1. Introdução
Na sociedade industrial não havia necessidade de inspiração, nem visão crítica, nem de
pensamento autônomo- portanto de identidade. Isto porque inovação era uma decisão tão
planejada e previsível que o marketing a chamava de “obsolescência planejada”. Entretanto,
na sociedade do conhecimento, inovação não é só um projeto, mas uma cultura, um jeito de
ser e fazer. É uma atitude crítica de todos, de constante aperfeiçoamento que mantém a
empresa com condições de trazer tantos fatos novos ao mercado com a freqüência necessária
para manter seu valor e competitividade em ritmo crescente (GUIMARÃES, 2007).
Em virtude dessa crescente necessidade organizacional, a qualidade dos relacionamentos de
uma empresa pode se tornar sua competência distinta. Criar e manter um ambiente interno
favorável às relações de confiança é, portanto, uma opção estratégica que implica a criação de
uma forma de vantagem competitiva. Ambientes de alta confiança estimulam a criatividade e
o espírito de inovação nas pessoas por se sentirem mais livres e poderem oferecer os seus
melhores esforços. A crescente demanda pelo trabalho mais especializado, com aplicação
intensiva de conhecimento nos processos produtivos, tem justificado a adoção de mecanismo
de gestão mais consensual e cooperativo, baseado em relação de confiança entre os membros
da empresa, e entre estes e seus stakeholders (ZANINI, 2008).
Pelo fato do principal objetivo da formação das aglomerações produtivas ser o de fomentar a
competitividade em mercados cada vez mais acirrados e, ao mesmo tempo, globalizados, fazse necessária a percepção de suas relações de confiança inseridos em seu ambiente
organizacional. Para Ramacciotti et al., (2006), os entraves ou gargalos como: deficiência na
articulação empresarial e/ou institucional para a implementação de estruturas de governança
participativas; fraco adensamento dos pequenos negócios nas suas cadeias produtivas;
fragilidades na capacitação empresarial e profissional; inexistência de cultura de cooperação;
baixa escala de produção; defasagem de máquinas e equipamentos e limitado processo de
aprendizagem e geração de conhecimento entre os colaboradores, estão impossibilitando
maior desenvoltura competitiva nas empresas.
Nesse contexto, é importante a implementação de estratégias concorrências que possam
promover mudanças radicais na estrutura das empresas. Segundo Hess (2003), a proximidade
espacial facilita relações baseadas em confiança, visto que a construção da mesma é,
usualmente, difícil de se obter de relações distantes, que não gozam dos benefícios da
interação face a face. E corrobora Harrisson (1991) na sua ótica de que, graças à confiança, as
empresas são capazes de promoverem ações conjuntas. Na visão deste autor, existe uma
cadeia de relação causal, em que a proximidade leva à experiência que, por sua vez, leva a
confiança, que leva a cooperação, e assim incrementa o crescimento regional.
Portanto, esse artigo se propõe fazer uma análise das relações de confiança em aglomerados
produtivos e de como essas relações podem otimizar o desempenho nos mercados acirrados e
competitivos atuais . Para tanto, utilizou-se o campo de estudo o Aglomerado de Empresas do
Setor de Móveis de Metal e Sistema de Armazenagem e Logística de Ponta Grossa-PR, onde
pesquisaram aspectos pertinentes aos relacionamentos de confiabilidade nas lideranças
empresariais e seus colaboradores.
2. A importância das relações de confiança relacionada à competitividade em
aglomerados produtivos
No momento econômico vigente, tendo em vista os potenciais cortes no capital humano, as
empresas se tornam mais propícias aos traumas culturais, implicando perda de confiança, do
senso de pertencimento e da memória organizacional, afetando todos os níveis internos e
externos de relacionamentos.
Percebe-se então, nesse contexto, ser uma das fragilidades dos aglomerados produtivos em
termos de competitividade. No que concerne a inovação, é imprescindível existir em rede,
envolvendo as internas (colaboradores) e externas (clientes, fornecedores, distribuidores, entre
outros) às empresas (HASHIMOTO, 2007). Um fator diferencial passa a ser o papel
desempenhado pelos relacionamentos, formais e informais, entre as empresas e os agentes
públicos e privados envolvidos. Evidencia-se que as relações interempresarias e multilaterais
são estratégicas e importantes em toda a cadeia produtiva, onde a cultura da cooperação é
primordial. Autores como Schimitz, 1998 e Casarotto e Pires, 2001, salientam que a falta de
cooperação afeta diretamente a produtividade do setor; por isso, deve haver uma
interdependência entre diversos atores, produtores e usuários de bens, serviços e tecnologias,
através de ação conjunta, ganhando assim eficiência estratégica.
Nota-se que a sinergia impulsionada pelas relações de confiança pode reduzir
substancialmente os custos de transação em diversas empresas do aglomerado. Segundo
Jarrilo (1998), quando a confiabilidade é solidificada nas empresas, os mecanismos elevados
dos custos econômicos são diminuídos grandemente. Isso se dá através da prevenção e
correção de comportamentos oportunísticos, que destroem a reputação que tem um valor
econômico enorme para sustentar relações. E a respeito dessa situação, enfatiza Nooteboom
(1999) que, a confiança só fará sentido se vai além do egoísmo, não prejudicando
principalmente a inovação em rede. Nesse contexto, ressalta Slack et al., (1998) a necessidade
de parcerias verdadeiras que muitas vezes são difíceis de sustentar, sendo primordial um
elevado grau de confiança entre eles.
