural, portanto,
que as empresas
competitivas estejam
“num processo
de reconstrução
para tornaremse organizações
educadoras,
valorizando o
conhecimento e a
aprendizagem, por
meio da gestão do
conhecimento”.
Universidade Corporativa
Habilidades
Objetivo
Competências críticas
Aprendizado Individual
Foco
Aprendizado Organizacional
Tático
Escopo
Estratégico
Necessidades Individuais
Ênfase
Estratégias de Negócio
Interno
Público
Interno e Externo
Espaço Real
Local
Espaço Real e Virtual
Aumento das Habilidades
Resultado
Aumento do Desempenho
Quadro 1: Principais diferenças entre departamento de treinamento
e universidade corporativa
Fonte: EBOLI (1999 apud Cardoso & Carvalho, 2006)
Em síntese, tendo em vista o cenário
até aqui apresentado, é possível afirmar que na sociedade do conhecimento, o centro vital está na aprendizagem
e na educação. É natural, portanto,
que as empresas competitivas estejam
“num processo de reconstrução para
tornarem-se organizações educadoras,
valorizando o conhecimento e a aprendizagem, por meio da gestão do conhecimento” (QUADROS, 2012, p. 34).
Como resultado desse cenário, estimase que hoje mais de 500 organizações
brasileiras ou multinacionais com sites
no país já implantaram seus próprios
sistemas de educação corporativa
(EBOLI, 2012). Hoje, algumas das universidades corporativas que estão em destaque no Brasil são: Isvor (pertencente
ao Grupo Fiat), que é considerada referência nacional; Ernst & Young University, reconhecida por quarto anos consecutivos como uma das três melhores
universidades corporativas do Brasil; e
Cyrela Brazil Realty, que ganhou destaque com um projeto de alfabetização
de operários nos canteiros de obras.
Educação Corporativa:
origem, definição
e caracterização
“
predomina ainda hoje no Brasil, é fácil
concluir que o caminho pela frente
ainda é longo. Diante disso, muitas organizações se deparam com a necessidade de tomarem atitudes radicais na
preparação de sua força de trabalho.
Entre essas atitudes, encontra-se a
criação de universidades corporativas
(FOCHESATTO, 2012).
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
19
ACADEMIA
o seu conteúdo programático? Embora
diferentes estruturas sejam possíveis, é
importante registrar, contudo, que as
universidades corporativas guardam em
comum as mesmas bases filosóficas e
fundamentos norteadores de suas concepções e ações, sem os quais não podemos falar em educação corporativa.
Com base nisso, foi possível se estabelecer sete princípios de sucesso das
universidades corporativas, conforme
apresentado no quadro 2.
Princípio
Definição
1. Competitividade
Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos
colaboradores, transformando-os em fator de diferenciação da empresa.
2. Perpetuidade
Compreender a educação não apenas como processo de desenvolvimento
e realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo
existente em cada colaborador, mas também como um processo intencional
e sistemático de transmissão da herança cultural.
3. Conectividade
Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões,
intensificando a comunicação empresarial e a rede de relacionamento com
o público interno e externo da organização.
4. Disponibilidade
Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”.
5. Cidadania
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção
social do conhecimento organizacional pela da formação de atores sociais,
ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de refletir criticamente e modificá-la continuamente.
“
... os programas de educação corporativa configuram-se
em sistemas de desenvolvimento de pessoas e talentos,
visando, assim, constituírem-se em uma importante
fonte de vantagem competitiva.
Há um ponto que parece ser crucial para o sucesso de uma universidade corporativa: a atuação dos líderes. Em outras palavras, nada do que foi dito até aqui terá
valor enquanto os líderes e gestores não estiverem mobilizados para fazer o projeto da educação corporativa ganhar vida. Meinter (1999) evidencia sete papéis que
devem ser desempenhados pelos líderes nesse processo:
Visionário
Patrocinador
Quadro 2: Sete princípios de sucesso da educação corporativa
Fonte: EBOLI (2012)
Controlador
20
6. Parceria
7. Efetividade
Entender que desenvolver continuamente as competências essenciais dos
colaboradores é tarefa complexa e audaciosa, o que exige estabelecimento
de parceria nos âmbitos externo e interno, com ideal e interesse comum na
educação desses colaboradores.
Ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa buscar também fontes alternativas de recursos
que permitam um orçamento próprio e autossustentável, diminuindo, assim,
a vulnerabilidade do projeto de educação corporativa.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
“
Outro aspecto que merece destaque
é que não existe um único modelo de
universidade corporativa. Diferentes
formas de pensá-la e implementá-la
são possíveis, a depender de questões como: Qual será a origem do investimento? A universidade será real
ou virtual? Em qual ponto da estrutura organizacional ela irá se alojar
(departamento de recursos humanos,
diretoria executiva ou nas unidades
de negócios)? Como será organizado
Especialista
Apontar a direção para seus liderados.
