Vantagem competitiva: uma releitura teórica de Porter
Área Temática: Estratégia Empresarial
Valdir Antonio Vitorino Filho, UNIMEP – Universidade Metodista de Piracicaba
Glenda Leite Peresin, FACECAP – Faculdade Cenecista de Capivari
Mário Sacomano Neto, UNIMEP – Universidade Metodista de Piracicaba
Resumo
Este artigo tem como objetivo abordar a vantagem competitiva, com uma releitura teórica
de Porter para o entendimento das estratégias empresariais utilizadas pelas organizações. A
literatura sobre estratégia competitiva evoluiu significativamente nas últimas décadas e
pode ser entendida como a percepção que a alta administração desenvolve acerca da
necessidade de planejar por períodos mais longos os assuntos essenciais ao adequado
funcionamento da organização. Esse artigo teórico contribui, ainda, de forma preliminar,
para o entendimento da teoria e sua aplicabilidade na estratégia empresarial e na obtenção
de vantagem competitiva.
Palavras-Chave: 1. Estratégia Empresarial. 2. Planejamento. 3. Vantagem Competitiva.
Abstract
This article aims to address the competitive advantage, with a theoretical rereading of
Porter for the understanding of business strategies used by organizations. The literature on
competitive strategy has evolved significantly in recent decades and can be understood as
the perception that high administration develops about the need to plan for longer periods
the issues essential to the proper functioning of the organization. This theoretical article,
still contributes to preliminary form, for the understanding of the theory and its
applicability in business strategy and competitive advantage.
Key-Words: 1. Business Strategy. 2. Planning. 3. Competitive Advantage.
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1. INTRODUÇÃO
Diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em
geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela
reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia é impulsionada pela
tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode
escapar.
Sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o único propósito do
planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto
possível, uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes.
Para Porter (1986) a estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a competição industrial. O desafio enfrentado
pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que as competências
e recursos da empresa possam produzir vantagens competitivas.
Ainda segundo Porter (1986) indica quanto aos fatores estruturais relacionados à
competitividade das empresas, que cinco forças determinam a dinâmica da competição em
uma indústria: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de
barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes atuais.
A pressão coletiva destas cinco forças determina a habilidade das firmas em uma
indústria de ganhar, em média, taxas de retorno sobre o investimento em excesso ao custo
de capital. A pressão das cinco forças varia de indústria para indústria e pode se modificar
quando a indústria evolui.
Com base nas premissas acima o estudo tem por objetivo principal analisar
teoricamente as cinco forças competitivas descritas por Porter (1986), com relação à
estratégia empresarial e geração de vantagem competitiva. E como pergunta problema: de
que forma a aplicação da estratégia com foco na vantagem competitiva pode ser útil para
gerenciar os negócios?
Um novo sistema de estratégia não surge repentinamente, mas sim de forma paulatina
e, poderia dizer-se, orgânica. A idéia de analisar cada um dos elementos estratégicos do
comportamento humano nasceu da intuição, mas realmente não seria suficiente, somente se
eu dissesse, por exemplo, que as ações ‘abertas’ têm que serem contrapostas e aproveitadas
e que o tempo livre tem que ser preenchido. O tema exige detalhes. Pode parecer ser
cômico, mas que para o indivíduo livre tem alma e, de modo semelhante a um Deus
mitológico, possuem aspirações que dormem dentro dele, de forma desconhecida, e
temores cuja existência somente suspeita. Isto é extensível a cadeia de suprimentos, a
finanças ou a qualquer outro elemento estratégico.
O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória. Segundo Malhotra
(2001) a pesquisa exploratória fornece flexibilidade em relação ao uso de outros métodos e
agrega valor no desenvolvimento de hipóteses. A pesquisa exploratória também envolve a
avaliação de teorias e conceitos existentes e sua aplicação aos problemas, quando novas
teorias e conceitos podem ser desenvolvidos.
Pretende-se abordar de maneira teórica as definições das seguintes variáveis:
estratégia, forças competitivas e vantagem competitiva para dar consistência ao estudo e
sua busca de identificação e verificação dos objetivos e problema. De acordo com Lakatos
e Marconi (1985) pesquisa teórica tem por objetivo compreender e discutir a literatura
sobre o tema de pesquisa abordado, onde se proporcionam um espaço para discussão de
questões intrigantes da realidade.
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2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Estratégia
A origem da palavra estratégia provém do grego strategos, que significa a arte ou
ciência de ser um general. De acordo com Kaplan e Norton (1997) antes de Napoleão,
estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo.
Desde a época dos gregos, o conceito de estratégia vinha acompanhado de componentes de
planejamento e com tomada de decisões, já que os generais gregos eficazes tinham de
liderar um exército, além de garantir e manter territórios e resguardar a cidade contra
invasões.
