Conheça onde sua
Empresa pode chegar.
Nosso curso
Planejamento Estratégico como
Ferramenta de Gestão
© B&A 2005
Objetivos
Capacitar e motivar os participantes a
utilizarem o Planejamento Estratégico como
ferramenta para suportar decisões e alcançar
o sucesso do empreendimento.
© B&A 2005
Objetivos Específicos
• Entender o Balanced Scorecard
• Preparar um Mapa Estratégico
• Desdobrar o Plano Estratégico
© B&A 2005
Integração
Planejamento
Estratégico
Plano de
negócios
O Negócio
Balanced
Scorecard
© B&A 2005
Plano de
Marketing
Integração
Planejamento
Estratégico
Plano de
negócios
O Negócio
Balanced
Scorecard
© B&A 2005
Plano de
Marketing
Nossa Abordagem
• O Plano Estratégico
• Dificuldades para a implementação
• Modelos para implementação
• Indicadores
• Balanced Scorecard
• Mapa Estratégico
• Melhores Práticas
• Plano Tático
• Softwares
• Resumo
© B&A 2005
Bibliografia
1. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia
em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
2. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização
orientada para a estratégia: como as empresas que
adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo
ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
3. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Mapas
Estratégicos – Balanced Scorecard: Convertendo
ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
© B&A 2005
Visão
É o estado que a organização deseja atingir
no futuro.
A visão tem a intenção de propiciar o
direcionamento para organização.
© B&A 2005
Planejamento Estratégico
Planejar é definir um futuro (mercados,
imagem, lucratividade, etc.) e os caminhos
para chegar lá.
O objetivo
Competitiva.
© B&A 2005
é
estabelecer
a
Estratégia
Prêmio Nacional da Qualidade
© B&A 2005
Critérios de Excelência do PNQ
ESTRATÉGIAS E PLANOS DE AÇÃO
P
2
5
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
GESTÃO DE
PESSOAS
11
LIDERAN
ÇA
LIDERANÇA
77
RESULTADOS
RESULTADOS
DA
DA
ORGANIZA
ÇÃO
ORGANIZAÇÃO
6
GESTÃO DE
PROCESSOS
3
FOCO NO CLIENTE
E NO MERCADO
44
© B&A 2005
D
A
C
I INNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO EE AANNÁÁLLI ISSEE
Planejamento como Ferramenta
1. Benchmarking
2. Planejamento estratégico
84 %
84 %
3. Pesquisas com clientes
4. Remuneração por desempenho
5. Missão / Visão
6. Terceirização
7. Segmentação do mercado
8. Gestão pela Qualidade Total
11. Balanced Scorecard
80 %
76 %
73 %
71 %
69 %
61 %
57 %
© B&A 2005
Planejamento como Ferramenta
1. Benchmarking
2. Planejamento estratégico
3. Pesquisas com clientes
4. Remuneração por desempenho
5. Missão / Visão
6. Terceirização
7. Segmentação do mercado
8. Gestão pela Qualidade Total
11. Balanced Scorecard
© B&A 2005
84 %
84 %
80 %
76 %
73 %
71 %
69 %
61 %
57 %
Missão
Missão é a razão de existir da empresa,
dentro de seu negócio.
McDonald’s
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia,
em um ambiente limpo e agradável.
© B&A 2005
Processo de Planejamento
Negócio
Missão
Princípios
e Valores
Visão
Posicionamento
E agora?
© B&A 2005
SWOT
Estratégia
A Dificuldade
Menos de 10% das estratégias formuladas
com eficácia são executadas de maneira
eficaz.
Walter Kiechel
Fortune (1999)
© B&A 2005
Aplicando a Estratégia
Pesquisas mostram que a capacidade de
executar a estratégia é mais importante do
que a qualidade da estratégia em si.
© B&A 2005
Para refletir
© B&A 2005
Depoimento
Fiz 33 apresentações para executivos neste
ano e sempre perguntei qual era a estratégia
da empresa para a qual trabalhavam. Nenhum
deles soube responder.
