UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
Curso de Administração com Habilitação em Administração de Empresas
Reconhecido pela Portaria Ministerial Nº 1.088 MEC, de 29/04/2004 – DOU de 03/05/2004
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO
AMBIENTAL NA COMPANHIA DE SANEAMENTO AMBIENTAL DO DISTRITO
FEDERAL (CAESB), 2014.
GUSTAVO RODRIGUES DE OLIVEIRA
GAMA-DF
MAIO/14
GUSTAVO RODRIGUES DE OLIVEIRA
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO
AMBIENTAL NA COMPANHIA DE SANEAMENTO AMBIENTAL DO DISTRITO
FEDERAL (CAESB), 2014.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado no curso de Graduação em
Administração das Faculdades Integradas
da União Educacional do Planalto
Central como parte dos requisitos para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Linha de Pesquisa: Governança Corporativa
Pública e Privada e Gestão Estratégica.
ORIENTADOR: PROF. M.Sc. ANDRÉ FENNER
GAMA-DF
MAIO/14
OLIVEIRA, Gustavo Rodrigues
Governança Corporativa Pública e Privada e Gestão
Estratégica/Gustavo Rodrigues de Oliveira. Brasília,
Faculdades Integradas da União Educacional do
Planalto Central (FACIPLAC), 2014.
55f.
Orientador Prof. M.Sc. André Luiz Dutra Fenner
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso - Faculdade
Integradas da União Educacional do Planalto Central,
Graduação em Administração de Empresas.
1. Gestão Ambientral 2. Processo de Implantação 3.
CAESB
GUSTAVO RODRIGUES DE OLIVEIRA
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO
AMBIENTAL NA COMPANHIA DE SANEAMENTO AMBIENTAL DO DISTRITO
FEDERAL (CAESB), 2014.
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado
como requisito parcial para obtenção do
grau Bacharel em Administração no curso
Administração de Empresas das Faculdades
Integradas da União Educacional do
Planalto Central.
Data de Aprovação:
____/____/____
Banca Examinadora:
____________________________________
Prof. M.Sc. André Luiz Dutra Fenner
Orientador
Faculdades Integradas da União Educacional
do Planalto Central
____________________________________
Prof. Especialista Alexandre Rezende Silva
Faculdades Integradas da União Educacional
do Planalto Central
____________________________________
Prof. Especialista Orlando José S. de Freitas
Faculdades Integradas da União Educacional
do Planalto Central
LISTA DE ABREVIATURAS
CAESB
Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal.
CLT
Consolidação das Leis do Trabalho
EMR
Superintendência de Meio Ambientel e Recursos Hídricos.
EMRG
Gerência de Gestão Ambiental Empresarial
EMRGP
Coordenadoria de Planejamento e Gestão Ambiental.
ISO
International Organization for Standardization / Organização Internacional
para Padronização.
NOVACAP
Companhia Urbanizadora da Nova Capital do Brasil.
PDCA
P (plan: planejar), D (do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar),
A (act: agir, atuar corretivamente).
SGA
Sistema de Gestão Ambiental.
RESUMO
O Sistema de Gestão Ambiental é a forma pela qual a empresa se mobiliza interna e
externamente na conquista da qualidade ambiental desejada. A CAESB tem sido considerada
uma das melhores empresas de saneamento do país em função dos seus bons índices de
atendimento. A Companhia possui aspectos relevantes que atende aos requisitos legais e
regulamentares inerentes ao setor de saneamento, inclusive os relativos à segurança
ocupacional e proteção ambiental. O presente trabalho expõe o desenvolvimento da análise do
processo de implementação do SGA na empresa CAESB no ano de 2014. Tal projeto parte da
necessidade de verificar quais os impactos sofridos na empresa durante esta implementação.
Para a condução do trabalho foi utilizado um questionário em formato de entrevista para a
coleta das informações. O questionário elaborado contém 8 (oito) perguntas. Os dados foram
coletados na Companhia, em sua SEDE, no período de 19 de março a 29 de abril. Os
resultados obtidos na análise evidenciaram que os impactos com a implantação do SGA na
CAESB possui divergências, como dificuldade a mudança de paradigma e a implantação do
sistema junto aos funcionários, e como facilidade a divulgação do processo pelos próprios
colaboradores. Ficou evidenciado que Companhia continua a implementar o SGA para
proporcionar a minimização de recursos naturais e a eficiência dos processos.
Palavras chaves: Gestão Ambientral; Processo de Implantação; CAESB.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 8
1.1 Tema.............................................................................................................................................. 8
1.2 Justificativa ................................................................................................................................... 8
1.3 Problema de Pesquisa.................................................................................................................. 10
1.4 Hipótese....................................................................................................................................... 10
1.5 Objetivos ..................................................................................................................................... 10
1.5.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................10
1.5.2 Objetivos específicos........................................................................................................10
2 PERFIL DA EMPRESA .................................................................................................................... 12
2.1 Histórico...................................................................................................................................... 12
2.2 Perfil Estratégico ......................................................................................................................... 14
2.3 Estrutura ...................................................................................................................................... 14
3 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................................. 17
3.1 Responsabilidade sócio ambiental .............................................................................................. 17
3.1.1 Evolução da responsabilidade social ................................................................................18
3.2 Ambiente de um sistema e adaptações organizacionais .............................................................. 21
3.2.1 Mudança organizacional...................................................................................................21
3.2.2 Objetivos e metas ambientais ...........................................................................................26
3.2.3 O processo de decisão .....................................................................................................28
3.3 Sistema de gestão ambiental ....................................................................................................... 31
3.3.1 Gestão ambiental na Caesb...............................................................................................36
3.3.2 ISO 14000.........................................................................................................................38
3.3.3 ISO 14001.........................................................................................................................40
4 METODOLOGIA .............................................................................................................................. 42
4.1 Tipo de Pesquisa ......................................................................................................................... 42
4.2 Participantes ou fontes de informação......................................................................................... 42
4.3 Instrumentos de coleta de dados.................................................................................................. 43
4.4 Procedimentos ............................................................................................................................. 43
4.4.1 Da coleta e Registro de Dados..........................................................................................43
4.4.2 Da organização, Tratamento e Análise de dados..............................................................43
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.......................................................................................... 48
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 49
8
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
Análise do processo de implantação do sistema de gestão ambiental na Caesb e suas
implicações organizacionais.
1.2 Justificativa
O Sistema de Gestão Ambiental constitui numa estratégia para que o empresário em processo
contínuo identifique oportunidades de melhorias que reduzam os impactos das atividades de
sua empresa sobre o meio ambiente, de forma integrada à situação de conquista de mercado e
da lucratividade (ISO, 2009).
A tendência atual das empresas é fazer com que seu desempenho no sistema de gestão
ambiental seja um fator diferencial no mercado, o que significa adotar requisitos internos.
Hoje existem os tratados e acordos internacionais que garantem para as empresas vantagens
competitivas pelos investimentos em gestão ambiental, o principal instrumento é o incentivo
do certificado ISO 14001.
Desenvolvimento sustentável para obter crescimento econômico é necessário garantir a
preservação do meio ambiente e o desenvolvimento social para o presente e gerações
futuras. Portanto, para que ocorra o desenvolvimento sustentável é necessário que haja uma
harmonização entre o desenvolvimento econômico, a preservação do meio ambiente, a justiça
social (acesso a serviços públicos de qualidade), a qualidade de vida e o uso racional dos
recursos da natureza, principalmente a água (JUNIOR, 2014).
A sigla ISO refere-se à Internacional Organization for Standardization, ou seja, Organização
Internacional de Normalização, organização não-governamental presente em mais de 157
países. A função da ISO14001 é o estabelecimento de diretrizes sobre a área de gestão
ambiental dentro das empresas. Ela atesta a responsabilidade ambiental no desenvolvimento
9
das atividades da empresa, além de ser considerada como padrão mínimo para um Sistema de
Gestão Ambiental SGA (ISO, 2009).
O que passa a ser importante é o cuidado com a imagem da empresa, que busca mostrar sua
política voltada não só para aspectos econômicos, bem como o social e ambiental, levando a
questão do desenvolvimento sustentável além do discurso, adotando-se esta como uma
responsabilidade da empresa.
Capra (apud CALLENBACH et al., 1995) lembra que nas décadas de 70 e 80, grandes
acidentes ecológicos, como Seveso, Bhopal, Chernobyl e Basel, do lado europeu, e o
vazamento de petróleo do navio Exxon Valdez, nos estados Unidos, provocaram forte reação
mundial e o início de uma conscientização popular em relação aos problemas ambientais pelas
empresas.
Segundo Donaire (1995), a responsabilidade social das empresas como um conceito que tem
sido mais divulgado e assimilado na prática, sendo o responsável pelas mudanças percebidas.
Para este autor, a responsabilidade social fundamenta-se na liberdade que a sociedade concede
à empresa para existir. O pagamento dessa liberdade é a contribuição da empresa para com
esta mesma sociedade. Existiria uma espécie de contrato social, no qual se insere o
compromisso com a implantação de um SGA.
Apesar do monopólio em que a Caesb está inserida, ela tem sido considerada uma das
melhores empresas de saneamento do país em função dos seus bons índices de atendimento.
Os padrões de potabilidade da água alcançam níveis de 98%, quando a recomendação do
Ministério da Saúde estabelece em 95%. Os índices de continuidade e regularidade do
abastecimento estão entre 98 e 99%. Esses são os grandes diferenciais da empresa: água com
garantia de qualidade, continuidade de abastecimento e preços mais baixos que o de água
envasada.
A Caesb tem alguns aspectos relevantes que atende aos requisitos legais e regulamentares
inerentes ao setor de saneamento, inclusive os relativos à segurança ocupacional e proteção
ambiental. Todas as normas legais que regulam a proteção do trabalhador são seguidas e os
tributos devidamente recolhidos aos cofres públicos. Considerando-se a natureza do produto
disponibilizado pela empresa, que é essencial à vida humana, a maior parte dos conflitos
10
judiciais refere-se à obrigatoriedade ou não da manutenção do serviço para inadimplentes. A
fiscalização e o controle sobre a gestão da organização são assegurados pelo Conselho Fiscal,
Controladoria e Auditoria Independente, além da fiscalização por conta dos órgãos de
controle externo a que está sujeita em função da natureza pública de seus serviços, tais como
Tribunal de Contas do Distrito Federal e Corregedoria do Distrito Federal (ISO, 2009).
1.3 Problema de Pesquisa
Quais são os impactos negativos e positivos na implantação do SGA na CAESB.
