PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS: PRINCIPAIS DESAFIOS
Lucielma Santos Passos de Holanda
Universidade Federal de Sergipe
Maísle Alves Moraes de Souza
Universidade Federal de Alagoas
RESUMO
Atualmente, muitas organizações discutem sobre uma nova forma de gerir pessoas através do
modelo de gestão por competências. Este estudo especifica esta temática, tendo como objetivo
identificar os principais desafios existentes no processo de implantação do modelo de Gestão
por Competências nas Organizações Públicas Federais. A metodologia utilizada foi a de uma
pesquisa teórico-descritiva que utilizou como método de procedimento, o bibliográfico.
Foram constatados através da literatura analisada alguns desafios para a implantação do
processo de Gestão por Competências. Quanto aos principais desafios identificamos, entre
outros: gerenciamento da mudança na cultura e no clima organizacional, o estabelecimento de
estratégias alinhadas aos objetivos organizacionais, o mapeamento de competências e a
valorização das pessoas obtendo o envolvimento e comprometimento dos funcionários e da
direção. É preciso também dinamizar e sistematizar as diversas práticas utilizadas na gestão
de pessoal, sejam elas para a seleção, avaliação, remuneração ou capacitação de servidores
públicos. Assim, foi possível concluir que diversos são os desafios ocasionados pelo processo
de implantação da Gestão por Competências, principalmente ao enfocarmos o contexto do
setor público a nível federal, na tentativa de promover o aumento da qualidade e da eficiência
dos serviços prestados.
Palavras – chaves: Gestão de Pessoas – Gestão por Competências – Organizações Públicas
Federais
ABSTRACT
Nowadays, many organizations discuss a new way of managing people across the model of
management by competences. This study specifies this theme, taking as objective to identify
the main challenges existent in the process of implantation of the model of management skills
in Federal Public Organizations. The methodology used was a theoretical-descriptive research
which used a bibliographic method of procedure. Some challenges were identified through
literature for the establishment of the process of management by competences. Keychallenges identified, among others: management of change in culture and in organizational
climate, the establishment of strategies aligned to organizational objectives, the mapping of
competences an d the exploitation of people getting the involvement and commitment of
officials and direction. We must also stimulate and systematize the various practices used in
the management of personnel, whether for the selection, evaluation, remuneration or
capacitance of civil servants. Thus, it was possible to conclude that there are various
challenges caused by implantation process of management skills, mainly when we focus on
the context of public sector at federal level, in the attempt to promote the increase in the
quality and efficiency of services rendered.
Key-words: Managing People – Management Skills – Federal Public Organizations
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1. INTRODUÇÃO
Cada vez mais estamos inseridos em ambiente dinâmico e competitivo que exige
uma alta capacidade de adaptação às demandas impostas pelo mercado. Diante destas
transformações contínuas surge a necessidade de um novo modelo de gestão que melhor
assegure às organizações maior competitividade no mercado em que atuam. Assim, o modelo
de gestão por competências assume uma posição relevante por proporcionar nas organizações
relações entre “a estratégia, as funções críticas, as competências essenciais e as competências
das pessoas” (ZARIFIAN, 2001, p. 11).
Desde a década de 1990, no Brasil, o tema gestão por competência começou a ser
mais evidenciado nas discussões acadêmicas e empresariais. Segundo Fleury e Fleury (2001,
p. 183) o tema competência está “associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível
da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (as core competences) e dos países
(sistemas educacionais e formação de competências)”.
Filenga, Moura e Rama (2010) corroborando com Dutra (2007) mostram em sua
pesquisa que se faz necessário que as práticas de recursos humanos estejam alinhadas às
estratégias organizacionais para alcance de maior competitividade, para facilitar a busca
constante da conciliação entre as expectativas individuais e organizacionais. Diante deste
contexto, a gestão por competência, por ser um modelo bastante amplo, possibilita o
alinhamento das práticas de recursos humanos entre si e com as estratégias organizacionais
(DUTRA, 2007).
