PATRÍCIA CAMARGO DE OLIVEIRA VIEIRA
AS
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
CONTEMPORÂNEAS E O ESTRESSE OCUPACIONAL
PREOCUPAM OS ADMINISTRADORES E
ACADÊMICOS?
TAUBATÉ – SP
2004
PATRÍCIA CAMARGO DE OLIVEIRA VIEIRA
AS
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
CONTEMPORÂNEAS E O ESTRESSE OCUPACIONAL
PREOCUPAM OS ADMINISTRADORES E
ACADÊMICOS?
Monografia
apresentada
para
obtenção
do
Certificado de Especialização pelo Curso de MBA
Gerência
Empresarial
Economia,
do
Departamento
de
Contabilidade,
Administração
e
Secretariado da Universidade de Taubaté.
Orientador:Profª Drª Marilsa S. R. Tadeucci
Taubaté - SP
2004
PATRÍCIA CAMARGO DE OLIVEIRA VIEIRA
AS
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS CONTEMPORÂNEAS E O ESTRESSE
OCUPACIONAL PREOCUPAM OS ADMINISTRADORES E ACADÊMICOS?
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: 12 de Novembro de 2004.
Resultado: _______________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dra. Marilsa S. R. Tadeucci
Assinatura _____________________________________
Prof. Paulo Henrique da Costa Sodré
Assinatura _____________________________________
Prof. Dr. José Luis Gomes da Silva
Assinatura _____________________________________
Dedico este trabalho com muito amor ao meu esposo
Rogério Roque Vieira, que me incentivou do início
ao fim deste curso, com muito carinho.
E assim concluímos mais uma etapa de nossas vidas,
vitoriosos e unidos como sempre.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por tudo, principalmente por ter me dado condições de concluir mais
uma etapa da minha vida.
Aos meus pais, Wagna e Vandir pelo apoio, carinho e dedicação que sempre me deram, e a
quem devo toda a minha formação, pois sempre estiveram presentes desde os primeiros
ensinamentos.
Á Professora Dr. Marilsa S. R. Tadeucci,
que orientou este trabalho com muito carinho e
sabedoria.
Aos Mestres, que durante o curso dividiram conosco toda a experiência que adquiriram ao
longo de suas vidas, agregando valores para todos que participaram deste MBA em
Gerência Empresarial.
Á minha amiga Cristina Ohara, que do início ao fim esteve ao meu lado, incentivando-me
nos momentos mais difíceis. Nossa amizade começou com o curso, mas não se encerrará
com o mesmo, estaremos unidas para darmos continuidade aos nossos estudos.
Ao meu marido Rogério, pela participação e apoio que recebi desde o início.
Vieira,C.O.Patrícia. As Mudanças Organizacionais Contemporâneas e o Estresse
Ocupacional preocupam os administradores e os acadêmicos?. 2004. 47 f. Monografia
Especialização, em MBA Gerência Empresarial – Departamento de Economia,
Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté, Taubaté.
RESUMO
As mudanças ocorridas nas organizações de trabalho podem gerar em seus empregados o
estresse ocupacional. Este, por sua vez, acarreta prejuízos para a empresa com o aumento
do absenteísmo, afastamento por doenças e falta de comprometimento, conseqüências que
afetam a saúde física e mental dos empregados. Este trabalho se propõe a verificar o quanto
as empresas e os acadêmicos consideram relevante este tema. Para obtenção dos resultados
foram consultados os anais dos Encontros Nacionais de Programas de Pós Graduação em
Administração (ENANPAD), de 1997 até 2004. O levantamento registrou um aumento
significativo nos trabalhos apresentados, e a amostra estudada totalizou quarenta temas
direcionados para várias organizações e instituições.
Palavras-chave: Mudança, Satisfação, Estresse Ocupacional
Vieira,C.O.Patrícia. Do the Contemporanious Organizational Changes and the occupatinal
stress worry the administators and the academics?. 2004. 47 f. Especializing Monograph,
Empresarial Management MBA – Economy, Contability, Business Adminstration and
Secretariat Department of Taubaté University (UNITAU), Taubaté.
ABSTRACT
The changes occurried in the job organization can generate to its employees the
occupational stress. This, on the other hand, causes damages for the company with the
missing incrising, distancing for sickness and lack of committal, this consequences affect
the mental and physical health of the employee. This work proposes itself to verify how
much the companies and academics consider it relevant. For having the results, the annals
of National Meetings of Post-Graduation in Business Administration (ENANPAD) were
consulted, from 1997 to 2004. The research registered a considering increasing in the
presented works, and the studied sample added to forty topics directed to various
organizations and institutions.
Keywords: Changings, Satisfaction, Occupational Stress.
SUMÁRIO
Resumo ............................................................................................................... 05
Abstract .............................................................................................................. 06
Lista de Figuras .................................................................................................. 08
1 Introdução ....................................................................................................... 09
2 Revisão da Literatura ....................................................................................... 11
2.1 Mudança nas Organizações......................................................................... 11
2.1.1 Mudança planejada e não planejada................................................... 12
2.1.2 Forças organizacionais e metas de mudanças.................................... 13
2.1.3 Mudando a estrutura........................................................................... 14
2.1.4 Mudando a tecnologia........................................................................ 14
2.1.5 Mudando as instalações físicas........................................................... 15
2.1.6 Mudando as pessoas........................................................................... 15
2.1.7 Resistência à mudança...................................................................... 15
2.1.7.1 Resistência individual............................................................... 16
2.1.7.2 Resistência organizacional........................................................ 17
2.1.7.3 Superando a resistência à mudança........................................... 18
2.1.8 Abordagens para administrar a mudança organizacional.................. 20
2.2 Satisfação no Trabalho................................................................................ 23
2.3 Estresse........................................................................................................ 25
2.3.1 As fases do estresse............................................................................ 28
2.3.2 Fontes potenciais de estresse.............................................................. 29
2.3.3 Diferenças individuais........................................................................ 30
2.3.4 Conseqüências do estresse................................................................. 31
2.3.5 Administrando o estresse................................................................... 33
3 Metodologia...................................................................................................... 35
4 Apresentação de Resultados.............................................................................. 36
5 Conclusão.......................................................................................................... 45
6 Bibliografia........................................................................................................ 47
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Temas de trabalhos publicados pelo Enanpad.................................... 37
1 INTRODUÇÃO
As pessoas estão atuando em novos e exigentes ambientes de trabalho, lidando
com desafios de produtividade, qualidade, diversidade e vantagens competitivas. As
organizações, por sua vez, estão procurando melhorar seu desempenho ao máximo,
prestando serviços aos clientes, satisfazendo seus funcionários e simplificando sistemas e
processos. Mas, todos sabem que o sucesso na carreira, no século XXI, requer a habilidade
de lidar bem com as mudanças rápidas, e com o possível estresse resultante.
As empresas têm procurado formas de diminuir o impacto das mudanças, por meio
de treinamentos e práticas de Recursos Humanos. Todas essas mudanças, que estão
ocorrendo nas organizações, são vistas como positivas para quem busca a melhoria
contínua. Mas, geram uma resistência que deveria ser esperada e não temida; as pessoas
geralmente resistem porque estão defendendo algo que valorizam, e o segredo para lidar
com esta resistência é a comunicação, participação e envolvimento de todos.
Acreditava-se, no início do século passado, que com os avanços tecnológicos
diminuiria o ritmo de trabalho e haveria mais tempo para o lazer e a família. Ocorreu
exatamente o contrário, as facilidades da vida moderna tornaram-na mais rápida e
acrescentaram doses de estresse a todos.
O estresse não é doença, mas uma reação instintiva ao perigo real ou imaginário,
ou seja, um alerta, pois quando em demasia está ligado a maioria dos problemas de saúde.
( ZAKABI, 2004, p.67)
As pesquisas na área de estresse estão despontando principalmente no Brasil, onde
existe atualmente um grande interesse por parte dos grandes empresários, em termos de
investigações científicas, que desejam uma compreensão maior deste fenômeno, com a
finalidade de desenvolver estratégias eficazes.
Esse trabalho se propõe a responder a seguinte questão: As mudanças
organizacionais contemporâneas e o estresse ocupacional preocupam os administradores e
os acadêmicos? Um levantamento realizado no Enanpad, maior evento do cenário brasileiro
da administração, demonstrou a importância de tal estudo, haja vista a amostra de
publicações citadas, pesquisadas por vários departamentos de organizações e instituições.
10
O trabalho está estruturado em quatro capítulos; o primeiro traz a introdução,
seguida pela revisão da literatura, no segundo capítulo, que se propõe a estudar quais as
estratégias de mudanças usadas nas organizações, como elas estão inovando e como o
estresse afeta as pessoas no trabalho. O capítulo terceiro apresenta a metodologia, com o
critério adotado para o levantamento dos dados, e o quarto traz a apresentação dos
resultados e as considerações finais.
2 REVISÃO DA LITERATURA
A mudança organizacional é importante para o desenvolvimento e sucesso das
empresas, assim, são necessárias estratégias para lidar com a resistência causada por ela.
As empresas devem valorizar o capital humano e estar sempre atentas ao grau de
satisfação e estresse dos seus colaboradores.
2.1 MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Atualmente, há uma necessidade de as empresas se adequarem às novas condições
exigidas pelo mercado para enfrentarem um ambiente cada vez mais dinâmico e mutante.