Encorajar os colaboradores.
Acompanhar ativamente o desenvolvimento de competências.
Idealizar e desenvolver os programas educacionais.
Professor
Ensinar nos programas educacionais.
Aprendiz
Frequentar os cursos, demonstrando vontade de aprender.
Comunicador
Divulgar o sistema de educação corporativa tanto interna quanto externamente.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
21
ACADEMIA
“Os líderes precisam estar preparados para desempenhar plenamente
seus papéis de educador, formador
e orientador no cotidiano de trabalho, criando um ambiente laboral
no qual os membros da equipe sintam-se motivados a utilizar toda a
sua potencialidade e a buscar sempre padrões elevados de desempenho” (EBOLI, 2012, p. 41).
Até agora, falamos sobre a educação
corporativa de uma forma essencialmente conceitual e nos dirigimos para
os potenciais idealizadores de programas que adotem esse modelo de educação. Não podemos deixar de pensar,
no entanto, na forma como a oportunidade de participar de uma universidade corporativa é percebida pelo
trabalhador padrão. Pensando nisso,
e aproveitando que uma das autoras
desse artigo passou por tal experiência, vamos usar a última seção para explorar a perspectiva do trabalhador.
22
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
A Perspectiva do Trabalhador
A principal contribuição da experiência
– a Faculdade Gerencial - como o
programa foi denominado – foi a
coesão entre os alunos. Devemos
considerar que uma maior “ligação”
entre as pessoas envolve principalmente as relações interpessoais e
os aspectos inerentes ao campo
do comportamento organizacional.
E são bem conhecidos os frutos que
uma equipe de gestores coesa pode
oferecer a uma organização, não?
Esse programa foi concebido pela
Diretoria e a área de Desenvolvimento Organizacional em parceria com uma Universidade Federal.
O conteúdo programático foi construído pela tripartite, sendo que
coube à Universidade selecionar os
professores, em sua maioria mestres e doutores.
Apesar da presença (necessária) de
conteúdos técnicos, como Administração da Produção, Administração Financeira, Contábil e de Custos, foram disciplinas como Cultura Organizacional,
Gestão de Recursos Humanos, Filosofia, História da Arte, juntamente com
os seminários predominantemente voltados para a relação entre Gerência
e temas a exemplo de Comunicação,
Participação, Negociação, Stress, que
se mostraram mais eficazes para o desenvolvimento e fortalecimento de
relações saudáveis no trabalho.
Ainda que a alta direção da empresa
fosse arrojadamente inovadora, haja
vista ter implantando uma universidade corporativa no início dos anos 1990,
incluindo nas turmas alguns alunos da
própria empresa acionista, muitos dos
“
Valorizar
a educação
como forma de
desenvolver
o capital
intelectual dos
colaboradores,
transformandoos em fator de
diferenciação da
empresa.
“
Em resumo, é possível concluir que:
engenheiros, no início do curso, pareciam estar presos a um antigo modelo
de gestão: “gestão de pessoas é com
o RH e o meu negócio é engenharia
e a entrega de resultados”. Esse tipo
de pensamento parece “esquecer” o
homem (o humano), o trabalhador em
si, pois é ele quem fará as atividades
que se constituirão nos resultados tão
esperados. Sendo uma empresa de serviços, isso possui maior relevo, pois o
resultado advém da forma como o serviço será realizado, isto é, depende totalmente do trabalhador em si. Trago
esses detalhes para enfatizar o quanto
pequenos gestos como dirigir o olhar
e responder a um mero “bom dia” pode
fazer a diferença para a satisfação do
cliente e, consequentemente, para
bom desempenho organizacional que
se deseja atingir.
Garantir a competência técnica sempre
foi foco dessa organização, mas o desenvolvimento de competências gerenciais e comportamentais parece que foi
sistematizado com a Faculdade Gerencial e outros programas voltados para a
média gerência, como o Desenvolvimento de Supervisores. Na verdade, apesar
da Faculdade Gerencial ter tido como
foco os gerentes e potenciais, hoje
se compreendeu que se tinha uma
Universidade Corporativa que reunia
programas de aprendizagem para diretores e gerentes, supervisores e oficiais
(profissionais com ensino médio ou cur-
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ACADEMIA
“
Os líderes
precisam estar
preparados para
desempenhar
plenamente
seus papéis de
educador,
formador e
orientador no
cotidiano de
trabalho.