O Sistema de Gestão Ambiental é a forma pela qual a empresa se mobiliza interna e
externamente na conquista da qualidade ambiental desejada. Para atingir a meta, ao menor
custo, de forma permanente, o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é a estratégia indicada
(ISO, 2009).
1.4 Hipótese
A Caesb tem como objetivo reduzir custos, aprimorar sua segurança, na forma de reduzir
riscos de acidentes, melhorar seus processos, qualidade de seus produtos, reduzir o consumo
de matérias - primas, água e esgoto por meio da implementação do Sistema de Gestão
Ambiental - SGA.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
Levantar os principais impactos na implementação do SGA.
1.5.2 Objetivos específicos
a) Delimitar o que é SGA e para que ele pode servir;
b) Demonstrar qual a visão da CAESB a respeito do sistema de gestão ambiental;
11
c) Identificar os objetivos e resultados esperados pela empresa com seus esforços do SGA; e
d) Os impactos que a empresa sofreu durante a implantação.
12
2 PERFIL DA EMPRESA
2.1 Histórico
A Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal - Caesb é uma sociedade de
economia mista, regida pela Lei das Sociedades Anônimas.
As atividades de saneamento básico do Distrito Federal começaram com a construção da
capital, quando foi criada a Divisão de Água e Esgotos, vinculada à Novacap. Logo foi
implantado o primeiro sistema, o Catetinho, para abastecimento dos canteiros de obras e
núcleos onde moravam os trabalhadores que construíam a nova capital (CAESB, 2010).
A medida que prosseguiam as obras de implantação da capital, foi concebido e construído o
sistema Torto. Posteriormente, o sistema foi ampliado para Santa Maria e Torto, projetado
para abastecer todo o Plano Piloto e os órgãos da administração federal (CAESB, 2010).
Em 1959, a Divisão transformou-se em Departamento de Água e Esgoto. Mas com o
crescimento da cidade, os serviços públicos – como energia elétrica, saneamento e telefonia –
foram constituídos como autarquias, ainda vinculadas à Novacap, mas com autonomia
administrativa. Na área de saneamento foi criado o Serviço Autônomo de Água e Esgoto do
DF, em 1964. Sua vida, no entanto, foi curta, pois logo a Novacap decidiu transformá-lo
novamente em Departamento de Água e Esgoto (CAESB, 2010).
Por meio da Lei 2.416, de 06.07.99, a Caesb passou a ser denominada Companhia de
Saneamento do Distrito Federal e teve ampliado o seu mercado no que diz respeito à
diversificação de produtos, podendo atuar em todo território nacional. Além disso, foi criada a
possibilidade de realizar a abertura de seu capital social (CAESB, 2010).
Em 18 de janeiro de 2005, a Lei nº 3.559 alterou a Lei nº 2.416, mudando a denominação da
empresa para Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal – Caesb, ampliando a
área de atuação da empresa para outros países, bem como incluindo, em suas competências, a
possibilidade de prestar serviços na área de resíduos sólidos (CAESB, 2010).
13
A Caesb poderá desenvolver atividades nos diferentes campos de saneamento, em quaisquer
de seus processos, com vistas à exploração econômica, planejando, projetando, executando,
ampliando, remodelando, administrando, operando e mantendo os sistemas de abastecimento
de água; de coleta, tratamento e disposição final de esgotos sanitários (CAESB, 2010).
A Companhia tem competência para desapropriar, desocupar, recuperar, isolar, proteger e
conservar áreas de preservação de mananciais utilizados ou reservados para fins de
abastecimento público, bem como para controlar as ações poluidoras de suas águas, inclusive
além dos limites de sua concessão, nas hipóteses em que tenha concorrido para tal (CAESB,
2010).
A Empresa é também autorizada a participar de empreendimentos de múltiplas finalidades,
visando o progresso socioeconômico das áreas de sua atuação, podendo constituir e/ou
subscrever capital de outras sociedades, inclusive subsidiárias, consorciar-se com outras
empresas, na forma da Lei (CAESB, 2010).
A Caesb é uma empresa pública de direito privado, regida pela Lei das Sociedades Anônimas.
Sua composição fracionária é a seguinte: 90,28% do Distrito Federal; 9,67% da TERRACAP
e 0,05% da NOVACAP (CAESB, 2010).
A principal expectativa do sócio majoritário é a universalização dos serviços de saneamento
aliado à excelência na qualidade do produto oferecido e dos serviços prestados, à
transparência na prestação de contas e o bom desempenho financeiro da companhia. Essas
expectativas são traduzidas pelo seu papel na sociedade do DF e no exercício da
responsabilidade sócio-ambiental da empresa (CAESB, 2010).
Atualmente, a Caesb atende 2,59 milhões de pessoas com serviços de abastecimento de água e
2,45 milhões com serviços de esgotamento sanitário, o que corresponde, respectivamente, a
99% e 93% da população regularmente instalada no Distrito Federal. Quanto ao esgotamento
sanitário, a Companhia trata 100% dos esgotos coletados (CAESB, 2010).
14
2.2 Perfil Estratégico
Missão: Desenvolver e implementar soluções e gestão em saneamento ambiental,
contribuindo para a saúde pública, a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento
socioeconômico.
Visão: Ser empresa referência em soluções e gestão em saneamento ambiental, com a qual as
pessoas tenham orgulho e prazer em trabalhar.
Valores: Ética, Qualidade, Satisfação do Cliente, Responsabilidade Social e Ambiental e
Sustentabilidade Econômico-Financeira.
2.3 Estrutura
A força de trabalho na Caesb é dividida em empregados próprios (admitidos por concurso
público), empregados de cargos comissionados de assessoramento, empregados aprendizes,
empregados portadores de necessidades especiais (contratados por associações de deficientes
que mantêm convênios com a Caesb), estagiários de nível médio e superior (oriundos de
convênios entre a Caesb e instituições de ensino superior, públicas e privadas, e da Secretaria
de Estado de Educação do DF). O regime jurídico a que estão submetidos é o da Consolidação
das Leis do Trabalho - CLT (CAESB, 2010).
A CAESB atua nas 19 regiões Administrativas do Distrito Federal, operando 5 sistemas de
água que produzem 8.740 l/s de água, atendendo a 88,3% da população e 18 sistemas de
esgotos, que coletam 2,9 m3/s de esgoto e tratam 57% do esgoto coletado. Para isso a CAESB
dispõe de:
 27 Mananciais;
 23 Poços em operação;
 37 Reservatórios;
 08 Estações de Tratamento de água convencionais;
 08 Unidades de Tratamento Simplificado;
 12 Estações Elevatórias de Água Bruta;
15
 13 Estações elevatórias de Água Tratada;
 09 Estações de Tratamento de Esgotos;
 18 Estações elevatórias de esgotos;
 14 Escritórios regionais;
 07 Postos de Serviço; e
 Parque de Serviço no Setor de Indústria e Abastecimento – SAI.
A Caesb possui 14 Escritórios Regionais, situados nas diversas regiões administrativas,
listado na quadro 1. De acordo com a figura 1, mostra o organograma da empresa.
Quadro 1: Escritórios regionais
Localidades Atendidas
Endereço
Cruzeiro, Asa Sul, Asa Norte, Lago Sul e
Lago Norte
Guará, SIA, SCIA e Cidade Estrutural
Núcleo Bandeirante, Candangolândia,
Riacho Fundo I e SMPW
Paranoá e Itapoã
SCS, Qd. 02, BL. C, Térreo - ED. Cedro II –
Brasília
QI 11, Cj. R, Cs. 84 - Guará I
Planaltina, Mestre Darmas e Arapoanga
São Sebastião e Condomínios
Sobradinho I e II e Condomínios
Brazlândia
Ceilândia
Gama e Engenho das Lajes
Recanto das Emas e Riacho Fundo II
Samambaia e Setor de Mansões
Samambaia
Santa Maria e Residencial Santos Dumond
Taguatinga e Águas Claras
Fonte: CAESB, 2010.
Praça Central, Módulo 05 - Núcleo Bandeirante
Qd. Central, Área Especial 06 – Paranoá
SCE, Av. Goiás - Posto de Serviço - Planaltina
(Provisório)
STR, Av. Comercial, Lt. 1301, Lj. 01 - São
Sebastião
Qd. 12, Área Especial 12 - Sobradinho
I (Provisório)
SNO, Área Especial 01, Lt. E – Brazlândia
CNM 01, Bl. L, Lj. 00 – Ceilândia
SIGA, Qd 01, Lt. 520/600 – Gama
Av. Recanto das Emas E 300, Lt. 10 - Recanto
das Emas
QN 206, Cj. C, Lt. 02 – Samambaia
Qd. Central 211, Bl. B, Área Especial -Santa
Maria
CNA 01, Lt. 11, Lj. 01 - Praça do DI –
Taguatinga
16
Figura 1: Organograma da CAESB
CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO E FISCAL
CONTROLADORIA
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA DE
ENGENHARIA E
MEIO AMBIENTE
DIRETORIA DE
OPERAÇÃO E
MANUTENÇÃO
DIRETORIA
DE
GESTÃO
DIRETORIA
DE
COMERCIALIZAÇÃO
Diretoria Colegiada
SECRETÁRIA
GERAL
SECRETÁRIO
ADJUNTO
Fonte: CAESB, 2010.
PROCURADORIA
JURÍDICA
17
3 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente trabalho expõe o desenvolvimento da análise do processo de implementação do
SGA na empresa CAESB no ano de 2014. Tal projeto parte da necessidade de verificar quais
os impactos sofridos na empresa durante esta implementação.
Para que haja uma compreensão ampla do tema abordado, o capítulo é composto por cinco
tópicos , sendo a reponsabilidade sócio ambiental, a evolução da responsabilidade ambiental,
o ambiente de um sistema e adaptações organizacionais, o sistema de gestão ambiental, a
gestão ambiental na Caesb, ISO 14000 e a ISO 14001.
3.1 Responsabilidade sócio ambiental
Devido às grandes mudanças globais que afetam o dia a dia das pessoas começaram a surgir
certos paradigmas como a preocupação com a questão ambiental, que se deve pelo
crescimento desenfreado das cidades e das indústrias. Esses paradigmas fazem com que as
pessoas mudem sua maneira de agir e pensar, não só as pessoas como as empresas e
principalmente o governo, que estão sendo pressionados por novas condutas. A sociedade está
reconhecendo a escassez dos recursos naturais, o que obriga às empresas a adotarem atitudes
ambientais e mais com relação à saúde e segurança de seus colaboradores, assumindo uma
posição de responsável socialmente e ética perante a sua comunidade.
