Junho 2009
ENTREVISTA
EDITORIAL
“O Empowerment é uma
afirmação de Liderança no
sentido da responsabilização e
da confiança recíprocas”
O percurso profissional de Pedro Costa, em particular
a responsabilidade assumida e a actividade
desenvolvida na Faurecia onde teve a oportunidade
de desenvolver e implementar empowerment, fazem
dele perito nesta área. Nesta entrevista, ele partilha
um pouco dos seus conhecimentos e experiência
dando-nos a conhecer as vantagens deste tipo de
solução de gestão.
Indeve: Qual a sua opinião do Empowerment como metodologia organizacional?
Pedro Costa: O Empowerment é, acima de tudo, uma filosofia organizacional que
pode ser implementada em estruturas hierárquicas ou matriciais. Tem, como
principal vantagem, o facto de alinhar a organização para a consecussão dos
objectivos organizacionais e individuais dos membros da equipa e de melhorar o
tempo de reacção no caso de desvios ao plano traçado. Obviamente, tudo isto
pressupõe um conjunto de indicadores definidos a cada nível da organização que
possa ser influenciados pelos membros que o utilizam.
Indeve: Defende que este processo deve cingir-se à produção propriamente dita
(directos) ou deve implementar-se em toda a organização?
Pedro Costa: Claramente a toda a organização e em todos os sectores de actividade.
Tudo depende da forma como são definidos os objectivos e os indicadores a seguir.
Indeve: E deve seguir um método de execução, em termos hierárquicos, descendente
(top-down) ou ascendente (bottom-top)?
Há já algum tempo que
vem germinando a ideia
da criação de uma
newsletter Indeve.
Chegou, finalmente, o
momento de apresentar
aos nossos clientes e amigos o resultado deste
processo. Com esta publicação pretende-se
levar à comunidade Indeve temas, assuntos
actuais e importantes que possam contribuir
para o sucesso e competitvidade das
organizações.
Neste número inaugural levamos até vós o
tema do Empowerment (ou como se tem
ouvido recentemente nos mass media
"empoderamento", neologismo ou tradução
à letra do que pretende ser "ceder poder aos
colaboradores"). Técnica de gestão que
promove a melhoria do ambiente de trabalho,
desenvolvendo as capacidades e competências
dos recursos humanos, potenciando a inovação
e a criatividade, o "empowerment" implica o
(re)pensar da organização.
Através da entrevista a Pedro Costa temos o
testemunho da experiência de alguém que já
implementou este modelo de gestão e que já
beneficiou das suas características.
Também neste número inaugural da newsletter
Indeve, o leitor encontrará um artigo da autoria
de Paulo Mesquita onde se faz uma breve
resenha histórica deste modelo de gestão bem
como o elencar dos principais benefícios para
as organizações que o decidem adoptar.
Pedro Costa: O método de execução é, simultaneamente, top-down e bottom-up
querendo isto dizer que, no início do processo, tem de haver uma clara afirmação
da Direcção definindo esta filosofia como aquela que a organização adoptará e
fazendo com que a equipa comece a definir a sua organização, níveis de
responsabilização e indicadores a utilizar. O próprio processo de definição do
sistema é parte integrante do processo de Empowerment.
O artigo de Anabela Mesquita alerta-nos para
a importância do desenvolvimento de
competências relacionadas com a criatividade
e inovação como forma de preparar os
cidadãos para os desafios da sociedade do
conhecimento e, em particular, para a
responsabilidade do empowerment.
Indeve: Enquanto Director de Fábrica de unidades de dois importantes players da
indústria automóvel nacional e internacional, esteve envolvido num processo de
implementação de Empowerment. O que levou o grupo a avançar com esta decisão
em todas as suas fábricas no mundo?
O Nuno Florêncio traz-nos uma reflexão
pessoal sobre a importância do empowerment
destacando o papel da gestão e dos recursos
humanos no processo da sua implementação.
