VERITAE
TRABALHO – PREVIDÊNCIA SOCIAL – SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO
Orientador Empresarial
ARTIGOS
GESTÃO INTEGRADA DE REMUNERAÇÃO GERANDO
COMPROMETIMENTO
Por Carlos Antônio Seabra Guimarães*
Durante muitos anos discutiu-se programas ou sistemáticas de remuneração dissociados das
estratégias ou mesmo dos costumes , crenças e valores – cultura – das Empresas. Com o
efeito da maior competição, da busca pela melhoria do processo, pela redução de custos
(em particular dos custos fixos) e da eficiência operacional, percebeu-se que cada empresa
possui valores diferentes, missões e visões do futuro também diferentes. Missão e visão
determinam objetivos estratégicos também diferentes e, assim sendo, recomendam
programas de remuneração ajustados a essas características. O modelo de Gestão Integrado
de Remuneração (GIR), embora padrão como uma estrutura básica, permite o
desenvolvimento de alternativas para cada empresa, conforme suas necessidades.
Plano de Cargos & Salários (PCS)
As estruturas de Cargos & Salários tradicionais estão sendo gradativamente ajustadas
a atenderem a uma demanda crescente nas Organizações, em todo o mundo. Em que
pese o fato de os programas de Remuneração por Desempenho estarem em contínua
mudança, estes necessitam estar associados a estruturas mais flexíveis e fortemente
vinculadas aos negócios, características e necessidades da Organização. Isso levounos a consolidar a metodologia através de Réguas Salariais, em linha com a filosofia
de Bandas Salariais. Por se tratar de um enfoque diferenciado nesse campo do
conhecimento, torna-se necessário abordarmos a metodologia de Réguas Salariais
com maior destaque, ainda que sem a pretensão de estarmos esgotando o assunto:
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As Réguas Salariais são formadas por um conjunto de instrumentos capazes
de dar flexibilidade na definição das políticas de remuneração de cada
segmento (recursos humanos, finanças, produção, tecnologia, suprimentos,
vendas etc), viabilizando ainda a introdução e fortalecimento das Habilidades
e Competências necessárias aos negócios da Organização – de uma forma
geral – e a cada um desses segmentos, em particular.
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O conceito de Réguas Salariais vem sendo discutido em diversas
oportunidades já há algum tempo, como no artigo “BEYOND
BROADBANDING – Crafting a Cluster Basead Model”, de James Rand e
Randal Franz, publicado em Mar/98 no ACA News, atual Worldatwork,
evidenciando os vínculos de tal sistemática aos programas de remuneração
por competências e por habilidades, orientadores das principais mudanças
que estão sendo implementadas em importantes Organizações instaladas no
Brasil.
Conforme vimos anteriormente, a adaptação dos planos de cargos e salários à
filosofia de Réguas Salariais é potencialmente capaz de ampliar o feedback
entre chefes e subordinados e fortalecer discussões sobre Competências e
necessidades de Auto-Desenvolvimento.
A sistemática por Réguas Salariais – a exemplo das discussões sobre bandas
– pode contribuir para a simplificação do processo administrativo, para a
redução no número de cargos e, ao mesmo tempo, incentivar a rotação de
funções.
As questões relacionadas à qualificação do corpo gerencial para lidar com o
sistema de Réguas Salariais – embora importante – fica menos evidenciada,
uma vez que a gestão centralizada (pela diretoria ou mesmo diretamente pelo
presidente, na hipótese de empresas pequenas ou médias) não cria transtornos
muito fortes.
Mesmo considerando-se que a sistemática de remuneração por Réguas
Salariais deva ser moldada às necessidades, expectativas, costumes e valores
de uma Empresa, é correto afirmar que algumas características e/ou
instrumentos estarão sempre presentes. São seus pontos principais:
1. Réguas Salariais – se equivaleriam a uma estrutura básica de salários
encontrada nos planos de cargos e salários, mas com um grau de
flexibilidade e simplificação, evidentemente, maiores. Não há
normalmente distinção por planos de cargo (administrativo,
executivo, operacional, técnico etc) ou mesmo a necessidade do
desenvolvimento e implantação de metodologias de avaliação de
cargo. A inexistência de sistemas de avaliação de cargo pressupõe
também a inexistência de comitês salariais, tradicionalmente objeto
de muitas discussões.