Segundo Ashley (2005) diz que a responsabilidade social pode atender a diferentes interesses
e as partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviços, fornecedores, consumidores,
comunidade, governo e meio ambiente). Essa capacidade, mais valores éticos e algumas
ferramentas de marketing, proporcionam um diferencial importante no mercado competitivo e
globalizado.
De acordo com Tachizawa (2005), a responsabilidade social nos últimos anos vem tomando
força, devido à conscientização mundial, que se iniciou com um relatório apresentado pela
Comissão Mundial sobre Meio Ambiente para a ONU em 1987.
18
A questão ambiental nos dias atuais é cada vez mais vista como um elemento essencial no
processo de gestão, ao longo das décadas seu conceito e aplicação foram expandindo-se e
elevando a preocupação para o nível estratégico das empresas que são apenas questionadas
pelo que fazem, mas especialmente pelo que deixam de fazer. A falta de participação, o
descaso com problemas da sociedade, pouca qualidade dos produtos e dos serviços. Em um
passado pouco distante as empresas eram vistam como fonte de progresso e riqueza, hoje são
analisadas pelo custo social do desenvolvimento.
As práticas ambientais devem ser nos próximos anos a ajuda que faltava para as empresas
crescerem, como os consumidores estão focados em comprar produtos que não prejudiquem o
meio ambiente, as empresas que não estiverem cuidando do meio ambiente acabaram
perdendo espaço e dificilmente serão competitivas.
Para as empresas que visam o crescimento, o desenvolvimento e a preferência dos clientes, se
tornou indispensável à existência de valores éticos, a responsabilidade social visando a
sustentabilidade, a viabilidade econômica e financeira, a contribuição com a preservação e
conservação do meio ambiente.
3.1.1 Evolução da responsabilidade social
A responsabilidade social pode ser definida como o relacionamento ético da empresa com
todos os grupos de interesse que influenciam ou são impactados pelos stakeholders1
(acionistas/ tomadores de decisão). Este relacionamento das empresas com os stakeholders e o
meio ambiente deve estar de acordo com seus valores, políticas, cultura e estratégias. Na
medida em que a empresa está inserida na sociedade, pode-se observar uma relação de
interdependência entre ambas, uma sinergia que pode ser qualificada como responsabilidade
social da empresa.
Para Ashley (2005) diz que até os anos 30, as empresas desconheciam a responsabilidade
social e as informações empresariais, além de guardar segredo de seu desempenho financeiro
onde a lei obrigava a divulgar somente algumas poucas informações das empresas.
1
Acionistas/ tomadores de decisão
19
Permaneceu assim até a metade dos anos 60, quando os problemas ambientais começaram a
ser questionados internacionalmente.
A responsabilidade social exercida pelas empresas faz com que elas ouçam os interesses das
partes, dos acionistas aos seus colaboradores, o meio ambiente e o governo incorporando-os
as suas atividades e buscando atendê-los.
A sociedade atual exige uma redefinição do papel social da empresa, onde cresce a
conscientização de que não basta gerar empregos, criar produtos, oferecer benefícios à
sociedade, pois elas também produzem resultados indesejáveis como à poluição, degradação
do meio ambiente, ou seja, danos ocasionados pela empresa a terceiros (pessoas ou
comunidade), enfim, a empresa tem que demonstrar sua utilidade social e sua contribuição
para amenizar estes problemas, buscando o bem comum.
Segundo Garcia (2002) diz que a responsabilidade social é o objetivo social da empresa
somado a sua atuação econômica, sendo inserida na sociedade não somente como agente
econômico, e sim agente social, cumprindo deveres, buscando direitos em função do
desenvolvimento da sociedade, enfim, sendo uma empresa cidadã que se preocupa com a
qualidade de vida do homem na sua totalidade.
De acordo com Ashley (2005), a Responsabilidade Social permite exercer de modo coerente e
racional as estratégias dos canais de relação entre a empresa, seu público, a sociedade,
baseado nos seguintes princípios:
a) Contribuir para o desenvolvimento do ser humano, respeitando sua cultura e valores,
e defendendo seu direito à liberdade de pensar e se expressar;
b) Assegurar condições saudáveis de trabalho para os seus funcionários, retribuição
justa, capacitação profissional, realização pessoal, dando vazão ao diálogo e à liberdade no
processo de tomada de decisões;
c) Agir com transparência e ética, priorizando o interesse coletivo na condução dos
negócios;
d) Promover a preservação do meio ambiente, levando em consideração a gestão de
recursos e a oferta de produtos ecologicamente corretos;
20
e) Exercer a excelência na fabricação de produtos e na prestação de serviços, associados
à característica ética, a partir do seu consumo ou utilização, não acarretando prejuízo aos
consumidores; e
f) Viabilizar projetos com vistas ao desenvolvimento científico, cultural, esportivo,
educacional e comunitário.
Não se pode confundir a responsabilidade social de uma empresa como um investimento
isolado, estes investimento são louváveis, porém seu conceito é muito mais amplo. A
responsabilidade social empresarial deve começar com uma avaliação da importância e do
poder da empresa, que seriam detentoras de influência, o que implica muita responsabilidade.
A adoção da responsabilidade social pode trazer muitos benefícios às organizações e também
à sociedade. Alguns estudiosos condenam o uso da responsabilidade social com forma de
promoção e publicidade, no entanto, uma empresa deve aliar seus objetivos como lucro e
crescimento à responsabilidade social, já que os primeiros garantem a sobrevivência da
empresa e o segundo a perpetuação de sua atividade.
Segundo Garcia (2002 p. 61).
O uso da responsabilidade social como forma de obter benefícios é ao mesmo tempo uma
oportunidade de promover o bem-estar da sociedade e de agregar valor para a empresa, não
podendo ser relegado a segundo plano, sob o risco de ocasionar riscos financeiros e
comprometer sua existência e sua atuação positiva na sociedade.
De acordo com Garcia (2002) a prática da responsabilidade social pode melhorar vários
aspectos da empresa e proporcionar melhoria no desempenho e sustentabilidade a longo
prazo, desde que feito corretamente, como exemplo:
a) Agregar valor a imagem corporativa;
b) Motivar o público Interno;
c) Posição influente nas decisões de compra;
d) Vantagem competitiva;
e) Facilidade no acesso de capital e financiamento;
f) Influência positiva na cadeia produtiva;
g) Reconhecimento dos dirigentes com lideres empresariais; e
21
h) Melhoria no clima organizacional.
3.2 Ambiente de um sistema e adaptações organizacionais
3.2.1 Mudança organizacional
A cultura organizacional pode ser definida como “um conjunto de significados
compartilhados entre os membros da organização que a distingue das outras” (TOLFO;
WAZLAWICK, 2008, p. 2). Assim, mudar este conjunto não é uma tarefa simples, pois
requer iniciativas que interfiram na maneira de pensar, se comunicar, se relacionar e trabalhar
dos colaboradores em prol do SGA que está sendo implantado.
Considerando estas características culturais, Stone (2006) ressalta que é necessário identificar
maneiras positivas de comunicação, conscientização, reconhecimento dos esforços e
publicação de práticas de sucesso que ocorrem dentro da empresa. Isto gera envolvimento
com atividades do programa de gestão ambiental, unindo consciência às estratégias de
reconhecimento dos esforços dos colaboradores. Se um projeto ambiental não é compatível
com a cultura ou com outros projetos da organização, ou vice-versa, isto pode afetar seu
sucesso.
A mudança organizacional pode ser entendida como fruto de uma ruptura passível de gerar
contradições por ter base no construto social anterior, contexto em que o indivíduo fica em
uma situação de impasse: contestar/modificar seus valores adotando nova postura ou
conservá-los resistindo aos novos projetos (VASCONCELOS, I. F. G.; VASCONCELOS, F.
C., 2002). Schein (1997) define cultura organizacional como um sistema de normas, valores
compartilhados e crenças que são entendidos e aceitos pelos membros da organização. Ela
inclui regras formais e escritas, mas diz respeito principalmente às regras implícitas. Entender
a cultura de uma organização significa conhecer suas “regras do jogo”, ou seja, os elementos
que definem como as pessoas agem. Essas regras são compartilhadas por todas as pessoas já
socializadas, isto é, que já se integraram à cultura da organização (FLEURY, 1996).
Segundo Bouyer, Campos e Ponciano (2006), para a implantação de qualquer novo projeto ou
ação é importante que se considere o “fator organização”, com suas coordenadas humanas e
22
culturais. Isto não é diferente para a implantação de sistemas de gestão ambiental. Muitas
dificuldades são encontradas durante este processo, das quais se destaca a resistência à
mudança.
As pessoas não resistem à mudança propriamente dita, mas à perda de status, à possibilidade
de redução da remuneração e à saída da zona de conforto. As causas da resistência estão
relacionadas à incerteza, à ameaça de interesses próprios, a diferentes percepções sobre a
necessidade da mudança e à falta de tolerância. Por isso, um dos fatores mais importantes no
processo de mudança é a atitude das pessoas. Se elas forem devidamente esclarecidas e
conseguirem entender os motivos por que ela está ocorrendo, podem espontaneamente aceitála, facilitando, por exemplo, o processo de implantação de um SGA (FROESE; PAK;
CHONG, 2008).
A resistência à mudança está intimamente ligada à forma de pensar e agir das pessoas e à
cultura organizacional e tem sido entendida como um dos principais entraves à melhoria das
organizações (COSTA et al., 2002). Trata-se de um fenômeno complexo causado por fatores
variados, mas que precisa ser efetivamente considerado quando da implantação ou integração
de sistemas de gestão certificáveis. Contudo, seus efeitos podem ser minimizados se
observadas experiências anteriores semelhantes e técnicas apropriadas (WADDELL; SOHAL,
1998).
Para alguns outros autores mais críticos, entretanto, a idéia, de envolvimento ambiental da
empresa deve transcender o superficialismo. Callenbach et al., (1995) entendem que a
administração ambiental está associada à idéia de resolver os problemas ambientais em
beneficio da empresa. Tal forma de administrar carece de uma dimensão ética e suas
principais motivações são a observância das leis e a melhoria da imagem da empresa. O
gerenciamento ecológico, ao contrário, é motivado por uma ética ecológica e por uma
preocupação com o bem-estar das futuras gerações. Seu ponto de partida é uma mudança de
valores na cultura empresarial.
As mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades.
Tudo depende da situação da organização e das circunstâncias que a cercam e,
principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade da mudança pelos gestores da
organização.
23
Segundo Hernandez e Caldas (2001), as organizações mudam para fazer face à crescente
competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou
atender às variações nas preferências de consumidores ou de parceiros.