Estratégia é uma arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas,
navios e/ou aviões para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos
favoráveis a futuras ações táticas. Ou ainda a arte de aplicar os meios disponíveis ou
explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos. (FERREIRA, 2006, p.
267).
Porter (1986) descreve estratégia como o conjunto de ações ofensivas ou defensivas
para criar uma posição defensável em uma indústria ou grupo estratégico, para enfrentar as
cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a
empresa. A empresa que está no meio-termo na grande maioria das vezes apresenta uma
baixa rentabilidade dentro de sua indústria, pois ela não consegue oferecer a diferenciação
ou o enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preços mais altos (ganho na
margem), nem a posição de baixo custo que possa permitir a venda de grandes volumes
(ganho no giro).
Em seu estudo estratégico Sun Tzu (1999) escreve:
Diz–se, portanto, que aquele que conhece o inimigo e conhece a si mesmo não
ficará em perigo diante de centenas de batalhas. Aquele que não conhece o
inimigo, mas conhece a s mesmo às vezes perde. Aquele que não conhece o
inimigo nem a si mesmo invariavelmente perde todas as batalhas. (SUN TZU,
1999, p.69).
Segundo Quinn e Mintzberg (1998) estratégia é o padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coerente.
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização
para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas
relativas, mudanças no ambiente, antecipadas e providências contingentes realizadas por
oponentes inteligentes.
Ressalta também que uma estratégia genuína é sempre necessária quando as ações em
potencial ou respostas de oponentes inteligentes possam afetar seriamente o resultado
desejado do esforço – independente do nível organizacional do esforço no empreendimento
total. Um novo conceito distingue a formulação estratégica do planejamento programático
mais simples.
Coelho (1997) define estratégia como: Processo sistemático de coleta, tratamento,
análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e
tendências gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas
estratégicas da organização.
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Segundo Coelho (1997) alguns dos motivos pelos quais as pessoas e equipes não
assimilam a estratégia a atos do cotidiano pode ser:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ausência da visão de sucesso e da visão de futuro;
objetivos não especificados e metas impossíveis ou pouco desafiadoras;
decisões centralizadas;
baixo incentivo a criatividade e inovação;
falta de confiança em qualquer direção;
processo de comunicação confuso, cifrado, ambíguo;
administração inadequada de conflitos;
foco no problema e não na solução: erro como punição e não como aprendizado;
estilo de gestão autocrata;
políticas de gestão de pessoas inadequadas;
desinteresse e baixo investimento em motivação.
Para Quinn e Mintzberg (1998) a palavra estratégia há muito tem sido utilizada de
várias maneiras, mesmo que tenha sido tradicionalmente em apenas uma. O
reconhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar pessoas a manobrar
pensamentos através deste difícil campo.
De acordo com Ansoff e McDonnel (1993) o enfoque na estratégia é a uma
potencialidade interna da organização para garantir êxito em um ambiente futuro. A
estratégia pode oferecer dois cenários: o da Variabilidade e o da Previsibilidade, que se
subdividem em:
Variabilidade:
a)
Complexidade do ambiente da empresa.
b)
Novidade relativa dos desafios sucessivos enfrentados pela empresa no ambiente.
Previsibilidade:
a)
Rapidez da mudança: Trata-se da relação entre a velocidade com a qual os desafios
evoluem no ambiente e a velocidade de reação da organização.
b)
Visibilidade do futuro: o que considera a adequação e a oportunidade da informação a
respeito do futuro.
Para Oliveira (1996) a finalidade da estratégia é apresentar caminhos a serem seguidos
para que se possa alcançar os objetivos e desafios estabelecidos pelas organizações. O
conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa ao seu ambiente, a
seguir, têm-se no Quadro 1, com a visualização de um modelo de cenário, onde se encontra
presente uma situação de escolha de direção que a empresa pode tomar.
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Quadro 1 – Tipos Básicos de Estratégia
DIAGNÓSTICO
INTERNO
Predominância de Pontos FracosPredominância de Pontos Fortes
E
Predominância de Postura
Estratégica
dePostura
Estratégica
de
X
Ameaças
Sobrevivência
Manutenção
T
redução de custos
estabilidade
E
desinvestimento
nicho
R
liquidação de negócio
especialização
N
Predominância
Postura
Estratégica
dePostura
Estratégica
de
O
de
Crescimento
Desenvolvimento
Oportunidades
inovação
de mercado
internacionalização
de produto
joint venture
financeiro
expansão
de capacidade
de estabilidade
DIVERSIFICAÇÃO
horizontal
vertical
concêntrica
conglomerativa
interna
mista
Fonte: Oliveira (1996) – adaptado de http://www.eps.ufsc.br, acesso em 30/05/2011.
Dentro desse raciocínio, Oliveira (1996) alerta que a combinação de estratégias
deve ser feita de forma que se aproveitem todas as oportunidades possíveis, e utilizando a
estratégia certa no momento certo.