A natureza mutante da força de trabalho, isto é, a maior diversidade cultural e aumento de
profissionais, fizeram as políticas e práticas de recursos humanos mudarem. As empresas
estão investindo em treinamentos para melhorar leitura, cálculo, computação e outras
habilidades de seus funcionários. (ROBBINS, 2002, p.526)
Ainda para o autor, outra força importante de mudança nas organizações é a
tecnologia. A substituição da supervisão direta por sistemas informatizados aumentou o
controle dos administradores e tornou-as mais ágeis.
A tendência é replanejar muitos trabalhos. Indivíduos que executam tarefas
especializadas, limitadas e rotineiras vêm sendo substituídos por equipes de trabalho, com a
finalidade de desempenhar múltiplas funções e ter uma maior participação na empresa.
(ROBBINS, 2002 p.526)
A competitividade ocasiona muitas transformações organizacionais, como
aproximar-se dos clientes, soluções inovadoras, mais rapidez de resposta e maior
produtividade. Mas, existe algum motivo pelo qual esses objetivos não possam ser
alcançados sem o ajuste da estrutura organizacional? Por exemplo, a Leighton Contractors,
uma empreiteira australiana, buscava a melhor forma de se reestruturar para tornar-se mais
produtiva. Mais de um mil e duzentos empregados responderam a um questionário
revelando suas opiniões sobre assuntos como equipes de trabalho, qualidade, treinamento,
gerenciamento e multi-habilidades. As respostas forneceram à empresa uma orientação
12
sobre como proceder. Foi descoberto que a única coisa a ser feita era melhorar o
relacionamento com os empregados. Eles queriam mais treinamento, durante o serviço,
para aumentar sua habilidade e realizar um trabalho melhor, mais informações sobre o
canteiro de obras ou projeto para o qual estavam designados, para entender melhor onde
sua atuação se encaixava e se haveria como melhorar o desempenho, uma apreciação mais
positiva no caso de realizarem um trabalho bem-feito e que seus gerentes de projeto os
ouvissem quando levantassem um assunto ou sugerissem uma mudança. Todos os
empregados, independentemente de sua posição, disseram querer assumir maiores
responsabilidades por seus atos e sentir-se parte de um pequeno e seleto grupo de elite.
Nada de técnicas revolucionárias e provavelmente muito onerosas. (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000, p.78)
Schermerhon, Hunt, Osborn (1999) citam formas de mudança organizacional,
como aquelas cujo resultado é uma revolução importante na organização, chamadas de
mudanças radicais ou mudanças que quebram a estrutura. Um exemplo é a chegada de um
novo dono ou presidente , devido à fusão ou incorporação da empresa, havendo assim um
envolvimento de todos.
Outra forma citada pelos autores é a mudança incremental, ou mudança de
dimensionamento da estrutura,
menos traumática, que inclue a introdução de novos
produtos, novas tecnologias e novos sistemas e processos.
Para haver sucesso em ambos os tipos de mudanças, é necessária a colaboração
por parte dos agentes de mudança, isto é, as pessoas que conduzem e apóiam os processos
de mudança. ( SCHERMERHORN, et al., 1999, p.282)
Os autores ainda
afirmam que
são as pessoas e grupos que assumem a
responsabilidade de mudar os padrões existentes de comportamento de outras pessoas ou
sistemas sociais.
2.1.1 Mudança Planejada e Não Planejada
Segundo Robbins (2002, p.528), mudança implica em fazer as coisas de maneira
diferente, e muitas vezes ela apenas acontece, chegando a ser tratada como ocorrência
acidental.
13
As mudanças não-planejadas ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente e
podem desestabilizar uma empresa, como no caso de uma greve geral. É necessário agir
rapidamente quando as forças de uma mudança não planejada começam a aparecer,
reduzindo, assim, ao mínimo as conseqüências negativas para a empresa e transformandoas numa boa vantagem.
Há alguns anos a alta administração do McDonald’s descobriu que sua empresa
era o alvo
de grupos ambientalistas que protestavam contra as suas embalagens de
poliestireno. Foi tomada a decisão de mudar para embalagens de papel. Esta mudança,
apesar de não planejada, ajudou a empresa a criar novas iniciativas ambientais e a melhorar
sua imagem pública. (SCHERMERHORN et al., 1999, p.283)
Por outro lado, o objetivo da mudança planejada é melhorar a capacidade da
organização em se adaptar às mudanças em seu ambiente, e mudar o comportamento dos
funcionários. (ROBBINS, 2002, p.528)
Ainda para o autor, as organizações têm que estar sempre prontas para responder
às mudanças em seu ambiente. O lançamento pela concorrência de novos produtos ou
serviços, ou até mesmo o aparecimento de novas leis, exige uma adaptação rápida. Para
isso, são necessários esforços para estimular a inovação, programas de autonomia para os
funcionários e adoção do trabalho em equipe, todos exemplos de mudança planejada.
2.1.2 Forças Organizacionais e Metas de Mudança
Como citado por Schermerhorn et al., (1999, p.283), as forças da mudança estão
sempre presentes dentro e ao redor das organizações, podendo ser encontradas nas fusões,
alianças estratégicas e vendas. Mudanças na cultura e na estrutura são exemplos das
tentativas organizacionais de se adaptarem aos padrões de crescimento. Sistemas de
benefícios e recompensas são exemplos de tentativas organizacionais para lidar com
políticas em desenvolvimento.
Segundo Robbins, (2002, p.528), como os funcionários são os responsáveis pelo
sucesso ou fracasso de uma empresa, a mudança planejada volta-se à mudança do
comportamento das pessoas e dos grupos de trabalho. Essas mudanças, quando ocorrem,
vão interferir em outras como, por exemplo, no que as pessoas fazem, que sempre vem
14
em companhia de uma mudança tecnológica, isto é, na forma como as tarefas são
realizadas. (SCHERMERHORN et al., 1999, p.283)
Os agentes de mudanças são os responsáveis pela administração das atividades de
mudança dentro da organização, podem ser administradores ou não, funcionários da
organização ou consultores externos.
Os executivos são naturalmente vistos como agentes de mudança, mas os
dirigentes de empresa têm recorrido aos serviços temporários dos consultores externos,
com conhecimento especializado em teorias e métodos de mudança.(ROBBINS, 2002,
p.528-529)
2.1.3 Mudando a Estrutura
Segundo Robbins, (2002, p.529), a estrutura de uma organização se define pela
forma como as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas. Os agentes de mudanças
podem alterar um ou mais elementos do modelo da organização e introduzir modificações
no modelo estrutural
vigente. Os agentes podem, também, replanejar o trabalho ou
cronograma, estabelecer um plano de horários flexíveis, além de mudança do sistema de
remuneração da empresa.
É possível aumentar a motivação com a distribuição de bônus ou participação nos
lucros e resultados.
2.1.4 Mudando a Tecnologia
Atualmente as principais mudanças tecnológicas envolvem a introdução de novos
equipamentos, ferramentas ou métodos, além da automação e da informatização. Como
exemplo, cita-se as siderúrgicas que estão construindo pequenas mini-usinas, projetadas
para a produção de produtos específicos , que as torna mais eficientes.
Outra mudança tecnológica é a automação, que substitui as pessoas por máquinas.
Para exemplificar cita-se as máquinas de separar correspondência utilizadas no correio
15
norte-americano, e os robôs empregados nas linhas de montagem da indústria
automobilística.
Mas, a mudança tecnológica mais marcante nos últimos anos foi a expansão da
informatização, quando uma grande parte das empresas passou a ter sofisticados sistemas
de administração que ligam todos os seus funcionários, independente de onde eles estejam.
(ROBBINS, 2002, p.530)
2.1.5 Mudando as Instalações Físicas
Segundo Robbins (2002, p.530), ao eliminarem paredes e divisórias, por exemplo,
os administradores conseguem um ambiente mais aberto, no qual os funcionários podem se
comunicar com mais facilidade. Pode-se mudar a quantidade e o tipo de iluminação, a
temperatura ambiente, os níveis de ruído, a limpeza do ambiente e detalhes de decoração
como móveis, enfeites e utilização de cores.
2.1.6 Mudando as Pessoas
Robbins (2002, p.530) afirma que a última área abordada pelos agentes de
mudança é a de ajuda a pessoas e grupos dentro da organização, para que trabalhem em
conjunto. São necessárias mudanças nas atitudes e comportamentos dos membros da
empresa, por meio da comunicação, tomadas de decisões e soluções de problemas.
2.1.7
Resistência à Mudança
Para Schermerhorn, et al. (1999, p.286), resistência à mudança é qualquer atitude
ou comportamento que reflete a falta de vontade da pessoa de fazer ou apoiar uma mudança
desejada.
Uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento
organizacional e de pessoas, é que as organizações e seus membros resistem à mudança. Há
16
um lado positivo: quando as pessoas resistem à mudança, estão defendendo algo importante
para elas, o que aparentemente é ameaçado pela tentativa de mudança. Se não houvesse
alguma resistência, o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade caótica.
(ROBBINS, 2002, p.531)
Segundo Robbins (2002, p.531), a resistência nem sempre aparece de maneira
uniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é
aberta ou imediata torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário
de quando ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de
lealdade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de serem
identificadas.
Em um estudo realizado por Robbins (2002, p.531), as fontes de resistência foram
divididas em duas categorias: individuais e organizacionais.