Levando-se em consideração o contexto do serviço público, o modelo de gestão
por competências já está sendo adotado de forma mais avançada em algumas organizações
públicas federais como agências reguladoras, tribunais e bancos. Em outras, como por
exemplo, as instituições federais de ensino, este novo modelo de gestão começou a ser
implementado a partir da publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, o qual
instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal e incorporou o conceito
de gestão por competências na Administração Pública Federal direta, autárquica e
fundacional.
No entanto, implementar o modelo de gestão por competência não é tarefa
simples, mesmo que se tenha o apoio e comprometimento da alta administração em todas as
fases da implementação do modelo, pois caso contrário, ficaria apenas a idéia no projeto. Esta
implementação leva a grandes desafios que impactam profundamente toda a gestão de pessoas
de uma organização e que, portanto, precisam ser identificados para que cada vez mais os
gestores tornem-se preparados para implantar com eficiência este modelo. Tendo em vista
esses aspectos, a pergunta norteadora deste estudo é: Quais os principais desafios da
implantação do modelo de gestão por competências em uma organização pública
federal?
A metodologia utilizada neste trabalho foi a de uma pesquisa teórica-descritiva
realizada através de levantamento bibliográfico e análise documental. A base teórica
referendou alguns autores, entre outros, como Chiavenato (2008), Gramigna (2007), Dutra
(2007), Fleury e Fleury (2001), com abordagens elucidativas na área de Recursos Humanos,
mais especificamente sobre a Gestão por Competências.
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Inicialmente são abordados os principais conceitos da Gestão por Competências,
apresentando em seguida aspectos relacionados a este modelo de gestão que são ocasionados
independente de se tratar de organização pública ou privada. Por fim, este estudo é
direcionado para os desafios e as mudanças organizacionais decorrentes deste modelo para o
contexto atual das organizações públicas federais.
2. UM NOVO MODELO DE GESTÃO: A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A carência por um novo modelo de gestão de pessoas, de acordo com Vergara
(2008), é fundamentada pela transição do modelo de sociedade industrial, caracterizado por
estabilidade, padronização, especialização e hierarquia, para o modelo de sociedade do
conhecimento, definido por um ambiente instável, de alta complexidade e competitividade.
Dessa forma, de acordo com Gramigna (2007), resta descobrir qual é o modelo de
gestão apto a atender bem a este novo panorama, um novo modo de gerenciar e com ênfase
nas pessoas e no conhecimento, onde o diferencial competitivo será o modo que as
organizações irão gerenciar, capacitar e desenvolver o conhecimento de seus funcionários.
As propostas para a obtenção de vantagem competitiva, apesar das
diferenças de ordem semântica, parecem caminhar em uma mesma direção:
gestão estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier, 1996);
gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990; Heene e Sanchez, 1997);
acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gestão
do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas proposições, a
ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional,
uma vez que a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade
de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às
ameaças e oportunidades do mercado (BRANDÃO; GUIMARÃES,
2001, apud CARVALHO, 2006, p. 25).
Diante disso, a gestão baseada na competência parece ser um instrumento
gerencial alternativo aos modelos de gestão tradicionalmente utilizados pelas organizações.
Porém, antes de continuarmos com esta temática, é importante ter uma noção da origem da
palavra competência. A idéia vem do latim competentia, derivada de competere. Dadoy
(2004, p. 108) diz que é “chegar ao mesmo ponto”, oriunda de petere, “dirigir-se para”.
Refere-se a “o que convém”; no francês antigo, significava “apropriado”.
Dada uma noção da origem da palavra competência, é preciso uma abordagem
mais específica abrangendo algumas definições. O conceito de competência vem sendo
utilizado desde a década de 1970, de acordo com Bose (2004 apud CARVALHO, 2006, p.
25), como o “conjunto de características que podem ser previstas e estruturadas, de modo a se
estabelecer o conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho
superior em seu trabalho”.
Ainda em relação a definições sobre competência, é possível perceber, de acordo
com Duarte, Ferreira e Lopes (2009, p. 06) a existência de duas grandes correntes:
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A primeira, representada principalmente por autores norte-americanos,
como Boyatzis (1982) e McCelland (1973), entendem a competência como
um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que
credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. A segunda, representada
principalmente por autores franceses, como Le Boterf (1999) e Zarifian
(1999), associa a competência não a um conjunto de qualificações do
indivíduo, mas às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja,
àquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
Alguns outros autores também apresentam conceitos norteadores sobre o termo
competência. Parry (1996, apud Fleury e Fleury, 2001, p. 19) vincula a competência à
realização de uma ou várias tarefas definidas para um cargo:
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o
desempenho no trabalho podendo ser medida e comparada com padrões
definidos e pode ser desenvolvida por meio de treinamento.