Oliveira (1996) ainda subdivide estratégia em quatro partes: Estratégia de
Sobrevivência, Estratégia de Manutenção, Estratégia de Crescimento e Estratégia de
Desenvolvimento.
Estratégia de Sobrevivência - somente devem ser adotadas quando não houver alternativa.
Estratégia de Manutenção - Sua adoção é aconselhada em casos onde a empresa está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades e, diante dessa situação prefere tomar uma
atitude defensiva frente às ameaças.
Estratégia de Crescimento - Apesar de haver muitos pontos fracos na empresa, há, ao
mesmo tempo, chances de transformá-los em oportunidades.
Estratégia de Desenvolvimento - É caracterizada pela predominância de pontos fortes e de
oportunidades, e neste, caso nada melhor que desenvolver a empresa.
Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de objetivos à luz das
forças internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias para atingir
objetivos e assegurar a adequada implantação de forma a que os fins e objetivos sejam
atingidos. (REBOUÇAS, 2006, p. 173)
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Com base nisso pode-se dizer que a estratégia é um conjunto de regras de tomada de
decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito
à relação entre a empresa e o seu ecossistema. Levando em consideração: meios, produtos,
mercado, vetor, crescimento, vantagem competitiva, sinergia.
Ou ainda, estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo
estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da
empresa contra o Processo político de negociação, o Núcleo estratégico ligado ao poder
pela responsabilidade da gestão ou pela propriedade.
A diversidade de perspectivas no estudo das estratégias empresariais tem conduzido a e
o conceito de estratégia se apresente na literatura da especialidade com múltiplos sentidos,
sempre devidamente clarificados e que correspondem a formas particulares de abordar a
questão e de operacionalizar o conceito.
Prahalad (1995) conceitua uma abordagem clássica da estratégia. Apoiando-se
essencialmente na trajetória concorrencial das empresas que, partindo de uma posição
concorrencial mais desfavorável, conseguem mudar o jogo da concorrência a seu favor.
Ainda segundo Prahalad (1995) é preciso substituir o paradigma da adequação por uma
nova filosofia: a intenção estratégica. Esta consiste em colocar organizações no centro da
formulação da estratégia, tendo como objetivo a transformação das regras do jogo com a
criação de novos espaços concorrenciais. Esta filosofia repousa sobre dois pressupostos: a
perseguição de uma visão (ambiciosa e de longo prazo), e o desenvolvimento baseado
numa carteira de competências centrais. Esta abordagem integra na sua formulação, um
parâmetro inteiramente novo: o movimento. A empresa deverá, para ser bem sucedida,
conciliar, por um lado, vantagens competitivas múltiplas e não duráveis, e por outro lado, o
principal objetivo da estratégia que não é mais a adaptação às condições da concorrência,
mas a sua transformação e renovação.
Porter (1986) simplifica a estratégia em:
Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos,
sujeito a um conjunto de restrições do meio envolvente Supõe: a descrição dos
padrões mais importantes da afetação de recursos e a descrição das interações
mais importantes com o meio envolvente. (PORTER, 1986, p. 86).
Porter (1986) sustenta que para lidar adequadamente com as cinco forças (relações de
inter-influência), existem somente dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação, que combinadas com o escopo resultam
em três estratégias genéricas para alcançar um desempenho superior: liderança em custo,
diferenciação e foco.
Porter (1986) fala ainda sobre as "Estratégias Genéricas": Liderança no Custo Total;
Diferenciação e; Enfoque, como se observa no Quadro 2.
Quadro 2 – Estratégias Genéricas
ESTRATÉGIA RECURSOS E HABILIDADES REQUISITOS
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GENÉRICA
EM GERAL REQUERIDOS
Liderança no
Custo Total
Investimento de capital sustentado e
acesso
ao
capital
Controle
de
custo
rígido
Boa capacidade de engenharia deRelatórios de controle freqüentes e
processo
detalhados
Supervisão intensa da mão-de-obra Organização
e
responsabilidade
Produtos projetados para facilitar aestruturadas
fabricação
Incentivos
baseados
em
metas
Sistema de distribuição com baixoestritamente quantitativas
custo
Diferenciação
ORGANIZACIONAIS COMUNS
Grande habilidade de marketing
Engenharia
do
produto
Forte coordenação entre funções em P &
Tino
criativo
D, desenvolvimento do produto e
Grande capacidade em pesquisa
marketing
básica
Avaliação e incentivos subjetivos ao
Reputação da empresa como líder em
invés de medidas quantitativas
qualidade
ou
tecnologia
Ambiente ameno para atrair mão-deLonga tradição na indústria ou
obra altamente qualificada, cientistas ou
combinação ímpar de habilidade
pessoas criativa
trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais
Enfoque
Combinação das políticas acimaCombinação das políticas acima
dirigidas para a meta estratégica emdirigidas para a meta estratégica em
particular
particular
Fonte: Porter (1986).