2. Descrições Universais – o modelo de Réguas Salariais não elimina as
descrições de cargo, mas sim fornece uma visão geral sobre os
objetivos daquela função ou carreira natural, bem como da formação,
habilidades, capacidades e/ou competências necessárias ao exercício
das funções. Essas informações obviamente impactam o
posicionamento do cargo na estrutura, tornando-se elementos vitais
no desenvolvimento dos empregados, assim como no planejamento de
carreiras e sucessões.
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3. Indicativos de Qualificação Profissional - são nomenclaturas que
complementam a titulação de determinados cargos, visto aspectos de
gradação na experiência e adaptabilidade profissional, assim como
no aumento das responsabilidades e da qualidade técnica
(qualificação) conseqüentes, com reflexos na produtividade,
segurança do trabalho e qualidade dos serviços. Tomamos como
Indicativos de Qualificação Profissional, os seguintes conceitos:
“I” ou “Jr” – Cargos que exijam de seus ocupantes formação básica, mas
pouca ou nenhuma experiência em sua fase inicial;
“II” ou “Pl” – Cargos que exijam de seus ocupantes, além da
formação básica, algum treinamento e/ou qualificação teórica
específica, somada à experiência, em média, necessária para
desenvolver um conjunto de atividades com certa autonomia e
segurança, dentro do seu campo de atuação;
“III” ou “Sr” – Funções que exijam de seus ocupantes, além da
formação básica, treinamento e/ou qualificação teórica específica,
experiência – vivência prática – que condiga com as exigências
definidas para as referidas funções, tais como: alto nível de
segurança e excelência para o perfeito domínio da rotina e
desenvolvimento de um conjunto de atividades, inclusive de
orientação dentro de seu campo de atuação, podendo coordenar
equipes e substituir a chefia nos seus impedimentos.
4. Carreiras Naturais – a introdução dos conceitos de habilidades (que
focam, predominantemente, cargos operacionais e técnicos) ou de
competências (que envolvem, primordialmente, cargos com
formação superior) ajusta-se bem à sistemática de Réguas Salariais,
uma vez que estabelece um range para evolução “natural” das
pessoas (empregados) dentro do seu segmento (marketing, vendas,
pessoal, finanças, produção etc).
A definição de “carreiras naturais” têm permitido o estabelecimento
de políticas salariais focadas na disponibilidade de recursos e no
interesse de cada Empresa, face às necessidades de seus negócios.
5. Políticas Salariais – as alternativas de políticas salariais são:
* passiva – quando da utilização do 1º quartil de mercado;
* moderada – quando da utilização da mediana de mercado; e
*agressiva – quando da utilização do 3º quartil de mercado.
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Qualquer que seja a decisão sobre a política a ser adotada, o valor
representativo da mesma deverá ser colocado no nível “E” (Efetivação )
expresso na faixa salarial. Carreiras Naturais mais estratégicas e
determinantes terão, eventualmente, políticas mais agressivas.
•
Os projetos que conduzimos precederam – em reuniões com diretores e
executivos-chave de cada grande segmento – de análises tal como sugerido
por Rand e Franz:
“Que aspectos estratégicos da Organização são impactados por um determinado
segmento, posição, função ou cargo?”
“Quais são as funções essenciais e responsabilidades principais?”
“Quais os conhecimentos especializados, habilidades, competências
experiências requeridas?”
e
Processo de Administração de Desempenho (PAD)
Este processo permite às chefias e à Organização como um todo, um melhor
planejamento das necessidades de treinamento (conhecimento técnico),
aconselhamento (atitudes & valores), rotação de função, desenvolvimento de
habilidades e competências, reenquadramentos funcionais e afins, servindo ainda de
suporte ao autodesenvolvimento dos funcionários, pelo feedback formal dos
aspectos positivos do desempenho e daqueles com potencial de melhoria.
Programa de Participação nos Resultados (PPR)
Os últimos congressos mundiais sobre remuneração total evidenciaram duas
grandes tendências no campo da remuneração direta e indireta:
* a transição do conceito de cobertura definida para o conceito de custo
definido – benefícios flexíveis; e
* o fortalecimento do “salário de risco”.
