PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA PEQUENA PROPRIEDADE
PRODUTORA DE LEITE
[email protected]
Apresentação Oral-Economia e Gestão no Agronegócio
FABIO NUNES DO NASCIMENTO; ELIANE DE MOREIRA SÁ DE SOUZA; TIAGO
RIBEIRO RICARDO; REGINA MACHADO DE SOUZA.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS, GOIANIA - GO - BRASIL.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA PEQUENA PROPRIEDADE
PRODUTORA DE LEITE
STRATEGIC PLANNING IN A SMALL PROPERTY PRODUCING MILK
Resumo
O presente artigo tem por objetivo investigar a contribuição do planejamento estratégico
nos resultados de uma pequena propriedade rural dedicada à bovinocultura de leite,
utilizando a ferramentas de gestão como análise SWOT e Balanced Scorecard. Para a
execução da pesquisa utilizou-se do método de pesquisa-ação, realizado com dados
coletados através de entrevista semi-estruturada e observação direta junto a um pequeno
produtor do município de Guapo – GO. Na fase inicial do planejamento estratégico,
realizou-se o diagnostico organizacional, possibilitando a definição da missão, visão e
estratégia da organização. No ambiente externo diagnosticou-se as principais ameaças e
oportunidades na qual a empresa está exposta e, no ambiente interno, seus principais
pontos fortes e fracos. Concluiu-se que, o planejamento estratégico na propriedade
agrícola, pode contribuir para, em um horizonte de médio e longo prazo, que a propriedade
opere com maior eficiência econômica, apresentando continuidade de crescimento com
atuação e participação no mercado.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Analise SWOT; Balanced Scorecard, Empresa
Rural.
Abstract
This article aims to investigate the contribution of strategic planning in a small farm
dedicate to milk production, using management tools such as SWOT analysis and
Balanced Scorecard. For the implementation of the research was used the method of action
research, conducted with data collected through structured interviews and direct
observation from a small producer in the municipality of Guapo - GO. In the initial phase
of strategic planning was held the organizational diagnosis, enabling the definition of the
mission, vision and strategy of the organization. Diagnosed in the external environment are
the main threats and opportunities in which the company is exposed, and the internal
1
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
environment, its main strengths and weaknesses. It was concluded that the strategic
planning in the farm can help in a horizon of long term and medium.
Keywords: Strategic planning, SWOT analysis, Balanced Scorecard, rural enterprise.
1.
Introdução
O mercado está se tornando cada vez mais competitivo e exigente. A qualidade e a
produtividade são vistas como um investimento que garante vendas, aumento dos lucros e
competitividade. A influência mútua entre os ambientes da organização tornou-se o ponto
principal para o sucesso das empresas. Desta maneira, os gestores são responsáveis por
analisar e considerar as mudanças e a dinâmica do ambiente, para estabelecer as estratégias
que criarão novas conquistas no mercado.
Os gestores da pecuária leiteira utilizam poucos recursos administrativos e não
tem consciência da importância das ferramentas e como elas auxiliam no processo de
decisão. O estudo do planejamento estratégico no meio rural revela um campo de estudo
recente, que apresenta importantes contribuições da prática administrativa também no
universo rural.
O presente trabalho tem por objetivo investigar a contribuição da a aplicação de
planejamento estratégico em pequena empresa dedicada à bovinocultura de leite utilizando
a ferramentas de gestão como análise SWOT e formular o mapa estratégico baseado no
Balanced Scorecard.
2.
Referencial Teórico
2.1
Pecuária leiteira
Segundo Jank & Galan (1998), no Brasil a pecuária leiteira pode ser classificada
em dois tipos básicos, produtores especializados e produtores não especializados. Os
produtores especializados são os produtores que apresentam como atividade principal a
produção de leite, conseguida a partir de rebanho leiteiro especializado que apresenta
tecnologia, know-how, diferenciação de produto. Produtores com este perfil são capazes de
produzir com ganho de produtividade e qualidade, comparáveis à indicadores de países
eficientes neste tipo de produção.
Os produtores não especializados são produtores que trabalham de maneira
incipiente, com baixa tecnologia. E grande parte destes produtores considera o leite como
“subproduto do bezerro de corte”, a atividade leiteira apresenta-se como meio de
subsistência e não empresarial. No aspecto financeiro estes produtores trabalham com
baixos retornos agregado com pouco nível de investimentos na produção.