Estratégia de Liderança em Custos: visa obter vantagens competitivas pela oferta de
produtos e serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes.
através de produção em grande escala, acompanhamento cuidadoso dos custos,
gerenciamento de qualidade e outras medidas, busca-se a posição de menor custo na
indústria.
Complementa Coelho (1997) o ponto central da estratégia de liderança no custo
total é a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes.
O custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de
seus concorrentes, especialmente no tocante à guerra de preços. Quando pressionada por
fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo terá mais fôlego para continuar na
indústria do que seus concorrentes, que também estão sujeitos à pressão desses
fornecedores.
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Estratégia de Diferenciação: busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais
elementos de diferenciação nos produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados.
trabalhar com produtos ou serviços únicos, com melhor qualidade, melhor desempenho ou
características únicas, que justifiquem preços mais altos
Estratégia de Foco: objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e
serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de
mercado mais localizado ou restrito. Limitar a determinados segmentos de demanda, como
grupo de clientes, linha de produtos ou região geográfica, podendo ser de foco na
diferenciação ou foco no menor custo
Segundo Porter (1986) para colocar essas estratégias genéricas em prática, tem-se
como exigência da empresa recursos e habilidades que implicam em diferentes arranjos
organizacionais, procedimentos de controle e sistemas criativos.
Porter (1986) acrescenta que as empresas "meio-termo", ou seja, aquelas que
adotam dois tipos de estratégias e acabam não conseguindo ter sucesso em nenhuma delas,
estão numa situação extremamente ruim: falta parcela de mercado; investimento de capital;
têm uma baixa rentabilidade; e perdem os clientes de grande volume.
Contrários a visão de Porter (1986) no que se refere à existência de duas formas de
competir: o Baixo Custo e a Diferenciação; Certo & Peter (1993) argumentam que, o
Baixo Custo não é uma estratégia oposta, mas antes, uma ferramenta necessária para
sustentar uma posição diferenciada. A chave para guiar o sucesso das organizações é o
estabelecimento de uma posição de baixo custo, acompanhada por um cenário de
benefícios altamente valorizados pelos consumidores. A diferenciação requer que a
organização se empenhe, através de toda a sua capacidade produtiva para satisfazer as
necessidades do consumidor, administrando cuidadosamente os custos e eliminando
atividades que não adicionem valor para o consumidor.
Contudo, Day e Reibstein (1997) comentam que muitas vezes é possível reverter
essa situação. Essas duas estratégias, diferenciação e baixo custo, podem, freqüentemente,
caminhar juntas. Uma das razões para que isto ocorra é que um produto de qualidade pode
indiretamente diminuir custos. Neste sentido, é visto que os produtos de alta qualidade
guiam altas parcelas do mercado, reduzindo o custo total como efeito de experiência e
economias de escala.
Além de optar entre vantagem por maior diferenciação ou custos menores, a
empresa precisa ter em vista sua estratégia, identificando os possíveis segmentos que
decide atender e criando uma cadeia de valor especificamente projetada para este
segmento.
Ansoff e McDonnell (1993) definem a estratégia quando se faz necessário com que
os objetivos de uma organização mudem drasticamente em conseqüência de mudanças
importantes no contexto institucional. De acordo com os autores, planejar estratégias seria
algo desnecessário na medida em que a dinâmica histórica da organização a conduza para
onde ela de fato deve ir.
A estratégia é um conjunto de regras de tomadas de decisão para orientação do
comportamento de uma organização. Uma estratégia possui 7 (sete) características
peculiares:
1)
O processo de formulação de estratégias não resulta necessariamente em nenhuma ação
imediata. Ao contrário, estipula as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá
e se desenvolverá.
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2)
3)
4)
5)
6)
7)
A estratégia deve ser utilizada para gerar projetos estratégicos através de um processo
de busca. Primeiramente, focalizar a atenção em áreas definidas, e identificar e tentar
eliminar as possibilidades que com ela sejam incompatíveis.
A estratégia torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica de uma
organização a leve aonde quer ir e não onde realmente necessita chegar.
A não formulação de todas as possibilidades possíveis, portanto deve-se basear em
informações agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas.
Quando a busca identifica alternativas específicas, as informações mais precisas e
menos agregadas que se tornam disponíveis podem levar a um questionamento da
prudência da escolha original de estratégia. Portanto, o uso bem – sucedido da estratégia
exige um feedback estratégico.
Os objetivos representam os fins que a organização está tentando alcançar. E a
estratégia representa os meios para se atingir esses fins.