Para Nadler, Gerstein e Shaw (1993) diz que a razão que leva as organizações a mudarem são
a contínua aceleração das transformações tecnológicas, a intensificação da competição, a
concorrência levando a um excesso de oferta de produtos, a globalização, as expectativas dos
consumidores/clientes, maior participação do governo, modificações nos padrões de
propriedade empresarial e por fim, modificações na constituição da força de trabalho.
Considerando este contexto de grandes mudanças, verifica-se que a humanidade está
passando por um novo tipo de turbulência ambiental, resultante de um conjunto de fatores –
social, político, técnico, mudança de mercado, entre outros. Com isso, as organizações
adaptativas vislumbram as turbulências ambientais como uma oportunidade para inovação e
criatividade. Admitindo-se, assim, que as organizações podem, freqüentemente, mudar em
resposta às condições ambientais (DELACROIX & SWAMINATHAN, apud PEREIRA,
2000).
Wood Jr. (1995, p. 190) apresenta a seguinte definição para mudança organizacional:
“Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou em conjunto da
organização”.
Araújo (1982) diz que mudança organizacional é qualquer alteração significativa, articulada,
planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio
e a supervisão da administração superior e atinja, integralmente, os componentes de cunho
comportamental, tecnológico e estratégico.
Segundo Herzon (apud WOOD JR., 1995) mudanças organizacionais são alterações
nocomportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores que respondem às
modificações ou antecipam alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia.
Para Chiavenato (1999) diz que existem quatro tipos de mudanças organizacionais. A
mudança apenas na estrutura organizacional que afeta a estrutura propriamente dita, as redes
24
de comunicação e níveis hierárquicos. A mudança na tecnologia que afeta diretamente as
máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais. Este tipo de mudança
representa a maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz seus serviços e
produtos. Outro tipo de mudança é a dos produtos e serviços que afetam os resultados ou
saídas da organização. E por fim a mudança nas pessoas e na cultura da organização que
provoca alterações nos comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, que
afetam a cultura organizacional.
As organizações que resolvem promover mudança organizacional têm que avaliar qual
dimensão ou tipo de mudança que estão dispostas a fazer. É importante ressaltar que o quarto
tipo de mudança, se bem trabalhado, proporciona um compromisso e um empenho das
pessoas durante todo o processo de mudança, favorecendo muito o seu sucesso.
O que se percebe é que a quantidade de mudanças significativas e freqüentemente traumáticas
nas organizações têm crescido substancialmente ao longo das últimas duas décadas. Os
esforços que algumas empresas fazem para mudar contribuem para que elas se adaptem de
forma significativa às condições de transformação, aprimorando a posição competitiva e
preparando para um futuro melhor. Em muitas situações, porém, as melhorias foram
decepcionantes, com recursos desperdiçados e funcionários dispensados, apreensivos e
frustrados.
Para Kotter (1995) diz que os processos de mudança não têm sido completos fracassos,
também é verdade que poucos têm sido sucessos estrondosos. O autor atribui muitos destes
fracassos à falta de um trabalho que provoque mudança nas pessoas, nas formas de trabalho e
no comportamento.
Contudo, Araújo e Vasconcellos (apud WOOD JR., 1995) afirmam que a abordagem
dominante, atualmente, nas organizações tem sido mecanicista, com ênfase na mudança
estrutural e de procedimentos administrativos, focando a criação ou suprimento de cargos,
órgãos e procedimentos e que esse enfoque explica, em geral, os fracassos das mudanças em
relação aos objetivos pretendidos.
Para Chiavenato (2001) diz que a única maneira viável de mudar uma organização é mudar a
sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. As
25
organizações precisam renovar-se e revitalizar-se para que possam sobreviver e se
desenvolver em um mundo mutável. E isso requer mudar a cultura organizacional. Assim,
todo processo de mudança organizacional deve levar em consideração aspectos da
organização informal. Todo processo de mudança cria, freqüentemente, problemas de
comportamento e desempenho gerado pelo alto grau de ansiedade dos indivíduos, os quais
acabam virando focos de resistência.
Segundo Hernandez e Caldas (2001) muitos dos esforços desempenhados para promover a
mudança organizacional tornam-se em vão quando a organização não avalia os fatores que
podem ocasionar a sua resistência iniciada timidamente na organização informal.
Para Ansoff (apud ANSOFF e MC DONNELL, 1993) a resistência à mudança é proporcional
ao grau de descontinuidade da cultura e/ou da estrutura de poder, introduzida pela mudança.
Segundo Ansof e McDonnell (1993), resistência é um fenômeno de facetas múltiplas, que
provoca atrasos, custos e instabilidades inesperadas no processo de mudança. A resistência
manifesta-se de várias formas, como: atraso e demora no início do processo de mudança,
demora e ineficiência imprevista na etapa de implantação, esforços objetivando sabotar o
processo de mudança.
Os grupos resistirão à mudança na proporção dos níveis de ameaça e desconforto introduzidos
pelo incremento corrente de mudança. A resistência, ansiedade e poder são problemas ligados
com a introdução da mudança organizacional.
Entretanto Kotter (1997), reforça a afirmação dos autores acima de que a resistência à
mudança diminui muito quando a organização consegue compartilhar de forma inteligível
com seus funcionários os objetivos da mesma, ou seja, os funcionários conseguem perceber a
importância da nova visão. Caso contrário, as pessoas não farão sacrifícios, ainda que estejam
insatisfeitas com o status quo2; a não ser que imaginem que os benefícios potenciais da
mudança serão atraentes ou ao menos acreditem realmente que a transformação é possível.
Problemas relativos ao poder são, portanto, fundamentais de serem conhecidos durante o
período de transição, uma vez que a mudança constitui uma ameaça ao equilíbrio das forças
entre os vários grupos de interesse, formais e informais.
2
Mesmo estado que antes
26
Segundo Dent e Golberg (1999) eles sugerem que os agentes de mudança ao propor a
mudança considerem a existência de resistência e então inclua tal circunstância no
planejamento para criar mecanismos de trabalhá-la.
As organizações em processo de mudança organizacional devem trabalhar a mudança sem
subestimar a organização informal. Toda mudança organizacional para ser eficaz e alcançar os
objetivos tem que avaliar a organização informal e procurar trabalhá-la a favor da própria
mudança. Este é, sem dúvida, um dos maiores desafios e um dos grandes motivos de
insucesso das mudanças nas organizações.
Torna-se urgente que as organizações percebam que não basta uma mudança adaptativa, mas
uma mudança paradigmática que compreenda a essência do fenômeno da mudança social e
abandone a reforma fragmentada e reducionista em prol da mudança integrada, sistêmica
(CARVALHO e LEITÃO, 2001).
Partindo do princípio de que todas as organizações estão continuamente em processo de
mudança, bem como seus ambientes, a empresa pode redefinir, mudar e influenciar este
processo em seu favor (BROWN & MOBERG, 1980). Logo, o processo de mudança é como
se fosse um contínuo processo de aprendizagem, em que a empresa constantemente avalia
seus processos para identificar pontos de acertos e pontos de correção dos desvios.
Sendo assim, o processo de mudança é muito mais amplo e complexo do que um simples
entendimento das dimensões ambientais. A mudança estratégica é antes de tudo um processo
político que implica na modificação da distribuição de recursos e de poder pelos vários níveis
e unidades organizacionais (PEREIRA, 2000). Para se promover um processo de mudança
organizacional eficaz, este deve ancorar-se em estratégias consistentes.
3.2.2 Objetivos e metas ambientais
Entende-se por objetivo ambiental o propósito ambiental global, decorrente da política
ambiental, que uma organização se propõe a atingir, devendo ser quantificado, se possível. Já
meta ambiental é o requisito de desempenho detalhado, quantificado sempre que exeqüível,
aplicável à organização ou partes dela, resultante dos objetivos ambientais e que necessita ser
27
estabelecida e atendida para que os próprios objetivos ambientais sejam atingidos (NBR ISO
14001:96).
A NBR ISO 14004 recomenda que sejam estabelecidos objetivos para atender a política
ambiental da organização. Para tanto, a organização, ao estabelecer seus objetivos, deve levar
em consideração as constatações pertinentes feitas por ocasião da análise ambiental atualizada
da empresa, especialmente os aspectos ambientais identificados e impactos associados. As
metas ambientais para atingir esses objetivos podem então ser estabelecidas dentro de prazos
definidos.
É recomendado que as metas sejam específicas e mensuráveis. Uma vez definidos os
objetivos e as metas, a organização deve considerar o estabelecimento de indicadores
mensuráveis de desempenho ambiental, que podem ser utilizados como base para um sistema
de avaliação do desempenho ambiental e fornecer informações tanto sobre a gestão ambiental
como sobre os sistemas operacionais.
Maimon (1999) afirma que os objetivos e metas devem:
•
Refletir a política ambiental;
•
Estar integrados ao planejamento estratégico da empresa;
•
Envolver todos os setores e pessoas responsáveis pela sua implementação;
•
Sofrer revisão periódica;
•
Considerar os recursos humanos, físicos e financeiros necessários; e
•
Ser dinâmico.
Para a referida autora, a definição de objetivos e metas, visando o aperfeiçoamento contínuo
do desempenho ambiental da organização, pode incluir o comprometimento com:
•
A redução do lixo;
•
A otimização do uso de recursos (insumos);
•
A redução ou eliminação de descargas de poluentes no meio ambiente;
•
O desenvolvimento de produtos que minimizem o impacto ambiental durante sua
produção, uso e disposição;
•
O controle do impacto ambiental de fontes de suprimento de matérias-primas;
28
•
A minimização, em novos projetos, de qualquer impacto ambiental adverso; e
•
A promoção do conhecimento ambiental entre os empregadores e comunidades.
Entretanto, no atual contexto de crescente globalização da economia e terceirização de
atividades secundárias das empresas, é preciso distinguir as empresas que incorporam os
benefícios ambientais dito espúrio, isto é, com a externalização dos impactos negativos para
terceiros. Por isso, os objetivos devem refletir com transparência o grau de consciência
ambiental da empresa, estabelecido em sua política. Dessa maneira, o controle das fontes de
suprimento de matérias-primas deve ser abrangente e incluir todos os insumos adquiridos pela
empresa, inclusive aqueles advindos da terceirização.
3.2.3 O processo de decisão
A decisão de adotar uma inovação envolve reorganização e mudança comportamental. É
abandonar a "velha" forma de realizar as atividades do cotidiano e apostar em uma nova
maneira de encarar as coisas. É recomeçar.