Pedro Costa: Na base da decisão estiveram três constatações:
a) Os membros da equipa mais perto das questões têm um conhecimento empírico
dos processos e das suas variáveis que, quando enquadrado com as ferramentas
necessárias, se adapta melhor à resolução dos desvios operacionais;
b) A velocidade de reacção a um desvio ao plano e à normalidade é a chave de sucesso
para o normal desenvolvimento das operações e minimização de situações de fire-fighting;
c) A cultura de empresa baseia-se num sistema de valores facilmente reconhecido
e apropriado pelos membros da equipa, coerente com os objectivos a atingir,
construído por todos. A influência na motivação é grande.
Em jeito de conclusão, gostaríamos de
convidar os leitores e amigos a darem-nos o
seu feedback sobre esta nossa nova forma de
vos contactar bem como sobre o seu conteúdo,
além de sugestões de temas que gostariam
de ver abordados nas próximas edições que
se pretende que sejam trimestrais.
Até lá, desejo-vos boas leituras e sucessos.
Artur Mascarenhas
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Indeve: Quais os ganhos e vantagens que o Empowerment trouxe à organização?
Pedro Costa: As organizações tornam-se mais escorreitas no sentido de haver
menos níveis hierárquicos necessários, o tempo de reacção diminui
consideravelmente e os objectivos tornam-se mais facilmente realizáveis porque
as ferramentas de gestão estão ao alcance daqueles que directamente os
influenciam.
Indeve: Que resultados obtiveram? Foram quantificados? Atingiram os objectivos
previamente fixados? E em comparação com as outras fábricas do grupo a nível mundial?
Pedro Costa: Sem entrar no pormenor dos números posso dizer que, na sua grande
maioria, os objectivos definidos nos orçamentos executados foram atingidos e, em
alguns casos, mesmo ultrapassados. No contexto das organizações em que estávamos
integrados tornámo-nos, em alguns aspectos, o modelo para best practices.
Indeve: Existem vários autores e especialistas que advogam que a verdadeira vantagem
competitiva neste início de século será a do Capital Humano pois é a mais difícil de
conseguir ou copiar. Por outras palavras, quem possuir equipas de alto desempenho,
extremamente motivadas, bem qualificadas e com elevada autonomia estará melhor
posicionado para competir no mercado. Concorda com esta afirmação?
Pedro Costa: Absolutamente. No entanto, para manter essa vantagem competitiva
a organização e, sobretudo a equipa de gestão, terá de se manter sempre atenta
às necessidades que os mercados impôem e fazer os ajustes necessários. Essa
permanente análise permitirá aos DRH pôr à disposição da organização as
qualificações necessárias para manter equipas de alto desempenho.
Indeve: Por vezes a implementação de novas ferramentas e metodologias de gestão
em empresas que não tiveram nenhum processo prévio de Empowerment, falham ou
não atingem os resultados pretendidos na sua totalidade. Como explica isto? Será o
Empowerment a "base da pirâmide"?
Pedro Costa: Pessoalmente penso que qualquer ferramenta ou metodologia de
gestão que se queira implementar nunca atingirá a plenitude do seu potencial quando
no seu processo de implementação se alienam as pessoas e o seu conhecimento.
Muito do sucesso depende da compreensão e consequente apropriação daquilo que
é implementado. Essa apropriação é a base da pirâmide do Empowerment.
Indeve: Aconselha a implementação do Empowerment, como modelo/sistema
organizacional, ao tecido empresarial português?
Pedro Costa: Acredito que as organizações de liderança autoritária são apenas
aplicáveis a algumas actividades. Uma organização que tenha implementado
Equipas de
Alto Desempenho
Saiba mais em www.indeve.pt
Empowerment, tem, em minha opinião, dois
comportamentos básicos: primeiro, as
decisões são solidárias; segundo, não se
procura o responsável de efeitos contrários
aos pretendidos, mas sim a razão pela qual
eles apareceram para que não se repitam.
A verdeira Liderança começa pelos
comportamentos exemplares para todos.
O Empowerment é uma afirmação de
Liderança no sentido da responsabilização
e da confiança recíprocas. Num mundo em
que o Capital Humano é fundamental
existirá outra opção?
Indeve: Que recomendações deixa a quem vai
estar envolvido num processo de
Empowerment?