2.1.7.1 Resistência Individual
Segundo Robbins (2002, p.531), existem muitas razões que justificam por que as
pessoas resistem à mudança; há o medo do desconhecido, a segurança,
há fatores
econômicos , hábito e o processamento seletivo de informações.
O medo do desconhecido é exemplificado por Schermerhorn, et al., (1999, p.287),
e Robbins (2002, p.532), quando os membros de uma equipe recebem computadores
avançados, em seus locais de trabalho, podem resistir à introdução das máquinas, pois não
estão familiarizados com o sistema operacional e têm medo de não aprender a usá-las;
também podem pensar que os novos computadores vão ser uma desculpa para a empresa
demiti-los eventualmente.
As pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir à mudança
por se sentirem ameaçadas.
Os fatores econômicos também são fonte de resistência, pois há a preocupação de
uma mudança significar uma redução dos rendimentos e quando um trabalhador acha que
não será capaz de continuar apresentando o mesmo desempenho de antes, principalmente se
a remuneração está vinculada à produtividade. (ROBBINS, 2002, p.532)
17
Ainda para o autor, ao defrontar-se com a mudança , outra fonte de resistência é a
mudança de hábitos ou respostas programadas. Quando um departamento é transferido para
outro prédio, do outro lado da cidade, por exemplo, as pessoas têm que mudar diversos
hábitos, como acordar dez minutos mais cedo, fazer um novo caminho, encontrar outro
estacionamento, acostumar-se com o novo espaço físico, e assim por diante.
O processamento seletivo de informações faz com que as pessoas
ignorem
informações que possam desafiar o mundo que construíram. Elas ouvem somente o que
querem ouvir, e acabam resistindo às mudanças.( ROBBINS, 2002, p.532)
2.1.7.2 Resistência Organizacional
Segundo Robbins (2002, p.533), as organizações são conservadoras e resistem
ativamente a mudanças. É possível exemplificar esse fenômeno com os órgãos públicos que
continuam fazendo o que fazem há anos, tendo ou não a necessidade de mudanças.As
religiões organizadas estão profundamente presas
em sua história,
e para modificar
qualquer doutrina religiosa, é necessário grande paciência e persistência. Da mesma forma,
a maioria das empresas resiste às mudanças.
Foram identificadas seis principais fontes para demonstrar a resistência
organizacional:
•
Inércia Estrutural – As organizações possuem mecanismos internos que produzem a
estabilidade. Quando contratadas, as pessoas são escolhidas por se ajustarem à
empresa, depois são moldadas e orientadas a se comportar de determinada maneira.
Ao se confrontar com a mudança, essa inércia estrutural age como um contrapeso
para sustentar a estabilidade.
•
Foco Limitado de Mudança – Não se pode mudar subsistemas isoladamente dentro
da empresa, pois estes são interdependentes e tendem a ser anulados pelo sistema
mais amplo.
Robbins cita, como exemplo, uma empresa que realiza mudanças nos processos
tecnológicos sem alterar simultaneamente sua estrutura para se adaptar a isso, a
mudança na tecnologia provavelmente não será aceita.
18
•
Inércia de Grupo – As normas de grupo agem como limitadoras em relação ao
comportamento individual das pessoas. Um funcionário sindicalizado pode aceitar
algumas modificações propostas para suas atividades, mas, se a norma de seu
sindicato recomenda resistência a qualquer proposta unilateral da empresa, ele
provavelmente vai resistir à mudança.
•
Ameaça à Especialização – As mudanças dentro da organização podem ameaçar a
exclusividade de alguns grupos especializados, como os que trabalham com sistema
de informação. O acesso aos dados, diretamente no computador central da empresa,
é um exemplo de mudança que gerou forte resistência nos departamentos de
sistemas de informação, no início dos anos 80, pois criava uma ameaça para os
especialistas dessa área.
•
Ameaça às Relações de Poder Estabelecidas – A redistribuição de autoridade para
tomada de decisões poder gerar conflitos com as relações de poder já existentes
dentro da organização.
•
Ameaça às Alocações de Recursos Estabelecidas – Nas organizações os grupos que
controlam algum tipo de recurso vêem a mudança como uma ameaça, o que poderia
significar uma redução em seu orçamento ou um corte de pessoal.
2.1.7.3 Superando a Resistência à Mudança
Nas publicações de Robbins (2002, p.535) e Schermerhorn et al., (1999, p.288),
existem seis táticas que costumam ser sugeridas aos agentes de mudança para enfrentar a
resistência.
Uma das formas de lidar com a resistência é por meio da educação e comunicação.
A resistência pode ser minimizada com discussões face a face, memorandos, apresentações
de grupos ou relatórios. O objetivo é instruir as pessoas a respeito da mudança antes que
seja implementada, e ajudá-las a entender a sua lógica . Terá sucesso se a fonte da
resistência for mesmo uma falha de comunicação e se as relações entre administração e
funcionários forem caracterizadas pela confiança mútua e pela credibilidade.
19
Um segundo método é o uso de participação e envolvimento. É difícil que uma
pessoa resista a uma mudança de cuja decisão tenha participado, contribuído com idéias e
conselho. Antes que a mudança seja feita, os que se opõem a ela devem ser inseridos no
processo decisório.
A facilitação e apoio envolvem fornecer assistência aos funcionários que
demonstram muito medo e ansiedade ao sofrerem uma mudança. O gerente que usa esta
abordagem escuta ativamente os problemas e reclamações, propicia treinamento no
programa novo e ajuda a superar pressões de desempenho. A desvantagem, aqui ressaltada
por Robbins, é o consumo de tempo, além de ser oneroso e sua implementação não garante
o sucesso.
A abordagem da negociação e do acordo oferece incentivos aos reais ou potencias
resistentes à mudança. Por exemplo, se a resistência estiver centralizada em alguns
indivíduos poderosos, pode ser negociado um pacote específico de recompensas que atenda
ás suas necessidades individuais. Ainda para o autor, não se deve ignorar o potencial alto
custo. Existe, ainda , o risco de negociando com uma parte, para evitar a resistência, o
agente de mudança ficar vulnerável a chantagens de outros indivíduos em posição de poder.
A manipulação e cooptação procuram influenciar outros, em prol da mudança
desejada. São comuns quando algumas táticas não funcionam ou são muito caras. A
distorção de fatos para torná-los mais atraentes, a sonegação de informações indesejáveis e
a criação de falsos rumores para induzir os funcionários a aceitar as mudanças, são alguns
exemplos de manipulação.
Se uma empresa ameaça falsamente fechar uma de suas unidades, caso seus
funcionários não aceitem um corte geral na remuneração, os dirigentes estão lançando mão
da manipulação. A cooptação é uma mistura de manipulação com participação. É uma
tentativa de conquistar os líderes dos grupos de resistência, oferecendo-lhes papéis-chave
nas decisões sobre as mudanças. Apenas deve-se tomar cuidado para que as pessoas
envolvidas não percebam que estão sendo usadas, pois isso poderá se voltar contra o agente
de mudança.
Finalmente, a coerção é o uso de ameaças diretas ou de força sobre os resistentes.
Em geral, os resistentes são ameaçados com uma série de conseqüências indesejáveis, se
eles não progridem conforme o planejado. Exemplos de coerção são as ameaças de
20
transferências, as perdas de promoções, as avaliações negativas de desempenho e as cartas
de recomendação desabonadoras.
2.1.8 Abordagens para administrar a Mudança Organizacional
É possível examinar diversas abordagens populares para a administração da
mudança. Robbins cita três formas, o modelo clássico de três etapas de Lewin, a pesquisa
ação e o desenvolvimento organizacional.
Kurt Lewin (apud ROBBINS, 2002, p.537) argumentava que o sucesso das
mudanças nas organizações
seguiam três etapas: descongelamento do status quo,
movimento para uma nova condição e recongelamento da mudança para torná-la
permanente.
O status quo pode ser considerado como um estado de equilíbrio e para superá-lo
é necessário o descongelamento, a superação das pressões, tanto das resistências
individuais como da conformidade grupal.
Robbins afirma que os administradores podem recorrer à redução da resistência e
ao aumento da atratividade, para que o descongelamento tenha sucesso.
Depois de implementada a mudança a nova situação precisa ser recongelada, para
que possa se manter no tempo, pois caso contrário os funcionários tentarão revertê-la à
situação de equilíbrio anterior .
A pesquisa-ação se refere a um processo de mudança baseado na coleta de dados,
seguida de uma ação de mudança com base no que indicam os dados analisados.
(ROBBINS, 2002, p.538)
Para o autor, sua importância está no oferecimento de uma metodologia científica
para a administração da mudança planejada. Consiste em cinco etapas: diagnóstico, análise,
feedback, ação e avaliação.
Inicia-se com a identificação do problema, quando alguém em uma organização
percebe problemas que poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudança em
desenvolvimento organizacional, quase sempre um consultor externo.
Após identificar o problema, faz-se a consulta. O gerente e um agente de mudança
esclarecem os problemas percebidos e consideram maneiras de lidar com eles, avaliando o
21
grau de ajuste entre as necessidades da organização e a experiência do agente de mudança.
Caso se confirme que o agente escolhido é adequado à situação, a pesquisa ação passa para
a próxima fase ou , caso contrário, um novo agente de mudança será chamado.