Garry Cokins
Diretor de estratégia da SAS
© B&A 2005
Barreiras à Implementação Estratégica
VISÃO
Só 5% da força de
trabalho compreende
a estratégia
PESSOAS
Só 25% dos
Administradores têm
incentivos vinculados à
estratégia
9 em cada 10
empresas não
conseguem executar
a estratégia
RECURSOS
60% das organizações
não vinculam verbas à
estratégia
© B&A 2005
ADMINISTRAÇÃO
85% das equipes de
executivos gastam menos
de uma hora por mês
discutindo estratégia
Implementar Estratégia é...
Arte
e técnica!
© B&A 2005
Modelos
• Gerenciamento pelas Diretrizes
• Modelo 7-S da McKinsey
• Balanced Scorecard
© B&A 2005
Gerenciamento pelas Diretrizes
• Estabelecimento das Diretrizes
• Desdobramento das Diretrizes
• Controle das Diretrizes
• Estabelecimento de padrões
• Manutenção de padrões
• Melhoria dos padrões
© B&A 2005
Hierarquia e Responsabilidades
Desenvolvimento
Melhoria
Rotina
© B&A 2005
Ciclo PDCA
A
(Action)
ATUAR
CORRETIVAMENTE
VERIFICAR OS
RESULTADOS DA
TAREFA
EXECUTADA
C
(Check
P
DEFINIR
AS
METAS
(Plan)
DEFINIR
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
D
(Do)
Modelo 7-S da McKinsey
• Estratégia (Strategy)
• Estrutura (Structure)
• Sistema (Systems)
• Pessoal (Staff)
• Habilidades (Skills)
• Estilo / cultura (Style / culture)
• Valores compartilhados (Share values)
© B&A 2005
Balanced Scorecard
Traduzindo a estratégia
em ação
© B&A 2005
A Equação da Estratégia
Descrição da estratégia
Mensuração da estratégia +
Gestão da estratégia
Resultados notáveis
.
© B&A 2005
Comunicando a Estratégia
© B&A 2005
Comunicando a Estratégia
Do meio do campo para a frente, todos
têm a obrigação de ser atacantes e do
meio de campo para trás são
defensores.
Leão – Técnico do São Paulo (abril/05)
© B&A 2005
Indicadores
Fi
lm
e
Se você não pode medir,
você não pode gerenciar.
Máxima da Qualidade Total
© B&A 2005
Indicadores / Métricas
São representações quantificáveis
das características de produtos e
processos.
© B&A 2005
Indicadores - Exemplos
• Prazo médio de recebimento
• Valor agregado
• Lucratividade
• Participação no mercado
• HH de treinamento
• Rotatividade
• Número de patentes
© B&A 2005
Indicadores / Métricas
Devem demonstrar:
• níveis (patamares)
• tendências (variações)
• comparações
Indicador é a linguagem que dá clareza
a conceitos vagos.
© B&A 2005
Estatística
De 10 000 A.C. até agora nasceram 12 bilhões
de seres humanos. Metade dessa gente ainda
está viva nos dias atuais.
Logo, na média dos últimos 10 milênios, as
chances de alguém ter morrido foram de 50%.
Max Gehringer
© B&A 2005
Características de indicadores
Specific – Mostrar o que se deseja medir
Measurable – Medir o gap em relação a meta
Achievable – Factível
Relevant – Relevante
Time Bound – Oportuno
• Simplicidade e clareza
• Rastreabilidade
• Comparabilidade
• Baixo custo
© B&A 2005
Indicadores
Estratégicos
Permitem monitorar a execução da
estratégia.
Operacionais (de diagnóstico)
Permitem saber se o negócio está sob
controle.