É dentro deste último enfoque que se sustenta o Programa de Participação
nos Resultados (PPR), instrumento capaz de vincular premiações
(remuneração variável) ao atingimento dos objetivos/metas da Empresa.
O PPR toma por base os indicadores de performance da organização,
sendo considerado autofinanciável quanto aos recursos para premiação.
Tal programa vem sendo utilizado para alavancar resultados, racionalizar
e otimizar processos em áreas de linhas e staff.
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A moderna gestão dos programas de salário, recompensa, reconhecimento e incentivo vem
estimulando um link entre DESEMPENHO, RESULTADOS (individuais, equipes ou
corporativos) e REMUNERAÇÃO, tanto quanto à parte fixa, como à variável.
Programas de Salário, Reconhecimento, Recompensa e Incentivo, Gerando
Comprometimento:
A maioria das Organizações adota o salário como único elemento de compensação
dos trabalhadores, julgando com isso estar remunerando o conhecimento, empenho,
esforço, dedicação, desempenho, criatividade, o exercício da funções e obtenção
e/ou otimização de resultados, como se todas essas variáveis pudessem ser
remuneradas através de uma determinada importância regular, normalmente
impessoal e inflexível, denominada salário. Pode ser compreensível admitir que se
contratamos dez pintores, os mesmos perceberão a mesma contrapartida (salário)
básica, já que executarão as mesmas funções. Mas o mesmo artigo que prevê
salários iguais para funções iguais, tenta explicar que as funções para serem
consideradas idênticas e de igual valor, precisam ser executadas com a mesma
perfeição técnica e com o mesmo nível de produtividade. Isso porque o legislador
compreendeu que fazer a mesma coisa (exercer a mesma função) não significa fazer
do mesmo modo, ou com a mesma qualidade. O salário – focando a contrapartida
básica – raramente pode enxergar o empenho, a qualidade na execução, dedicação
ao trabalho, esforço, alcance de resultados, criatividade ou potencial das pessoas.
A Remuneração como Investimento
Os estudos de Taylor, Maslow, Herzberg, Lawler e tantos outros, a evolução das
sistemáticas de compensação e a reconceituação do salário como investimento,
permitiram compreender que o indivíduo precisa de estímulos, os mais variados,
para atendimento aos anseios da Organização, necessitando, ainda, satisfazer uma
cadeia complexa de desejos e aspirações. A Organização dos planos de cargos e
salários e dos programas de reconhecimento, recompensa e incentivo, em conjunto
com outras ações da organização, auxiliam na tarefa de provocar ou responder a
esses estímulos diferenciados. O salário não remunerará criatividade – por exemplo
– e está distante de remunerar o potencial, conforme vimos, pelo fato de ser
impessoal, regular e inflexível, enquanto a criatividade é pessoal, nem sempre
regular e, portanto, flexível. O potencial é ainda mais complexo de ser avaliado e
remunerado. Assim, o salário só pode tomar como referência o mercado e tão
somente remunerar a função, enquanto que outras variáveis, como por exemplo,
dedicação, qualidade, perfeição técnica, criatividade etc, precisam ser compensadas
através de mecanismos próprios, materiais ou não.
A análise de cada um dos elementos de compensação pode nos ajudar a
compreender que quanto maior for a nossa capacidade de estabelecer sistemáticas
objetivas de compensação do trabalho, maior poderá ser a nossa capacidade de
provocar e sustentar resultados. Não foi por acaso que utilizamos as expressões
“poderá ser” e “sustentar resultados”. Nenhum mecanismo de compensação
substitui planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Ao contrário,
quanto mais pensamos em programas de compensação, remuneração variável,
flexível ou estratégica, mais necessitamos pensar em missões, objetivos,
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transparência nos resultados, clareza de propósitos e regras minimamente estáveis.
Claro está que nada disso funciona sem cultura corporativa – que assegure uma
identidade organizacional – e sem gerentes participativos, patrocinadores de
mudanças, integrados uns aos outros e aos propósitos da organização. Só assim,
seremos capazes de gerar, o tão almejado, comprometimento.
* Carlos Antônio Seabra Guimarães é Administrador de Empresas, Consultor,
Professor Universitário, Especialista em Remuneração e Desempenho.
[email protected]
As opiniões expressas nesta Seção são de responsabilidade de seus Autores, sendo, a divulgação por
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Um Ótimo Dia para Você!
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