A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, tanto em momentos distintos quanto
em níveis diferentes da organização. À medida que vão sendo mais detalhados nos
diferentes níveis de uma organização, acaba aparecendo uma relação hierárquica típica: os
elementos da estratégia num nível gerencial mais alto transformam-se e, objetos em um
nível inferior.
Complementa que o conceito de estratégia é um tanto quanto fugaz e abstrato. E suas
formulações típicas não produzem nenhuma ação produtiva imediata.
Ansoff e McDonnel (1993) apresentam a estratégia de carteira, a qual possibilita à
empresa a busca de crescimento e rentabilidade através de suas diferentes áreas de
negócios, identificando as mais rentáveis. As formulações de carteiras objetivam
combinações competitivas à empresa e devem estar interligadas, além de possuir recursos
disponíveis. A estratégia de carteiras possui quatro componentes: O Vetor de Crescimento
Geográfico, A Vantagem Competitiva, A Sinergia e a Flexibilidade e a Estratégica.
a) Vetor de Crescimento Geográfico: Indica a direção em que a empresa está seguindo em
relação a sua postura corrente em termos de produtos e mercados. O vetor de crescimento
apresenta a possibilidade de inserção de produtos atuais e novos através da penetração de
mercado ou no desenvolvimento de novos, e ainda a diversificação. No desenvolvimento
de mercados, novas missões são buscadas para os produtos da empresa, criando novos
produtos para substituir os atuais. Na diversificação, produtos e missões são novos para a
empresa;
b) Vantagem Competitiva: Identifica propriedades específicas e combinações individuais
de produtos e mercados em suas respectivas áreas de negócio, dando à empresa uma forte
posição competitiva;
c) Sinergia: Significa a capacidade da empresa em tirar vantagem de sua entrada em uma
nova área de produtos e mercados, através das atividades realizadas pelas suas áreas de
negócio de forma integrada. A sinergia representa um dos principais componentes da
estratégia em termos de produtos e mercado, pois contribui para o ajustamento entre a
empresa e seus novos produtos. Em suma, sinergia pode se representada pela expressão:
2 + 2 = 5, onde o resultado obtido é maior que a soma das partes.
d) Flexibilidade Estratégica: Pode ser alcançada através da diversificação do alcance
geográfico da empresa, das tecnologias e das necessidades atendidas. A empresa também
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pode conseguir através de recursos e competências que sejam transferíveis entre as áreas
estratégicas de negócios.
Segundo Quinn e Mintzberg (1998) existem cinco definições de estratégia – como
plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. E uma análise do inter-relacionamento dos 5
P´s.
Estratégia como Plano: Algum tipo de curso de ação consciente, uma diretriz (ou
conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação. Por esta definição, as
estratégias possuem duas características essenciais: são preparadas previamente às ações
para as quais se aplicam e são desenvolvidas conscientes e deliberadamente.
Estratégia como Pretexto: Funciona como uma “manobra” específica com a
finalidade de enganar o concorrente ou competidor. Com base nesse aspecto, a estratégia
real é a ameaça, não a expansão em si, e como tal é um pretexto, um blefe.
Estratégia como Padrão: Definir estratégia como plano e pretexto não é o
suficiente, precisa-se também de uma definição que abranja o comportamento resultante.
Assim, propõe-se a terceira estratégia: a estratégia como padrão – especificamente um
padrão em um fluxo de ações.
Estratégia como Posição: Especificamente é uma maneira de colocar a organização
no que os teóricos da organização chamam de “ambiente”. Por esta definição, a estratégia
se torna a força de medição ou harmonização, entre a organização e o ambiente, isto é,
entre os contextos internos e externos. Ou seja, a estratégia de posição é o posicionamento
dos recursos à nossa disposição de maneira que apresente a maior probabilidade de
derrotar o concorrente.
Estratégia como Perspectiva: O seu conteúdo consiste não apenas de uma posição
escolhida, mas de uma maneira enraizada de ver o mundo vivo. Nesse sentido a estratégia
é para a organização o que a personalidade é para o individuo. Sugere acima de tudo que a
estratégia é um conceito, isso representa uma implicação importante, ou seja, que todas as
estratégias são abstrações que existem apenas na mente das pessoas interessadas. Ou seja,
toda estratégia é uma invenção, uma quimera na imaginação das pessoas, quer tenha sido
concebida como uma intenção para regular o comportamento antes que aconteça ou
inferida como padrões para descrever um comportamento já ocorrido.
2.2 Forças Competitivas
As cinco forças competitivas básicas são: entrada, ameaça de substituição, poder de
negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os
atuais concorrentes. Em conjunto, essas forças determinam a intensidade da concorrência
da organização e até mesmo a sua rentabilidade.
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Figura 1- Forças Competitivas
Fonte: Porter (1986).