De acordo com Zanini (2008), a capacidade de construir o capital social corporativo, de forma
a promover a cooperação espontânea, resultará na formação de valor econômico, implicando a
redução de custos internos de transação. Isso implicará coordenação das tarefas
organizacionais, dispensando instrumentos burocráticos de controle e monitoração. Portanto,
a essência de uma parceria ou de alianças estratégicas está na cooperação e não na competição
e conflito, gerando como objetivos, a redução do risco global de um projeto, assim como o
aumento do retorno sobre o investimento e maximização dos recursos escassos (JARILLO,
1998; GATTORNA & WALTERS, 1996).
Por se tratar de um conjunto de empresas inter-relacionadas, nos aglomerados produtivos a
cultura de cada empresa precisa ser radicalmente modificada. Para Kidd (1994), coesão e
sinergia é a palavra chave. Esse fato é relevante, pois a economia de escopo tem sido
considerada um fator mais competitivo do que a economia de escala, onde a qualificação e a
criatividade são ignoradas, ou fazem parte de um segundo plano. A economia de escopo exige
um diferente tipo de mão-de-obra: treinada, qualificada, motivada, mais adaptável e flexível e
menos passiva, onde o conhecimento explícito e tácito é requerido a cada momento em face
das inovações.
Para Chiavenato (2005), devem-se abandonar métodos antigos de comando autocrático e
controle coercitivo sobre as pessoas, e adotar o compartilhamento de idéias e de objetivos
comuns, impulsionando os colaboradores ao empowerment. Segundo Migueles (2005),
empoderar é dar acesso aos recursos materiais (tempo, acesso a equipamentos e recursos
financeiros para agir) e políticos (capacidade de ação coordenada, espaço para propor ações
sistêmicas, acesso aos canais de comunicação da empresa) para produzir diferença no nível de
interação humana concreta; é preciso trabalhar na construção de relações de confiança com as
pessoas.
2
Deve-se promover o fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em equipe. Equipes
bem-sucedidas apresentam as seguintes características: compromisso com objetivos
compartilhados, consenso na tomada de decisões, comunicação aberta e honesta, liderança
compartilhada, clima de cooperação, colaboração, confiança e apoio, valorização dos
indivíduos pela sua diversidade e reconhecimento do conflito e sua resolução positiva
(CHIAVENATO, 2005). De acordo com Zanini (2008), um estilo de gestão baseado em
confiança, possibilita perspectiva de continuidade de interações no longo prazo e ênfase nos
ganhos de produção por meio de equipes de trabalho cooperativo.
Portanto, percebe-se que confiança requer familiaridade e compreensão mútua, e,
conseqüentemente, depende da hora certa e contexto, formação de habitat e o
desenvolvimento positivo de uma relação. Para que se possa acelerar a inovação, é
preponderante envolver a participação de todos os colaboradores, percebendo que o aspecto
inovador não está atrelado somente ao produto, e sim a qualquer ponto na organização. Na
competição global, não é suficiente um grupo comportar todo o contingente por demanda que
requer a era do conhecimento. Isso é produto da interação de todos na empresa (PINCHOT e
PELLMAN, 2004; DORNELAS, 2007 e HASHIMOTO, 2007). Segundo Vale (2006), a
inovação deve ser entendida como variável exógena ao sistema, mas, antes, como resultante
de características endógenas de um dado sistema e altamente dependente de mecanismos de
aprendizado e de interação.
Pinchot e Pellman (2004) preconizam que as empresas inovadoras são aquelas em que as
informações fluem livremente entre os colaboradores e seus líderes. Segundo Drucker (2005),
quando a direção chega mais perto dos liderados, ouvindo suas aspirações e escutando o que
eles têm a contribuir, aumenta a interação entre eles. Os líderes empresariais devem vender as
idéias aos seus colaboradores, tornando-os assim aliados da organização e preocupados em
apresentar idéias, sugestões, conquistando parceiros na gestão de negócios. Por isso, afirmam
Quin et al.,(2003), deve-se oferecer um ambiente seguro para o fluxo de idéias dos
colaboradores. E no entender de Nooteboom (1999), a empresa deve reunir pessoas com
propósito e visão compartilhada, aliada as competências e coordenações emparelhadas. Isso é
de extrema relevância no desenvolvimento organizacional das empresas que compõem os
aglomerados produtivos na concorrência dos mercados.
3. Procedimentos metodológicos
Para atingir o objetivo proposto neste trabalho, foi considerado como método científico de
pesquisa o indutivo, pelo qual se buscam generalizações para o universo de interesse em que,
segundo Lakatos & Marconi (2001), os resultados obtidos conduzem apenas a conclusões
prováveis. Do ponto de vista da sua natureza, trata-se de pesquisa aplicada. A pesquisa é, em
princípio, qualitativa, pois lida com opiniões ligadas as ações e relações humanas
classificadas segundo uma escala de Likert, mas embute na seqüência aspectos de
quantificação para o prosseguimento das análises.