Fleury e Fleury (2001, p. 188) afirmam que competência é “um saber agir
responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Chiavenato
(2008, p. 52) apresenta as seguintes definições das dimensões de Competência:
O Saber: refere-se ao Conhecimento. Implica os questionamentos e esforços
voltados à informação que possa agregar valor ao trabalho; é o que se deve fazer para
desenvolver com qualidade aquilo que lhe é atribuído. O conhecimento é um dos atributos
mais valiosos do século XXI.
O Saber – Fazer: refere-se a Habilidades. Significa aplicar o conhecimento,
resolver problemas, criar e inovar. As habilidades são o que se deve saber para obter um bom
desempenho, estando orientadas para a aplicação produtiva do conhecimento.
O Saber – Agir/Querer Fazer: refere-se a Atitudes. Buscam um comportamento
mais condizente com a realidade desejada. Neste momento, realiza-se a união entre o discurso
e ação. Deve-se saber agir para poderem empregar adequadamente os conhecimentos e
habilidades. Essa dimensão diz respeito a um sentimento ou à predisposição do profissional.
“É o que leva a pessoa a alcançar a auto-realização do seu potencial”.
Faz-se necessário, a partir de então, um entendimento maior de como o conceito
de competências pode abranger tanto o indivíduo quanto a organização. Dutra (2007) afirma
que a competência pode ser atribuída a diferentes atores: à organização com as competências
que lhes são próprias e às pessoas com seus conjuntos de competências, aproveitadas ou não
pela organização. Dessa forma, este autor mostra que ao comparar as competências das
organizações e das pessoas, pode-se verificar um processo contínuo de troca de competências,
havendo uma relação íntima entre competências organizacionais e individuais, ou seja:
A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na
organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a
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enfrentar novos desafios. Desse modo, são as pessoas que ao colocarem em
prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as
competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao
utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da
organização, as pessoas validam-no ou implementam as modificações
necessárias para aprimorá-lo (DUTRA, 2007, p. 24).
Assim, é notório que as competências podem ser tanto organizacionais, quanto
individuais. Green (2000 apud CURY, 2003, p. 35) classifica as competências
organizacionais em básicas e essenciais. Para o autor, as competências básicas são as
condições necessárias à organização para administrar com eficácia, embora essas condições
não sejam o bastante para que a organização alcance o sucesso. Já as competências essenciais
são os conhecimentos técnicos próprios, que significam o fator mais importante do desígnio
organizacional, fazendo parte de toda a organização, agregando-lhe valor e promovendo
destaque competitivo em relação às concorrentes.
Já em relação às competências individuais, Carvalho (2006, p. 27) considera que a
competência de um indivíduo “é considerada como a descrição dos hábitos de trabalho
mensuráveis e das habilidades pessoais requeridas para a consecução do objetivo de trabalho”.
Para Durand (1998 apud Carvalho, 2006, p. 27), “as competências individuais representam
combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, que mantém relação causal
com o bom desempenho, no âmbito de determinado contexto organizacional, entendendo-se
por conhecimentos, atitudes e habilidades”.
Assim, podemos ressaltar, já adentrando mais especificamente neste novo modelo
de gerir pessoas, que a gestão por competências, de acordo com Fleury e Fleury (2001), não
só agrega valor econômico à organização, como também agrega valor social aos indivíduos,
observando que “ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da organização,
estão também investindo em si mesmos, não só como cidadãos organizacionais, mas como
cidadãos do próprio país e do mundo”. Corroborando com esta afirmação, na pesquisa de
Munck, Souza e Munck (2010) foi relatado que:
Autores como Dutra (2004), Fleury e Fleury (2001) e Kaplan e Norton
(2000), dentre outros, asseveram que o principal recurso que viabiliza a
continuidade e a competitividade das organizações é a gestão das
competências organizacionais e individuais, desde que todas estejam
alinhadas ao processo de aprendizagem. As organizações, ao discutirem o
processo de alinhamento, propiciam a criação de significados coerentes e a
realização de ações que instigam a conquista de um aprendizado coletivo.