Porter (1985) define entrada como sendo a aquisição de uma empresa já existente
em uma indústria com intenção de construir uma posição no mercado. Essa aquisição traz
consigo nova capacidade, a vontade de ganhar fatia no mercado e recursos substanciais. Só
que essa entrada em uma indústria vai depender das barreiras de entrada que existem junto
com a reação que o novo concorrente vai esperar dos concorrentes que já existem.
São sete as fontes principais de barreira de entrada:
Economias de Escala: se referem às baixas nos custos unitários de um produto, à
medida que o volume absoluto por período aumenta. Economias de escala interrompem a
entrada forçando a empresa que irá entrar a ingressar em larga escala e até a arriscar-se a
uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e estar sujeito a
desvantagem de custo. Essas economias podem estar presentes em quase toda a função de
um negócio, fabricação, compras, P&D, rede de serviços, marketing entre outros.
Um tipo de barreira de entrada na forma de economias de escala ocorre quando
existem vantagens econômicas na integração vertical, ou seja, a operação em
estágios sucessivos de produção ou distribuição. Nessa situação, a empresa
entrante deve entrar de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo,
assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados para seu produto se
a maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrada. (PORTER, 1986, p.
27).
Diferenciação do Produto: isso significa que as empresas estáveis têm a sua marca
reconhecida e desenvolvem um sentimento de lealdade para com seus clientes, tudo isso
devido ao esforço que já foi feito anteriormente como, publicidade, serviço ao consumidor,
diferença dos produtos etc. A diferenciação gera uma barreira à entrada que força as
empresas entrantes a efetuar despesas altas para superar a ligação estabelecida com os
clientes.
Necessidades de Capital: a barreira de entrada é criada quando se vê a necessidade de
investir amplos recursos financeiros de modo a competir, ainda mais se o capital solicitado
é para atividades arriscadas e irrecuperáveis como publicidade inicial ou para P&D.
Custos de Mudança: a barreira de entrada é criada quando os custos estão frente a
frente como comprador quando este muda de um fornecedor de produto para outro. Os
custos de mudança podem incluir: custo de novo equipamento auxiliar, novo projeto do
produto, necessidade de assistência técnica em decorrência da confiança depositada no
vendedor, etc. Se estes custos forem altos, os entrantes devem oferecer um
aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o comprador se decida a
deixar um produto já estabelecido.
Acesso aos Canais de Distribuição: a criação de barreira de entrada pode-se dar pela
necessidade da empresa entrante assegurar a distribuição para seu produto. Ela deverá
persuadir os canais de distribuição a aceitarem seu produto por meio de descontos de
preço, verbas para campanhas de publicidade em cooperação.
“Quanto mais limitados os canais no atacado e no varejo para um produto e quanto maior
o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente mais difícil será a entrada
na indústria” (PORTER, 1986, p. 28).
Desvantagens de Custo Independentes de Escala: as empresas entrantes potenciais
terão dificuldades de se igualar as empresas já estabelecidas devido a estas terem
vantagens de custos. As vantagens mais perigosas são fatores como: tecnologia patenteada
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do produto, acesso favorável às matérias primas, localizações favoráveis, subsídios
oficiais, curva de experiência.
Política Governamental: o governo tem o poder de limitar ou até impedir que uma
empresa entre em outra através de controles como licenças de funcionamento e limites ao
acesso a matérias primas. Por exemplo: frete, varejo de bebidas, estradas de ferro etc.
restrições governamentais podem derivar de controles como padrões de poluição do ar e da
água. Essa política de governo pode produzir benefícios sociais diretos, mas também
podem gerar conseqüências secundárias para a entrada que não são percebidas.
Sobre a ameaça de novos entrantes pode-se dizer que caracteriza-se com a entrada de
novas empresas não atuantes no setor, com o desejo de conquistas “fatias” de mercado e,
com certa regularidade, novas capacidades e recursos substanciais para investir. Com
relação aos preços são puxados para baixo e os custos inflacionados, o nível de ameaça se
dá em função das barreiras de entrada.
Complementam Day e Reibstein (1997) que barreiras de entrada se compõe de:
economias de escala; diferenciação do produto; necessidade de capital; custo de mudança;
acesso aos canais de distribuição; desvantagens de custo independentes de escala e política
governamental.
Já Rebouças (2006) salienta que a intensidade da rivalidade entre os concorrentes
existentes pode ser encarada como: muito mais ampla do que a simples rivalidade entre os
concorrentes em uma Indústria (resulta da combinação das cinco forças competitivas). De
acordo com Prahalad (1995) o vetor resultante das forças podem determinar situações
estruturais que vão desde os cenários: concorrência alta e lucro potencial baixo, até
concorrência baixa e lucro potencial alto.
A rivalidade que surge entre os concorrentes que se sentem pressionados ou enxergam
a oportunidade de melhorar sua posição é pela disputa de posição no mercado e se dá com
o uso de táticas como: batalhas de publicidade, introdução de produtos etc.