Na terceira fase, a da coleta de dados e diagnóstico provisório, inicia-se a coleta de
dados sobre a organização e os problemas detectados, por meio de entrevistas feitas com os
funcionários. O agente de mudança conclui essa fase com o exame dos dados e a execução
de uma análise e um diagnóstico provisório da situação.
Na fase de feedback, determina-se o compartilhamento com a alta administração
da organização da etapa anterior, desenvolvendo, assim, planos de ação para a realização
de qualquer mudança necessária.
A pesquisa-ação oferece dois benefícios evidentes: foco no problema, isto é, o
problema é que vai determinar o curso da ação de mudança, e a resistência à mudança fica
reduzida, pois os funcionários participam do processo.(ROBBINS, 2001, p.538)
O Desenvolvimento Organizacional é um termo utilizado para englobar uma série
de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e democráticos,
que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. Há uma
valorização do crescimento humano e organizacional, dos processos colaborativos e do
espírito investigativo, existindo, assim, uma forte ênfase na colaboração. Conceitos como
poder, autoridade, controle, conflito e coerção são pouco praticados entre os agentes de
mudança do desenvolvimento organizacional. (ROBBINS, 2002, p.539).
Acompanhando o raciocínio de Robbins, os valores que embasam esse conceito
podem ser assim identificados:
1. Respeito pelas pessoas: estas são vistas como responsáveis, conscientes e dedicadas
e devem ser tratadas com dignidade e respeito;
2. Confiança e apoio: pois são importantíssimos um clima de confiança, autenticidade,
abertura e apoio para que uma organização seja eficaz e saudável;
3. Equalização do poder: a organização eficaz não enfatiza a autoridade e o controle
hierárquico;
4. Confrontação: os problemas não devem ser varridos para baixo do tapete, devem ser
abertamente confrontados; e
22
5. Participação: o comprometimento com a implementação das mudanças depende do
número de pessoas que participam, e quanto maior este número melhor o resultado.
Robbins, (2002, p.539), apresenta algumas técnicas ou intervenções do
desenvolvimento organizacional para a realização de mudanças: treinamento de
sensibilidade, levantamento de feedback, consultoria de processo e construção de equipes.
O treinamento de sensibilidade, também chamado treinamento de laboratório;
grupos de encontro ou grupos T (grupos de treinamento), refere-se a um método de
mudança de comportamento por meio da interação não estruturada de grupo. Os membros
são reunidos em um ambiente, livre e aberto, onde discutem seus processos interativos e a
si mesmos, com o acompanhamento de um cientista do comportamento. As pessoas
aprendem por meio da observação e da participação e não por meio de instruções
recebidas, e não há lugar para o papel de liderança.
Os resultados esperados incluem a capacidade de empatia com os outros, a
melhoria da capacidade de ouvir as pessoas , maior abertura, o aumento da tolerância em
relação às diferenças individuais e aperfeiçoamento das habilidades de solução de conflitos,
levando, assim, a uma melhor integração entre indivíduos e a organização.
O treinamento de sensibilidade é uma intervenção profunda que pode iniciar uma
mudança psicológica , assim se faz necessário que o agente de mudança que supervisiona o
treinamento seja um profissional treinado, que possa ajudar os participantes a lidar com a
crítica de uma maneira construtiva, evitando sérios traumas psicológicos.(WAGNER
III;HOLLENBECK, 1999, p.383-384)
O levantamento de feedback, citado por Robbins (2002, p.540) é uma ferramenta
para avaliar atitudes assumidas pelos membros da organização, identificar discrepâncias
entre as percepções das pessoas e solucionar essas diferenças Tudo começa com um
questionário que é respondido por todos na organização, desde o nível mais alto até o mais
baixo da hierarquia, levando-se em consideração questões sugeridas pelos participantes e
sugestões sobre assuntos que deverão ser abordados.
Wagner III e Hollenbeck, (1999, p.389), acentua a importância decisiva da
participação como meio de incentivar o compromisso com as metas da organização e de
estimular o crescimento e desenvolvimento pessoais, que refletem os valores básicos do
desenvolvimento organizacional. Finalmente, há uma discussão e soluções são propostas.
23
Consultoria de processo: muitas vezes os administradores não conseguem enxergar
certas deficiências no desempenho de suas unidades; o propósito da consultoria de processo
é um consultor externo ajudar um gerente, a perceber, compreender e agir em relação aos
eventos dos processos com os quais precisa lidar.
Os consultores de processo têm a função de dar ao cliente uma compreensão do
que está acontecendo ao redor dele, dentro dele e entre ele e as outras pessoas. Eles não
solucionam os problemas da organização, agem como instrutores que aconselham sobre o
processo, ajudando o cliente a resolver seus próprios problemas, mediante o aumento da
capacidade dos membros de identificar e corrigir processos grupais defeituosos.
(ROBBINS, 2002, p.541)
Construção de Equipes: Robbins afirma que as organizações estão utilizando cada
vez mais as equipes para a realização do trabalho.
Segundo Milkovich e Boudreau, (2000, p.78), as equipes têm sido chamadas de
elemento fundamental da construção da organização de hoje.
As equipes aparecem em uma grande variedade de tipos podem ser temporárias,
semi-autônomas ou autogeridas, além de interfuncionais e contar com executivos. Podem
ser organizadas para determinado propósito e depois desfeitas quando o projeto é aprovado
pelos níveis mais altos de decisão.
O trabalho em equipe tem o potencial de aumentar a comunicação e a autonomia
e liberar a criatividade dos empregados.
2.2 SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A
satisfação no trabalho é segundo Wagner III e Hollenbeck (1999, p.121):
”um sentimento agradável que resulta da percepção de que o nosso trabalho realiza ou
permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho.”
Spector (2002, p.222) define satisfação de uma maneira muito simples, “Satisfação
no trabalho é o quanto as pessoas gostam de seu trabalho.”
O trabalho de uma pessoa é muito mais do que as atividades simples entre as
quais se pode citar o atendimento a clientes ou organização de papéis. Requer também a
convivência com colegas e superiores, a obediência a regras e políticas organizacionais,
24
aceitação de condições de trabalho muitas vezes abaixo do ideal, além de outras. Robbins,
(2002, p.74), com essa afirmação, define satisfação ou insatisfação com o trabalho como o
resultado de um complexo somatório de diferentes elementos.
Segundo Spector (2002, p.225), a satisfação no trabalho é quase sempre avaliada
por meio de questionários ou entrevistas.
Baseado no estudo de Wagner III e Hollenbeck ,(1999, p.121), pode-se medir a
satisfação com o trabalho por meio de relatos pessoais, e uma das formas, o índice
descritivo de cargo, (IDC), enfatiza cinco facetas: o trabalho, o pagamento, oportunidades
de promoção, a supervisão e os colegas.
O índice descritivo do trabalho é freqüentemente utilizado por pesquisadores
organizacionais, e de todas as escalas disponíveis tem sido a mais popular e mais
completa. Spector relata que
apesar de a escala ter sido validada, os esforços para
aprimorá-la continuam, pois sua maior limitação é que inclui apenas cinco facetas, e o
desenvolvimento de novos itens melhorariam a confiabilidade e a validade da escala.
Outras formas utilizadas de medir a satisfação são o questionário de satisfação de
Minnesota (QSM) e a escala de trabalho em geral. (SPECTOR, 2002, p.226-229)
Muitas organizações ainda não estão preocupadas com a satisfação no trabalho,
fazendo com que os gerentes não percebam a importância de compreender as atitudes e os
sentimentos dos seus funcionários para com o trabalho. A insatisfação e o stress do
empregado podem causar a empresa importantes efeitos, entre os quais a elevação dos
custos de assistência médica, rotatividade, absenteísmo e violência no local de trabalho.
(WAGNER III; HOLLENBECK , 1999, p.120)
Ainda para o autor, a insatisfação também acelera a rotatividade organizacional
que é um encargo dispendioso. Além dos custos com a substituição, as pessoas que deixam
uma organização apresentam melhor desempenho do que as que ficam, a rotatividade reduz
a produtividade da mão-de-obra remanescente. As empresas perdem o investimento que
fizeram no desenvolvimento do funcionário e, ao mesmo tempo, gera uma gratificação para
uma empresa concorrente, que ganha acesso a um conhecimento muito grande sobre as
operações da empresa original.
25
A insatisfação também causa uma perda do compromisso organizacional, isto é, as
pessoas perdem a vontade de investir uma grande dose de esforço em favor da organização,
e intenção de ficar muito tempo na empresa. (WAGNER III; HOLLENBECK ,1999, p.125)
O autor destaca que muitas vezes os trabalhadores têm medo de admitir que não
podem superar algum problema relacionado com o trabalho, muitos acreditam ser uma
perda de tempo informar sua insatisfação. Por essa razão, é fundamental que os gerentes
monitorem os tipos fisiológicos, cognitivos e comportamentais de respostas obtidas nas
pesquisas, em busca de pistas de insatisfação e estresse.
Segundo Robbins (2002, p.77), a insatisfação dos funcionários pode ser expressa
de diversas maneiras, por meio de reclamações, insubordinação, furtos e outras.
Funcionários satisfeitos estão mais propensos a falar bem da organização, ajudar os demais
e ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho.
Para o autor, os administradores devem estar atentos durante as seleções de
candidatos, pois precisam encontrar indivíduos que apresentem não apenas habilidades,
experiências e motivação requeridas pelo cargo, mas que tenham, também, um sistema de
valores compatível com o da organização, uma vez que o desempenho e a satisfação com o
trabalho de um funcionário tendem a ser maiores quando seus próprios valores coincidem
com os da organização.