© B&A 2005
Indicadores Operacionais
Eficácia =
resultados obtidos
resultados pretendidos
Eficiência =
© B&A 2005
resultados obtidos
recursos consumidos
Indicadores Públicos
• Índice de Desenvolvimento Humano
• Índice de mortalidade infantil
• Taxa de analfabetismo
• Homicídios por 1000 habitantes
• Índice de Caminhabilidade
© B&A 2005
Padronizar Indicadores
IDENTIDADE DO INDICADOR
Página :
IDENTIDADE DO INDICADOR
Revisão:
Data
TÍTULO
TIPO-CHAVE
:
SIGLA:
UNIDADE DE MEDIDA
PERIODICIDADE
1-DEFINIÇÃO
2-OBJETIVO
3-FÓRMULA DE CÁLCULO
4-DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS
5-FONTE
6-METODOLOGIA DE MEDIÇÃO
7-ANÁLISE
8-REFERENCIAIS DE COMPARAÇÃO
9-OBSERVAÇÕES
10- RESPONSÁVEL
11- ORIENTAÇÕES
12- HIPERLINKS
DATA DE EMISSÃO
GERÊNCIA RESPONSÁVEL
ASSINATURA DO
GERENTE
Padronizar Indicadores
300
2003
DEZ
NOV
OUT
SET
AGO
JUL
JUN
MAI
ABR
MAR
FEV
JAN/2002
DEZ
NOV
OUT
SET
AGO
JUL
JUN/2001
2000
99
98
97
Indicador
1000
900
800
700
600
500
400
Gestão a Vista (na Belgo)
© B&A 2005
Efeito Hawthorne
Aspectos psicológicos da medição.
© B&A 2005
Valor de Mercado
© B&A 2005
Valor de Mercado
Ativos
Intangiveis
Ativos
Tangiveis
38%
62%
62%
38%
85%
15%
1982
1. Brookings Institute
2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
© B&A 2005
19921
20002
Valor de Mercado
155,965
?
84,658
?
Valor
nominal
Patrimônio líquido em 31.12.97, em mil US$.
Fonte: Datastream
© B&A 2005
?
10,996
9,797
Valor de
mercado
41,482
Valor de
mercado
Valor
nominal
9,574
Valor de
mercado
Valor
nominal
Valor de Mercado
Fatores não-financeiros que
afetam as decisões dos acionistas
35% das decisões de
investimento são
determinadas por
informações não
financeiras
Ernst & Young LLP, 1998
© B&A 2005
1. Execução da estratégia
2. Credibilidade da gerência
3. Qualidade da estratégia
4. Inovação
5. Capacidade de atrair e
reter pessoal talentoso
6. Market Share
Valor dos Intangíveis
© B&A 2005
Setor de atividade
Internet
Moda
Consultoria
Educação
Informática
Química
Hospitais e clínicas
Higiene e beleza
Bancos
Ativos intangíveis, %
78
72
71
67
58
57
56
52
46
Ditadura dos Resultados Financeiros
• Curto versus Longo prazo
• Case Xerox
- Vendas, lucro, ROI
- Satisfação dos clientes
• Prêmio Baldrige
© B&A 2005
Análise de Portfólio BCG
© B&A 2005
Estratégias Financeiras
• Crescimento
Receita em mercados definidos
• Manutenção
ROCE, receita, margem
• Colheita
Fluxo de caixa
© B&A 2005
Case Rockwater
Objetivo estratégico
-Melhorar o Ciclo de Caixa
Diagnóstico
- Pagamento final com atraso
superior a 100 dias.
Solução ?
© B&A 2005
Ciclo de Caixa
Compra da
matéria-prima
Venda do
produto
Ciclo de Caixa
Pagamento do
fornecedor
© B&A 2005
Recebimento
do cliente
Case Rockwater
Objetivo estratégico
-Melhorar o Ciclo de Caixa
Diagnóstico
- Pagamento final com atraso
superior a 100 dias.
Solução ?
© B&A 2005
Perspectiva Financeira
Valor sustentável
para o acionista
Busca de Produtividade
Melhorar
custos
Melhorar uso
dos ativos
Busca de Crescimento
Buscar novas
receitas
Aumentar
valor dos
clientes
A Perspectiva Financeira torna tangível o valor.
© B&A 2005
Indicadores - Exemplos
Financeiros
• Retorno do investimento
• Valor Econômico Adicionado
• Valor da ação em bolsa
• Receita por empregado
© B&A 2005
Escada do Sucesso
Resultados
Financeiros
Satisfação
do Cliente
© B&A 2005
Perspectiva do Cliente
© B&A 2005
Perspectiva do Cliente
© B&A 2005
Market Share
É a fração, do mercado total, atendido
por determinada organização.