“
24
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Em resumo, os comentários gerais evidenciavam a amplitude e profundidade das transformações vividas pelo
corpo gerencial. É incontestável, portanto, o quanto os novos conteúdos,
especialmente para os profissionais da
área de “exatas”, promoveram insights
e até mesmo a construção de uma
nova visão de mundo.
Até aqui, tudo isso pode parecer básico
ou muito simples ou ainda um pouco
ultrapassado, pois atualmente as organizações já avançaram bastante nessa nossa sociedade do conhecimento.
Mas é preciso lembrar que estamos
nos referindo a uma experiência que
ocorreu há alguns anos, período no
qual a proposta (na época) radical de
Semler (1988) ao “virar” a própria mesa
certamente influenciou os diretores
da referida empresa, propiciando uma
grande reestruturação organizacional
que culminou com o surgimento da
“organização orbital” (SAMPAIO, 1996,
p. 271) e cujos resultados inovadores
e promissores só foram possíveis, por
todo o investimento feito nesse trabalho que hoje posso denominar de
uma valorosa experiência em uma universidade corporativa.
BRANDÃO, G. R. Gestão de pessoas e as universidades
corporativas: dois lados da mesma moeda? RAE, 46
(2), 22-33, 2006.
HELOANI, R. A identidade do psicólogo do trabalho em
tempos de globalização. Cadernos de Psicologia Social
do Trabalho, 2 (1), 39-54, 1999.
CARDOSO, L. A. & CARVALHO, S. C. O papel das universidades corporativas no desenvolvimento das competências: um estudo de caso sobre a Universidade
Petrobras. XIII SIMPEP, 2006.
MEISTER, J. C. Educação corporativa. São Paulo:
Makron Books, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos
Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
QUADROS, M. S. P. Educação Corporativa e a sociedade do conhecimento. In: Quadros, M. S. P. & Fochesatto, S. A. Educação Corporativa. Curitiba: IESDE Brasil
S.A., 2012.
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: evolução,
conceitos e papéis. In: Casarini, F. G. & Baumgartner,
M. (orgs). Educação Corporativa: da teoria à prática.
São Paulo: Editora Senac, 2012.
SAMPAIO, M. Diagnosticando a empresa viva: um modelo para repensar os valores e os papéis da empresa.
A transformação da liderança convencional em liderança dialética. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
FOCHESATTO, S. A. Universidades Corporativas. In:
Quadros, M. S. P. & Fochesatto, S. A. Educação Corporativa. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2012.
SEMLER, R. Virando a (própria) mesa. 5a ed. São Paulo:
Best Seller, 1988.
Autoras
Carolina Villa Nova Aguiar
Fornecida pela autora
Tendo formação em psicologia e, na
época, já alguma experiência profissional na área de gestão de pessoas,
muito desse aprendizado, ainda que
rico, não foi novidade. Entretanto, ao
pensar nos colegas, e nos trabalhos
realizados durante as disciplinas, é
possível resgatar alguns comentários de gerentes avaliando o programa como, por exemplo: “devíamos
ter mais matérias de ciências humanas, foram elas que mais ajudaram ao
processo de mudança, as discussões
possibilitaram reaprender a raciocinar
com liberdade”. Outro afirmou que
vivenciou uma “mudança existencial”,
Referências
argumentando que até a relação com
a companheira melhorou. Um terceiro
reiterou: “a maior lição que aprendi foi
que o operário precisa aprender tanto
quanto eu”.
Doutoranda e Mestre pela Universidade Federal da Bahia em Psicologia
Organizacional e do Trabalho na linha de pesquisa Indivíduo e Organização:
processos microorganizacionais. Atua nas instituições Escola Bahiana de
Medicina e Saúde, Faculdade Ruy Barbosa – Devry e Faculdade São Bento
da Bahia, lecionando disciplinas nas áreas de Avaliação Psicológica e da
Psicologia Organizacional e do Trabalho.
Eliana Edington da Costa e Silva
Fornecida pela autora
so técnico), além dos programas de segurança do trabalho e de informática.
Doutora e Mestre pela Universidade Federal da Bahia em Psicologia Organizacional e do Trabalho na linha de pesquisa Indivíduo e Organização: processos
microorganizacionais. Professora do curso de Psicologia da Escola Bahiana de
Medicina e Saúde e professora de cursos de pós-graduação da Universidade Salvador – UNIFACS e da Faculdade Ruy Barbosa – Devry, lecionando disciplinas da
Psicologia Organizacional e do Trabalho, como comportamento organizacional,
saúde e trabalho, gestão de conflitos, recrutamento e seleção de pessoal. Atua
como consultora organizacional e facilitadora em trabalhos comportamentais.