Organizações que valorizam a relação empregado-manutenção de um cliente ainda
são a minoria, mas atualmente as empresas estão se empenhando na reconstrução da
lealdade com seus colaboradores, e eliminando a imagem de funcionários descartáveis. É
importante ressaltar que as conseqüências são desastrosas para aquelas empresas que
valorizam seus equipamentos e recursos físicos e dão pouca importância aos seus recursos
humanos. (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.120)
2.3 ESTRESSE
Atualmente são muitos os estudos na área do estresse devido seu aumento nas
últimas duas décadas. Ele pode atingir a todos, não escolhe idade ou sexo e para os adultos
a maior fonte é a profissão O estresse psicossocial
prevalece em outros grupos
demográficos, como as crianças, as donas de casa e os idosos.
26
As primeiras referências à palavra estresse, segundo Lazurus e Lazurus (apud
LIPP,2001, p.17), significava aflição e adversidade, isto por volta do século XIV. No
século XVII, segundo Spielberger (apud LIPP, 2001, p.17) a palavra, que tem origem no
Latim, passou a ser utilizada em inglês para designar opressão, desconforto e adversidade.
A autora explica que em 1936 o médico endocrinologista Hans Selye definiu o termo
estresse como uma síndrome, produzida por vários agentes nocivos, que enfraquecem o
organismo podendo fazê-lo adoecer. Deu-se o nome de síndrome geral de adaptação ou
síndrome do estress biológico. Foram então publicados vários artigos, por Selye, e em 1952
foi apresentada, de modo mais completo, sua teoria sobre estresse.
Os trabalhos de Selye foram muito influenciados pelas descobertas de dois
fisiologistas: Bernard, que em 1879 sugeriu que o ambiente interno dos organismos deve
permanecer constante apesar das mudanças no ambiente externo, e Cannon, que em 1939
sugeriu o nome homeostase para designar o esforço dos processos fisiológicos para manter
um estado de equilíbrio interno no organismo. Selye, com ajuda destes conceitos, definiu,
então, o estresse como uma quebra neste equilíbrio. (LIPP, 2001, p.17-18)
A autora define estresse como uma reação do organismo, com componentes
físicos e psicológicos, causada pelas alterações psicofisiológicas que ocorrem quando a
pessoa se confronta com uma situação que a irrite, amedronte, que a excite, ou mesmo que
a faça feliz.
Wagner III e Hollenbeck, (1999, p.121), definem o estresse como “ um estado
emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade
para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante.”
Segundo Lipp (2001, p.18), até a Segunda Guerra Mundial o termo estresse era
praticamente restrito ao uso de pesquisadores em laboratórios. O estresse envolvido na
situação de guerra deu origem a inúmeras pesquisas que revelaram não ser ele somente
característico de situações tão graves, mas pode, também, ser oriundo de muitas situações
diárias, reais ou imaginárias.
Robbins (2002, p.549) afirma que o estresse tem seu lado positivo, e deve ser visto
como uma oportunidade quando oferece um potencial de ganho, quando se está motivado e
envolvido no desenvolvimento de uma atividade que dá prazer. Um exemplo, citado pelo
27
autor, é quando um atleta demonstra um desempenho superior, ele utiliza o estresse para
dar o máximo de si.
Para os autores Schermerhorn,Hunt e Osborn, (1999, p.290), há necessidade de
descobrir o ponto ideal entre os dois lados, o positivo e o negativo, permitindo que as
vantagens do estresse sejam conseguidas sem que as desvantagens venham junto. Os
autores ressaltam que o estresse construtivo, também chamado de eustresse, quando
apresentado em níveis moderados podem ajudar, incentivando o esforço no trabalho,
estimulando a criatividade e encorajando maior desempenho. O estresse destrutivo, também
chamado de distresse, é disfuncional para a pessoa e a organização, sobrecarregando as
condições físicas e mentais de uma pessoa. Os principais sinais de estresse extremo incluem
o absenteísmo, rotatividade, erros, acidentes, insatisfação, desempenho reduzido e até
comportamento anti-ético.
Para Marilda Lipp (2001, p.195-226) é válido mencionar um tipo específico de
estresse, o burnout. “Burnout é a expressão inglesa para designar aquilo que deixou de
funcionar por exaustão de energia.”
A autora explica que é uma síndrome caracterizada por sintomas e sinais de
exaustão física, psíquica e emocional, em decorrência da má adaptação do indivíduo a um
trabalho prolongado, que seja altamente estressante.
O termo burnout surgiu nos últimos 20 anos e tornou-se popular nos Estados
Unidos, para descrever uma reação de estresse crônico de profissionais cujas atividades
exigem um alto grau de contato com pessoas. (PERLAN; HARTMAN, apud LIPP, 2001,
p.195-196)
O burnout pode ocorrer em qualquer profissão que exija contatos interpessoais
muito intensos, ou quando a pessoa persiste na tentativa de alcançar uma meta ou preencher
uma expectativa, que é realisticamente impossível de conseguir naquele momento.
Existem circunstâncias tais como pressão para se conseguir fazer um projeto,
doença de um membro da família ou mudança de casa, em que ocorre um burnout de curta
duração. O burnout freqüentemente não é notado nos seus estados iniciais, porque a maior
parte daqueles
que sofrem é composta de homens ou mulheres competentes, auto-
suficientes, que escondem bem suas fraquezas.
28
2.3.1 As Fases do Estresse
De acordo com Selye (apud LIPP, 2001, p.22) o processo de estresse desencadeiase em três fases: alerta, resistência e exaustão.
A reação de alerta inicia-se quando a pessoa se confronta inicialmente com um
estressor. A principal ação do estresse é justamente a quebra do equilíbrio interno que
ocorre em decorrência da ação exacerbada do sistema nervoso simpático e da desaceleração
do sistema nervoso parassimpático em momentos de tensão. A aceleração do organismo é
muitas vezes de grande valia para a preservação da vida, pois leva a um estado de
prontidão, caso o organismo tenha que lidar com situações em que precise atuar com
urgência; na verdade é uma defesa automática do corpo. O problema ocorre quando a
prontidão fisiológica não é necessária ou quando é excessiva, como, por exemplo, quando a
tensão muscular ocorre em momentos em que não haveria necessidade de tal preparo. A
adrenalina é eliminada quando o estressor tem uma duração curta, a pessoa sai da fase do
alerta sem complicações para o seu bem-estar.
Quando o estressor é de longa duração, o organismo tenta restabelecer a
homeostase de um modo reparador e entra na fase de resistência ao estresse. A energia
adaptativa de reserva é utilizada na tentativa de reequilíbrio. Se essa reserva é suficiente, a
pessoa recupera-se e sai do processo do estresse, por outro lado, o estressor exige mais
esforço de adaptação do que é possível para aquele indivíduo, então o organismo se
enfraquece e torna-se vulnerável a doenças. Nessa fase, se o estressor é eliminado ou se
técnicas de controle do estresse são utilizadas, o organismo se restabelece e o processo do
estresse termina.
Caso a resistência da pessoa não seja suficiente para lidar com a fonte de estresse,ou
se outros estressores ocorrerem concomitantemente, o processo do estresse evoluirá até a
fase de exaustão. Haverá um aumento das estruturas linfáticas, a exaustão psicológica em
forma de depressão, e a exaustão física manifestar-se-á com o conseqüente aparecimento de
doenças.
29
2.3.2 Fontes Potenciais de Estresse
Robbins, (2002, p.550-552), identifica três conjuntos de fatores que agem como
fontes potenciais de estresse: os ambientais, organizacionais e individuais. A concretização
dependerá de diferenças individuais, como experiência no trabalho e personalidade.
•
Fatores Ambientais: a incerteza econômica, política e tecnológica influenciam tanto
a estrutura organizacional como os níveis de estresse dos funcionários da
organização. As inovações podem tornar as habilidades dos trabalhadores obsoletas
em um período muito curto de tempo, os computadores, os robôs, a automação,
além de outras que podem significar uma ameaça para muitas pessoas e
conseqüentemente causar o estresse.
•
Fatores Organizacionais: no local de trabalho o estresse tem origem em muitas
fontes, pode resultar de exigências altas ou baixas demais, de conflitos, um chefe
demandante e insensível e colegas desagradáveis.
Os autores Schermerhorn, Hunt e Osborn, (1999, p.290), citam os mais comuns
estressores no local de trabalho:
Exigências da tarefa – quando pedem para fazer demais ou de menos.
Ambigüidade do papel – não saber as expectativas de desempenho ou os
padrões do trabalho. Conflitos do papel – sentir possíveis e múltiplas
expectativas conflitantes de desempenho. Dilemas éticos – quando lhe
pedem para fazer coisas que violam valores pessoais. Problemas
interpessoais – sentir má relação; trabalhar com outros com quem não se
dá bem. Desenvolvimento de carreira – movimentação rápida demais,
sentindo-se sobrecarregado;movimentação lenta demais, sentindo-se
estagnado. Ambiente físico – estar incomodado com condições de
trabalho insalubres ou desagradáveis.