© B&A 2005
Cadeia de valor
$$$
SUPRIMENTO
PROCESSO
VENDA
Criação e Divisão do Valor
Total da criação de valor =
Valor captado pelos clientes +
Valor captado pela empresa +
Valor captado pelos fornecedores
© B&A 2005
Criação e Divisão do Valor
Preço máximo
Valor captado
pelos clientes
Preço efetivo
Valor captado
pela empresa
Pago a fornecedores
e empregados
Valor captado
pelos
fornecedores
Custo dos fornecedores
© B&A 2005
Proposição de valor
São as ofertas, aos clientes, que
levam aos resultados desejados.
© B&A 2005
Valor (Treacy & Wiersema)
Excelência operacional
Melhor custo total
Liderança de produto
O melhor produto
© B&A 2005
Intimidade com o cliente
Melhor solução total
Determinantes do Desempenho
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
Caracteriza
empresas
que
buscam
competir com base no custo, procurando
oferecer a seus clientes um produto médio
com o melhor preço e bom atendimento.
© B&A 2005
Determinantes do Desempenho
INOVAÇÃO NO PRODUTO
Caracteriza empresas que procuram
oferecer a seus clientes produtos de ponta,
inovando sempre.
© B&A 2005
Determinantes do Desempenho
ORIENTADA PARA O SERVIÇO
Caracteriza empresas voltadas a atender o
que clientes específicos desejam; elas
especializam-se em satisfazer e até
antecipar as necessidades dos clientes, em
função de sua proximidade com eles.
© B&A 2005
Valor (Treacy & Wiersema)
Excelência operacional
Melhor custo total
Liderança de produto
O melhor produto
© B&A 2005
Intimidade com o cliente
Melhor solução total
Relacionamento com os Clientes
© B&A 2005
Relacionamento com os Clientes
© B&A 2005
Perspectiva do Cliente
A organização deve traduzir a missão e a
estratégia em objetivos para mercados e
clientes específicos.
© B&A 2005
Fórmula 1 Hotéis – Inovação de Valor
Que fatores devem ser eliminados e que são usual em
nossa indústria?
• Espaços para alimentação, arquitetura com foco em
beleza, tamanho dos quartos, recepcionista 24 horas.
Que fatores devem se reduzidos bem abaixo da padrão da
indústria?
• Preço
Que fatores devem ser elevados bem acima do padrão da
indústria?
• Qualidade da cama, higiene e silêncio.
© B&A 2005
Fórmula 1 Hotéis – Inovação de Valor
Alto
Usual
Baixo
© B&A 2005
Fórmula 1 Hotéis – Inovação de Valor
© B&A 2005
Fórmula 1 Hotéis – Resultados
Perspectiva do consumidor
• Preço é metade da média da indústria.
• Higiene, silêncio e qualidade das camas é
duas vezes melhor que a média da
indústria.
Perspectiva do Hotel
• O custo por quarto é 40% da média da
indústria.
© B&A 2005
Falta de Foco
Exemplo
© B&A 2005
Segmentação de Mercado
Consiste em separar os consumidores em
grupos com necessidades genéricas
semelhantes.
© B&A 2005
Mobil: Segmentação dos Clientes
Road Warriors (16%)
Guerreiros da estrada
True Blues (16%)
Leais e fiéis
Generation F3 (27%)
Geração C3
Homebodies (21%)
Prendas domésticas
Geralmente homens de meia-idade e renda elevada que dirigem
entre 40.000 e 80.000 quilômetros por ano, adquirem gasolina
premium com cartão de crédito, compram sanduíches e bebidas na
loja de conveniência e, às vezes, lavam o carro no lava - rápido.
Geralmente homens e mulheres de renda média a alta que são
leais à marca e às vezes a um posto específico; costumam usar
gasolina premium e pagar em dinheiro.
(C3 - Combustível, Comida, Correria) Homens e mulheres
“emergentes” - metade com menos de 25 anos - que estão
constantemente indo e vindo: dirigem muito e fazem grandes
lanches na loja de conveniência.