O método do procedimento aplicado foi o levantamento (Survey). A amostra utilizada foi a
não probabilística por acessibilidade, realizada junto a 12 empresas das 18 que compõem o
Setor; sendo 01 de grande porte, 04 de porte médio e 07 de porte menor. A coleta de dados foi
realizada in loco, com 239 colaboradores do aglomerado produtivo. O instrumento utilizado
na coleta de dados foi um questionário com 20 perguntas para cada um dos 12 líderes e um
questionário contendo 20 perguntas para cada colaborador (média aritmética proporcional por
empresa), abrangendo relações de confiabilidade em suas empresas.
Em seguida, foi elaborado um Quadro utilizando a escala de Likert com cinco opções para os
respondentes, para verificar o perfil de confiabilidade por empresa baseado no fato de que
existiram 40 perguntas feitas (20 + 20). Depois de respondidos os questionários por cada
3
empresa, foi tirada a média em cada empreendimento.
Se considerarmos as respostas médias dadas pelos representantes (líderes) de cada empresa e
pelos colaboradores , os seguintes valores de referência podem ser calculados segundo o
Quadro 2.
Sempre
Freqüentemente
4 x 40=160
3 x 40 = 120
Fonte: os autores, dados da pesquisa (2008)
Raramente
2 x 40 = 80
Não Sabe
1 x 40 = 40
Nunca
0 x 40 = 0
Quadro 2 - Escala de Likert  perfil de confiabilidade por empresa
Assim, por exemplo, o valor 160 corresponderia à condição ideal em que todas as respostas,
dos representantes das empresas (líderes) e dos colaboradores optassem naquela empresa, pela
resposta Sempre. Com base nesses valores de referência foi constituído o Quadro 3, no qual se
definem faixas para o perfil de confiabilidade por empresa e suas devidas características.
Intervalo
Características
A empresa já possui um grau de confiança empreendedora sustentável, capaz de
120 a 160
acelerar as parcerias nos seus processos, produtos e serviços e tem tudo para se
diferenciar como empresa.
Possui somente algumas características de confiabilidade, porém deve melhorar ainda
80 a 119
mais, equilibrando os pontos ainda fracos com os fortes.
A empresa não possui relações de confiança empreendedora sustentável no seu
ambiente organizacional, e se continuar a agir assim, dificilmente possibilitará mais
Menos de 80
parcerias em seus processos, produtos e serviços. Precisa urgentemente reavaliar suas
estratégias de confiabilidade.
Fontes: os autores, dados da pesquisa (2008)
Quadro 3- Características do perfil de relações de confiança por empresa
A metodologia propõe a análise do Setor utilizando o mesmo critério usado na análise
individual das empresas, apenas multiplicando os limites do Quadro 2 pelo número de
empresas que forma o aglomerado a ser analisado. Considerando-se que a amostra da presente
pesquisa consta de 12 empresas, o Quadro 4 pode ser construído semelhantemente
multiplicando-se por 12 os valores de referência.
Sempre
Freqüentemente
160 x 12 = 1920
120 x 12 = 1440
Fonte: os autores, dados da pesquisa (2008)
Raramente
80 x 12 = 960
Não sabe
40 x 12 = 480
Nunca
0 x 12=(zero)
Quadro 4- Escala de Likert  perfil de confiabilidade do Setor
O Quadro 5 apresenta as faixas para se avaliar o perfil de confiabilidade do Setor e suas
devidas características.
Intervalo
Características
O Setor já possui relações de confiança sustentáveis, pois possui as características
1440 a 1920
empreendedoras de confiabilidade nos seus ambientes internos e externos.
O Setor possui somente algumas características, porém deve melhorar ainda mais para
960 a 1.439
poder aproveitar as oportunidades de se tornar uma aglomeração produtiva amadurecida.
O Setor não possui relações de confiança sustentáveis, e se continuar assim, não
Menos de 960 aproveitará os recursos internos e externos através da conectividade nas relações.
Possivelmente ofuscará seu melhor desempenho nos mercados arrojados atuais.
Fonte: os autores, dados da pesquisa (2008)
Quadro 5- Características do perfil de confiabilidade do Setor
4. Apresentação dos resultados
Segundo os resultados obtidos no Quadro 6, das 12 empresas analisadas, nenhuma se
caracterizou com relações de confiança empreendedora eficientemente sustentável, 9
4
empresas contendo algumas características e 2 apresentaram insuficiência no perfil de
relações de confiança.
