The Competing Values
Framework
Prof. Fabian Salum
2011
THE COMPETING VALUES FRAMEWORK
CVF
Nomeado um dos cinqüenta mais importantes modelos na historia do business, o CVF
tem sido estudado e testado em centenas de organizações nos últimos 25 anos. Foi
concebido para ser um modelo extremamente útil para a organização e compreensão
de uma grande variedade de fenômenos organizacionais e individuais, estratégias de
crescimento, as abordagens às teorias da eficácia organizacional, competências de
liderança, cultura organizacional, desenho organizacional, as fases de desenvolvimento
do ciclo da vida da organização, qualidade, os papeis de liderança, estratégia financeira
e o processamento da informação.
A partir dos estudos empíricos, duas grandes dimensões foram desenhadas, cada qual
com duas ênfases, ou opostos. Uma dimensão que diferencia uma ênfase na
flexibilidade, discrição, dinamismo da ênfase na estabilidade, ordem e controle. Por
exemplo, em algumas organizações, os gestores são considerados mais eficazes se
tiverem a capacidade de se adaptar, sendo versáteis. Em outras, os gestores são
considerados mais eficazes se forem estáveis, previsíveis, intransigentes. Traça-se uma
reta, com versatilidade e flexibilidade em uma extremidade e estabilidade em outro.
A segunda dimensão diferencia uma orientação interna com foco na integração,
colaboração e união de uma orientação externa com foco na diferenciação,
competição e rivalidade. Ou seja, em algumas organizações os gestores são
considerados eficazes se tiverem relações harmoniosas em processos internos. Em
outras, são considerados eficazes se forem capazes de competir com sucesso. Traça-se
uma reta, com coesão e harmonia em um extremo e separação e independência em
outro.
Juntas, essas dimensões formam quatro quadrantes, cada qual representando uma
orientação de criação de valores distintos. Eles identificam, por exemplo, as estratégias
e iniciativas que devem ser exercidas por organizações, a liderança e competências
gerenciais que são mais eficazes, a cultura das organizações de base, e assim por
diante. O que é notável sobre estes quatro valores fundamentais é que eles
representam formas opostas ou concorrentes de criação de valor, ou seja, a
flexibilidade versus a estabilidade, interno versus externo.
As dimensões, portanto, produziram quadrantes que também são contraditórios ou
concorrentes, na diagonal. Ou seja, cada quadrante representa uma forma de criação
de valor que é o oposto polar da forma de criação de valor representado pela diagonal
do quadrante oposto. O quadrante superior esquerdo identifica a criação de valor que
enfatiza um foco interno orientada para as pessoas, ao passo que o quadrante inferior
direito identifica valor que enfatiza um foco externo competitivo. Da mesma forma, o
quadrante superior direito identifica a criação de valor que enfatiza um foco externo,
criativo Considerando que o quadrante inferior esquerdo destaca um valor de controlo
interno orientado.
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Uma ilustração do CVF fornece uma demonstração dos valores-chave, tipos de
liderança, valores, abordagens a mudança e eficácia.
Por exemplo, ferramentas e técnicas, tais como trabalho em equipe, colaboração,
gestão de talentos, capacitação, ou das relações inter-pessoais são destaque no
quadrante superior esquerdo. Opostamente, ferramentas ou técnicas, tais como a
competitividade, a resposta rápida, determinação, capacidade de vencer barreiras,
metas e realizações, são destaque no quadrante inferior direito.
Assim, ferramentas e técnicas focadas em inovação, criatividade, articulando visão de
futuro, mudança, transformação ou empreendedorismo podem ser localizadas no
quadrante superior direito. Opostamente, ferramentas e técnicas com foco em
avaliação e medição, controle de processos, estruturação, de melhoria e eficiência da
qualidade, se localizam no quadrante inferior esquerdo.
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THE COMPETING VALUES FRAMEWORK
FOR CULTURE, LEADERSHIP, EFFECTIVENESS, VALUE DRIVERS AND
GROWTH STRATEGY
Long-term
Individuality
Change
Flexibility
New
Change
Culture Type:
CLAN
Culture Type:
ADHOCRACY
Orientation:
COLLABORATE
Orientation:
CREATE
Leader Type:
Facilitator
Mentor
Teambuilder
Leader Type:
Innovator
Entrepreneur
Visionary
Value Drivers:
Commitment
Communication
Development
Value Drivers:
Creativity and Innovation
Transformation
Agility
Theory of
Effectiveness:
Human development and high
commitment produce
effectiveness.
Theory of Effectiveness
Innovativeness, vision, and
constant change produce
effectiveness.
Growth Strategy:
Growth through people
development, more effective
corporate culture, harmony,
retention, morale, teamwork
and collaboration
Growth Strategy:
Organic growth through
innovation in business models,
products, services and
processes
Internal
External
Maintenance
Positioning
Culture Type:
HIERARCHY
Culture Type:
MARKET
Orientation:
CONTROL
Orientation:
COMPETE
Leader Type:
Coordinator
Monitor
Organizer
Leader Type:
Hard-driver
Competitor
Producer
Value Drivers:
Efficiency
Timeliness
Consistency & Uniformity
Value Drivers:
Market share
Goal achievement
Profitability
Theory of
Effectiveness:
Control and efficiency with
capable processes produce
effectiveness.
Theory of
Effectiveness:
Aggressively competing and
customer focus produce
effectiveness.
Growth Strategy:
Growth through improved
internal process, efficiency and
improved coordination.
Growth Strategy:
Growth through greater
customer satisfaction, better
shareholder value creation,
competitiveness, market
dominance, and mergers and
acquisition.
Stability
Control
Incremental
Change
Fast
Change
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Material preparado e adaptado pelo Prof. Fabian Salum originalmente extraído do texto:
An Introduction to the The Competing Values Framework
Professor Kim S. Cameron
University of Michigan
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