Pedro Costa: Espírito aberto, escuta activa,
participação séria e honesta e muito
envolvimento.
Por vezes comparo as organizações
"empowered" com os filhos, vão sempre
crescendo, mas para evitar que saiam da
nossa visão das coisas é preciso estar atento
ao que se passa, manter os canais de
comunicação abertos e ter o bom senso de,
por vezes, dar um passo atrás para dar dois
ou três para a frente.
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DESTAQUE
A Função dos Recursos Humanos
e o Empowerment dos
colaboradores
Paulo Mesquita
A palavra Empowerment tornou-se amplamente divulgada nos recentes anos. São
já vários os especialistas que abordam o tema e o reclamam para o domínio das
funções estratégicas de desenvolvimento dos colaboradores. Embora o tópico seja
moderno ele possui raízes aplicacionais bem profundas, desde a fundação do JustIn-Time (JIT), posteriormente, nos anos 90, como Lean, até ao famoso Balanced
Scorecard de Kaplan e Norton.
Os princípios Lean contrastam com os
princípios do modelo de produção em série
de Henry Ford. Uma equipa de
investigadores do MIT chegou mesmo a
considerar o modelo JIT/Lean como a
arma secreta do Japão. Ironia do destino,
toda a base do sistema produtivo Japonês,
completamente destruído após a segunda
grande guerra, foi, com o patrocínio do
general MacArthur, assistida por Edwards
Deming o pai do Satistical Quality Control,
destacado das hostes americanas, sem
grande sucesso, para o Japão.
Contrariamente ao tecido empresarial
americano, os japoneses acolheram
Deming com grande respeito e seriedade
em todos os seus ensinamentos. Quatro
anos foi o tempo que os Japoneses
demoraram para iniciar a conquista de
liderança do mercado. Em 1970 os
americanos perdiam mais de 50% de quota
de mercado e nos anos 70 reclamavamno como um "jogo" injusto.
A diferença residia nos métodos de
produção e nas motivações individuais.
Por um lado o JIT/Lean (não descurando
todo o desenvolvimento do Total Quality
Management - TQM) versus o modelo de
produção em massa e, por outro, o
empowerment, raiz do processo de
liderança, motivação e empreendedorismo
da cultura japonesa, sendo um dos seus
grandes embaixadores a Toyota,
reconhecida pela sua cultura corporativa
em Empowerment.
Nos dias de hoje, metodologias como o
Balanced Scorecard também possuem
raízes no empowerment e, sem ele,
arriscam-se a não passar de um modelo
de medição da performance baseado em
quatro perspectivas, não muito diferente
dos Tableaux de Bord. O processo é bem
descrito no primeiro livro de Kaplan e
Norton, "The Balanced Scorecard", como
a seguir se descreve (pág 136): "Motivação,
Empowerment e Alinhamento - Mesmo
os empregados mais competentes,
dotados de um soberbo acesso à
informação, não contribuirão para o
sucesso da organização se não estiverem
motivados para agir no melhor interesse
da organização ou se não lhes for dada a
liberdade para tomarem decisões e
empreenderem acções…". Kaplan e
Norton sabem a importância estratégica
de possuírem os empregados alinhados
com a estratégia da empresa, daí o mote
"Strategy-Focus-Organization" e a
importância que o empowerment possui
no processo de desenho, implementação
e perenidade de uma nova organização de
excelência.
Jack Welch, anterior CEO da GE e
igualmente famoso pela sua persistência
na implementação do modelo 6 Sigma,
várias vezes se debateu com o mesmo
assunto, o Empowerment. Acreditava que
o desenvolvimento de um espaço
colaborativo, em que todas as opiniões
contavam, e a liberdade dos seus
colaboradores, seria a melhor forma de
obter o benefício deles face à melhoria da
performance da organização. Jack Welch,
aliou pois as duas metodologias, o 6 Sigma
e o Empowerment.