•
Fatores Individuais: os fatores da vida pessoal dos funcionários podem ter efeitos
sobre o trabalho, isto é, problemas familiares, econômicos e características de
personalidade. Pesquisas revelam que algumas pessoas parecem ter uma tendência
inerente em acentuar os aspectos negativos da vida. Se isso for verdadeiro, um fator
individual significativo que influencia o estresse seria uma disposição básica natural
30
da pessoa, ou seja, os sintomas de estresse expressados no trabalho teriam origem
na própria personalidade do indivíduo.
Os fatores de estresse são cumulativos: o estresse se intensifica, os fatores de
estresse são um fenômeno acumulativo, pois cada fator novo faz crescer o nível de estresse
do individuo.
Muitas vezes um fator com pouca importância, se visto isoladamente, pode ser a
gota d’água se somado a um nível de estresse já alto. Em geral, fica muito difícil separar a
vida no trabalho da particular, este estresse pessoal, provocado por acontecimentos
familiares, dificuldades econômicas e problemas particulares, pode afetar as emoções e o
comportamento, tanto dentro como fora do trabalho. (ROBBINS, 2002, p.552)
Marilda Lipp, (2001, p.21), ressalta a importância de se distinguir entre os
estressores externos e internos, como visto por outros autores. Os externos independem
muitas vezes do mundo interno da pessoa, enquanto os estressores internos são
determinados completamente pelo próprio indivíduo, constituem-se do modo de ser da
pessoa, se ela é ansiosa, se é tímida ou depressiva, ou se tem alguma neurose.
2.3.3 Diferenças Individuais
Segundo Robbins, (2002, p.552), “algumas pessoas são capazes de reagir às
situações estressantes, enquanto outras parecem ser abatidas por elas.”
Para
Lipp, (2001, p.22), algumas características pessoais, desenvolvidas na
infância, podem servir como fontes em potencial de estresse em termos de crenças e valores
inadequados, mas, quando adequadas, podem auxiliar o ser humano a adquirir estratégias
de vida que facilitem no manejo do estresse. A criança vulnerável provavelmente será
também um adulto vulnerável ao estresse
São as propriedades da pessoa que influenciam a capacidade de lidar com o
estresse gerado no trabalho e fora dele. O estresse pode atingir um nível prejudicial, com
mais rapidez, quando sentido por pessoas altamente emocionais ou com baixa auto-estima.
(ROBBINS, 2002, p.552)
Para Robbins, (2002, p.552), as variáveis de diferenças individuais que moderam a
relação entre o estresse potencial e o realmente experimentado são pelo menos cinco,
31
percepção, experiência de trabalho, apoio social, convicção no centro de controle interno e
hostilidade.
A percepção vai moderar a relação entre uma condição potencial de estresse e a
reação do funcionário a ela. Um exemplo, citado por Robbins, é o medo que algumas
pessoas sentem quando há demissões em massa na empresa que trabalham, e outras vêem
como uma oportunidade de receber uma boa indenização e iniciar seu próprio negócio.
Assim, o potencial de estresse não está na condição objetiva, ele está na interpretação que o
funcionário faz dessa condição.
As evidências indicam que a experiência no trabalho tende a estar negativamente
relacionada com o estresse. Isto ocorre porque a rotatividade voluntária é mais provável
entre as pessoas que sofrem mais com o estresse, pois aquelas que permanecem um tempo
maior na empresa são as que têm mais traços de resistência ao estresse ou que resistem
melhor às características estressantes da organização. Outra explicação é que as pessoas
depois de algum tempo, acabam desenvolvendo mecanismos para enfrentar o estresse.
O apoio social, como por exemplo uma relação amigável com os colegas e chefes,
pode melhorar o impacto do estresse.
Quem tem o centro de controle como um atributo de personalidade interno acredita
que pode controlar o próprio destino e percebe seu trabalho como menos estressante. Os
que têm um centro de controle externo acham que suas vidas são controladas por forças de
fora, e tendem a ser mais passivos e a se sentirem desamparados.
A hostilidade e a raiva estão inclusas na personalidade de algumas pessoas
aumentando significativamente o estresse enfrentado e o risco de uma doença cardíaca.
2.3.4 Conseqüências do Estresse
O estresse
causa impacto sobre a saúde das pessoas,
pois é uma fonte de
ansiedade e frustração que prejudica o bem-estar fisiológico e psicológico no decorrer do
tempo. Problemas de saúde relacionados com o estresse incluem ataques cardíacos,
infartos, hipertensão, enxaquecas constantes, úlceras, abuso de medicamentos, abuso de
alimentos, depressão e dores musculares, dentre outros. Pode-se resumir em três categorias
32
gerais: sintomas físicos, psicológicos e comportamentais. (ROBBINS, 2002, p.553;
SCHERMERHORN, et al., 1999, p.291)
Para Robbins, (2002, p.553), os sintomas físicos despertaram a maioria dos
cuidados com o estresse, pois as pesquisas realizadas por profissionais de saúde levaram a
conclusão de que ele pode ser a causa de mudanças no metabolismo, aumento dos ritmos
cardíaco e respiratório, aumento da pressão sanguínea, dores de cabeça e até ataques do
coração.
O autor Wagner III e Hollenbeck, (1999, p.123) explica que o corpo, quando
percebe uma ameaça, produz substâncias químicas que elevam a pressão sanguínea e que
desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para os músculos. Gorduras do sangue
são então liberadas para fornecer um impulso de energia e aumentar a coagulação do
sangue em caso de dano. Quando a ameaça é prolongada, tem início outras mudanças que
preparam o corpo para uma batalha, e ele passa a conservar recursos como a retenção de
água e sais. Inicia-se, também, a produção de ácido gástrico extra para aumentar a
eficiência da digestão na ausência do sangue desviado para longe dos órgãos internos.
Quanto aos sintomas psicológicos, Robbins relata que o estresse pode causar
insatisfação, inclusive no trabalho, tensão, ansiedade, irritabilidade, tédio e procrastinação.
Os gerentes precisam ficar atentos aos sinais de estresse excessivo em si e em seus colegas
de trabalho, pois os sintomas são múltiplos e variados. As evidências indicam que quando
as pessoas estão trabalhando
em empresas que apresentam demandas múltiplas e
conflitantes, ou quando não há clareza sobre os deveres , a autoridade e a responsabilidade
de cada um, tanto o estresse como a insatisfação podem aumentar. (ROBBINS, 2002,
p.555)
Os sintomas comportamentais do estresse incluem mudanças na produtividade,
absenteísmo e rotatividade, além de mudanças nos hábitos de alimentação, aumento do
consumo de álcool ou tabaco, fala mais rápida, inquietação e distúrbios do sono. Muitas
pesquisas estão sendo feitas para estudar a relação entre
desempenho e estresse, e
demonstram que níveis baixos e moderados estimulam o corpo e aumentam a sua
capacidade de reagir, mas o excesso impõe demandas ou limitações resultando na piora do
desempenho. O autor ressalta, que mesmo os níveis de estresse moderados podem ter uma
influência negativa sobre o desempenho em longo prazo, quando a intensidade contínua
33
consome o indivíduo e reduz suas fontes de energia. Robbins utiliza, para exemplificar, o
pronto- socorro, onde o nível de estresse é vivenciado continuamente e pode resultar em
fraco atendimento, colocando os profissionais sob risco de um esgotamento.
Para Lipp, (2001, p.302), há séculos o homem tinha como fonte principal de
estresse, não a burocracia de hoje, mas outras situações que ameaçavam sua vida. O agente
estressor da vida de nossos antepassados, o tigre selvagem, deu lugar à competição, às
reuniões e à burocracia que o executivo de hoje experimenta.
2.3.5 Administrando o Estresse
A prevenção é a melhor estratégia para lidar com o estresse, evitando que ele
atinja níveis destrutivos e afete negativamente o trabalho. É importante considerar que os
administradores e os funcionários tenham opiniões diferentes quanto ao nível de estresse
aceitável no trabalho. Muitas vezes o que é visto como um estímulo positivo por parte dos
gerentes, pode ser considerado como uma pressão excessiva pelos funcionários.
A abordagem individual ajuda a reduzir o nível de estresse, isto é, as estratégias
individuais que as pessoas podem desenvolver, como implementação de técnicas de
administração do tempo, aumento de exercícios físicos, treinamento para o relaxamento e
expansão da rede de apoio social. As pessoas poderiam, por exemplo, fazer uma lista das
atividades a serem realizadas no dia, priorizá-las por importância e urgência, e agendar as
mais demandantes para o período em que estivessem mais alertas e produtivas.
Os exercícios físicos não competitivos aumentam a capacidade cardíaca,
diminuem o ritmo cardíaco, oferecem uma distração dos problemas do trabalho e são uma
forma de extravasar a pressão. Técnicas de relaxamento, como meditação e hipnose,
ajudam a relaxar aliviando as tensões e dando uma intensa sensação de paz. Outra forma
positiva é ter amigos, parentes ou colegas com quem conversar; são uma válvula de escape
quando o estresse se torna excessivo.
O importante é conseguir um bem-estar pessoal, um estilo de vida que reflete o
comprometimento real e abrangente com a saúde. Uma pessoa que mantém diligentemente
sua saúde está mais preparada para o estresse inevitável do trabalho nas atuais
34
organizações; é capaz de aproveitar os aspectos construtivos do estresse e, ao mesmo
tempo, evitar seu potencial destrutivo.