Dutra (2004) concorda ao enfatizar que a aplicabilidade do conceito de
competência gera uma vinculação recíproca entre expectativas individuais e
necessidades organizacionais (MUNCK, SOUZA E MUNCK, 2010, p. 02).
Diante do exposto, é importante salientar que abordar neste momento um conceito
único sobre Gestão por Competências é no mínimo ingênuo, pois, ainda, é um conceito em
construção, como diz Dutra (2007). Bitencourt (2009) afirma que a gestão por competências
deve respeitar as especificidades de cada organização, uma vez que possui culturas distintas,
apesar de existirem algumas aproximações conceituais.
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Tendo em vista o objetivo norteador deste estudo, torna-se válido ressaltar a
definição de Gestão por Competências abordada pelo Decreto 5.707/2006 (p. 01), que deve
servir de parâmetro para as Organizações públicas federais: “Gestão da capacitação orientada
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
Desta forma, após a abordagem da necessidade de um novo modo de gerir
pessoas, apresentando o desenvolvimento de competências como uma solução para os
problemas comuns no trabalho, uma vez que permite identificar os conhecimentos necessários
às pessoas para que estas possam realizar seu trabalho da melhor maneira, faz-se necessário a
continuidade deste enfoque, passando a identificar os desafios e impactos trazidos pelo
processo de implantação deste novo modelo de gestão às organizações de um modo geral,
sejam elas privadas ou públicas.
3. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
PRINCIPAIS DESAFIOS
A gestão estratégica de recursos humanos, de acordo com Carvalho (2006, p. 15),
contribui para conferir vantagem competitiva sustentável às organizações.
A justificativa é a de que promove o desenvolvimento de habilidades,
produz complexo de relações sociais e gera conhecimento tácito. A gestão
por competências surge, então, como aplicação ou derivação dessa teoria, ou
seja, como mecanismo para promover a gestão estratégica de recursos
humanos e, por conseguinte, gerar diferencial competitivo para a
organização (CARVALHO, 2006, p. 15).
Esse novo modelo busca, portanto, a valorização cada vez maior do talento
humano, “baseado na premissa de que o domínio de determinadas competências é o que faz
com que profissionais e organizações se diferenciem, se sustentem e tenham vantagem
competitiva no mercado” (CARVALHO, 2006, p. 25).
Para ser bem-sucedida a implementação do processo de gestão por competência,
os gestores de RH precisam enfrentar com afinco alguns possíveis desafios durante o
processo. A aplicação de novos modelos de gestão gera transformação cultural para lidar com
fatos e dados. Em alguns casos essa transformação significa mudança radical nas práticas de
gestão. Por isso é provável que surjam resistências. Novas metodologias estão relacionadas
com mudanças e, nas organizações, as pessoas encaram de diferentes formas essa questão
(ORSI et al, 2006). Assim, ressalta-se a relevância de estar atento ao fator clima
organizacional como um dos desafios deste processo.
O processo de implantação do modelo de competências, de acordo com Dutra
(2007), é formado por quatro fases, que são extremamente importantes para a organização. O
levantamento das necessidades é a primeira fase, envolvendo uma análise mais detalhada para
dentro da organização. A segunda fase é a determinação de novas direções e possibilidades, a
construção de um novo modelo e o desenvolvimento do programa e a definição do grau de
envolvimento dos colaboradores. A terceira fase é a definição do plano de ação, das
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estratégias de execução e a criação de um plano piloto. A quarta e última fase refere-se à
definição dos resultados em longo prazo, mantendo a mudança, ou seja, a publicação oficial
do programa e o estabelecimento de uma avaliação contínua do processo. Para a construção
do modelo de gestão por competências é necessário o envolvimento total dos colaboradores,
pois cada um deles pode oferecer sugestões ou idéias que devem ser aproveitadas para a
finalização e definição do modelo a ser implantado na organização.