A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturais:
 Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados: empresas relativamente
equilibradas em tamanho e recursos aparentes, vai gerar instabilidade
porque elas podem estar inclinadas a lutar entre si. Já quando uma
indústria é dominada por uma ou poucas empresas, pouco são os
enganos que se tem quanto à força, e aí o líder pode impor disciplina.
 Crescimento Lento da Indústria: transforma a concorrência em um jogo
de fatia e mercado para as empresas que procuram expansão. Esse tipo
de concorrência é mais instável do que a situação em que o crescimento
rápido da indústria garante que as empresas podem melhorar seus
resultados apenas se mantendo em dia com a indústria.
 Custos Fixos ou de Armazenamentos Altos: Produtos com custos fixos
altos geram fortes pressões para que as empresas satisfaçam a
capacidade, levando então a uma baixa nos preços quando existe
excesso de capacidade. Um produto que uma vez produzido é difícil ser
mantido no estoque, empresas serão tentadas a baixar os preços para
garantir as vendas.
 Ausência de Diferenciação ou Custo de Mudança: isto está relacionado
ao produto ou serviço ser de primeira ou quase primeira necessidade,
onde o comprador irá escolher pelo preço ou serviço prestado. Um
produto diferenciado gera isolamento de luta competitiva, pois os
compradores têm preferência e lealdade para com determinados
vendedores. Esse custo prende o comprador a determinados vendedores.
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 Concorrentes Divergentes: as alternativas estratégicas certas para um
concorrente podem ser erradas para outros. Dificuldades podem existir
para entender as intenções dos outros concorrentes.
 Grandes Interesses Estratégicos: quando muitas empresas tiverem
muitos interesses em jogo na busca pelo sucesso na indústria, a
rivalidade se tornará mais instável. Os objetivos das empresas podem
até ser diferentes, mas como são expansionistas poderão até sacrificar a
lucratividade na busca de se manter no mercado.
 Barreiras de Saída Elevadas: são fatores econômicos, emocionais e
estratégicos que mantêm as organizações competindo em atividades
mesmo que seus retornos estejam sendo baixos ou negativos sobre os
investimentos feitos. As barreiras de saída são: ativos especializados,
custos fixos de saída, inter-relações estratégicas, barreiras emocionais e
restrições de ordem governamental e social.
 Barreiras de entrada que dificultam a atuação de uma empresa em
determinado segmento: Barreiras Financeiras com altos custos iniciais;
Barreiras Técnicas – bens ou serviços que requerem muito
conhecimento tecnológico; Barreiras Legais – muitas vezes devem
passar pela fiscalização governamental.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) o aumento da rivalidade
entre os concorrentes ocorre, principalmente, devido a: fatores estruturais; concorrentes
numerosos e equilibrados; crescimento lento da indústria; custos fixos ou de
armazenamento altos; ausência de diferenciação; concorrentes com metas e objetivos
estratégicos diferentes e barreiras de saída elevadas.
Para Porter (1986) a ameaça de produtos substitutos pode ser entendida como
produtos de outras indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a
mesma função que os produtos da indústria. Complementa Rowe (2002) que os substitutos
são mais perigosos quando são produzidos por empresas que têm altos lucros e trazem
inovações tecnológicas, onde apresentam vantagens quanto a custos relativos e ganho na
qualidade.
Os compradores têm um poder de negociação absurdo. Eles competem com a
indústria forçando a diminuição dos preços, a busca por qualidade e serviços melhores e
também jogam concorrente um contra os outros. Um bom grupo comprador é poderoso se
as seguintes circunstâncias forem verdadeiras: o comprador deve estar concentrado ou
adquirir grandes volumes em relação às vendas do vendedor; os produtos que ele adquire
na indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; os
produtos que o comprador adquire da indústria são padronizados ou não diferenciados;
enfrenta poucos custos de mudança; consegue lucros baixos; compradores que são uma
ameaça concreta de integração para trás; o produto da indústria não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços do comprador e o comprador tem total informação.
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).
Em seus estudos Chandler (1962) já havia criado um esboço da análise do poder
dos compradores, onde analisa circunstâncias que aumentavam seu poder de barganha.
Aspectos como: os compradores são concentrados e compram e volumes grandes, isso em
relação a quantidade de venda dos vendedores. Outro aspecto importante é que os produtos
adquiridos são padronizados e sem diferenciação, onde enfrentam custos baixos de
mudança. Conseqüentemente tem preços baixos e são uma ameaça concreta de integração
para trás.
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Já Maximiano (2004) entende que ações estratégicas para diminuir o poder de
barganha dos compradores seriam, principalmente, dispersas vendas, criar diferenciação,
criar custos de mudança e a ameaça de integração para frente ou realizá-la parcialmente.