Empresas já com relações de
confiança sustentável
PONTOS
(120 A 160)
Empresas com algumas
características de relações de
confiança empreendedora
PONTOS
(80 A 119)
Empresas sem relações de
confiança empreendedora
sustentável
PONTOS
(Menos de 80)
Grande Porte A= 118,45
Pequeno Porte
Médio Porte
Pequeno Porte
B= 104,50
C= 103,45
F= 98,12
H= 89,19
D= 101,56
E= 100,40
G= 96,60
I = 81,96
J= 81,93
NENHUMA
L= 70,60
M= 68,46
Fonte: os autores, dados da pesquisa (2008)
* A,B,C,D,E,F,G,H,I J,L,M= Empresas que formam o aglomerado produtivo
Quadro 6- Resultado do perfil de confiabilidade nas relações no Setor
Em relação à pontuação total do Setor em todos os blocos de perguntas, os resultados estão
salientados na Tabela 1 no que se refere ao perfil de confiabilidade nas relações sob o prisma
dos líderes empresariais.
Blocos
(1- 5)
Pontuação
Máxima por
Bloco*
Pontuação
Adquirida no
Bloco
Porcentagem
Adquirida por
bloco (%)
1-Inovação
144 = (12x4x3)
85
59,02%
2-Parcerias externas
336=(12x4x7)
125
37,20%
3-Alinhamento de
interesses individuais e
organizacionais
240=(12x4x5)
101
42,08%
4-Comunicação interna
96=(12x4x2)
54
56,25%
Porcentagem
Adquirida por
Questão (%)
1.1) 54,16%
1.2) 64,58%
1.3) 58,33%
2.1) 06,25%
2.2) 35,41%
2.3) 72,91%
2.4) 60,41%
2.5) 47,91%
2.6) 10,41%
2.7) 27,08%
3.1) 45,83%
3.2) 41,66%
3.3) 20,83%
3.4) 35,41%
3.5) 66,66%
4.1) 72,91%
4.2) 39,58%
5.1) 79,16%
5.2) 75,00%
5.3) 70,83%
5-Flexibilidade
organizacional e capac
144=(12x4x3)
108
75,00%
de adaptação
Total
960 
473 
(Setor)►Líderes
 49,27%
* 14 = nº de empresas; 4 = pontuação (sempre); 3 ou 2 = nº de questões.
Fonte: Os autores, dados da pesquisa (2008)
Tabela 1: Resultado da pontuação obtida nos blocos sob a ótica dos líderes.
A Tabela 2 ressalta o resultado sob o prisma dos colaboradores do Setor.
Blocos
(1- 5)
Pontuação
Máxima por
Bloco*
Pontuação
Adquirida no
Bloco
Porcentagem
Adquirida por
bloco (%)
Porcentagem
Adquirida por
Questão (%)
5
1-Criatividade
240=(12x4x5)
127,35
53,06%
2-Alinhamento de
interesses individuais e
organizacionais
240=(12x4x5)
146,95
61,22%
3-Qualidade de vida no
trabalho
144=(12x4x3)
109,89
76,31%
4-Liderança interna
144=(12x4x3)
108,31
75,21%
1.1) 63,52%
1.2) 55,72%
1.3) 44,91%
1.4) 58,85%
1.5) 42,39%
2.1) 74,35%
2.2) 37,89%
2.3) 68,66%
2.4) 63,12%
2.5) 62,10%
3.1) 72,43%
3.2) 76,70%
3.3) 79,79%
4.1) 74,20%
4.2) 70,43%
4.3) 81,00%
5.1) 74,20%
5.2) 76,64%
5.3) 81,00%
5.4) 93,39%
5-Flexibilidade
organizacional e
192=(12x4x4)
156,12
81,31%
capacidade de
adaptação
Total
960 
648,62 
67,56%
(Setor)►Colabor
* 12 = nº de empresas; 4 = pontuação (sempre); 5, 4, 3 ou 2 = nº de questões.
Fonte: os autores, dados da pesquisa (2008)
Tabela 2: Resultado da pontuação obtida nos blocos sob a ótica dos colaboradores
Verificou-se que o Setor atingiu uma pontuação de 473 no perfil de relações de confiança sob
a ótica das lideranças, conforme Tabela 1, e 648,62 no perfil de relações de confiança sob a
ótica dos colaboradores, segundo Tabela 2. Sendo assim, conforme a metodologia aplicada, o
Setor pontuou 1121,62, possuindo dessa forma características de confiabilidade, mas ainda
não pode ser considerado decididamente com relações de confiança sustentáveis.
5. Análise dos resultados
A partir dos dados apresentados nas Tabela 1 e 2, será feita uma análise no aglomerado
produtivo do Setor de Móveis de Metal e Sistema de Armazenagem e Logística do Paraná,
sendo discutidos os vários blocos da proposta de análise com o referencial teórico abordado
anteriormente. Para uma melhor compreensão analítica, os blocos inclusos tanto no
questionário aplicado aos líderes, quanto no questionário aplicado aos colaboradores, serão
analisados e discutidos conjuntamente.
No aspecto da inovação, o Setor apresentou um percentual de 59,02% de abrangência
inovativa. Para Zanini (2008), ambientes de alta confiança estimulam o espírito de inovação
nas pessoas por se sentirem mais livres em oferecer seus melhores esforços. Na pesquisa em
análise, observou-se que de um modo geral a concentração em projetar novidades ao mercado
basicamente permeia na responsabilidade dos líderes empresariais ou departamentos
específicos. Segundo Pinchot e Pellman (2004), assim como Dornelas (2007), é questão de
competência estratégica envolver todos os colaboradores no processo de inovação. Vale
ressaltar que a inovação, segundo o IBIE (Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo,
2008), é ampla e deve alcançar o aumento da qualidade, a redução da duração do ciclo de
produção, novos métodos para diminuir impactos ambientais e melhor oferta de serviços
internos. Para Farell (2001), esse é um dos quatro pilares de uma empresa empreendedora.