De uma forma mais radical pode ser citada
a metodologia Beyond Budgeting. Sem
entrar em detalhes, a teoria afirma que
se deve passar de uma fase de comando
e controlo (dos Management Control
Systems - MCS) para uma fase de
empowerment, sem os Orçamentos
(Budegts). Algo ainda difícil de conceber
mas, sem dúvida um objectivo, realístico,
a ter em mente. Realistico? Sim! O Banco
Svenska Handelbanken é considerado
como um dos bancos mais rentáveis na
Europa, ganhando sistematicamente aos
seus concorrentes directos, como
demonstrado pelos seus indicadores e,
no entanto, não possui orçamentos desde
1970. Entre uma série de elementos que
podem ser mencionados para tal sucesso
incorre um com destaque, o
Empowerment, na sua forma mais
tradicional.
Nos dias de hoje, são várias as motivações
para que os profissionais dos Recursos
Humanos enveredem por uma política de
Empowerment. Destacam-se: a
necessidade de reduzir quadros
superiores, através de uma organização
mais horizontal (o que não será o caso,
em Portugal, para as nossas PME); criar
vantagens competitivas, dificilmente
imitáveis pela concorrência (caso do Japão
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A Função dos Recursos Humanos e o Empowerment dos colaboradores (continuação)
ou do banco Svenska Handelbanken) e
capacitação do poder criativo e inovador
da organização (muito adoptado pela GE,
Ericsson, IKEA, …)
Os profissionais dos Recursos Humanos,
embora isentos da responsabilidade pelas
capacidades produtivas de produtos ou
serviços, estão implícitos na determinação
das responsabilidades das causas de falta
de produtividade, incumprimento de
prazos ou fraca qualidade. Na sua missão
estratégica e como elementos fulcrais
para o entendimento das motivações
individuais de cada um dos colaboradores,
compete-lhes a enorme missão de tornar
a empresa mais competitiva. Se na década
de 90 o futuro, em termos competitivos
diferenciadores, dependeu da
implementação de sistemas de qualidade
ISO e sistemas informáticos, dotados das
mais poderosas bases de dados, então
existentes, hoje, o futuro das organizações
depende do desenvolvimento individual
de cada colaborador, das suas
capacidades e competências e da
liberdade, ou autonomia condicionada,
que possui para poder mudar a
organização para excelente.
Existe uma diferença significativa entre
performance measurement e
performance management. Num sistema
ISO e com um ERP, podemos medir quase
tudo. Se não for suficiente, podemos ainda
adicionar um Business Inteligence (BI).
Mesmo assim ainda faltarão elementos
críticos de medição, no entanto, nada disso
importa se a atitude de gerir, daí a
performance management, não for o
objecto pretendido. Como citado
anteriormente, a implementação destes
sistemas (ISO, ERP, BI, CRM, etc…) não
significa que a organização vá ficar mais
competitiva, pois a concorrência
seguramente também já implementou os
mesmos sistemas, mas, ao invés, é
necessário decidir, rapidamente, o que
necessita de ser mudado, gerir, com
autonomia, no horizonte de cada
colaborador, providenciado com a
informação que lhe compete, frente a um
cliente ou como responsável de um
qualquer processo produtivo.
Os Recursos Humanos das organizações
desempenham um papel crucial em todo
o processo e são eles os elementos
motores destes já testados
desenvolvimentos das organizações para
o Empowerment, assegurando a sua
implementação, de acordo com as
necessidades dos colaboradores e
gestores. Serão eles os elementos de
destaque da competitividade e criatividade
inovadora das organizações durante todo
este novo século.
O Empowerment caracteriza-se como um
programa de mudança da cultura da
organização, que requer tempo e recursos.
Não possui especificidades sectoriais de
aplicação, uma vez que é universal e
fundamenta-se na criação de vantagens
competitivas diferenciadoras para a
organização. Identifica-se como uma
estratégia para obter uma cultura
organizacional de colaboradores de
elevada performance.