Freeman (1982) diz que a inovação é um processo que se inicia nas mentes de pessoas
imaginativas e, de acordo com Freitas (1996), não existe inovação sem a participação de
homens e mulheres que dominem, com os seus conhecimentos e técnicas, as diversas fases
que precedem o lançamento de uma inovação tecnológica. Uma idéia inovadora pode surgir
na cabeça de um dirigente de uma Pequena ou Média Empresa (PME) ou pode vir de um
responsável pela produção, de um técnico de manutenção ou mesmo de um representante
comercial. O que esses indivíduos têm em comum é um certo espírito de inconformismo que
lhes permite mudar a situação vigente por meio de uma nova visão criadora.
Às vezes, qualquer decisão que a alta direção tome, qualquer ação empreendida, é encarada
como contrária aos interesses da empresa. Como relata Foster (1986), freqüentemente os
executivos são muito criticados por pessoas de fora, por se aventurarem em novas áreas onde
lhes faltam capacitações e por abandonarem as áreas testadas e aprovadas. Mas é exatamente
o que eles devem fazer para gerenciar uma descontinuidade tecnológica: abandonar o passado,
deixando de lado uma tecnologia que acaba de entrar na sua fase mais produtiva.
29
Este dilema dá a dimensão da nova era de gerenciamento que deve imperar nas empresas. É
um tempo que envolve conhecimentos crescentes, mas exigente de convicção e coragem para
admitir que, às vezes, uma mutilação se faz necessária.
Foster (1986) discrimina as três variantes de erros graves que podem ocorrer no processo de
decisão relativo a uma inovação tecnológica: primeiro, é a decisão de não investir na nova
tecnologia; segundo, é escolher a tecnologia errada; terceiro, é desconsiderar a variável
cultural.
As empresas muitas vezes fracassam, em virtude de sua inabilidade para jogar dois jogos
simultaneamente: defender as tecnologias lucrativas com que operam, em fase crescente de
obsolescência, e, avançar, no sentido de implementar novas tecnologias que, certamente, irão
ocupar o lugar das atuais.
A mudança tecnológica ou de um sistema de gestão é antecedida por uma mudança
organizacional de grande vulto. Haverá novos vencedores e novos perdedores, bem como a
ruptura das expectativas anteriores. Um número cada vez maior de empresas perdem sua
liderança, não somente devido a estratégias frágeis, mas também por causa de suas culturas
enraizadas. Segundo Foster (1986), a tecnologia é parte integrante da cultura empresarial,
sustentando-a. Mudá-la é tão difícil como é mudar a cultura da empresa.
A principal dificuldade cultural a ser administrada em épocas de descontinuidade tecnológica
é vencer a transição de qualificações. O que vale em uma companhia, independentemente do
seu porte e patrimônio, é a qualificação de seu pessoal. Se essa qualificação passa a ser
considerada inútil, na medida que outras tornam-se mais relevantes, a gerência terá que
enfrentar um problema muito difícil. Deve então valer-se de suas próprias qualificações para
antecipar-se a esse problema, pois leva-se em geral muito tempo para solucioná-lo, pois não
se muda as qualificações de uma pessoa da noite para o dia (FOSTER, 1986).
Erros comuns das empresas na gestão de seus negócios são: crer que uma abordagem
evolutiva na obtenção da nova tecnologia ou do novo processo será suficiente; pressupor que
a empresa receberá um alerta, em tempo para reagir, sobre a descontinuidade tecnológica e de
demanda que está por vir, desde que conheça a tecnologia atual, as necessidades do cliente e a
concorrência; e definir erroneamente o mercado (FOSTER, 1986).
30
Embora o executivo principal da empresa não precise estar em dia com todas as tecnologias e
métodos organizacionais relevantes, o resultado competitivo na batalha por mercado exige,
muitas vezes, atenção a meros detalhes técnicos, ainda obscuros. Para Foster (1986), estes
detalhes ditam a gama de opções que os gerentes têm à sua disposição.
Compreendê-los e considerar as suas possíveis implicações competitivas depende, assim, do
ambiente dentro da empresa e das expectativas das pessoas. São detalhes representados por
questões tais como: o desafio franco a uma abordagem convencional vem sofrendo estímulo
ou desestímulo? Outras alternativas de ação estão sendo exploradas? O ponto de vista do
cliente está sendo bem traduzido?
Segundo Foster (1986), se não for criado um contexto apropriado para desafios construtivos, é
muito pouco provável que uma empresa adote um novo sistema de gestão, um novo processo
ou uma nova tecnologia e, muito menos ainda, que desenvolva uma capacidade mais ampla
para gerenciar tecnologias e descontinuidades.
O executivo principal e os executivos técnicos imediatos devem liderar o caminho da
mudança, com motivação e empenho. A tarefa mais importante é mudar a base de
qualificação da empresa. Mas encetar esta tarefa pressupõe que a gerência tenha decidido que
a empresa necessita ser capaz de vencer as descontinuidades, que vão além do gerenciamento
"estratégico" da tecnologia ou de um processo, que tende a alocar recursos de acordo com as
tendências atuais de crescimento. A maioria das empresas ainda não atingiu esse estágio, e
antes que possam decidir quando e como empreender uma transformação específica de sua
base de qualificações, precisam ser capazes de empreender transformações mais generalizadas
(FOSTER, 1986).
Basicamente, isso significa um novo modo de encarar as mudanças tecnológicas e
organizacionais, além da concorrência: é preciso reconhecer de que essas mudanças são
constantes ou intermitentes. Entretanto, introduzir em uma empresa o gene da mudança requer
tempo, além da vontade e do esforço dos altos executivos. É o real comprometimento e o
estímulo da alta gerência no processo de mudança comportamental e organizacional que leva
à adoção de uma inovação ser um sucesso.
31
Nesse cenário, a implementação do SGA como inovação que é, precisa ser percebida como
uma adaptação da organização aos novos tempos, sem a qual sua sustentabilidade estará em
risco. O SGA possibilita que mudanças e incertezas sejam absorvidas como naturais na gestão
da empresa pós-moderna, habilitando-a a crescer e liderar no contexto no novo século que
desponta, em que as pressões e as exigências sócio-ambientais, em nível global, serão
crescentes.
3.3 Sistema de gestão ambiental
Para Nilsson (1998, p.134), o sistema de gestão ambiental é:
"Gestão ambiental envolve planejamento, organização, e orienta a empresa a alcançar metas
ambientais especificas, em uma analogia, por exemplo, com o que ocorre com a gestão de
qualidade. Um aspecto relevante da gestão ambiental é que sua introdução requer decisões nos
níveis mais elevados da administração e, portanto, envia uma clara mensagem à organização de
que se trata de um compromisso corporativo. A gestão ambiental pode se tornar também um
importante instrumento para as organizações em suas relações com consumidores, o público em
geral, companhias de seguro, agências governamentais, etc."
Segundo SCHERER (1996), a Gestão Ambiental é uma parte integrante do sistema
administrativo geral da organização. A formulação de um SGA é um processo interativo e
contínuo. A estrutura, responsabilidade, práticas, procedimentos, processos e recursos para a
implementação de políticas, objetivos e metas ambientais podem ser coordenados em
conjunto com outros esforços de outras áreas administrativas.
Carvalho (1996) concorda quando cita que um sistema de gestão ambiental “constitui parte
integral do gerenciamento total de uma organização, que reconhece a qualidade de seu
desempenho ambiental como um fator-chave para a sua capacidade de prosperar, arquitetando
um sistema para identificar, examinar e avaliar, sistematicamente, as mudanças ambientais
causadas por aspectos ou elementos de seus produtos, serviços e atividades.”
Figueiredo (1996) comenta que os Sistemas de Gestão Ambiental estão voltados para o
contexto do homem em seu habitat.
Segundo Widmer (1997), o objetivo maior de um sistema de gestão ambiental deve ser o de
proteger o meio ambiente e a saúde humana dos impactos que são gerados pelas atividades,
produtos ou serviços de uma organização. Um SGA efetivo também pode servir para, entre
32
outras coisas, demonstrar aos clientes a preocupação ambiental da empresa, manter bom
relacionamento com a comunidade e com organizações não governamentais, garantir acesso a
financiamentos, obter seguro a custos menores, reduzir causas trabalhistas, reduzir o consumo
de materiais e energia e melhorar o relacionamento com órgãos governamentais.
As organizações têm sofrido pressão crescente para administrar melhor a questão ambiental e
por este motivo verifica-se um movimento de implantação de SGA (FRYXELL; SZETO,
2002), que podem ser definidos como ferramentas de identificação de problemas e soluções
ambientais baseadas no conceito de melhoria contínua (PEROTTO, 2008).
O propósito dos sistemas de gestão ambiental pode ser sintetizado como uma possibilidade de
desenvolver, implementar, organizar, coordenar e monitorar as atividades organizacionais
relacionadas ao meio ambiente visando conformidade e redução de resíduos (MELNYK;
SROUFE; CALANTONE, 2002). Além de contribuir com a responsabilidade social e com o
cumprimento da legislação, estes sistemas possibilitam identificar oportunidades de redução
do uso de materiais e energia e melhorar a eficiência dos processos (CHAN; WONG, 2006).
Um sistema de gestão ambiental (SGA) apóia as organizações no controle e a redução
contínua de seus impactos ambientais (ROWLAND-JONES; PRYDE; CRESSER, 2005) e
consiste basicamente de políticas, processos e protocolos de auditoria para operações que
geram desperdício de materiais ou emissões de poluentes (MATTHEWS, 2003). Ele objetiva
dotar as empresas de instrumentos que permitam reduzir os danos ao meio ambiente, mas de
modo que seus benefícios excedam aos custos de sua implantação.
O sistema de gestão ambiental com base na norma ISO 14001 tem como objetivo prover as
organizações de elementos de um SGA eficaz que possam ser integrados a outros requisitos
da gestão e auxiliá-las a alcançar seus objetivos ambientais e econômicos. A sua finalidade
geral é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades
socioeconômicas. Muitos desses requisitos podem ser abordados simultaneamente ou
reapreciados a qualquer momento (ISO, 2004).
Um dos méritos da norma ISO 14001, de acordo com Valle (2002), é a uniformização das
rotinas e dos procedimentos necessários para uma organização certificar-se ambientalmente,
cumprindo um roteiro padrão de exigências válido internacionalmente. Esta norma não
33
substitui a legislação local vigente, mas a reforça ao exigir o seu cumprimento integral para
que seja concedida a certificação.
A estrutura da norma ISO 14001:2004 é a seguinte: introdução; objetivo; referências
normativas; termos e definições; requisitos do sistema de gestão ambiental (requisitos gerais,
política ambiental, planejamento, implantação e operação, verificação e ação corretiva, e
análise crítica pela administração); e orientações para o uso da norma (ISO, 2004). Seus
principais elementos são representados pela espiral apresentada na Figura 2.