Nesse aspecto, as empresas de médio e grande porte atuam mais eficientemente em virtude de
sua organização da produção, sua constante preocupação com o meio ambiente através de
6
reaproveitamento de resíduos químicos e sólidos, além da implementação de melhorias nos
serviços internos. Isso não acontece para a grande maioria das empresas de pequeno porte.
A inovação nos produtos, processos e serviços alcançou um percentual de 54,16%. Na
pesquisa in loco, percebeu-se que a inovação na maioria das empresas do Setor está
relacionada mais especificamente ao produto. Nesse aspecto, aborda Hashimoto (2007, p. 34)
que, “engana-se quem acha que a inovação só pode existir onde está o produto. Equivoca-se
quem acredita que a inovação significa somente novos produtos, novas funcionalidades nos já
existentes ou melhorias e correções nesses produtos. A inovação tem espaço em qualquer
lugar na empresa”. Para Hashimoto (2007) e Gattorna e Walter (1996), crescer e prosperar
exige que cada colaborador faça alguma coisa melhor a cada dia no ambiente empresarial. No
tocante às aglomerações produtivas, é imprescindível a fonte de inovação em rede, ou seja,
aquelas derivadas de fontes internas que são os seus próprios recursos, englobando
colaboradores e departamentos, assim como as fontes externas, envolvendo clientes,
fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços, universidades, centro de pesquisa,
agencias de fomento, governo, dentre outros (HASHIMOTO, 2007). A proximidade espacial
é propícia, segundo Hess (2003), para implementar relações baseadas em confiança e acelerar
as inovações em rede.
No que tange as parcerias externas, esta deve ser premissa para a inovação, o que justifica a
adoção de métodos mais cooperativos de relações de confiança com esses stakeholders. Neste
aspecto, evidenciou-se que grande parte das empresas atua muito independente, prejudicando
a competitividade do aglomerado, já que a maioria (09 empresas) é de pequeno porte.
Somente 6,25% cooperam complementando a atividade de inovação entre as empresas e
37,20% tem parcerias externas com fornecedores, clientes, consultores, universidades,
agências de fomento, centro de pesquisa e outras instituições de apoio. Nas aglomerações
produtivas, é de extrema importância os líderes saberem liderar tanto do lado de “fora das
empresas”, quanto internamente. Fonseca et al., (2006) se posicionam de modo contundente
salientando que o líder deve ser um ativador de rede, ou seja, um ator com habilidades de
relacionamento junto a um grupo de referência, dinamizando e compartilhando informações,
construindo, assim, um processo inovador. Para Shimitz (1998) e Casarotto e Pires (2001), a
falta de cooperação afeta diretamente a produtividade do Setor; por isso, deve haver uma
interdependência entre diversos atores, produtores e usuários de bens, serviços e tecnologias,
através da ação conjunta, ganhando eficiência e eficácia estratégica. Segundo Harrisson
(1991), graças a confiança, as empresas são capazes de implementarem ações conjuntas
incrementando o crescimento regional.
No item específico de relacionamento como fornecedores, observou-se um índice extremante
deficitário com as bases de fornecimento nas empresas. Somente 10,41% das mesmas têm
parcerias com fornecedores especializados de bens e serviços situados na mesma região e
27,80% buscam inovações conjuntas com fornecedores, gerando soluções diferenciadas no
mercado. Na visão de Garcia (2006), os fornecedores são responsáveis por incrementarem a
competitividade através de máquinas, matéria-prima, equipamentos e outros serviços. Para
Souza (2008), deve-se ter uma conexão eficiente entre fornecedor-empresa, pois através dessa
interação conjunta, pode-se atender melhor o cliente, pois é nas mãos deles (clientes) que as
empresas estão. Para Slack et al., (1998), parcerias são difíceis de se sustentar, sendo
importante um elevado grau de confiança entre os parceiros.
Na questão de relacionamento com os clientes, é importante a sensibilidade e o
comprometimento de todos na empresa com a satisfação do cliente e o atendimento de suas
necessidades. No Setor, notou-se que no aspecto fidelização, o índice alcançado foi de
60,41%, onde uma parcela das empresas salientou a importância de se diferenciar no serviço
oferecido ao consumidor, já que a comoditização acelerada dos produtos é uma realidade no
7
mercado. Segundo Souza (2008), na era da conectividade, a maior aspiração do
empreendimento é conquistar e fidelizar os clientes, oferecendo-lhes soluções integradas.