O Empowerment demonstrou ser um
indutor de melhoria global da performance
e da satisfação e motivação dos
colaboradores. Uma organização
modelizada no empowerment confere aos
seus colaboradores uma sensação de
apropriação e liderança das suas tarefas
de trabalho e a percepção que podem gerir
e controlar os seus destinos. O
Empowerment também aumenta a
eficiência dos níveis hierárquicos
superiores para as tarefas de índole mais
estratégico, por outras palavras, induz os
executivos para a pró-actividade, em
detrimento da reactividade do quotidiano,
essa sim delegada, com confiança, para os
colaboradores que diariamente lidam com
as questões operacionais ou de
produção/serviços ou de atendimento aos
clientes. Assim sendo, o Empowerment
pode definir-se como um processo de
desenvolvimento individual dos
colaboradores para uma gestão
responsável e autónoma dos recursos e
tarefas adstritas às suas fronteiras de
actuação, com vista à melhoria pró-activa
da performance no seu espaço de
organização.
Existem várias metodologias para
determinar se uma organização deve, ou
não, modelizar-se para o empowerment.
A mais pertinente, começa com uma
simples questão de descoberta das
funções dos colaboradores, à pergunta
"porque faz essa tarefa ?" e se se ouvir
um simples "não sei..." agravado por "eles
é que sabem…", em alusão aos chefes,
então a oportunidade de desenvolvimento
da organização e dos seus colaboradores
é enorme. Este facto é a "causa", e
seguramente o "efeito" observa-se no
sentimento de desorganização geral da
empresa, no suspirar desesperado dos
gestores de topo que dizem "já fiz tudo…"
e na falta de tempo para a gestão das
questões importantes, circunscrevendose todas as actividades da gestão para o
reactivo ou para as urgências
operacionais, dito o vulgo "apagar fogos".
Num mundo cada vez mais global, aos
profissionais de recursos humanos
compete a definição dos principais
caminhos estratégicos a percorrer pela
organização. Os factores chave de sucesso
residem no desenvolvimento das
competências dos colaboradores, de
técnicos especialistas a gestores-técnicos
competentes do seu espaço de trabalho,
contrastando com as organizações
tayloristas onde impera a burocracia e a
criatividade é sufocada pela própria
estrutura da organização, onde os
colaboradores se sentem alienados e
desmotivados.
Globalização é a matriz de um novo
mundo, bem diferente do da década de
90. A competição é intensa em
praticamente todos os sectores industriais
e serviços. O Rácio de mudança é tão
elevado que as formulações estratégicas
de hoje (2009) são absolutamente
diferentes das pré-concebidas em 2008.
O processo de Comando e Controlo, nunca
deixará de existir mas é reactivo e, nos
dias de hoje, isso é passado. As
organizações necessitam de novos meios
para poderem ser pró-activas. O
Empowerment é a pró-actividade na
verdadeira acepção da palavra,
corresponde à nova ordem organizacional
das empresas, onde a diferença
competitiva e a capacidade de mudar serão
as alavancas para um futuro sustentado
de desenvolvimento e prosperidade
diferenciadora da concorrência.
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Criatividade e Inovação nas organizações
será o Empowerment uma
solução?
Anabela Mesquita
A importância do desenvolvimento de competências relacionadas com a criatividade
e inovação tem adquirido uma importância cada vez maior. Exemplo disso foi a
decisão da União Europeia de estabelecer 2009 como sendo o ano da "Criatividade
e Inovação" [http://create2009. europe.eu/].
Tal decisão deriva do facto de se
reconhecer que uma das preocupações
da Sociedade do Conhecimento está
relacionada com o enfrentar, por parte
das organizações, de forma rápida,
eficiente e eficaz as mudanças que estas
enfrentam, enquanto permanecem
competitivas. Isto significa que as
organizações precisam de ser
inovadoras, criar conhecimento e ter, de
forma continuada, novas ideias. Como
referem Chandler e Grzyb (2005:2), "If
we are creative, if we are skilled at
innovation, we can come up with new
ways of approaching situations that have
changed". Mas de que competências
estamos a falar? E como se podem
desenvolver?