A produção leiteira no Brasil apresentou crescimento de 2,96% ao ano no período
entre 1996 e 2004, mesmo com queda no número de vacas ordenhadas. Tal ocorrência se
deve ao aumento na produtividade média por vaca. Quando considerada a receita dos
produtores, observou ganhos em volumes, mas o preço médio recebido não evoluiu na
mesma proporção (PONCHIO, et al, 2005).
2
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Segundo CEPEA (2009), mesmo com as quedas registradas a partir de julho, a
média anual do preço do leite pago aos produtores foi o maior desde 1994. A média
nacional no período de dezembro de 2007 a novembro de 2008, alcançou preço de R$
0,7001/l, valor sem desconto de frete e impostos. Em relação ao mesmo período anterior os
valores sofreram aumento de 1,93%. A atividade leiteira dos estados de Minas Gerais,
Goiás e São Paulo apresentaram redução nos custos de produção.
2.2
Planejamento estratégico
A administração determina e orienta a organização qual a melhor maneira de
alcançar os objetivos organizacionais. Por ser um processo contínuo, a administração se
embasa em um conjunto de atividades como análises, decisões, comunicação, liderança,
motivação, avaliação e controle (ALMEIDA et al, 1999).
Para a organização alcançar resultados excelentes em uma estratégia, torna-se
necessário à definição correta dos objetivos, que tem por ponto de partida o retorno sobre
os investimentos (ALVES et al, 2006). E o planejamento é um item importante para
visualizar e compreender o conjunto dos sistemas produtivos, sendo necessária a
construção e elaboração de estratégias também para a empresa ligada ao agronegócio
(NEVES & CONEJERO, 2007).
O bom resultado na elaboração de um planejamento estratégico está ligado a
qualidade da informação que se tem a respeito do ambiente em que a empresa está inserida.
O diagnostico corresponde a análise dos fatores e forças que influenciam o ambiente, bem
como a relação entre estes no tempo e suas influencias sobre a empresa (ALMEIDA, et al,
1999).
Oliveira (2004) considera que o diagnostico estratégico deve focar o momento
presente e também o período seguinte, para que se construa uma estrutura de êxodo
permanente. Os gestores podem utilizar de técnicas para constituir a posição futura da
empresa. Além do conhecimento do ambiente externo é necessário conhecer o ambiente
interno da organização, e os embasamentos que constituem o propósito organizacional
(BERNARDES et al, 2008).
A análise dos ambientes externo e interno da organização determina a estratégia
ajustada com a disponibilidade de recursos, de maneira quantificar as necessidades de
recursos que embasarão as estratégias da organização (OLIVEIRA NETO et al, 2008). O
diagnostico do ambiente externo e interno pode ser realizado através da matriz SWOT, que
possibilita a identificação dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
Posterior a identificação da missão, das oportunidades e ameaças recomenda-se
que seja realizada a prospecção de cenários. Com isso a organização poderá estruturar um
planejamento de ações para cenários otimistas ou não, alcançando assim seus objetivos de
longo prazo.
As mudanças no mundo ocorrem constantemente e o futuro pode reservar
surpresas inevitáveis. A sobrevivência das organizações depende cada vez mais do
aumento das percepções sobre as diferentes possibilidades futuras (PALEO, 2006).
Planejar o futuro é uma tarefa difícil, considerando que, requer do analista visão
pró-ativa para antevê os acontecimentos ligados a uma expectativa de evolução social em
ambiente instável. Existem várias metodologias para o estudo de cenários futuros,
disponíveis principalmente nas escolas clássicas: projetiva e prospectiva. Estas
3
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
metodologias são complementares, e em qualquer uma delas, não se pode abstrair de
identificar padrões na conduta das variáveis do sistema e identificar as relações entre elas
(CASTRO & LIMA, 2003).
As metodologias projetivas consideram que o futuro tende a ser mantido no longo
prazo, apresentando uma tendência linear em relação ao passado, desta forma o futuro se
torna controlável. Quanto as metodologias prospectivas buscam contextualizar a
organização inserida em um ambiente, considera experiências vividas pelos tomadores de
decisões, reconsidera e acrescentam novas situações abordadas em possíveis cenários
futuros. E apresenta o objetivo de orientar os gestores no processo de tomada de decisão
presente, embasada em cenários futuros que podem provocar mudanças nas organizações
(PALEO, 2006).