Uma vida pessoal saudável e uma alta qualidade de vida no ambiente de trabalho,
podem ajudar a enfrentar com sucesso os estresses que acompanham a vida complexa e
agitada, tanto em casa quanto no trabalho. (ROBBINS, 2002, p.555-556)
Segundo Robbins, (2002, p.557), as organizações podem oferecer um programa de
bem- estar focando as condições físicas e mentais dos funcionários, como a oferta de
workshops para ajudá-los a deixar de fumar, controlar o consumo de álcool, perder peso,
aprender uma alimentação mais saudável e desenvolver um programa regular de exercícios
físicos. A principal meta desses programas é fazer com que os funcionários assumam a
responsabilidade pela sua saúde física e mental. A organização é apenas um meio
facilitador para esse fim.
3 METODOLOGIA
Os trabalhos realizados na área de estresse estão crescendo significativamente. O
que antes não tinha nenhuma credibilidade, hoje desperta o interesse em pesquisas,
investigações científicas que comprovam a relação de muitas doenças com esse mal.
Com o objetivo de demonstrar tal interesse realizou-se um levantamento de uma
amostra de publicações cientificas, publicadas pela Anpad – Associação Nacional de Pós
Graduação e Pesquisa em Administração. Estes trabalhos foram apresentados na Enanpad
que é o encontro da Anpad, o maior evento do cenário brasileiro da administração, com a
finalidade de descrever o fenômeno.
O levantamento ocorreu com a seleção, no site www.anpad.org.br, de temas de
trabalhos publicados que tivessem como palavras-chaves estresse no trabalho.
Para tal estudo seguiu-se a característica básica dos levantamentos: se procede à
solicitação de informações acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise
quantitativa, obter-se as conclusões correspondentes aos dados coletados. O levantamento
caracteriza-se por uma visão estática do fenômeno estudado. Retrata a situação
possibilitando o aprofundamento dos estudos. (GIL, 1991, p.56-58)
Este estudo trabalhou com uma amostra de quarenta temas diferentes de trabalhos
referentes ao comportamento humano e às mutações no mundo do trabalho, que acabam
gerando estresse e interferindo no desempenho e satisfação dos colaboradores de uma
organização. Há, neste levantamento, trabalhos realizados em diversos Estados do Brasil, o
que comprova mais uma vez o interesse pela pesquisa sobre estresse.
4 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
A pesquisa na área de estresse está despontando principalmente no Brasil, onde
atualmente existe um grande interesse, por parte dos grandes empresários, em termos de
investigações cientificas, desejando, assim, diminuir e administrar o estresse ocupacional.
O estresse ocupacional é mais freqüente quando há a percepção de se ter muitas
responsabilidades significativas, mas poucas possibilidades de tomada de decisões e de
controle. (LIPP, 2001, p.14)
Um levantamento realizado nos anais do Enanpad, o maior encontro de programas
de pós-graduação e administração, levou à publicação de pesquisas que ilustram a
importância de tal estudo.
Durante esta pesquisa verificou-se a presença do estresse em diversos
departamentos de organizações e instituições, e a preocupação de se investigar a relação
entre mudanças organizacionais e o estresse.
Uma amostra de quarenta temas de trabalhos, publicados de 1997 a 2004, todos
focados na transformação que está cada vez mais rápida dentro das organizações, estudam o
impacto direto causado nos trabalhadores, o que muitas vezes implica em renúncias, perdas
e adaptações.
Dentre os temas relacionados encontram-se estudos de casos que ressaltam a
reestruturação produtiva, o estresse resultante de modos de gestão e cultura organizacional,
além da satisfação no trabalho.
Conforme citado por Robbins (2002, p.283-526) a tendência é replanejar muitos
trabalhos e montar equipes com a finalidade de desempenhar múltiplas funções; e as
mudanças na cultura e na estrutura são exemplos das tentativas organizacionais de se
adaptarem aos padrões de crescimento.
Algumas ocupações podem ser mais estressantes do que outras , mas observou-se
trabalhos na área educacional onde se verifica um interesse por pesquisas que ajudam a
compreender melhor as fontes e os sintomas de estresse entre os professores.
Trabalhos focados em outros segmentos de empresas, como polícia militar, setor
bancário, transportes urbanos rodoviários, instituições religiosas, setor automobilístico,
37
também fizeram parte desta amostra, o que caracteriza a ocorrência de estresse ocupacional
em diversas atividades profissionais.
ANO
TITULO
AUTORES
O Contexto Organizacional e o Janice Janissek de Souza
UNIVERSIDADE
UFMGS
Alcoolismo: Um estudo de Caso
Reestrutura Produtiva, Organização
Rosinha Machado Carrion
URGS
Marina K. Nakayama
URGS
e Gestão do Trabalho na Indústria
1997
Petroquímica: Estudo do Complexo
Petroquímico do RGS
Estresse Ocupacional Relacionamento com Modos de Gestão e
Cultura Organizacional: Um Estudo
Empírico
Processos de Mudança e Estresse
Ocupacional
Marina K Nakayama
Claudia Bitencourt
UFRGS
Controle e Cargas do Trabalho:
1998 Repercussões na Saúde Psíquica
dos Trabalhadores
Satisfação
Programas
no
Trabalho
Participativos
Sônia Regina P.Fernandes
UFB
e
Valmira C.Piccinini
UFRGS
38
ANO
TITULO
O
AUTORES
Diagnóstico
do
UNIVERSIDADE
Estresse Lúcio Flávio R.de Moraes
Ocupacional em Gerentes do Setor
Luciano Zille Pereira
de Prestação de Serviços em Belo
Henrique Maia Veloso
Horizonte
UFMG
Avelino Alexandre R. da
Silva
Comprometimento Organizacional: Lúcio Flávio R.de Moraes
Uma Contribuição ao Constructo
UFMG
Antônio Luiz Marques
1998
Laíse Ferraz Correia
Validação de uma Medida
Percepção
de
de
Imagens
Jairo Eduardo B. Andrade
UnB
Ronaldo Pilati
Organizacionais
Percepções de Incerteza em Um
Sistema
de
Planejamento
e
Controle: Um Estudo Etnográfico Ana Carolina P.D. Fonseca
UFRJ
Brasil-Inglaterra
Mudança
e
Organizações:
Estratégia
nas Clóvis L.Machado da Silva
Perspectivas
Cognitiva e Institucional
Mudança Organizacional e Estresse
Ocupacional
1999
UFPR
Valéria Silva da Fonseca
UFSC
Bruno H. Rocha Fernandes
UFPR
Mauricio R. do Nascimento
Sérgio Bulgacov
UFPR
39
ANO
TITULO
AUTORES
UNIVERSIDADE
Qualidade de Vida no Trabalho
Estresse Ocupacional e o Sistema
Cléa Martha Q. Santos
UFMG
Just In Time: Um Estudo de Caso Lúcio Flávio R. de Moraes
no Setor Automobilístico Mineiro
Zélia Miranda Kilimnik
Enxugamento de Pessoal no Brasil:
Pesquisa de Campo Comparativa
sobre Moderadores Organizacionais
Miguel P.Caldas
FGV
dos Efeitos de Demissões Coletivas
1999
em Empresas e Indivíduo
Comprometimento do Empregado e
Contextos
Organizacionais
em
Mudança: O Caso do Banco do
Brasil
Reação
Cultural
à
Aquisição:
Estudo de Caso no Setor Bancário
Antônio Sérgio de C. Rocha
Antônio Virgilio B. Bastos
UFBA
Agnaldo de Jesus Rossini
João Marcelo Crubellate
UEM - UNOESTE
Ariston Azevedo Mendes
Qualidade de vida e Estresse no
2000
Trabalho:
o
Caso
Instituição Religiosa
de
uma
Luiz Carlos Honório
Juliana Oliveira Braga
Antônio Luiz Marques
UFMG
40
ANO
TITULO
Estresse
AUTORES
e
Problemas
de
UNIVERSIDADE
Húdson de Araújo Couto
UFMG
Verônica Feder Mayer
UFRJ
Organização do Trabalho numa
Unidade
Industrial
Recém-
Implantada – Alta Incidência de
Distúrbios de Membros Superiores
como uma das conseqüências.
A
Influência
da
Estrutura
da
Mensagem em Comportamentos
Marcos Gonçalves Avila
Relacionados à Saúde: um teste
2000 experimental
Lazer e Produtividade no Trabalho
Qualidade de Vida no Trabalho:
uma Análise em Unidades de
Ensino Básico
Maria de Fátima Aguiar
UNIFOR
Anderson de S. Sant’Anna
Regina Célia M. M. Costa
UFMG
Lúcio Flávio R. de Moraes
Estudo Ergonômico do Trabalho: o
Caso do Atendimento Telefônico
Rosana Alves
Cícero Aparecido Bezerra
Rita Camana
UNIOESTE
UNIPAR
SANEPAR
Eugenio Merino
UFSC
Empresas de Pequeno Porte sobre o
Luiz Carlos de Sá
PUCRJ
Conhecimento, a Informação e a
Mônica Esteves
Percepções
de
Aprendizagem:
educacional
Executivos
um
de
desafio
Benito Diaz Paret
UFRJ
UCAM
41
ANO
TITULO
AUTORES
Situação de Trabalho e Estresse
Andréa Lúcia A Mendes
Ocupacional: Um Estudo de Caso
Lúcio Flávio R.deMoraes
UNIVERSIDADE
UFMG
com os Motoristas de Transporte
Urbano por Ônibus
Lúcio F.Renault de Moraes
Estresse e Qualidade de Vida no
Luciano Zille Pereira
Trabalho na Polícia Militar do
Humberto Elias G.Lopes
Estado de Minas Gerais
UFMG
Danielle Brás Rocha
Soraia Aparecida A Ferreira
2001
Patrícia Cristina P.Portes
Significado do Trabalho: Caminhos
Percorridos
e
Sinalização
de
Organizacionais
na
Tendências
Estratégias
Promoção da Saúde Mental do
Indivíduo podem ser eficazes?