Figura 2: Espiral do sistema de gestão ambiental
Fonte: ISO, 2004.
É possível relacionar as principais motivações para a implantação da ISO 14001 com os
benefícios que a certificação proporciona, que são (ZENG et al., 2005; FRYXELL; SZETO,
2002):
•
Abertura de mercados domésticos e interna-cionais;
•
Melhoria na gestão como um todo;
•
Aumento da satisfação dos consumidores;
•
Resposta à legislação específica de cada país;
•
Padronização dos procedimentos de gestão ambiental nas operações internas;
•
Redução do desperdício e economia de recursos utilizados no processo (redução de
custos);
•
melhoria da imagem da empresa;
34
•
aumento da consciência ambiental na cadeia de suprimentos;
•
desenvolvimento de procedimentos de produção limpa;
•
atendimento às pressões dos grupos externos; e
•
melhoria na performance ambiental como um todo.
Quanto às dificuldades para sua implantação, destacam-se a alta dependência do
comprometimento dos empregados e, conseqüentemente, a forma como foram motivados para
isto, as falhas na comunicação e as distorções nas estruturas de poder (CHAN; WONG, 2006).
Para a prática da gestão ambiental pelas empresas faz-se necessário o desenvolvimento de
uma política do meio ambiente, que vai definir os objetivos dessa gestão, buscando diminuir
ou eliminar efeitos negativos provocados por suas atividades no meio ambiente, mantendo um
controle sobre o impacto ambiental (TINOCO; KRAEMER, 2006).
Abreu (2000, p.47) define as etapas para implementação de um SGA:
•
Política Ambiental – na qual se descreve as ações que serão implementadas, assim
como a forma, quando, por quem e os prazos;
•
Planejamento – na qual se estabelece, a partir da identificação dos aspectos e impactos
ambientais da empresa, um Plano de Gestão Ambiental.
•
Implementação e Operação – na qual se implementa e se operacionaliza o Plano de
Gestão Ambiental definido na etapa anterior;
•
Verificação e Ação Corretiva – na qual se mede, monitora e avalia o desempenho
ambiental da empresa, a partir do seu Plano de Gestão Ambiental; e
•
Análise Crítica do SGA pela Administração – na qual se avalia criticamente o SGA,
visando a identificar novos caminhos para a empresa atingir uma melhoria contínua do
seu desempenho ambiental.
Estas etapas são conhecidas como ciclo do PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Agir), Sousa
(2008), explica que o ciclo consiste em “ações seqüenciadas na ordem estabelecida pelas
letras que compõem a sigla: P (plan: planejar), D (do: fazer, executar), C (check: verificar,
controlar), e o A (act: agir, atuar corretivamente)”. Tornando-se uma ferramenta gerencial
utilizada para garantir que as metas sejam alcançadas, buscando uma melhoria contínua a
cada novo ciclo.
35
Os cuidados com o meio ambiente não devem ser considerados apenas como fonte de
despesas, pois podem tornar-se lucros. Na visão da gestão ambiental, os recursos com os
quais antigamente não se tinham tanta preocupação como: água, ar, energia, resíduos em geral
e sucatas, transformaram-se em uma oportunidade para reduzir, reutilizar e reciclar,
agregando valores sustentáveis para as empresas que possuem um SGA em funcionamento.
(VILAS, 2005).
Para Dias (2006), do ponto de vista empresarial, gestão ambiental é a expressão utilizada para
se denominar a gestão empresarial que se orienta para evitar, na medida do possível,
problemas para o meio ambiente. Em outros termos, é a gestão cujo objetivo é conseguir que
os efeitos ambientais não ultrapassem a capacidade de carga do meio onde se encontra a
organização, ou seja, obter-se um desenvolvimento sustentável.
O mesmo autor ainda define que a gestão ambiental é aplicável em empresas de qualquer
tamanho e setor. Qualquer empresa pode reduzir o consumo de energia, de água, ou pode
incentivar o uso de produtos recicláveis.
Assim, o SGA implantado de maneira correta torna-se um instrumento organizacional que
possibilita às instituições alocação de recursos, definição e responsabilidades; bem como
também a avaliação contínua de práticas, procedimentos e processos, buscando a melhoria
permanente de seu desempenho ambiental.
A implementação de um SGA, dependendo do objetivo e dos resultados esperados pela
organização, constitui um passo importante rumo a um comportamento ético-ambiental.
Como o ambiente empresarial é caracterizado por uma incessante mudança, a adaptação e a
flexibilidade da empresa são vitais para o seu sucesso no alcance dos objetivos ecológicos e
econômicos (ROLIM, 2008).
Com a implantação de um SGA a empresa consegue demonstrar a preocupação com meio
ambiente, trilhando um caminho correto para o crescimento com o mínimo de prejuízo
ambiental, incorporando desenvolvimento e preservação. Para demonstrar comprometimento
ambiental e credibilidade no mercado as empresas aderem à série ISO 14000 que estabelece
padrões sobre a gestão ambiental.
36
3.3.1 Gestão ambiental na Caesb
A implantação de sistemas de abastecimentos de água e de esgotamento sanitário proporciona
consideráveis benefícios ao meio ambiente e à qualidade de vida das populações atendidas.
Portanto, também pode gerar impactos ambientais negativos relevantes, capazes de atingir e
causar prejuízos aos meios físico, biótico e antrópico (ROCHA, 2014).
A CAESB, em suas atividades contínuas de expansão, manutenção e operação dos sistemas
incorpora, rotineiramente, vários cuidados ambientais relacionados à conservação e
preservação ambiental. Assim como, à proteção dos mananciais utilizados para o
abastecimento público de água, aqueles de interesse futuro da empresa, e os cursos de água
onde são lançados os efluentes resultantes do tratamento de esgoto (ROCHA, 2014).
As melhorias nessas atividades são sempre oportunas e vem sendo incentivadas já no
processo decisório, de modo que todas as ações da Companhia contemplem não só as
questões econômicas, mas também os aspectos sociais e ambientais a elas inerentes (ROCHA,
2014).
A elaboração de estudos ambientais prévios à implantação de empreendimentos de
saneamento é uma exigência legal, já agregada pela Caesb à suas atividades, e inclui a
proposição de projetos ambientais para a prevenção, minimização ou correção dos impactos
ambientais decorrentes das obras (ROCHA, 2014).
O principal objetivo da Companhia é instruir os técnicos envolvidos na implantação,
expansão e manutenção de empreendimentos de saneamento, sobre os aspectos ambientais
que devem ser considerados com vistas a evitar ou minimizar os impactos ambientais
negativos decorrentes de suas atividades (ROCHA, 2014).
O processo de gestão ambiental é fundamental para indicar adaptações ou modificações no
ambiente natural, adequando-o às necessidades do homem, de forma sustentável.
A Política Ambiental da CAESB, por meio de suas cinco diretrizes declara seu compromisso
com a conservação ambiental em todos os seus processos. Dentre as diretrizes, está o
comprometimento da empresa em implantar o Sistema de Gestão Ambiental, baseado na
37
norma ISO 14001. (Folder, instituição superintendência do meio ambiente e recursos hídricos
– EMR/DE).
•
Atender às exigências da legislação ambiental vigente e das normas ambientais
aplicáveis às atividades da CAESB;
•
Zelar pela conservação, proteção e preservação das bacias hidrográficas de interesse
da CAESB;
•
Promover a otimização dos processos referentes aos sistemas de abastecimento de
água e de esgotamento sanitário;
•
Promover a gestão ambiental em todas as unidades da Companhia; e
•
Desenvolver consciência ambiental nos empregados, clientes e comunidade escolar, na
área de atuação da Caesb.
O SGA é um conjunto de práticas, procedimentos e responsabilidades, que permitem à
CAESB avaliar os impactos ambientais causados por suas atividades e assim, gerenciá-los de
forma a minimizar ou a eliminar possíveis efeitos nocivos ao meio ambiente. Na CAESB esse
sistema contém, atualmente, 25 Procedimentos Estratégicos – PR’s, sendo eles: PR.SGA-001
- Planejamento Estratégico Ambiental; PR.SGA-002 - Levantamento de Aspectos e Impactos
Ambientais; PR.SGA-003 - Gestão de Melhorias Ambientais; PR.SGA-004 - Gestão de
Requisitos Legais e Outros Requisitos; PR.SGA-005 - Auditorias Ambientais; PR.SGA-006 Requisitos Ambientais para Aquisição de Materiais Insumos Bens e Serviços; PR.SGA-007 Gestão de Resíduos; PR.SGA-008 - Gestão do Descarte de Lâmpadas Fluorescentes
Mercuriais e Comuns de Pós-Consumo; PR.SGA-009 - Gestão do Descarte de Rejeitos
Eletroeletrônicos; PR.SGA-010 - Gestão da Coleta e Disposição Final dos Óleos e Graxas
Lubrificantes Usados; PR.SGA-011- Gestão do Descarte de Pilhas e Baterias; PR.SGA-012Gestão do Descarte de Pneus Usados; PR.SGA-013 - Gestão de Produtos Químicos; PR.SGA014 - Gestão de Emissões Atmosféricas; PR.SGA-017 - Comunicação Emergencial; PR.SGA018 - Vistorias Ambientais; PR.SGA-019 - Supervisão Ambiental de Obras; PR.SGA-020 Comunicação de Serviços Programados em Unidades Operacionais da Caesb que Causem
Dano ao Meio Ambiente; PR.SGA-021 - Levantamento Florístico; PR.SGA-022 - Supressão
de Vegetação Arbóreo Arbustiva; PR.SGA-023 - Mobilização Ambiental; PR.SGA-024 Análise Crítica do Sistema de Gestão Ambiental; PR.SGA-025 - Realização de Atividades,
Obras ou Serviços de Manutenção em Unidade de Conservação; PR.SGA-021 Levantamento Florístico; PR.SGA-022 - Supressão de Vegetação Arbóreo Arbustiva;
38
PR.SGA-023 - Mobilização Ambiental; PR.SGA-024 - Análise Crítica do Sistema de Gestão
Ambiental; e PR.SGA-025 - Realização de Atividades, Obras ou Serviços de Manutenção em
Unidade de Conservação.
A gestão e o controle ambiental são fundamentais para promoverem a adequação das
modificações e adaptações do ambiente natural às necessidades individuais e coletivas, de
maneira a evitar ou minimizar os impactos ambientais produzidos pelas atividades humanas.
(Folder, instituição superintendência do meio ambiente e recursos hídricos – EMR/DE).