Kato (2007) apresenta como benefícios da prospecção de cenários a facilidade de
entendimento e identificação do ambiente e suas influências; ampliação da consistência
interna na tomada de decisão; visualização das inter-relações entre os ambientes interno e
externo a organização; enfatizar a interação entre empresas concorrentes; recebimento de
elementos que possibilitem o delineamento das estratégias organizacionais.
A dinâmica do mercado competitivo, as tendências sociais, políticas e econômicas
aliada ao constante crescimento das empresas requer grande capacidade de resposta das
organizações e velocidade, que considerados como fatores principais para estruturação das
estratégias. Além disso, as organizações para se manterem no mercado devem apresentar
uma sinergia entre os ambientes externo e interno, e ter sempre claro a impossibilidade de
realização integral uma previsão futura (KATO, 2007).
Para realizar a prospecção de cenários existem alguns passos que normalmente
são seguidos, apesar de não representar regra, a identificação das dimensões temáticas, o
interesse dos usuários interessados e forma de apresentação das informações, especificação
estrutural do tempo e do contexto social, definição das dimensões chave e a ênfase do
cenário, construção e apresentação dos cenários (CASTRO & GOLLO, 2003).
O Balanced Scorecard - BSC é uma metodologia capaz de estimular a
organização a criar visão de futuro, favorece também o estabelecimento de estratégias de
longo prazo através de indicadores e medidas de desempenho, e como conseqüência
possibilitarão a gestão estratégica. O BSC auxilia a equilibrar os objetivos e perspectivas
de negócios, por meio da ponderação entre objetivos financeiros e não-financeiros
(KAPLAN & NORTON, 2000).
Os gestores recebem instrumentos do Balanced Scorecard necessários para
conquistar o sucesso futuro da organização. O BSC “traduz a missão e a estratégia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica.” O Balanced Scorecard avalia o desempenho da
empresa sob quatro parâmetros: financeiro, cliente, processos internos e aprendizado e
crescimento (KAPLAN & NORTON, 1997).
Bernardes et al (2008) descreveram que no campo financeiro, as referências
principais transcrevem o crescimento e a formação da receita; os custos; bem como a
melhoria de produtividade. O parâmetro clientes, as referências transcrevem a participação
no mercado e o desejo dos clientes. O campo dos processos internos a organização analisa
a eficiência do processo produtivo e dos serviços prestados aos clientes, bem como a
eficiência no controle da produção e da qualidade oferecida. No parâmetro aprendizado e
4
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
crescimento são avaliados: a satisfação dos funcionários, desenvolvimento profissional,
ambiente de trabalho e produtividade dos colaboradores, entre outro.
O BSC possibilita que a organização monitore o comportamento financeiro
simultâneo a avaliação do “progresso na construção de capacidades e nas aquisições de
ativos intangíveis” imprescindível ao crescimento futuro da organização (KAPLAN &
NORTON, 1997).
3.
Metodologia
Para a execução do trabalho utilizou-se do método de pesquisa-ação, realizado
com dados coletados através de entrevista semi-estruturada e observação direta junto a um
pequeno produtor do município de Guapo – GO.
A propriedade Fazenda Mata da Posse está localizada a 6 km do município de
Guapó - GO e 50 km da capital do Estado. Apresenta uma casa, curral e reserva legal. O
seu rebanho é formado por vacas mestiças da raça Gir e Holandês, e atua na produção de
leite tipo C. A gestão da propriedade é familiar. Apesar de a propriedade apresentar a
produção leiteira como a principal fonte de renda, o produtor se enquadra no perfil de
produtor não especializado.
A propriedade analisada conta com vinte e quatro hectares, sendo que, dezoito
apresenta-se formado com capim brachiária, dois formados com capim elefante e o restante
apresenta-se ocupado com a reserva legal, sede, curral e tronco de contenção. O
proprietário iniciou a atividade de produção de leite no ano de 1992, após trabalhar 20 anos
com bananicultura. Utiliza-se na propriedade mão-de-obra contratada, sendo que o
proprietário não reside na propriedade.