Geralmente donas de casa que levam e trazem seus filhos durante
o dia e usam qualquer posto de gasolina da cidade ou que esteja
no seu caminho.
Price Shoppers (20%) Geralmente não são leais nem à marca nem a um posto em
Econômicos
© B&A 2005
especial e raramente compram gasolina premium; costumam ter o
orçamento apertado. Foram a meta das iniciativas de marketing
das empresas de gasolina durante anos.
Uso da Segmentação
Clientes
Segmento
alvo
Outros
segmentos
© B&A 2005
Lucrativos
Não-lucrativos
Reter
Transformar
Monitorar
Eliminar
Kenyon Stores
Consumidor alvo
• 20 a 40 anos (alvo: 29 anos)
• Com curso universitário
• Trabalha em tempo integral
• Voltada para a moda inovadora
• Autoconfiante
• Com senso de humor
© B&A 2005
Kenyon Stores - Proposição de Valor
Atributos do produto
• Preço razoável
• Moda e design
• Qualidade
Relacionamento
• Disponibilidade
• Experiência de compra
Imagem
• De marca
© B&A 2005
Kenyon Stores - Medição
Atributos do produto
Preço razoável
• Preço médio sem descontos
• Número de vendas por loja
Moda e design
• Vendas de itens “estratégicos”
Qualidade
• Taxa de devolução
© B&A 2005
Kenyon Stores
Experiência de Compra Perfeita
• Lojas com boa imagem
• Atendentes sorridentes e bem vestidas
• Comunicação clara das ofertas
• Vendedores com bom conhecimento
• Atendimento pelo nome
• Agradecimento sincero e
convite para retorno
© B&A 2005
Rockwater
Durante a década de 1970, éramos um
bando de indivíduos em trajes de
mergulho, atirando-se de barcaças no
Mar do Norte, com tochas ardentes.
Norman Chambers, CEO
© B&A 2005
Rockwater
Segmentação
Tier 1 – Sensíveis à Qualidade
Tier 2 – Sensíveis à Preço
© B&A 2005
Rockwater
Objetivo
Preço baixo
Valor adicionado
Qualidade
Relacionamento
Tecnologia
inovadora
© B&A 2005
Tier I - Valor
Tier II - Preço
Satisfação do Cliente
Como medir?
© B&A 2005
Indice da Satisfação do Cliente
ISC =
(desempenho x importância)real x 100
(desempenho x importância)ideal
Importância
1 (sem importância) a 10 (muito importante)
Desempenho
0 (desastroso) a 10 (excelente)
© B&A 2005
Indice da Satisfação do Cliente
Importância
1 - Aderência ao escopo contratado
2 – Custo
3 – Resultado, em relação ao contratado
4 - Presteza no atendimento às demandas
5 - Flexibilidade no atendimento às demandas não previstas
no contrato
6 - Respeito às regras de segurança
7 – Procedimentos de cobrança (BMs e RDOs)
8 - Qualidade do material entregue
9 - Relacionamento interpessoal
10 - Satisfação global
© B&A 2005
Satisfação
Satisfação do Cliente
• Pesquise periodicamente
• Seja profissional
• Faça um piloto
• Busque responder dúvidas
• Inclua clientes potenciais
© B&A 2005
Refino de Petróleo
Quem é o cliente?
• Distribuidor
• Consumidor
© B&A 2005
Refino de Petróleo - Consumidor
• Atributos do produto/serviços
Seguro e limpo
• Imagem
Confiança
• Experiência de compra
Frentistas prestativos e amigáveis,
rápido, reconhecimento da lealdade
© B&A 2005
Refino de Petróleo - Distribuidor
Lucratividade
Apoio para a melhoria da qualidade
• Treinamento e comunicação
• Bons representantes de campo
Aumento do valor da franquia
• Produtos inovadores
• Tecnologia de gerenciamento
• Propaganda e promoção
© B&A 2005
Indicadores - Exemplos
Cliente e Mercado
• Satisfação
• Retenção
• Market share
• Mind share
• Lucratividade
© B&A 2005
Escada do Sucesso
Resultados
Financeiros
Satisfação
do Cliente
Qualidade do
processo
© B&A 2005
Processos Internos
A qualidade das ofertas aos clientes
depende dos processos internos da
organização.