O homem como o grande transformador do ambiente natural, promove alterações que geram
as mais variadas agressões ambientais. Nesse processo, as ações de proteção e preservação
ambiental que levem em consideração não somente as necessidades da atual qualidade de
vida, mas também as das gerações futuras precisam ser consideradas sob o risco de nos
depararmos com danos irreversíveis que poderão dificultar, ou mesmo inviabilizar a
sobrevivência da raça humana no planeta. (Folder, instituição superintendência do meio
ambiente e recursos hídricos – EMR /DE).
A CAESB por meio de seus trabalhos contribui para a melhoria da qualidade de vida da
população do Distrito Federal e entorno. (Folder, instituição superintendência do meio
ambiente e recursos hídricos – EMR /DE).
3.3.2 ISO 14000
A International Organization for Standardization – Organização Internacional para
padronização (ISO), é uma organização não governamental existente desde 1947, com sede
em Genebra, Suíça. Segundo Dias (2007), o termo ISO não é uma sigla, mas sim um nome
derivado da palavra grega isos, que significa igual, esta palavra foi escolhida para representar
o sentido de igualdade, evitando a proliferação de siglas em função dos vários idiomas dos
países membros.
No Brasil, a ISO é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que
é uma sociedade privada, sem fins lucrativos, formada por pessoas físicas e jurídicas.
Reconhecida pelo Governo brasileiro como “Fórum Nacional de Normalização”, ela elabora
39
normas de vários domínios de atividades, além disso certifica produtos e sistemas. Contudo,
todas as normas desenvolvidas pela ISO são voluntárias, entretanto, os países acabam
frequentemente adotando as normas ISO e as tornam obrigatórias.
A ISO é uma federação mundial de institutos nacionais de normalização, que agrupa 145
países, representando 95% da produção industrial do mundo. Esta organização foi criada para
reunir normas técnicas e uniformizar medidas e especificações, como por exemplo: o tamanho
de papéis, de parafusos, normas de segurança, entre outras, conforme relata Reis (2002).
De acordo com Valle (1995, p. 95) com todas essas normas técnicas a ISO decidiu criar um
sistema de normas para padronizar as ações que deveriam ser tomadas sob ótica de proteger o
Meio Ambiente, e se convencionou mencionar estas ações pelo código ISO 14000. Neste
contexto Reis (2002) relata que:
O conjunto de Normas ISO-14000 nasceu primariamente como resultado da Rodada do Uruguai de
negociações do GATT (General Agreement on Tariffs and Trade), encerrada em 1994, e da
CNUMAD (Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento), mais
conhecida como ECO-92. Enquanto o GATT tinha a preocupação em reduzir as barreiras não
tarifárias, a ECO-92 gerou o comprometimento de proteção do meio ambiente em todo o planeta e
fortaleceu a discussão do conceito de Desenvolvimento Sustentável.
A série ISO 14000 agrupa normas internacionais que estabelecem regras para as empresas. De
acordo com Valle (1995), as normas ISO são elaboradas por vários Comitês Técnicos (TC),
compostos por especialistas dos diversos países-membros. Estes comitês organizam normas
internacionais que garantem uma abordagem sistêmica à gestão ambiental e permitem a
certificação das empresas e dos produtos que as cumprem.
A série ISO 14000, foi designada para cobrir as seguintes áreas: sistemas de gestão ambiental,
auditoria ambiental, rotulagem ambiental, aspectos ambientais das normas de produtos,
análise do ciclo de vida do produto e desempenho ambiental.
O conjunto de Normas ISO 14000 fez com que todo o planeta olhasse as questões ambientais,
encorajando a procura de um mundo mais limpo, protegido e vantajoso para todos. A
existência destas normas permitiu que as empresas dirigissem seus esforços de adaptação
ambiental contra os critérios de uma norma de concordância mundial, de modo que não
40
apareçam conflitos regionais quanto à interpretação da boa prática ambiental, de acordo com
Reis (2008).
3.3.3 ISO 14001
As primeiras normas da série ISO 14000, são as que abordam o SGA, objetivo fundamental
de toda série. A norma ISO 14001, é uma especificação para um SGA, e foram desenvolvidas
para uso na certificação por terceiras– partes. A implementação da ISO 14001 permite
descobrir os desperdícios e ações ineficientes, tornando possível a fabricação de mais
produtos, com menos quantidade de matérias primas e criando menos quantidade de resíduos.
(BETTIOL, 2008).
A ISO 14001 é uma norma flexível, ou seja, é aplicável em empresas públicas ou privadas,
em organizações multinacionais, ou em pequenas empresas que se preocupam com as
questões ambientais, segundo Abreu (2000).
A autora ainda comenta que, o primeiro passo para a Certificação Ambiental na ISO 14001 é
constatar o processo em que a empresa se encontra no que se refere às questões ambientais
por influência do chamado “Relatório de Análise Crítica Preparatória”, este que serve para a
identificação dos pontos que devem ser direcionados no processo de implantação do SGA. O
relatório pode ser bastante estimulante ou ao mesmo tempo desanimador, pois algumas
empresas abandonam o projeto nesta etapa, adiando todo o procedimento de certificação.
Na prática a Análise Crítica Preparatória não pode haver descuido, deve se verificar na
empresa o seu método em todos os aspectos, explorando assim os pontos fortes e os pontos
fracos em relação a todas as condições exigidas pela norma ambiental.
A norma ISO 14001 tem colaborado de forma eficaz para a evolução da preservação do Meio
Ambiente. A grande vitória desta norma é o empenho com a melhoria contínua, que levam as
empresas novas e melhores opções para resolverem seus problemas ambientais. (ABREU,
2000).
Deve-se observar que a ISO-14001 não estabelece exigências absolutas para o desempenho
ambiental além de compromissos, expressos na política, de atender a legislação e
41
regulamentos aplicáveis e de se buscar a melhoria contínua. A norma se aplica nos efeitos
ambientais que possam ser controlados pela organização e sobre os quais espera-se que a
mesma tenha influência (REIS E ABREU, 2000, p.53).
42
4 METODOLOGIA
A pesquisa busca analisar o processo de implementação do SGA na CAESB, com
levantamento de dados, análise e interpretação, na busca da identificação dos impactos
gerados.
Os objetivos deste trabalho serão atendidos, utilizando-se de um conjunto de procedimentos
abaixo descritos.
4.1 Tipo de Pesquisa
Esta metodologia buscará levantar os principais fatores associados a implementação do SGA
da Caesb. Segundo Gil (2002, p. 41) este tipo de pesquisa tem como finalidade o
“aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é bastante flexível,
de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos ao fato estudado”.
Esse tipo de análise trabalha com o universo de significados, valores, crenças e atitudes,
correspondendo a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos aos
quais não podem ser reduzidos à operacionalização variáveis (MINAYO 2000).
Em relação ao delineamento da pesquisa, ela foi classificada como estudo de campo a ser
realizado junto aos tomadores de decisões na aplicação dos procedimentos da SGA. Neste
sentido, Gil (2002, p. 129) relata que “não há como definir a priori as etapas a serem seguidas
em todas as pesquisas dessa natureza. Isso porque, a especificidade de cada estudo, acaba por
ditar seus próprios levantamentos”. Gil (2002, p. 129) ainda reafirma que “inicia-se com um
plano bem geral, visto que este tipo de delineamento, leva em consideração, principalmente,
os objetivos da pesquisa”.
4.2 Participantes ou fontes de informação
Os informantes chaves que participarão dessa pesquisa são todos funcionários da Caesb.
Foram selecionados 2 (dois) atores chaves (coordenador e supervisora) do núcleo EMRGP,
43
que são responsáveis pelo processo de implementação do SGA na Caesb, dentre 12
funcionários e 2 estagiarios.
4.3 Instrumentos de coleta de dados
Será utilizado um questionário em formato de entrevista para a coleta das informações. O
questionário elaborado contém 8 (oito) perguntas (anexo A). As entrevistas foram respondidas
pelos próprios atores chave.
4.4 Procedimentos
4.4.1 Da coleta e Registro de Dados
Os participantes da pesquisa serão informados que as suas identidades serão preservadas,
mediante a assinatura do termo de consentimento de sigilo. A autorização por escrito é um
dos pré-requisitos éticos para utilização desse material com a finalidade de estudo. O
questionário foi aplicado no dia 25 de abril na SEDE da Companhia.
4.4.2 Da organização, Tratamento e Análise de dados
Os dados serão organizados em categorias que serão divididos em 8 (oito) perguntas (anexo
A) que buscam atender os objetivos dessa pesquisa.
“A categorização consiste na organização dos dados de forma que o pesquisador consiga
tomar decisões e tirar conclusões a partir deles” (Gil, 2002, p. 134).
Minayo (1994, p. 74) acrescenta, que “atualmente se destacam duas funções para a aplicação
da técnica”. Uma refere-se à verificação de hipóteses e/ou questões, ou seja, para a autora é
por meio da análise de dados que se podem encontrar respostas para as questões formuladas.
44
5 RESULTADOS E ANÁLISE
O presente trabalho foi coletado na Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal,
em sua SEDE, Águas Claras – DF, no período de 19 de março a 29 de abril.
No dia 19 de março os dados foram solicitados à Gerência de Gestão Ambiental Empresarial,
que encaminhou o pedido à Coordenadoria de Planejamento e Gestão Ambiental. O
coordenador explicou brevemente como estava o processo do SGA na Companhia e colocouse à disposição para agendar uma entrevista.
Em 25 de abril foi realizada a entrevista escrita com o coordenador e a supervisora. Contudo
essa entrevista não foi exatamente conforme o planejado na metodologia deste trabalho. A
entrevista ocorreu da seguinte forma: foi deixado um questionário contendo 8 perguntas e as
respostas foram respondidas pelos atores-chave via e-mail no dia 29 de abril.
Após os resultados coletados do questionário da pesquisa verificou-se que:
1 - Sobre a implementação do SGA no processo industrial
Em 2005 quando a Caesb deixou de ser Companhia de Saneamento do Distrito Federal para
tornar-se Campanhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal, o SGA tornou-se
requisito prioritário nos seus processos de trabalho. Embora tenha passado 9 anos o SGA
ainda tenha sido implantado.
“A implantação do SGA na Caesb ocorreu no momento em que a empresa decidiu incorporar a
componente ambiental em seu nome, mesmo já se tratando de uma empresa de cunho
ambiental, a implantação do SGA passou a ser uma questão obrigatória em 2005, quando
começou a implantação na ETE Brasília Sul” (Entrevistado 1 e 2).
2 - Relato sobre a implementação do SGA na Caesb
Para ser possível a implantação do SGA, na Companhia, foi necessário a criação da
Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos na estrutura institucional. Por meio
dessa foi elaborado objetivos e metas com a finalidade de desenvolver procedimentos
45
operacionais, como: folders; reuniões setoriais; projetos – projeto biguá; treinamentos, e
palestras.