Para o desenvolvimento de Diagnóstico Estratégico da propriedade utilizou-se de
análise SWOT e o Balanced Scorecard, para alinhar as estratégias ao propósito
organizacional.
4.
Análise e discussão de resultados
Mesmo o mundo apresentando redução no consumo, as características particulares
dos produtos lácteos, provocada pelo consumo em diferentes camadas sociais. Quando a
renda da população se eleva, também se eleva o consumo por produtos processados
(queijo, iogurte), em períodos que a renda da população sofre queda, o leite é
comercializado sob forma de UHT. Desta maneira, a produção leiteira suporta melhor as
oscilações do mercado, e tem maiores probabilidade de ser absorvido pelo mercado.
No ano de 2009, a demanda sofrerá com a queda de renda dos consumidores. Os
dados disponíveis não possibilitam estimar comportamento dos empresários rurais, sabe-se
que, investimentos estavam sendo realizados e que os resultados aparecerão no período de
1 a 4 anos.
Um dos indicadores que comprovam o investimento em pecuária, seja de leite ou
de corte, é a venda de sementes de forrageiras. Este insumo é característico da pecuária
bovina, e a sua oferta é inelástica no curto prazo, com isso sua oferta não aumenta
rapidamente. Esta característica indica que, elevação nos preços da semente de forragens é
provocada por aquecimento da demanda.
5
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
A gráfico 1 apresenta a relação dos preços de sementes no período de 2004 a
2008, percebe-se elevação nos preços no ano de 2008, o que sinaliza para pecuária
favorável nos próximos anos.
Gráfico 1. Preço médio da semente forrageira em 10 estados (2004 – 2008)
Fonte: CEPEA (2009)
4.1
Diagnóstico Organizacional
Através do diagnóstico conseguiu identificar e formular as estratégias de
intervenção e auxiliando no processo de tomada de decisão. Sendo essencial conhecer as
características principais da atividade, demonstrando os pontos que potencializa ou inibe o
desenvolvimento.
A propriedade possui pulverizador costal e seringa veterinária, instrumentos
essenciais para o controle de parasitos, aplicação de vacinas e medicamentos. Possui
também uma carroça de tração animal, veículo de fácil utilização tanto em serviços
internos quanto em serviços externos a propriedade.
O rebanho é formado principalmente por vacas mestiças de Gir e Holandês, com
grau de sangue em várias proporções e utilizam reprodutor da raça Nelore. O principal
critério de descarte de animais é a idade, seguido de defeitos físicos e insuficiência de
pasto.
Utiliza-se sistema de ordenha manual, sem obedecer a uma ordem ou critério, fato
que pode possibilitar a transmissão de doenças (Souza et al, 1995). No momento da
ordenha não se faz a limpeza dos tetos e nem o teste para se detectar mastite.
A propriedade não possui resfriador, o leite é acondicionado e transportado em
latões até a cidade diariamente. Verificou-se a inexistência de instalações apropriadas à
ordenha, sendo que esta é realizada a céu aberto.
Verificou-se a existência da eletrificação rural, fator que potencializa a utilização
de máquinas necessárias a atividade leiteira.
6
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Apesar da produtividade observada de 5,38 l/animal em lactação ser baixa quando
comparada com a recomendada pela a literatura, que é de 18 l/animal em lactação, a
produtividade da terra mostra que mesmo com a pequena produção, a propriedade utiliza
intensamente sua área.
A comercialização do leite é realizada com um laticínio instalado no município de
Guapo, e o mesmo realiza pagamentos mensais. O preço e o transporte são determinados e
executados pelo laticínio. Devido a inexistência de controle da produção, não é possível a
construção de um fluxo de caixa confiável para controle das receitas e despesas.
O aleitamento dos bezerros ocorre pelo processo natural conhecido por
“aleitamento ao pé da vaca”, em que são colocados para mamar minutos antes da ordenha.
Através desta prática torna-se impossível mensurar a quantidade de leite ingerida, o que
pode prejudicar o desenvolvimento dos bezerros e a higiene da ordenha.
O capim Brachiária, utilizado na formação das pastagens, suporta em média 1,3
UA/ha. (unidade animal por hectare) refletindo boa possibilidade de alimentação aos
animais. Além disso, a capineira formada com capim elefante quando picado/moído pode
fornecer alimentos aos animais em períodos de estiagem.