Para a implementação da Gestão por competências, é preciso que a organização,
de início, estabeleça as suas estratégias e defina quais as suas competências organizacionais.
Em seguida, é preciso definir as especificidades do produto ou serviço oferecido para que a
partir de então sejam traçadas as perspectivas de competências necessárias a cada atividade
específica (UBEDA; SANTOS, 2008). Trata-se portanto de um importante desafio o
estabelecimento de estratégias que estejam alinhadas com os objetivos organizacionais.
Orsi et al (2006) salientam a existência de controvérsias sobre tipos de abordagens
e conceitos de “competência”, bem como a dificuldade em estabelecer a relação entre a
estratégia da organização e as competências. Ainda de acordo com os autores, a existência de
diversos conceitos de gestão por competências gera uma série de divergências quanto a sua
aplicabilidade. A não existência de um modelo padrão faz com que cada organização
desenvolva modelos diferenciados, baseando-se em teorias de diferentes autores, dos quais
alguns abordam visões fundamentadas em suas experiências específicas, com orientações
ideais e complexas de serem aplicadas.
É importante atentar-se, de acordo com Souza (2004), para a interpretação
metodológica do nível de domínio das competências e das lacunas que pode deixar uma
avaliação ou diagnóstico de competências, pois ainda é frágil, ainda tendo em vista a mesma
autora, “a utilização de matrizes de competências, por exemplo, para definir os perfis
adequados a postos de executivos ou como definir competências necessárias para ingresso em
um cargo efetivo, por concurso público” (SOUZA, 2004, p. 02).
Fleury e Fleury (2004 apud BEHR et al, 2010, p. 02) corroboram com esta
afirmação, pois acreditam que um dos maiores desafios das organizações está na
identificação, ou mapeamento das competências por se tratar de “uma tarefa altamente
trabalhosa e criativa, visto que para tal se deve reunir a alta gerência, considerar a opinião dos
clientes e dedicar um tempo razoável conversando com os funcionários de todos os níveis”.
O mapeamento de competências, na visão de Ruas (2009b apud BEHR et al,
2010, p. 05), corresponde a “uma tarefa muito complexa, já que lida com elementos tangíveis
e intangíveis de diferentes naturezas (conhecimentos coletivos explícitos e tácitos, práticas de
trabalho, culturas de grupos, entre outros)”.
Em síntese, adotar o modelo de gestão por competência exige dos gestores a
noção exata do que é competência e qual será o alcance de sua aplicabilidade no modelo de
gestão. Em seguida, deve-se identificar as competências de acordo com a metodologia
utilizada, sendo importante definir as competências em indicadores que possam ser
mensurados para verificação dos resultados individuais e organizacionais.
Desse modo, observamos que diversos são os desafios trazidos pela
implementação da Gestão por Competências nas organizações de um modo geral. Assim,
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passaremos neste momento a identificar estes desafios observando o atual contexto do serviço
público, mais especificamente das organizações públicas federais.
4. ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS
No atual contexto das organizações públicas, o modelo de administração gerencial
tornou-se realidade no mundo desenvolvido, pois este é capaz de
promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos
pelo setor público, através da definição clara de objetivos para cada unidade
da administração, da descentralização, da mudança de estruturas
organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no
âmbito do Estado. (CARVALHO, 2006, p. 20).
A escola gerencial, segundo Souza (2004, p. 01), aborda o tema das competências,
“considerando-as como unidades diferenciadas do desempenho pessoal, social ou
organizacional, que integra condutas desejadas (resultados) e aptidões subjacentes
(capacidades individuais)”. Exemplos de tais unidades diferenciadas são:
- na área pessoal: comunicação interpessoal e autocontrole emocional;
- na área social: liderança e negociação interpessoal;
- na área organizacional: planejamento estratégico e programação e controle da
produção.
No caso do Governo Federal Brasileiro, ainda no entendimento de Souza (2004, p.
04), “a gestão de pessoas baseada em modelos de gestão por competências [...] vem se
difundindo entre diversas instituições de forma muito rápida, indo da seleção de servidores
públicos [...] até a definição de uma parcela extra da remuneração a que poderiam fazer jus”.