Segundo Christofher (1997), o principal objetivo de qualquer estratégia de serviço ao cliente
deve ser a sua fidelização; é a arma mais poderosa na artilharia do marketing. Portanto, a nova
regra é: relacionamento com os clientes. Precisa-se também compreender que embora novos
clientes sejam sempre bem vindos, o cliente existente proporciona uma contribuição maior de
lucro e tem o potencial de aumentar em valor e freqüência das compras. Faz-se necessário
provocar situações que o cliente sinta a necessidade de desconsiderar os produtos dos
concorrentes. Para tanto, a confiabilidade e a qualidade da entrega de pedido ao cliente
emergem como os principais critérios para a sua conquista.
No Setor, mais da metade das empresas desenvolve seus custos de produção sem a
consideração do que realmente o mercado (consumidor) pode pagar. Somente 47,91% se
inserem nessa estratégia competitiva. Para Kim e Mauborgne (2005) e Souza (2008), na era
da competição acirrada dos mercados, os preços que os consumidores estão dispostos a pagar
é que define os custos de produção. Segundo Jarrilo (1998), quando a confiabilidade é
solidificada nas empresas, os mecanismos elevados dos custos econômicos são diminuídos
grandemente. Entretanto, na pesquisa observou-se que os empresários não participam de
exposições em feiras e marketing conjunto, o que Porter (2001) e Garcia (2006) salientam ser
essencial, pois possibilita obter uma melhor imagem do produto e cobertura melhor de
mercado. Todavia, o Setor precisa perceber também que quem faz a maior imagem do
produto é o cliente. Autores como Souza (2008) e Gattorna & Walters (1996) salientam que é
necessário fazer do cliente, que se encontra mais exigente e analítico, o maior vendedor dos
produtos e serviços, e não apenas o comprador, pois não existe “um mercado”, mas “o
cliente”, cada um específico e único.
No contexto de alinhamento de interesses organizacionais e individuais no desenvolvimento
da confiabilidade interna nas empresas, o Setor pontuou 42,08% em relação aos líderes e
61,22% no que tange aos colaboradores. Uma relevante diferenciação de 19,14% na
comparação dos dois perfis analisados. Foi verificado que 45,83% dos líderes empresariais
estimulam o aperfeiçoamento contínuo dos colaboradores, e que 41,66% promovem o
aumento da qualificação na contratação ao longo dos anos. Porter (2001) aborda que a falta de
investimento em qualificar os colaboradores prejudica grandemente a competitividade dos
aglomerados produtivos. Para Chiavenato (2005) e Garcia (2006), as empresas devem ser
transformadas em agências de aprendizagem, em decorrência direta dos colaboradores
estarem integrados no desenvolvimento organizacional. Isso representa diminuição de custos
de desperdícios na geração de produtos e serviços.
Em relação à disseminação de informações sobre mudanças estratégicas, interações com
clientes, fornecedores e tecnologia, o Setor atingiu um percentual de 35,41% e 37,81% sob a
ótica dos líderes e colaboradores respectivamente. Isso pode representar entraves na
confiabilidade nos ambientes internos impossibilitando os colaboradores de contribuírem no
crescimento das empresas, tornando-os parceiros na gestão do negócio. Para Pinchot e
Pellman (2004), as empresas mais inovativas e empreendedoras são as que possibilitam que as
informações estratégicas fluam livremente entre todos na empresa nos variados centros de
resultados. Quando se perguntou aos líderes se as decisões empresariais são tomadas em ação
conjunta com a participação dos colaboradores, o índice atingido foi de 39,58%. Segundo
Drucker (2005), quando a direção chega mais perto dos liderados, ouvindo suas aspirações e
escutando o que eles têm a contribuir, aumenta a interação entre eles, incentivando-os a
apresentar idéias e sugestões. Isso aumenta o comprometimento e a confiabilidade
corporativa. Na pesquisa, houve falta de interação entre líderes e colaboradores, quando esses
(colaboradores), pontuaram 74,35% em termos de comunicação aberta e de fácil
8
entendimento para eles, conforme análise já demonstrada nesse parágrafo.
Em relação à motivação, percebeu-se certo desequilíbrio no aspecto motivacional dos
colaboradores, pois, em um momento eles se posicionam afirmando que as empresas estão
preocupadas em treiná-los para trabalharem melhor (62,10%); entretanto, quando se
perguntou aos líderes se eles têm proporcionado intercâmbio de informações e idéias entre
colaboradores e centros de aprendizagem, o índice atingido foi de 20,83% . Isso representa
uma queda de 41,27%, muito representativa de baixa confiança nos seus parceiros internos. O
que também não se coaduna com o índice de 63,12% em relação às empresas reconhecerem
os esforços e talentos dos colaboradores para melhorarem o desempenho nas atividades
produtivas das empresas. Para Hunter (2006) e Chiavenato (2006), os fatores motivacionais
estão estritamente relacionados com o sentimento de crescimento do indivíduo, do
reconhecimento profissional e de suas necessidades de auto-realização. Segundo Whiteners et
al., (1998), ambientes de ata confiança promovem as seguintes características em relação à
comunicação: informação precisa, transparência nas decisões e abertura ao diálogo. Na
maioria das empresas, os índices de alinhamentos de interesses organizacionais e individuais,
assim como comunicação interna apresentaram falta de interação mais profícua quando
analisados sob o prisma dos líderes e também dos colaboradores.