Os controles produtivos e financeiros são itens de extrema necessidade para que se
estabeleça o conhecimento do processo produtivo, do patrimonial e de coeficientes
técnicos, desta forma, possibilitar a análise dos resultados. No entanto, verificou-se que os
controles da atividade são realizados através de memória, não realiza apuração de
resultados o que dificulta a definição de metas para a produção, a composição dos custos, e
o alcance de melhores resultados produtivos. Verificou-se também a ausência de controle
zootécnico.
Análise do ambiente interno possibilitou identificar os pontos fortes e fracos da
propriedade:
Pontos Fontes
• Assiduidade nos recebimentos;
• Quantidade disponível de volumoso na capineira;
• Proximidade com o comprador;
• Proximidade com a capital do Estado;
• Capacidade do funcionário para realização das tarefas;
• Eletrificação rural;
Pontos Fracos
• A quantidade produzida;
• Falta de instalações adequadas para a atividade, como local coberto
para realizar a ordenha;
• Não especialização na produção;
• O processo de ordenha pouco recomendado;
• Ausência de higiene de forma adequada, o que compromete a
qualidade do leite;
• Uso de reprodutor de raça não leiteira, o que descaracteriza a
atividade;
7
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
•
•
•
•
Desconhecimento da formação do preço de venda do leite;
Ausência de controles zootécnicos e econômicos;
Idade de primeiro parto das novilhas elevada, e
Descapitalização.
Com relação ao ambiente externo em que a propriedade está inserida foi
identificado as oportunidades e ameaças.
Oportunidades
• Solicitar financiamento junto ao Banco do Brasil, utilizando
recursos do PRONAF ou do FCO, devido as vantagens de taxa de
juros mais baixa que as oferecidas pelo mercado financeiro, para
aquisição de animais com maior potencial genético e maior
produtividade, e construção de instalações adequadas;
• Preço de animais com potencial genético apresenta ligeira queda;
• Parcerias com outros laticínios;
• Adquirir tanque de expansão através de programas de incentivo;
• Solicitar acompanhamento de técnicos da Agencia Rural;
• Entrada de novos fornecedores de insumos na região;
• Mercado sinaliza estabilidade no preço pago ao produtor.
Ameaças
•
•
•
•
Preço de entre safra em queda;
Competitividade no setor;
Proibição da coleta de leite em latão;
Aumento dos custos de insumos;
Após realizar o diagnóstico da empresa, verificou-se que a mesma não
apresentava de maneira definida as informações sobre Negocio da empresa, Propósito,
Visão, Missão. Buscou-se então definir para que de forma clara o proprietário perceba a
necessidade de manter claro estes conceitos, visto que possibilitam melhorias ao processo
administrativo.
Negocio da empresa
Identificou-se que a empresa/propriedade apresenta como atividade fim a
produção de leite in natura.
Princípios
Verificou-se que o proprietário da organização priva por princípios como:
Honestidade;
Valorização dos colaboradores, e
Respeito ao meio ambiente.
8
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Missão da empresa
Cultivar a terra e produzir alimentos de forma viável e sustentável, buscando
atender o consumidor com produtos de qualidade.
Visão
Dentro das possibilidades analisadas e com base na missão identificada para a
organização, traçou-se onde a empresa pretende estar no futuro. Considerando que o
produto principal da organização é commodities, a estratégia mais indicada para
estabelecer produção viável é controle custos.
Ser referência em controle de custos e qualidade em organizações rurais.
4.2
Mapa estratégico
Buscando maior visualização das metas e das mudanças organizacionais
sugeridas, foi necessária a construção do Balanced Scorecard. Para alcançar o principal
objetivo da propriedade no parâmetro financeiro, torna-se indispensável analisar e
estabelecer metas para os processos clientes, processos internos e objetivos de aprendizado
e crescimento.
O mapa estratégico na figura 1, identificou que na empresa analisada deve-se
buscar alcançar os objetivos determinados no processo Aprendizado e Crescimento, visto
que serão a base de sustentação aos demais processos na organização.