De fato, essas novas experiências refletem as mudanças ocorridas nos
últimos anos em relação à forma de gerir as pessoas – mais que uma
abordagem mais funcionalista de recursos humanos ou mais fenomenológica
de desenvolvimento de talentos individuais, a criação e a manutenção de
competências do grupo pode ser a saída para obter a eficiência, a eficácia e a
efetividade necessárias à boa implementação da política pública (SOUZA,
2004, p. 04).
Este modelo de administração gerencial pode ser observado baseando-se no
Decreto 5.707/2006, que institui a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal
da administração pública federal. Este decreto afirma que são instrumentos da Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, entre outros, o sistema de gestão por competência,
cabendo à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
desenvolver e implementar este sistema.
De toda forma, no âmbito da Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, órgão responsável pela articulação de
ações de capacitação gerencial e pelo fomento do desenvolvimento de
pessoas, acredita-se que o desenvolvimento e a implementação de modelos
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de gestão por competência na Administração Pública é uma forma
dinamizar e sistematizar as diversas práticas utilizadas hoje em gestão
pessoal, nas diversas atividades que a compõem: seleção, definição
remuneração, desenvolvimento pessoal, gestão do desempenho
desenvolvimento de carreiras (SOUZA, 2004, p. 04).
de
de
de
e
A autora ressalta, no entanto, que é preciso levar em consideração que não há
apenas um modelo a ser seguido. Como já mencionado anteriormente, existem diversos tipos
de abordagens e conceitos de “competência”. Por isso, a instituição deverá atentar-se para
“escolher o modelo que melhor se aplicar à necessidade da organização, vez que a diversidade
e os diferentes escopos dos modelos de gestão por competências assim o permite e planejar
sua implementação de acordo com as peculiaridades do serviço público” (SOUZA, 2004, p. 04).
Outro fator importante a ser mencionado é que o processo de implantação da
Gestão por Competências deve atingir as subáreas da Gestão de Pessoas. Paiva e Melo (2008,
p. 351), ao analisar bibliografias pertinentes, concluíram que muitos autores, ao se referirem à
gestão por competências “deixavam lacunas sobre políticas e procedimentos efetivos, em
termos das atividades particulares da gestão de pessoas”. Estas atividades são as chamadas
subáreas da Gestão de Pessoas: “descrição, análise e avaliação dos cargos; delineamento de
carreiras; recrutamento e seleção; admissão e demissão; treinamento e desenvolvimento;
avaliação funcional [...]; saúde e segurança ocupacional; relações com entidades [...]”.
Segundo Zarifian (2001 apud PAIVA e MELO, 2008, p. 349), “cabe à gestão de
recursos humanos dar coerência global ao conjunto de ações e, dessa maneira, conciliar os
interesses da organização e os das pessoas”. Podemos destacar alguns desafios encontrados
com o processo de implantação da Gestão por Competências, baseando-se na pesquisa
realizada por Souza (2004), nas subáreas da Gestão de Pessoas:
- Seleção de servidores públicos: é preciso identificar os profissionais necessários
às organizações públicas desde a ocorrência do processo seletivo, momento em que os
profissionais terão conhecimento que, no decorrer de sua carreira, serão aferidos por
determinados critérios.
- Remuneração: trata-se de um aspecto crítico para qualquer organização, uma vez
que é uma tarefa difícil definir o valor agregado pelas pessoas aos processos de trabalho, por
cargos e níveis que estejam ocupando. “O desafio passa a ser encontrar modelos alternativos
de gestão da remuneração que considerem a crescente transformação do mundo e a nova
dinâmica da atuação dos profissionais” (SOUZA, 2004, p. 06).
Sobre este aspecto, Bitencourt e Barbosa (2004 apud PAIVA; MELO, 2008, p.
350) também salientam dificuldades operacionais da gestão de competências, principalmente
“no que se refere às estruturas remuneratórias e às políticas particularistas das empresas, sem
se omitirem na ênfase em resultados organizacionais, a despeito das expectativas de
recompensas individuais”.
- Capacitação: atender à necessidade de compatibilizar o desempenho individual
com os objetivos organizacionais, que exigem, para sua consecução, competências dos
servidores que vão além da mera execução de tarefas, o que faz com que a instituição busque
fortalecer a capacidade de aprender de seu corpo funcional.