No bloco criatividade também se percebe um decréscimo nos índices demonstrados. O valor
mais baixo apresentado foi o que se refere ao trabalho em equipe para elaborar idéias criativas
(42,39%). Para se produzir melhor, Katrin et al.,(2006) enfatizam que o elemento motivação é
o impulsionador de todo processo criativo. De acordo com Zanini (2008), um estilo de gestão
baseado em confiança, possibilita perspectiva de continuidade de interações no longo prazo e
ênfase nos ganhos de produção por meio da criatividade e equipes de trabalho cooperativo.
Para Hoover e Valenti (2006), é importante plantar a noção de tensão criativa nos
colaboradores e Quin et al., (2003) salienta que se deve oferecer um ambiente seguro para o
fluxo de idéias dos colaboradores, valorizando o seu comportamento empreendedor. Nesse
aspecto, percebeu-se um índice um pouco maior no que se refere à questão da tolerância de
erro ou fracasso no processo criativo (58,85%). Em relação a esse fato, Pinchot e Pellman
(2004) afirmam que as empresas devem permitir tolerância a erros e falhas e que o segredo
para desenvolver produtos econômicos é não evitar erros.
No tocante à qualidade de vida no trabalho, houve índices registrados acima de 70,00%.
Observou-se na maioria das empresas um ambiente amistoso dos líderes e colaboradores,
envolvendo companheirismo, amizade, respeito e prestatividade. Entretanto, apesar dos
índices serem relativamente significantes, não se verificou na pesquisa de campo, existir na
grande maioria, programas de ações sociais ou comunitários envolvendo colaboradores e
sociedade, assim como envolvimento dos familiares em programas de recompensas da
empresa. Nesse aspecto, David (2004) salienta que, a qualidade de vida no trabalho não deve
ser somente do ponto de vista técnico, mas também do humano. Friedman et al.,(1998)
salienta que se deve possibilitar equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, sendo essas instâncias
complementares e não concorrentes em termos de prioridades. Para Fernandes (1996, p.43) a
qualidade de vida no trabalho abrange a “conciliação dos interesses dos indivíduos e das
organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que se melhora a satisfação do trabalhador,
melhora a produtividade da empresa”. Para Whiteners et al., (1998), ambientes de alta
confiabilidade promovem demonstração de preocupação, mostrando consideração para com o
bem estar físico e social do indivíduo e procura inibir a exploração. Portanto, o Setor precisa
ser mais empreendedor nesse sentido.
No aspecto da liderança interna, a ótica dos colaboradores é 74,20% quando perguntados
sobre a troca de informações e idéias internamente nas empresas; 70,43% em relação se o
líder procura se relacionar de maneira aberta, escutando o que eles têm a dizer e 81,00% a
9
respeito de eles (colaboradores) se desenvolverem nas suas profissões. Entretanto, na visão
dos líderes, somente 20,83% afirmaram que permitem intercâmbio de informações e centros
de aprendizagem aos colaboradores; 66,66% proporcionam condições para que se manifeste o
potencial de liderança e 79,00% incentivam oportunidades e articulações com os
colaboradores até obterem informações relevantes. Percebeu-se que o índice mais deficiente
apresentado é o da liderança proporcionar maior capacitação aos liderados. Filion (2004)
salienta que o líder deve possibilitar treinamentos contínuos dos colaboradores, valorizando a
oportunidade de crescerem junto com a empresa. E Dirks e Ferrin (2001), afirmam que isto
está relacionado ao grau de confiança nos indivíduos, que exerce conseqüência ao exercício
da liderança. No Setor em questão apresenta, em grau variado, há falta de liderança
compartilhada em algumas empresas.
No contexto da flexibilidade organizacional e individual e capacidade de adaptação,
percebeu-se a presença dos maiores índices atingidos pelo Setor. Para os líderes, 79,16%
afirmaram que têm a capacidade de transformar o insucesso numa fonte de aprendizagem;
75,00% promovem o hábito de escutar os colaboradores insatisfeitos e 70,83% incentivam a
cultura de não evitar as mudanças. Na ótica dos colaboradores, 74,20% se adaptam bem as
mudanças ocorridas na empresa; 76,64% se sentem motivados no ambientes de trabalho;
81,00% apresentam calma diante das dificuldades no trabalho, e o mais promissor é a
porcentagem de 93,39% dos colaboradores afirmarem que estão abertos ao novo e a
criatividade. Esses percentuais apresentados, tanto pelos líderes, quanto pelos colaboradores,
podem sinalizar que existe um bom equilíbrio das tensões emocionais nas empresas, como
também uma capacidade bastante proativa diante das adversidades. Entretanto, precisa se
coadunar mais com os vários blocos analisados anteriormente, principalmente na qualificação
e aprendizado dos colaboradores e ao exercício de seu comprometimento como empreendedor
corporativo impulsionado pelo incentivo das relações de confiança.