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CARREIRA EM FOCO
Mantenham a postura ao longo de um processo seletivo.
Por Márcia de Souza Almeida
B
uscar um emprego, ou melhor, buscar “O” emprego não é para amadores. É preciso ter persistência, paciência, nervos de aço, motivação e fé.
Você precisa dar conta de tudo que envolve esta busca. Encontrar a
vaga, enviar um currículo impecável, receber a ligação do entrevistador
e não derrapar nas respostas, chegar para entrevista com antecedência, vestir-se adequadamente, pesquisar sobre a empresa, responder a todas as
perguntas do entrevistador com foco - sem ser prolixo, saber na ponta da língua
seus pontos fortes e seus pontos fracos - contar caso de sucesso, contar caso
de fracasso, explicar porque saiu do último emprego -, ser simpático, interessado,
educado, cordial, resistir a tentação de exagerar um pouquinho na sua habilidade
com o inglês, não esquecer que o entrevistador não é seu amigo- por mais que te
deixe a vontade. Ufa, cansei!
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REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Sim, você pode fazer uma ligação
ou passar um e-mail perguntando
sobre o andamento do processo ou
até mesmo sobre o seu desempenho, desde que esteja preparado
para ouvir um feedback negativo
(se for este o caso). O que não
pode é ligar insistentemente para
o entrevistador, passar WhatsApp,
e-mail, tudo ao mesmo tempo -.
O resultado de um processo seletivo envolve reuniões e decisões
de um conjunto de pessoas, por
isto muitas vezes atrasa e será preciso esperar.
“
Mostrar ansiedade
além da conta, pressionar
o entrevistador de forma
insistente pode sim
tirá-lo do processo.
“
Não se demita
antes de ser
contratado
Você passou com louvor por este
verdadeiro teste e saiu da sala do
entrevistador com a promessa:
“ Em breve entraremos em contato ”.
Passou um dia, três dias, uma semana e nada, nenhuma ligação, nenhum e-mail, nenhum sinal de fumaça. Será que a definição de “em
breve” do entrevistador é diferente
da sua? Neste momento, várias teorias da conspiração já estão passando pela sua cabeça: escolheram
outro candidato, minha entrevista
foi um horror, sou péssimo profissional, a vaga foi cancelada, o entrevistador me detestou. E começa
uma batalha consigo mesmo: vou
ligar para saber do processo; não,
não vou ligar, vou parecer ansioso;
vou passar um e-mail; e se não responderem? é melhor ligar...
Respeite o timing do processo.
Mostrar ansiedade além da conta,
pressionar o entrevistador de forma insistente pode sim tirá-lo do
processo- mesmo que você tenha
tido um excelente desempenho na
entrevista. Portanto, não se demita
antes mesmo de ser contratado.
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LEIA E REFLITA
Durante anos, ouvi esta primeira parte da história como elogio
à persistência, que sem dúvida,
é um hábito que nos leva ao sucesso. No entanto...
Persistência
versus Mudança
Tempos depois, a mosca tenaz, por
descuido ou acidente, novamente
caiu no copo. Como já havia aprendido em sua experiência anterior,
começou a se debater, na esperança de que, no devido tempo, se salvaria. Outra mosca, passando por
ali e vendo a aflição da companheira de espécie, pousou na beira
do copo e gritou:
“Tem um canudo ali, nade
até lá e suba por ele”.
A mosca tenaz não lhe deu ouvidos, baseando-se na sua experiência anterior de sucesso, e continuou a se debater e a se debater,
até que, exausta, afundou no copo
cheio de água e morreu.
Com base em experiências anteriores, nós também deixamos de
notar as mudanças do ambiente
e ficamos nos esforçando para
alcançar os resultados esperados até que afundamos na própria
falta de visão.
Muitas vezes, fazemos isso quando não conseguimos ouvir aquilo
que, quem está de fora da situação
nos diz!
Refletindo quanto a tensão entre persistir e mudar.
C
Sua companheira de infortúnio, apesar de não ser tão forte, era tenaz. Continuou a se debater, a se debater e a se debater por tanto tempo, que aos
poucos o leite ao seu redor, com toda aquela agitação, foi se transformando e formou um pequeno nódulo de manteiga, onde a mosca tenaz conseguiu com muito esforço subir e dali alçar vôo para algum lugar seguro.
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Ilustração
ontam que certa vez, duas moscas caíram num copo de leite. A primeira era forte e valente. Assim, logo ao cair, nadou
até a borda do copo. Mas como a superfície era muito lisa e
ela tinha suas asas molhadas, não conseguiu sair. Acreditando
que não havia saída, a mosca desanimou, parou de nadar e se
debateu, afundou e morreu.
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