© B&A 2005
Processos Internos
© B&A 2005
Processos Internos
Buscam entregar:
• Custo menor
• Qualidade
• Tempo
© B&A 2005
Processos Internos - Custo
• Custo alvo
• Engenharia de Valor
• Terceirização
• Escala
© B&A 2005
A Falácia da Economia de Escala
A fábrica brasileira não possui escala para
tornar
seus
custos
atrativos
mundialmente. O que produzimos aqui em
3 meses é o equivalente a meio dia de
atividades nos Estados Unidos.
Terry Kahler – Presidente
Dell Computadores do Brasil
Gazeta Mercantil de 25.04.02
© B&A 2005
Técnicas de Otimização
JIT – Just in Time
OPT – Optimized Production Tecnology
GQT – Gestão pela Qualidade Total
© B&A 2005
Ligação com as Finanças
O maior erro é que as empresas focalizam
na Eficácia Operacional e não têm
Posicionamento Estratégico para criar uma
posição
competitiva
exclusiva
e
sustentável.
Eficácia
operacional
© B&A 2005
X
Posicionamento
estratégico
Excelência em duas etapas
Excelência
Gerenciamento
focado na estratégia
-100
-200
-1000
Fazer Certo
© B&A 2005
Fazer a coisa Certa
Objetivos
do BSC
Tempo de Atendimento
Duas opções:
1 – Estoques maiores
2 – Processo flexível e confiável
© B&A 2005
Eficiência de Ciclo
= Tempo de processamento
Tempo total
Mover
Inspeção
teste
Armazenar
Espera
atraso
Transformar
Tempo útil
Tempo total
© B&A 2005
Indicadores - Exemplos
Processos Internos
• Qualidade
• Taxa de retorno de produtos defeituosos*
• Número de novos produtos
• Entregas no prazo
• Taxa de rejeitos
• Fator de Utilização
© B&A 2005
Aprendizado e Crescimento
Dilema
Curto versus Longo prazo
© B&A 2005
Escada do Sucesso
Resultados
Financeiros
Satisfação
do Cliente
Qualidade do
processo
Habilidades dos
colaboradores
© B&A 2005
Aprendizado e Crescimento
80% do valor das
organizações tem como
origem os ativos intangíveis
Capital
humano
Capital da
informação
• Habilidades
• Sistemas
• Treinamento
• Bancos de dados
• Conhecimento
• Redes
Capital
organizacional
• Cultura
• Alinhamento
• Liderança
Ativos intangíveis são a fonte primária de valor
© B&A 2005
Perspectiva de Aprendizado
Correlação
© B&A 2005
Aprendizado e Crescimento
10% de investimento em instrução da força de
trabalho aumenta a produtividade em 8,6%.
10% de investimento em equipamentos gera
melhoria de 3,4% na produtividade.
Investimentos em P&D geram retorno 8 vezes
maior que investimentos em equipamentos.
© B&A 2005
Indicadores - Exemplos
Aprendizado e Crescimento
• Satisfação dos colaboradores
• Disponibilidade do sistema de informações
• Receita de novos produtos
© B&A 2005
Medindo o Intangível
Receitas
Retenção do
consumidor
Satisfação do
consumidor
Treinamento
Tecnologia da
informação
Qualidade do
serviço
© B&A 2005
Tangível
Adequação
da medida
financeira
+
Medindo o Intangível
Motivação
• Número de sugestões / colaborador
• Número de sugestões implementadas
Qualidade das sugestões
Reforça a motivação
© B&A 2005
Pesquisa de Clima
•
•
•
•
•
•
•
•
Remuneração
Benefícios
Treinamento e oportunidades de carreira
Segurança e confiança na gestão
Orgulho do trabalho e da empresa
Clareza e abertura na comunicação interna
Camaradagem no ambiente de trabalho
Responsabilidade social
Fonte: Great Place to Work Institute e Revista Exame
© B&A 2005
Elementos de decisão
© B&A 2005
Balanced Scorecard
© B&A 2005