O SGA ainda não está implementado na Companhia conforme os relatos das entrevistas.
A implentação do SGA na Caesb aconteceu:
“Após diversas reuniões setoriais nas áreas (EMR, EMRGP e EMRG) com os gestores da
empresa para que se pudessem definir quais seriam as diretrizes a serem seguidas com esse
novo viés ambiental. Além disso, definiram objetivos e metas, e com isso, foi elaborada a
política ambiental da companhia, aprovada pela alta administração da empresa” (Entrevistado 1
e 2).
“Após a definição desses objetivos e metas foram desenvolvidos procedimentos estratégicos
que definiram como a empresa e suas diversas áreas deveriam proceder para que o sistema de
gestão ambiental pudesse lograr êxito” (Entrevistado 1 e 2).
“Para que o sistema fosse implantado de forma eficiente definiu-se como prioritária as áreas
(EMR, EMRGP e EMRG), cujas atividades foram identificadas como potencialmente
impactantes. Desenvolveram procedimentos operacionais e implantaram rotinas de trabalho
mais adequadas para minimizar a probabilidade de ocorrência de tais impactos. O processo de
mobilização e sensibilização da força de trabalho da Empresa é uma tarefa constante e
essencial para que o SGA possa ser implantado com eficácia, então é constantemente
trabalhado com o treinamento dos colaboradores da Caesb” (Entrevistado 1 e 2).
Conforme Entrevistado 1, podemos mencionar o seguinte:
“é importante ressaltar que o processo de gestão ambiental ainda está em processo de
implantação pela companhia, com a identificação de passivos ambientais e a tentativa de
minimizá-los, e com a identificação dos aspectos e impactos ambientais resultantes das
atividades operacionais da Companhia”.
3 - Principais facilidades e dificuldades da implementação
Conforme as entrevistas os funcionários que aderem ao SGA não encontram obstáculos para
divulgar na Companhia, nos setores onde trabalham, juntos aos clientes direto e indireto.
Contudo alguns funcionários acreditam que o sistema trará mais atividades e ações a serem
feitas por cada funcionário. O que impossibilita a implantação de uma maneira geral na
Companhia para ocorrer ganhos nos processos.
46
Segundo os Entrevistados 1 e 2:
“as principais dificuldades e facilidades encontradas na implantação do SGA na Caesb estão
voltadas para a mudança de paradigma nas ações cotidianas dos trabalhadores” (Entrevistado 1,
2014) .
“É uma dificuldade muito grande fazer com que os funcionários da Companhia internalizem
que o SGA não é uma nova ação que demandará novas atividades no dia-a-dia de trabalho e,
sim uma mudança na forma de execução das atividades” (Entrevistado 2).
Como facilidade, os entrevistados citaram que a boa vontade dos facilitadores em divulgar o
trabalho e fomentar esse novo sistema e o comprometimento da alta administração.
4 - Impactos sobre a implementação do SGA
Conforme entrevistados 1 e 2, até os fucionários que possuem certa resistência à implantação
do SGA, com o passar do tempo aderem à condução dos processos de trabalho de forma
sustentável.
Conforme os Entrevistados 1 e 2:
“a implantação do SGA na Caesb gerou impactos internamente nos colaboradores, pois há uma
resistência muito grande quanto à mudança dos paradigmas que o sistema propõe. No entanto,
com a intensa atividade de mobilização, os trabalhadores já começaram a internalizar a
necessidade do cumprimento das demandas que o SGA sugere, já pode-se observar mudanças
nas formas de pensar e de agir da Empresa”.
5 - Mecanismos da CAESB na implementação do SGA
Em primeiro lugar a Companhia tem identificado as áreas de maior risco, como: ETES –
Estação de Tratamento de Esgoto e em seguida implantado o SGA nessa área. Esse
mapeamento se faz necessário para enquadrar o funcionamento das atividades a legislação
ambiental vigente, tendo em vista as severas penalidades sofridas caso ocorra algum dano
ambiental.
“Foram desenvolvidos diversos procedimentos estratégicos, que norteiam as atividades da
Empresa. Existem os relatórios de melhoria ambiental que identificam as áreas e/ou atividades
que apresentam risco ambiental e estipula os planos de ações para a reversão desse quadro de
risco potencial. Além disso, existem planos de ações para enquadramento das atividades
47
desenvolvidas na legislação ambiental vigente e pertinente. O treinamento e a sensibilização
dos empregados também é uma atividade importante para a correta implementação do SGA”
(Entrevistado 1 e 2).
6 - Visão da CAESB após implementação do SGA
A visão da Caesb é dar continuidade a implantação do SGA, tanto aos seus funcionários
quanto aos seus colaboradores para que desenvolvam de forma sustentável.
“A visão da companhia é de continuar implementando as ações planejadas e de poder
influenciar seus fornecedores ou outras empresas que atuem no mesmo segmento a buscarem a
sustentabilidade ambiental, se espelhando no trabalho desenvolvido por esta Companhia”
(Entrevistados 1 e 2).
7 - CAESB e sua implementação
A Superintendência de Meio Ambiente e Recurso Hidrícos, constatou que para implementar o
SGA era necessário a adequação as normas ambientais vigentes, e a implementação dessas no
processo de trabalho.
“No momento em que a Caesb adotou a ideia de se tornar uma empresa de saneamento
ambiental e implantar o SGA teve que ser incorporado ao seu escopo de trabalho a legislação
brasileira vigente” (Entrevistado 1 e 2).
8 - Benefícios com a implementação do SGA
Hoje o conceito ambiental tem sido aceito nas grandes empresas e na sociedade, pois procura
o desenvolvimento da geração atual sem comprometer a geração futura. Para ser possível a
implantação do SGA é fundamental para uma estreita comunicação e compartilhamento de
informação entre a Caesb e a sociedade. Ao divulgar as informações por meio de sua
acessoria - EMR, a Caesb ajuda a reduzir o impacto ambiental na sociedade como um todo.
“A melhoria da imagem junto à comunidade e aos seus empregados sem dúvidas é um dos
grandes benefícios advindos da implementação do SGA. No entanto, o ganho maior está na
execução das atividades buscando sempre a minimização de recursos naturais e a eficiência dos
processos, almejando a sustentabilidade ambiental” (Entrevistados 1 e 2).
48
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O Sistema de Gestão Ambiental constitui numa estratégia para que o empresário em processo
contínuo identifique oportunidades de melhorias que reduzam os impactos das atividades de
sua empresa sobre o meio ambiente, de forma integrada à situação de conquista de mercado e
da lucratividade (ISO, 2009).
A Política e a prática da Gestão Ambiental em uma Companhia de Saneamento é importante,
porque permite a sociedade acompanhar as ações dos prestadores de serviços em harmonia e
respeito ao meio ambiente.
A implementação do SGA em uma empresa pode ser vista como uma inovação, uma vez que
trata-se de um processo complexo, exigente de mudanças comportamentais. Assim, a
componente ambiental passa a ser um fator determinante no desenvolvimento de novas
tecnologias e no melhoramento dos seus processos.
No entanto, como foi exposto ao longo deste trabalho, a maior dificuldade encontrada pela
Caesb é a divulgação e aceitação do processo do SGA.
A Caesb sofre impactos na mudança de paradigmas nas ações cotidianas dos trabalhadores. E
esse processo do SGA, na Caesb, só será eficaz se todos os empregados e áreas da empresa se
empenharem em implementá-lo, de forma a alcançar a sustentabilidade ambiental.
Contudo, os resultados obtidos na análise evidenciaram que a implantação do SGA na Caesb
possui divergências, um dos entrevistados coloca como dificuldade a mudança de paradigma e
a implantação do sistema junto aos funcionários, e no outro ponto coloca como facilidade a
divulgação do processo pelos próprios colaboradores
Neste trabalho é evidenciado que Companhia continua a implementar o SGA no intuito de
influenciar os fornecedores e as empresas que atuam no mesmo seguimento a buscarem a
sustentabilidade ambiental, para proporcionar a minimização de recursos naturais e a
eficiência dos processos.
49
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<http://www.cebds.org.br/cebds/Artigos.asp?ID=164&area=7> Acesso em: 17 abr. 2012.
WADDELL, D.; SOHAL, A. S. Resistance: a constructive tool for change management.
Management Decision, v. 36, n. 8, p. 543-548, 1998.
WIDMER, W.M. O Sistema de gestão ambiental (NBR ISSO 14000) e sua integração com
o Sistema de Qualidade (NBR ISSO 9002). Florianópolis: UFSC, 1997,.Dissertação
(Mestrado em Engenharia Ambiental) – Universidade Federal de Santa Catarina, 1997.
WOOD, Thomas Jr. Mudança organizacional. Rio de Janeiro: Atlas, 1995.
ZENG, S. X. et al. Towards implementation of ISO 14001 environmental management
systems in selected industries in China. Journal of Cleaner Production, v. 13, n. 7, p. 645656, 2005.
54
APÊNDICE A
O(A) Senhor(a) está sendo convidado a participar da pesquisa sobre a análise do processo de
implantação do sistema de gestão ambiental na Companhia de Saneamento Ambiental do
Distrito Federal (Caesb), sobre pesquisa de trabalho de conclusão de curso de administração
de empresas das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central – Faciplac.
A pesquisa visa identificar quais foram os reais objetivos da Caesb ao implantar o sistema de
gestão ambiental em sua estrutura organizacional. Gostaríamos de esclarecer que as
informações serão utilizadas somente para os fins de pesquisa universitária e serão tratadas
com sigilo e confidencialidade, de modo a preservar a sua identidade.
Eu, ______________________________________, estou de acordo em participar da referida
pesquisa.
____________________________
Assinatura
Brasília, _____ de _________________de 2014.
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ANEXO A
ROTEIRO DA ENTREVISTA
1. Porque a Caesb resolveu implementar em seu processo industrial um sistema de
gerenciamento ambiental?
2. Você poderia fazer um breve relato do processo de implementação do SGA na Caesb.
3. Você poderia identificar quais foram as principais facilidades e dificuldades
encontradas na implementação do SGA na Caesb?
4. Quais impactos foram produzidos internamente pela implementação do SGA na
Caesb?
5. Quais mecanismos a Caesb desenvolveu internamente para implementar corretamente
o SGA?
6. Qual é a visão da Caesb após a implementação do SGA?
7. O que a Caesb buscou quando proporcionou a implementação SGA?
8. Quais foram os benefícios que a Caesb teve com a implementação SGA?