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Em relação à Avaliação de Desempenho, Munck e Munck (2008 apud MUNCK;
SOUZA; MUNCK, 2010, p. 11), afirma que
um processo completo de gestão por competências exige, a montante, um
conjunto de conhecimentos e experiências e, a jusante, um sistema de
avaliação que proporcione orientação e feedback para o modelo. Os
mecanismos de orientação (estratégias, missão, objetivos...) e de feedback
(avaliação de desempenho, análise de matrizes de indicadores, avaliação de
entrega de resultados...) norteiam os processos envoltos a um modelo de
gestão por competências. Sem eles, torna-se difícil a obtenção de uma visão
crítica sobre o alcance de resultados específicos e, consequentemente, de
uma avaliação efetiva sobre a contribuição real das competências para os
sistemas de gestão e resultados organizacionais.
Nesse contexto, é fundamental que as organizações públicas sistematizem seus
processos de transformação utilizando-se de modelos estruturados para a gestão de suas
mudanças, pois, de uma forma geral, essas organizações encontram dificuldades em seus
processos de mudança por terem que lidar com especificidades próprias da sua natureza
pública que contribuem para o fortalecimento das resistências às mudanças propostas
(CARVALHO; QUELHAS, 2009, p. 16).
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo identificar os principais desafios na
implementação do modelo de Gestão por Competências nas Organizações Públicas Federais.
Pôde-se perceber que a necessidade deste novo modelo de gestão é decorrente das mudanças
ocorridas no modo como as organizações gerenciam pessoas, bem como da consciência da
importância da competitividade como estratégia de desenvolvimento.
Especificamente no contexto do serviço público, o modelo de administração
gerencial já pode ser considerado uma realidade, promovendo o aumento da qualidade e da
eficiência dos serviços prestados. Um dos desafios para as organizações públicas federais, em
relação à implantação do modelo de Gestão por Competências, está na escolha do modelo que
melhor se aplica às suas necessidades, de acordo com as especificidades do serviço público.
É possível identificar também diversos desafios inerentes às subáreas da Gestão de
Pessoas, envolvendo recrutamento e seleção, remuneração e desenvolvimento de servidores
públicos. A gestão de mudanças e de transformação cultural inerentes a este processo também
se tornam importantes desafios.
Podemos acrescentar também o gerenciamento da mudança na cultura e no clima
organizacional, o estabelecimento das suas estratégias e competências organizacionais
alinhadas aos objetivos da organização, das especificidades do produto ou serviço oferecido.
Bem como a definição das competências individuais necessárias para cada atividade
específica, buscando a valorização cada vez maior do talento humano, obtendo a participação
e o comprometimento dos funcionários e da direção.
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Temos então um dos maiores desafios das organizações que é a identificação, ou
mapeamento das competências. É desafio também integrar e orientar esforços relacionados à
gestão de pessoas, assim como alcançar o envolvimento total dos colaboradores contribuindo
para o novo modelo a ser implantado na organização, dinamizando e sistematizando as
diversas práticas utilizadas na gestão de pessoal, sejam elas para a seleção, avaliação,
remuneração ou capacitação de servidores públicos.
Como limitação para a realização deste estudo, apontamos a dificuldade de
encontrar bibliografias que falem sobre a gestão por competências em organizações públicas
federais. Percebemos que um dos fatores que pode contribuir com esta escassez de trabalhos
acadêmicos seja a dificuldade na implantação da Gestão por Competências na prática, uma
vez que ainda está muito longe da realidade na maioria das organizações públicas federais.
Acreditamos que a revisão da literatura realizada nesta pesquisa possa ser
recomendada para gestores da área de RH e dirigentes principais destas organizações,
principalmente no sentido de refletir esta temática no contexto do serviço público. Sugerimos
que outros estudos possam ser direcionados para esta área como a descrição do processo de
implantação da Gestão por Competências especificamente em algum órgão da Administração
Pública Federal, como também pesquisas que tenham como objetivo minimizar as principais
dificuldades encontradas na adoção de um novo modelo de gestão.
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