Sobre o poder de negociação dos fornecedores Porter (1986) entende que os
participantes de uma indústria podem sofrer ameaças de elevação de preços ou redução da
qualidade dos bens e serviços fornecidos por meio dos fornecedores. Aí está o poder de
negociação dos fornecedores. Fornecedores com poder podem sugar a rentabilidade de
uma indústria incapaz de poder repassar os aumentos dos custos em seus próprios preços.
Um grupo fornecedor só tem poder se o que segue se aplica: é dominado por poucas
companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; não está obrigado a
lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria; a indústria não é um
cliente importante para o grupo fornecedor, o produto dos fornecedores é um insumo
importante para o negócio do comprador; os produtos do grupo de fornecedores são
diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança; o grupo de fornecedores é uma
ameaça concreta de integração para frente.
Complementam Chiavenato e Sapiro (2004) que esses fornecedores são
concentrados e vendem para compradores pulverizados. Que não concorrem contra
produtos substitutos e que os produtos dos fornecedores é um insumo importante para o
negócio dos compradores.
Ray, Barney e Muhanna (2004) contribuem com o entendimento das ações
estratégicas para diminuis o poder de barganha dos fornecedores. Onde as principais
estratégias são: dispersar compras; evitar custos de mudança; identificar e desenvolver
fontes; buscar alternativas de suprimentos e, principalmente, criar ameaça de integração
para trás.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para Porter (1985) a vantagem competitiva surge do valor que uma empresa é capaz
de criar para seus consumidores excedendo o custo para a criação desse valor.
Segundo Porter (1986) a vantagem competitiva envolve uma ou várias
características como por exemplo: a vantagem competitiva precisa ter valor para os
clientes; ela não pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponíveis
prontamente aos concorrentes; a vantagem competitiva precisa ser sustentável;
características estas que permitem a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob
o ponto de vista dos clientes, com isso acaba diferenciando-se dos concorrentes e em
conseqüência acaba obtendo vantagens no mercado em que se está inserida.
Uma empresa está na posição de reconhecer seus pontos fortes e fracos em relação
à indústria, quando se é diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma
indústria e suas causas básicas. Para que uma estratégia competitiva efetiva assuma uma
ação defensiva ou ofensiva com o objetivo de criar posição defensável contra as cinco
forças competitivas, deve-se analisar as seguintes abordagens: Posicionamento da
Empresa, Influenciar o Equilíbrio de Forças, Explorar a Mudança, Ter Estratégia de
Diversificação.
 Posicionamento: Ajustar os pontos fortes e fracos da companhia à
estrutura da indústria. Tendo o conhecimento destas informações:
capacidades da companhia e causas das forças competitivas, ficará mais
fácil para a companhia saber em que área deve enfrentar a concorrência
e onde evitar isso.
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 Influenciando o Equilíbrio: o equilíbrio está dentro do controle da
companhia. Inovações em marketing podem tornar o produto diferente,
investimentos de capital em grandes instalações podem afetar as
barreiras de entradas.
 Explorando a Mudança: a evolução na indústria se faz necessária
porque do ponto de vista estratégico ela traz mudanças nas fontes
estruturais da concorrência.
 Estratégia de Diversificação: o quadro de referência que analisa a
concorrência industrial proporciona um guia para responder a questão
“qual o potencial deste negócio?”.
As circunstâncias descritas acima mudam com relação ao tempo ou por decisões
estratégicas da companhia, com isso o poder do comprador pode aumentar ou diminuir.
Uma companhia pode melhorar sua postura estratégica selecionando seus compradores. A
maior parte das indústrias vende seus produtos ou serviços não apenas a um só comprador,
mas a uma gama de diferentes compradores. O poder de negociação deste grupo de
compradores visto em termos agregados é uma das forças competitivas básicas que
determinam a rentabilidade potencial de uma indústria. (PORTER, 1985).
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Toda empresa que quer se manter competitiva no mercado, deve criar sua estratégia
de vantagem competitiva para assim poder competir, atuar e sobreviver no mercado.
Empresas que não tiverem uma estratégia bem definida tendem a ter um
desempenho pior em relação a definição das estratégias. As estratégias genéricas são
alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização. Uma
organização sem definição de estratégia acaba sendo um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais.
Existem convergências em alguns aspectos que estão na base do conceito, o
conteúdo e os processos de formação da estratégia são objetos de abordagens muito
diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o
seu funcionamento.
Outro aspecto relevante é a questão da Vantagem Competitiva, que por sua vez
corresponde a um benefício significativo e, preferencialmente, de longo prazo de uma
organização sobre seus concorrentes, estabelecer e manter uma vantagem competitiva é
complexo, mas a sobrevivência e prosperidade das empresas depende disso.
Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na
sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são
responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia é
impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da
qual não se pode escapar.
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