A própria União Europeia responde a
esta questão estabelecendo como
competências chave as seguintes:
1. Comunicação na língua materna,
incluindo a habilidade para se expressar
e interpretar conceitos, pensamentos,
sentimentos, factos e opiniões na forma
oral e escrita
2. Comunicação numa língua estrangeira
3. Competências básicas em matemática,
ciências e tecnologias e que estão
relacionadas com a capacidade de
desenvolver e aplicar pensamento
matemático para resolver problemas
diários
4. Competência digital envolvendo o uso
das tecnologias de informação
5. Aprender a aprender o que significa
perseguir e insistir na aprendizagem de
uma forma autónoma
6. Competências sociais e cívicas incluindo
o trabalho em equipa, a colaboração,
comunicação dentro do grupo e o ser
capaz de trabalhar em ambientes
multiculturais
7.Capacidade de iniciativa e
empreendedorismo que se refere à
habilidade de pôr em acção ideias,
incluindo aqui a criatividade, inovação e
assumpção do risco bem como a
habilidade para planear e gerir projectos
para se atingirem objectivos pré
definidos
8. Reconhecimento cultural e expressão,
incluindo o reconhecimento da herança
cultural europeia
É curioso notar que quando se fala no
desenvolvimento da criatividade fala-se,
igualmente numa série de competências
associadas como sejam a curiosidade,
a intuição, o pensamento crítico e lateral,
a resolução de problemas, a
experimentação, o não ter medo de
assumir riscos, a capacidade de
aprender a partir do erro, o uso da
imaginação e o pensamento racional
bem como o sentido de
empreendedorismo.
Do ponto de vista da gestão, é comum
ouvir-se falar na importância de se "dar"
mais poder aos colaboradores da
organização. Tal "oferta" se, por um
lado, confere mais autonomia, por outro,
exige uma maior responsabilidade. Para
além disso, coloca-se a questão de saber
se esses indivíduos estão preparados,
i.e., se desenvolveram as competências
necessárias para poder assumir tal
responsabilidade e autonomia.
É possível que nem estejam. E a
imputação de tal situação até poderá
não ser-lhes atribuída na totalidade. Na
verdade, o sistema e as instituições de
ensino que preparam os cidadãos para
a vida activa durante muito tempo
privilegiaram a aquisição de
conhecimentos técnicos relegando para
segundo plano o desenvolvimento de
competências mais soft como sejam as
enunciadas na primeira parte deste
artigo. E o mesmo se passou dentro das
organizações.
No entanto, alguns sinais de mudança
dão-nos conta que esta situação deve
sofrer alterações nos próximos tempos.
Nas instituições de ensino as
competências chave fazem já parte do
currículo. São designadas por
"competências transversais" e são
estimuladas nas diferentes unidades
curriculares bem como nas actividades
desenvolvidas fora delas. Nas
organizações, os gestores já deram
conta da sua importância e estão a
recorrer a profissionais para os
ajudarem na prossecução deste
objectivo. Como resultado final
pretende-se um colaborador que seja
capaz de assumir riscos de uma forma
responsável, autónoma e consciente,
que seja capaz de trabalhar em grupo,
de colaborar, que seja capaz de assumir
a liderança de um projecto e de o gerir.
Enfim, que tenha o "empoderamento"
suficiente que lhe permita ser
competitivo num ambiente profissional
altamente volátil e onde os
conhecimentos de hoje rapidamente se
tornam obsoletos.
Como? Com formação, com vontade
de aprender, exactamente as
competências que ele tem de
desenvolver. E não será isto um ciclo
vicioso? Talvez. Mas cabe-nos a nós,
gestores, formadores, educadores,
empreendedores tornar este ciclo
vicioso num ciclo virtuoso. E isso só
será possível com formação, formação,
formação. Palavras-chave: Aprender
ao longo da vida. Vamos, então, meter
mãos à obra!
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OPINIÃO
Empowerment - Compromisso e Acção
Nuno Florêncio
A primeira vez que ouvi o termo Empowerment, confesso que
julgava estar perante mais um modismo da gestão. No primeiro
raciocínio que construí mentalmente, abracei com entusiasmo
as virtudes de tal filosofia. Contudo, não criei muitas expectativas
de sucesso de tal modelo, pois advogava que não iria colher
muitos adeptos no mundo empresarial. Estava, então, longe de
pensar que passaria quase uma década de grande parte da
minha vida profissional, a realizar projectos de desenvolvimento
e implementação, envolvendo modelos de Empowerment e
respectivas ferramentas.