5.5 Relações de confiança nas empresas com o crescimento de funcionários nos anos de
2005 a 2007
Foi verificado que, das 12 empresas analisadas na pesquisa, 09 delas apresentaram
crescimento na geração de emprego quando analisadas entre 2005 a 2007 (estão inseridas
nessa classificação 1 empresa de grande porte, 04 de médio porte e 04 de pequeno porte),
variando esse crescimento de 200% a 12,5%. Entretanto, para o restante das empresas de
pequeno porte, 3 decresceram em relação à geração de emprego, conforme Quadro 7.
Pontuação de perfil
de confiança por Valor
Porte da
ordem decrescente *
%
Empresa
Pontuação máxima=
160 pontos
Valor nominal
A= 118,45
74,00%
GP
B= 104,50
65,31%
MP
C= 103,45
64,65%
MP
D= 101,56
63,47%
PP
E= 100,4
62,75%
PP
F= 98,12
61,32%
MP
G= 96,60
60,37%
PP
H= 89,19
55,74%
MP
I= 81,96
51,22%
PP
J= 81,93
51,20%
PP
L= 70,60
44,12%
PP
M= 68,46
42,78%
PP
Fonte: Os autores, dados da pesquisa (2008)
Número
de
Funcionários em
2005
Número
de
Funcionários
em
2007
474
69
373
8
22
78
22
102
56
60
48
38
750
130
440
24
25
117
30
132
63
19
31
28
Crescimento ou
decrescimento
percentual
Funcionários
de 2005 a 2007
58,22%
89,80%
18,10%
200,00%
15,38%
50,00%
36,36%
29,41%
12,51%
- 68,75%
-36,75%
-26,00%
10
* A,B,C,D,E,F,G,H,I J,L,M= Empresas que formam o aglomerado produtivo
Quadro 7- Pontuação de perfil de confiabilidade das empresas comparadas com o crescimento e
decrescimento em funcionários nos anos de 2005-2007
Percebe-se, conforme o Quadro 7, que a empresa que mais desenvolveu em relações de
confiança (A), obteve um crescimento relativamente razoável. Um empresa de médio porte
(B) e uma de pequeno porte (D), também se destacou nas relações de confiança, assim como
no crescimento em funcionários. Um fato também de destaque é uma empresa de pequeno
porte (J), onde as relações de confiança se apresentaram valores um pouco acima da
insuficiência de confiabilidade, sendo paralelamente uma das que mais decresceram em
relação de emprego nos anos analisados. O fato também do aglomerado produtivo não está
ainda amadurecido para a realidade de relações de confiança interna e externa as empresas, já
sinaliza fragilidades em algumas empresas de pequeno porte em termos de suas extensão e
continuidade.
6. Conclusão
Nessa pesquisa, se estabelece a importância das relações de confiança como um fator de
competitividade na gestão empresarial, e evidenciam-se as constatações de que investir no
desenvolvimento desses aspectos é questão fundamental. Muito se investe em tecnologia, e
pouco em gestão de relacionamento. Isso tem se demonstrado um diferencial competitivo
essencial na era do conhecimento.
A proposta metodológica adotada na pesquisa mostrou-se adequada, permitindo uma análise
detalhada do desenvolvimento do perfil de confiança nos ambientes empresariais. A
correlação entre o resultado da pesquisa e o desempenho das empresas nos mostra que, por
extensão, ser a metodologia adequada para análise outras empresas.
O Setor analisado, conforme a metodologia aplicada, apresentou um perfil de relações de
confiança moderado, enfatizando-se, porém, em todos os aspectos de análise, as empresas
precisam de aprimoramentos substanciais e ações estruturantes mais agressivas para o
enfrentamento dos mercados acirrados e competitivos do mundo global. Evidenciou-se que os
atributos delineados na metodologia foram constatados como eficientes e eficazes em termos
de geração de emprego, pois a maioria das empresas que se sobressaíram, apresentou
melhores índices percentuais em empregabilidade. Percebeu-se também que alguns índices
maiores demonstrados pelos colaboradores em comparação aos apresentados pelos líderes,
acentuam conseqüência imediata da insuficiente qualificação da mão- de-obra, aprendizagem
organizacional e ruído na comunicação interna nas empresas. Isso impulsionou-os a um
posicionamento passivo diante dos vários questionamentos analisados.
Apesar de, em termos proporcionais, ser um dos maiores aglomerados de empresas em
beneficiamento de aço no segmento de armazenagem no Brasil, com presença no mercado há
quase duas décadas para a maioria das empresas, evidenciou-se, entretanto, que no perfil de
relações de confiança está faltando mais visão holística e sistêmica por parte das lideranças
empresariais. Isso tem desacelerado o crescimento e a expansão das pequenas empresas que
compõem o aglomerado produtivo, pois foram estas as que mais apresentaram fragilidades em
suas competências técnicas e organizacionais no que tange a gestão integrada nas relações de
confiança.
Com o presente trabalho, espera-se haver suscitado o interesse quanto a um importante
aspecto das relações humanas nas organizações, em geral pouco abordado em trabalhos
práticos e acadêmicos. A questão de relações de confiança, não deve ser relegada a segundo
plano nas análises empresariais, sob pena de se deixar de se considerar uma importante fonte
de motivação para o aumento da criatividade, inovação, produtividade e competitividade das
empresas.
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