Luciana Mourão
Jairo Eduardo B.Andrade
Lívia de Oliveira Borges
João Carlos T. Argolo
O que esperar da redução da
Paulo Sérgio Fracalanza
UnB
UFRN
FACAMP
jornada de trabalho?
A
Dimensão
Humana
Processos de Demissão
nos
Amyra Moyzes Sarsur
Marcus Vinícius G. da Cruz
FDC
UFMG
42
ANO
TITULO
AUTORES
UNIVERSIDADE
Dos Corpos em Rede às Máquinas
em Rede: Reestruturação do
Trabalho Bancário e Constituição
do Sujeito
Carmem Lígia Ioschins
UFRGS
Fatores
Ergonômicos
das
Condições de trabalho e a
qualidade de vida no trabalho no
setor de transportes urbanos
rodoviários
Maria da Guia Diniz
UFPB
Adriana Vieira
UNA
Fernando C. Garcia
FPL
Grisci
2001
Novos
Requisitos de Seleção e
Treinamento de Pessoal na Linha
Automobilística
da
Fábrica
de
Motores Fire da Fiat Automóveis
Situação de Trabalho, Qualidade de
Kely César M. de Paiva
Vida e Estresse no Ambiente
Manoel Deusdedit Jr.
Acadêmico:
Milena A. L.da Silva
Comparando
Professores de Instituições Pública,
2002
FUNADESP
Myrian C. de A. Valença
Privada e Confessional
Impacto do Clima Organizacional
sobre o Estresse no Trabalho
Álvaro Tamayo
Dinice Lima
UnB
Abelardo V. da Silva
Mudança
Organizacional
e
as
Múltiplas Relações que afetam a
Reconstrução das Identidades dos
Indivíduos
José Roberto G.Silva
Sylvia Constant Vargara
PUC – RIO
FGV - RIO
43
ANO
TITULO
AUTORES
A Relação do Burnout com o
Comprometimento
Afetivo
dos
Ângela Maria M. da Silva
UNIVERSIDADE
UFRRJ
Gustavo de O.Almeida
Trabalhadores para com a Empresa
2004
Como os Climas Organizacionais
Armênio Rego
Autentizóticos
Solange Souto
Explicam
o
UERJ
Estresse, a Saúde, o Bem-Estar
Afetivo
no
Trabalho
e
a
Produtividade
Downsizing e Estresse: Um Estudo
de Caso
Luiz Antônio de Assis
Ferreira
PUC - RIO
Patrícia Amélia Tomei
O Indivíduo e a Organização: um
Estudo sobre o Comprometimento
dos Funcionários da Secretaria de
Estado da Saúde de Minas Gerais
Privatização e Reestruturação na
Sigma:
Turbilhão,
Tempestade,
Desmoronamento ou a Percepção
dos Trabalhadores sobre o Processo
Fátima Ferreira Roquete
Luciana Grandi Von
FBMG
Sperling
Tânia M. Correa E.Macedo
Soraia Maria do Socorro
C.Vidal
4.1 Figura 1- Temas de Trabalhos Publicados pelo ENANPAD
UNISANTOS
44
Pode-se observar, na figura um, a incidência de dezoito trabalhos voltados para
mudança e estresse; dezoito relacionados ao clima organizacional e satisfação no trabalho e
quatro relacionados ao comprometimento.
Estes números demonstram que existe também uma relação do estresse com temas
que estudam o clima organizacional e a satisfação dos funcionários, havendo a necessidade
de melhorar a qualidade de vida do trabalhador, para se ter, como conseqüência, um maior
comprometimento organizacional .
Constata-se que do início ao fim da amostra existe uma preocupação dos
acadêmicos em associar o quanto as mudanças dentro do ambiente de trabalho e o impacto
do clima organizacional podem gerar estresse. Independente do tipo de empresa e do
serviço prestado, deve-se valorizar o capital humano e as investigações demonstram esta
necessidade.
Para Lipp (2001, p.195-226) é importante mencionar, dentro do estresse, o burnout.
É uma síndrome caracterizada por sintomas e sinais de exaustão física, psíquica e
emocional, em decorrência da má adaptação do indivíduo a um trabalho prolongado, que
seja altamente estressante.
Este assunto também é abordado em um dos temas apresentados em 2004 durante
o Enanpad.
Para Robbins e Schermerhorn et al., uma vida pessoal saudável e uma alta qualidade
de vida no ambiente de trabalho podem ajudar a enfrentar com sucesso os estresses que
acompanham as vidas agitadas, tanto em casa quanto no trabalho.
5 CONCLUSÃO
Este estudo teve como finalidade aprofundar os conhecimentos sobre as mudanças
nas organizações e sua relação com o estresse, muitas vezes gerado por ela, além das
conseqüências para os colaboradores e para a empresa.
Atualmente as organizações estão passando por um aperfeiçoamento em sua
estruturação de trabalho, incrementadas pelo impacto da inovação tecnológica e acesso
rápido à informação e à globalização.
Os desafios colocados estão desencadeando uma série de mudanças na atuação dos
profissionais, configurando um perfil profissional que enfatiza o novo, o fazer diferente
para obter resultados inéditos.
Em face dessas mudanças ocorre a resistência , pois há o medo do desconhecido, a
insegurança, ou seja, as pessoas estão defendendo algo importante para elas , o que
aparentemente é ameaçado pela tentativa de mudança.
Para lidar com a resistência é preciso a conscientização por parte de todos e a
educação e a comunicação são imprescindíveis para entender a lógica da mudança. Outras
formas seriam o envolvimento e a participação, apoio aos funcionários que demonstram
medo e ansiedade. Deve-se tentar minimizar reações defensivas, rejeições e medos,
evitando, assim, o insucesso.
Em sua essência, as organizações têm sua origem nas pessoas. As máquinas, por
mais sofisticadas que sejam, não sonham, não planejam, não agregam valor, não fazem
diferença.
A preocupação com a satisfação do empregado deve ser crescente, evitando, assim,
a rotatividade e redução da produtividade. É importante ressaltar que a insatisfação também
causa uma perda do compromisso organizacional, isto é , um desinteresse em ficar muito
tempo na empresa.
Mas, todas essas mudanças, no seu conjunto de aspectos positivos e negativos,
causam um certo nível de estresse, levando as pessoas a uma tensão excessiva.
Estudos nesta área apontam um crescimento pelo interesse em se pesquisar as fontes
de estresse em muitas situações. A seriedade de algumas doenças desencadeadas pelo
46
excesso de estresse tem colaborado para este despertar, haja vista sua interferência no
sucesso de uma empresa.
Foi constatada, por meio de um levantamento feito no Enanpad, que há realmente
uma grande atração pelo tema. Estudantes de cursos de Pós Graduação - Mestrado e
Doutorado - têm aprofundado seus conhecimentos utilizando seus ambientes de trabalho
como fonte de estudo e os resultados são apreciados pelos departamentos de Recursos
Humanos das empresas.
As fontes de estresse são, sem dúvida, múltiplas e diversificadas, além de
acumulativas, pois cada fator novo faz crescer o nível de estresse em uma pessoa. O que
aparentemente é um fato sem importância poderá ser a gota d’água se somado a um nível já
alto de estresse.
A insatisfação e o estresse, além de gerarem custos diretos para as empresas em
termos de assistência médica, também provocam custos indiretos, pois o absenteísmo, a
rotatividade e a falta de comprometimento são problemas organizacionais muito
dispendiosos.
As empresas necessitam fazer uma parceria com seus funcionários no sentido de
prevenir e evitar altos níveis de estresse que afetam negativamente o trabalho.
O sucesso depende desta conscientização, e para isto são necessários mais
conhecimentos. Os estudos deverão continuar e serem divulgados dentro das organizações
na busca pela saúde, bem-estar dos funcionários e da produtividade, e, principalmente, sem
estresse.
6 BIBLIOGRAFIA
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa, 3 ed. São Paulo: Atlas, 1991.
LIPP, Marilda E.Novaes, Pesquisas sobre stress no Brasil: ocupações e grupos de
risco,2 ed. Papirus, 2001.
MILKOVICH, George T. e BOUDREAU John W., Administração de Recursos
Humanos, São Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stehen P., Comportamento organizacional, 9 ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
SCHERMERHORN, John
R. Jr., HUNT, James G. e OSBORN, Richard N.,
Fundamentos de Comportamento Organizacional., 2 ed. Porto Alegre, Bookman,1999.
SPECTOR, Paul E., Psicologia nas organizações, 2 ed. Americana, 2002.
WAGNER III, John A. e HOLLENBECK, John R., Comportamento Organizacional, São
Paulo: Saraiva, 1999.
ZAKABI, Rosana. Stress. Revista Veja, São Paulo, edição 1840, p. 67, fev.2004.
http://www.anpad.org.br . Acesso em agosto de 2004.