Acerca do que é o Empowerment, a sua história, surgimento e
questões teóricas que o compreendem já muito foi escrito.
Relativamente ao como, ou seja, forma de desenhar um modelo
e implementá-lo, quedará para uma outra oportunidade. Os
benefícios e consequências da adopção do modelo também são
amplamente conhecidos. Optei, talvez fruto da minha experiência
prática, debater-me sobre as condições necessárias para a sua
implementação e obstáculos que poderão surgir no processo.
O ponto mais importante e fundamental é, sem dúvida, o
compromisso da gestão. A direcção da empresa tem, em primeiro
lugar, de compreender, de facto, o conceito intrínseco de
Empowerment como um modelo organizacional que preconiza
a delegação do poder de decisão, a autonomia e a
responsabilização e reconhecimento dos colaboradores da
empresa. Tem, obrigatoriamente, de acreditar e rever-se nele.
Se não acredita, este nunca resultará.
De seguida, o programa ou proposta de modelo de Empowerment
a ser adoptado tem de ser bem desenhado e adequado quer às
especificidades da organização, quer ao nível das competências
organizacionais que detém. Existem diversos tipos de
organizações de naturezas distintas e com diferentes
necessidades em diferentes estágios de evolução e organização,
com processos mais ou menos evoluídos, com diferentes
ferramentas implementadas e, sobretudo, com pessoas
diferentes, com competências e skills distintos.
Uma outra questão de relevo é a resistência à mudança. É comum
acontecer que colaboradores, que detêm cargos de chefia,
concordem com o modelo a ser implementado, mas, na prática,
continuarem com o modelo tradicional de gestão, impondo o
comando e o controlo do trabalho. Deve-se diagnosticar possíveis
situações de resistência à mudança e sabotagem do trabalho a
desenvolver, seja ela consciente ou inconsciente. Durante a
implementação é importante acompanhar de perto as áreas ou
as equipas onde haja indícios de que essa situação se comece
a manifestar ou, em casos mais graves, já se encontre latente.
Todavia, o poder de antecipação é a melhor arma.
Finalmente as pessoas. É indesmentível que o capital humano
é o verdadeiro motor das organizações. Ao entrarmos num
processo de Empowerment, devemos assegurar-nos que, aos
colaboradores, é ministrada a formação adequada e lhes é
fornecida toda a informação necessária. É indispensável dotálos com as ferramentas associadas ao Empowerment e fazer
com que as dominem no mais curto espaço de tempo. As pessoas
têm de ser preparadas para a transformação dos hábitos e
rotinas das chefias e dos colaboradores. Não nos podemos
esquecer que estamos perante uma questão cultural que implica
uma elevada mudança. Por isso, devemos centrarmo-nos em
questões como a motivação, a comunicação e a liderança junto
das equipas de trabalho para alavancar o impacto de tal
transformação. Por outro lado, devem ser acompanhados de
perto pelas equipas de implementação para suprimir eventuais
situações de insegurança ou dúvida. É imperativo analisar se o
poder está a ser usado correctamente (deve ser apropriado e
exercido naturalmente) e tomar atenção a estados de isolamento.
Muitas vezes inicia-se o processo em determinadas áreas ou
sectores, com grupos piloto, e a disseminação não acontece, ou
não é bem efectuada, levando a que a organização funcione de
maneiras distintas, podendo originar graves desfasamentos com
implicações nefastas.
Se está convencido das vantagens deste modelo de gestão, vá
em frente. Não devemos ter medo da mudança, mas sim aceitála como natural e saber tirar partido dela. Tenho poucas dúvidas
ao afirmar que serão as organizações, que optem por este rumo
e olhem para o seu capital humano não como um custo mas sim
como um investimento e como uma vantagem competitiva
decisiva (difícil de plagiar ao contrário dos factores tecnológicos
e de produção), as que estarão em melhores condições de
alcançar sucesso.
Ainda tem dúvidas? De que é que está à espera?
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