Constatou-se que o proprietário deve buscar capacitação técnica e gerencial, o que
lhe proporcionará visualizar a propriedade como uma empresa. A construção da sala de
ordenha e a aquisição de animais com maior potencial leiteiro exigirá o treinamento do
funcionário para a nova tecnologia que empregada no processo produtivo.
Estas alterações refletirão nos processos internos, a partir desse ponto, a realização
do controle zootécnico associado a suplementação alimentar favorecem a diminuição de
idade de primeiro parto das novilhas, mesmo sem o controle nota-se que esta idade é alta.
A utilização de bezerreiros permite o controle maior do consumo de leite por parte dos
bezerros. Estas ações associada a aquisição de animais com maior potencial genético,
resultará em aumento na quantidade produzida de leite.
9
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Processos
Financeiro
Metas
Aumento de
receita
Aumento na
margem
Diminuição
do custo
médio
Aumento
de Preço
Clientes
Pontualidade
na entrega do
produto
Processos
internos
Aumento na
quantidade
produzida
Utilização de
bezerreiros
Controle
zootécnico
Exclusividade
de coleta
Produto sem
contaminação
Diminuir
idade de 1°
parto
Suplementação
alimentar
Controle de
higiene
Treinamento
de
funcionário
Construção
de sala de
ordenha
Aprendizado e
Crescimento
Capacitação
técnica e
gerencial
Aquisição de
animais maior
potencial
Figura 1. Mapa estratégico Balanced Scorecard
Fonte: O autor, com base em KAPLAN & NORTON (2000)
10
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Paralelo a isso, a construção da sala de ordenha proporcionará controle higiênico
eficiente, refletindo diretamente na redução do índice de contaminação do leite oferecido
ao laticínio, e consequentemente melhora a qualidade do produto comercializado.
No processo cliente, o laticínio busca por pontualidade de entrega, exclusividade
de coleta e produto com baixos índices de contaminação e maior qualidade, resultado do
novo processo produtivo. Com a utilização de ordenha mecânica, além de outras
vantagens, tem-se também redução do tempo do processo de ordenha.
O aumento na quantidade produzida influencia o processo financeiro e pode
reduzir o custo médio de produção, os objetivos do processo clientes favorecem a empresa,
visto que os preços de comercialização do leite tenderão a aumento.
A diminuição dos custos médios e o aumento de preço de comercialização
aumentarão a margem de comercialização. Desta forma, a empresa conseguirá atingir o
objetivo principal financeiro que é aumento de receita.
5.
Considerações finais
Durante a pesquisa o proprietário apresentou receptividade e interesse em
aprimorar a área administrativa da propriedade Fazenda Mata da Posse, aplicando novos
instrumentos gerenciais.
Declarou desconhecer o planejamento estratégico, mas viu nele a possibilidade de
pensar no futuro da propriedade, de maneira a considerá-la realmente como uma empresa,
e traçar o caminho que ela deverá seguir, bem como definir os objetivos e metas a serem
atingidas.
O proprietário identificou as ações necessárias para atingir os objetivos propostos
e identificou também os principais entraves que prejudicam sua atividade e recursos
necessários para evitá-los.
Conclui-se que, o planejamento estratégico na Fazenda Mata da Posse, pode
contribuir, em um horizonte de médio e longo prazo, que a propriedade opere com maior
eficiência econômica, apresentando continuidade de crescimento com maior atuação e
participação no mercado. O cenário identificado sinaliza para ambiente favorável à
pecuária leiteira.
A análise dos ambientes externo e interno da propriedade identificou a estratégia
mais ajustada, que possibilitará melhorar a remuneração de suas atividades, recomenda-se
a gestão estratégica de custos. Visto que, leite é commodities e os preços de
comercialização apresentam alta rigidez. Cabe ainda ressaltar que o planejamento
estratégico não pode ser descrito como a verdade absoluta.
Sugere-se ainda, que o proprietário re-avalie algumas estimativas e re-estabeleça o
planejamento estratégico em períodos anuais, desta forma conseguirá adapta-lo às
mudanças do ambiente em que a propriedade está inserida. E realizar os ajustes
indispensáveis para que o planejamento estratégico se chegue o mais próximo possível da
realidade da empresa e funcionando como instrumento gerencial de longo prazo.
Conclui-se também que a gestão estratégica no agronegócio deve possibilitar que
a organização atue com mais eficiência sob a ótica econômica e social, e em médio e longo
prazo estas organizações tenham continuidade de crescimento, ampliando a participação no
mercado. As ferramentas utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa se demonstraram
adequadas e contribuindo para a realização do planejamento estratégico.
11
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Referências Bibliográficas
ALMEIDA, Amauri; SHERER, Ivanoi Bastos; VENTURA, Juarez de Lima; LUZ
JUNIOR, Roberto da; ZANIN, Rogério Fortes. Planejamento estratégico UFSM:
referencial teórico. Santa Maria: UFSM. 1999.
ALVES, Ivan; REZENDE, Simone Oliveira; OLIVEIRA NETO, Odilon José de; DREES,
Christian; SANTANA, Reginaldo. Aplicação do modelo e análise SWOT no diagnostico
estratégico de uma propriedade rural especializada em recria e engorda de bovinos
de corte. Anápolis: Revista de administração, ed. 4. 2006.
BERNARDES, Alexandre Câmara; SANTOS, Cristiane Cabral; BASTOS, Kamyro
Zaccaria. Planejamento Estratégico em organizações agrícolas no sudoeste goiano. In
XLVI Congresso da Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural.
Rio Branco, 20-23 julho 2008.
CEPEA. Boletim do leite. Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada –
CEPEA,
ESALQ/USP.
Ano
15,
n.173,
2009.
Disponível
em
<http://www.cepea.esalq.usp.br/leite/boletim/173/completo.pdf#page=2> acesso em 26 jan
2009.
CASTRO, Alberto William Viana de; GOLLO, Silvana Saionara. Cenários para a gestão
estratégica em agronegócios: o caso Embrapa, considerações para avaliação “expost”. In IV Congresso internacional de economia e gestão de redes agroalimentares.
Ribeirão
Preto:
FEA
USP.
Out
2003.
Disponível
em
<
www.fearp.usp.br/egna/resumos/CastroAlberto.pdf>, acesso em 20 out 2008.
CASTRO, Antônio Maria Gomes de; LIMA, Suzana Maria Valle. Cadeia produtiva e
prospecção tecnológica como ferramentas para a formulação de estratégia. 2003
Disponível em <www.anpad.org.br/3es/2003/dwn/3es2003-59.pdf>, acesso em 20 out
2008.
JANK, Marcos Sawaya; GALAN Valter Bertini. Competitividade do sistema
agroindustrial do leite. 1998. In Programa de estudo dos negócios do sistema
agroindustrial.
Disponível
em
<http://www.fundace.org.br/leite/arquivos/projetos_priorizados/elaboracao_competitividad
e_industrial/bibliot/vol_ii_Leite%20Competitividade_jank.pdf> acesso em 26 jan 2008.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia:
como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de
negócios. Tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier. 2000.
_________________. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução Luiz
Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Elsevier. 1997.
KATO, Jerry Miyoshi. Um modelo para a construção de cenários aplicado à indústria
de transportes rodoviários de carga no Brasil. Curitiba, Revista FAE, v. 10, n. 2, p. 179197. jul-dez 2007.
12
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
NEVES, Marcos Fava; CONEJERO, Marco Antonio. Sistema agroindustrial da cana:
cenários e agenda estratégica. São Paulo: Revista de Economia Aplicada, v.11, n. 4, p.
587-604. out – dez 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos
metodologia práticas. São Paulo: Atlas. 2004.
OLIVEIRA NETO, Odilon José de; LIMA, José Jerônomo de; CÉSAR, Vagnes Antônio
Máximo; REZENDE, Simone Oliveira; DREES, Chistian. Diagnóstico organizacional de
uma propriedade rural especializada em cria de bovinos de corte no estado do
Tocantins – Brasil. In XLVI Congresso da Sociedade Brasileira de Economia,
Administração e Sociologia Rural. Rio Branco, 20-23 julho 2008.
PALEO, Oswaldo. Prospecção do futuro através da construção de cenários. Porto
Alegre: Think, v.4, n.2, p.60-66. jul-dez 2006.
PONCHIO, Leandro Augusto; GOMES, Alexandre Lopes; PAZ Erica da. Perspectivas de
consumo de leite no Brasil. São Paulo: CEPEA, julho 2005.
13
Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural