UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Motivação para qualidade na relação
empregado-empresa
HERMELINDA PEIXOTO PEREIRA MARTINS
ORIENTADOR:
CLÉBER MOREIRA GONZAGA
VITÓRIA
Julho/2009
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Motivação para qualidade na relação
empregado-empresa
HERMELINDA PEIXOTO PEREIRA MARTINS
Trabalho monográfico apresentado como requisito
parcial para obtenção do Grau de Especialista em
Gestão Estratégica e Qualidade.
VITÓRIA
Julho/2009
Agradecimentos
A empresa ATELIER DA INFORMAÇÃO, através da Gerente Silvia
Simões Martinelli que me permeou com todo referencial teórico.
A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização
desse trabalho.
"Para triunfar, a pessoa deve saber gostar do que faz e
deve acreditar no que faz".
(Will Rogers)
Dedico este trabalho
A Deus, fonte de minha inspiração;
Ao meu esposo, Cláudio, pela paciência, pelo incentivo, carinho e
amor.
Ao meu filho Hugo, razão de viver.
Até aqui nos ajudou o Senhor.
(I Samuel 7:12)
"Todo homem busca uma meta: sucesso ou felicidade. O único caminho para e
alcançar o verdadeiro sucesso é colocar a si próprio completamente a serviço
da sociedade. Primeiro, ter um ideal definido, claro e prático, uma meta, um
objetivo. Segundo, ter os meios necessários para alcançar seus propósitos,
sabedoria, dinheiro, materiais e métodos.
Terceiro, ajustar seus meios a seus propósitos".
(Aristóteles)
RESUMO
Descreve de maneira sucinta a importância de reconhecer a motivação como
fator indispensável para o desenvolvimento das organizações, bem como os
aspectos mais relevantes da relação empregado-empresa e da motivação
humana. A partir de uma análise comparativa entre diferentes correntes que
tratam da motivação buscou-se apresentar ações que visem a uma melhor
qualidade de vida no trabalho.
Palavras-chave:
Motivação,
Qualidade
de
vida
no
trabalho,
Clima
Organizacional.
ABSCTRAT
It describes in brief way the importance to recognize the motivation as
indispensable factor for the development of the organizations, as well as the
aspects most excellent of the relation employed-company and the motivation
human being. From a comparative analysis between different chains that deal
with the motivation one searched to present action that aim at to one better
quality of life in the work.
Word-key: Motivation, Life Quality at Work, Organizational Climate.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Por se tratar de uma pesquisa de caráter teórico, o processo de levantamento
de dados foi fundamentado em análises do referencial teórico existente nas
obras (livros, periódicos e artigos) de diversos autores do campo administrativo
compreendidos entre o período de 1950 a 2008.
7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO--------------------------------------------------------------------------------8
2. MOTIVAÇÃO -------------------------------------------------------------------------------10
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Teoria das necessidades------------------------------------------------------12
As Teorias X e Y -----------------------------------------------------------------14
Uma questão de higiene-------------------------------------------------------16
Motivação e maturidade -------------------------------------------------------17
Bases Motivacionais no Trabalho - Novas Necessidades ----------19
3. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO --------------------------------------------21
4. PESQUISANDO A MOTIVAÇÃO: A PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL -------------------------------------------------------------------------24
5. MOTIVANDO SEU PESSOAL ---------------------------------------------------------28
6.
CONCLUSÃO ---------------------------------------------------------------------------38
7.
REFERÊNCIAS -------------------------------------------------------------------------39
8
1. INTRODUÇÃO
A rápida evolução dos fatores econômicos, os avanços tecnológicos e os
desafios sócio-culturais, a crescente consciência e exercício dos direitos de
cidadania, obrigaram as organizações a alterar métodos de trabalho e a
relação com os cidadãos. A qualidade passa a ser considerada um
investimento do qual depende a sobrevivência das organizações que se veem
obrigadas a alterar as suas formas de gestão para melhor satisfazer as
necessidades de seus clientes. Os seus profissionais, por sua iniciativa ou por
forças das circunstâncias, são obrigados a encarar estas novas realidades.
A partir dos avanços tecnológicos, as empresas passam a analisar os aspectos
mais relevantes da relação empregado-empresa e da motivação humana,
especialmente
das
teorias
de
necessidades
humanas,
que
preveem
mecanismos de motivação e envolvimento dos empregados com os objetivos
primordiais
das
empresas,
levando-as
a
repensar
suas
ações
de
desenvolvimento.
Entre as contribuições oferecidas pelas Escolas das Relações Humanas,
ressalta-se o alerta dado aos administradores de que não se poderia mais
tratar empregados como se fossem extensões de máquinas.
De acordo com psicólogos e sociólogos os trabalhadores tinham, sim,
necessidades pessoais e sociais que, de alguma forma, precisavam ser
atendidas e “se os administradores não respondessem a essas necessidades
socialmente orientadas com maior consideração e calor, via-se como
prováveis conseqüências o desempenho deficiente no trabalho e a resistência
à autoridade” (BOWDITCH e BUONO, 1990).
Empregado satisfeito e motivado é, sem dúvida, sinônimo de desempenho,
produtividade e lucro.
9
Pesquisadores de diversas áreas da ciência de relações humanas foram a
campo e utilizaram seus conhecimentos para propor novos caminhos para a
relação homem-trabalho. Entretanto, as teorias concebidas com o objetivo de
equacionar o problema da motivação e que foram aplicadas na realidade das
fábricas e escritórios, não conseguiram colocar um ponto final nos conflitos e
angústias de empregados e empregadores.
Diante disso, esse trabalho não tem a intenção de esgotar o assunto, mas tem
como seu objetivo principal desenvolver pesquisa bibliográfica sobre os
aspectos mais relevantes da relação empregado-empresa e da motivação
humana, bem como identificar o que é motivação humana dentro e fora do
trabalho; além de mostrar algumas das teorias das relações humanas dentro
de um processo administrativo e apresentar ações que visem a uma melhor
qualidade de vida no trabalho.
10
2. MOTIVAÇÃO
“A qualidade das pessoas faz a qualidade dos serviços” - Andrea Nierenberg
Há várias teorias sobre a motivação no ambiente de trabalho, com enfoques
básicos semelhantes. Apesar de suas discrepâncias quanto aos aspectos
específicos, todas elas são coincidentes nos aspectos fundamentais,
especialmente no reconhecimento de que o mundo caminha para uma linha
administrativa mais humanista, que reconhece o homem como um ser que, por
natureza e vocação, tende a crescer e realizar-se.
A palavra motivação em sua decomposição “motivo para ação” nos indica que
as pessoas em uma organização devem ter motivos para colocar todos os
seus campos de energia (física, psíquica e emocional) a serviço e na direção
dos caminhos da empresa.
Para Vianna (1999) motivar significa colocar o combustível mais poderoso
dentro do cérebro dos seres humanos que fazem parte de nossa equipe [...].
Introduzir o entusiasmo (uma palavra grega que significa ‘o deus dentro da
gente’) pode representar uma mudança no ritmo físico e muito mais na cadeia
emocional. Uma pessoa motivada tem brilho nos olhos, tem o amor à flor da
pele.
É possível alguém motivar alguém? Vianna (1999) declara em seus estudos
que teoricamente não, mas as evidências mostram convergência para essa
unanimidade: "ninguém motiva ninguém!". Quando um profissional é submetido
a um ambiente de alta motivação, seus lábios voltam a sorrir, seus olhos
brilham e a serotonina corre-lhe o corpo.
As pessoas têm muitas necessidades ao mesmo tempo. Algumas dessas
necessidades são biológicas, como fome, sede e desconforto. Outras
necessidades são psicológicas, decorrentes de estados de tensão, tais como
necessidades de reconhecimento, estima ou realização. Muitas dessas
11
realizações acabam por levar o indivíduo a se motivar para atendê-las. A
motivação humana é decorrente de necessidades a serem satisfeitas, do tipo
"eu procuro trabalhar bem para ser reconhecido", ou "busco a realização como
forma de ser aceito e respeitado".
Corroborando com tal afirmativa, Chiaventato (2000) diz que:
Para estar ajustado ao ambiente de uma organização, o elemento
necessita satisfazer não somente as suas necessidades fisiológicas e
de segurança, mas também a satisfação de pertencer a um grupo
social, de estima e de auto-realização. A frustração dessas
necessidades conduz a problemas de ajustamento. Sendo que a
satisfação dessas necessidades superiores dependem muito de outras
pessoas, principalmente daquelas que encontram em posição de
autoridade, tornando-se importante para a administração compreender
a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
Edward Lawler (apud VIANNA,1999) defende que qualquer pessoa só se
motiva se dentro do rol de suas expectativas em relação ao futuro ocorrer uma
alta probabilidade múltipla em três instâncias, seguindo o raciocínio abaixo:
Instância 1: se a pessoa tiver a expectativa de que seu esforço vai
efetivamente transformar-se em bom desempenho.
Instância 2: se cumulativamente a pessoa tiver a expectativa de que
esse desempenho tem alto grau de probabilidade de transformar-se
em bons resultados.
Instância 3: se essa pessoa ainda tiver a expectativa de que o
resultado alcançado transforma-se, também com alto grau de
probabilidade, em uma conseqüência de atratividade pessoal
interessante.
Para algumas situações práticas o raciocínio de uma pessoa que queira
efetivamente se motivar seria composto das seguintes etapas: esforço,
desempenho, resultados e atratividade pessoal.
A grande lição consiste no fato de que as pessoas não se motivam somente
para ganhar uma atratividade pessoal consistente, o que na maioria das
vezes, é visto como a remuneração financeira. Por isso pode se concluir que
ao mesmo tempo em que não é um fator de motivação, o dinheiro, quando
alvo de uma desbalenceamento mais crítico, torna-se certamente um motivo
de desmotivação.
12
Doron e Parot (2001) afirmam que é graças à motivação que as necessidades
se transformam em objetivos, planos e projetos.
A seguir, serão descritas as teorias mais importantes, que têm contribuído de
forma mais intensa para a evolução do estudo da motivação.
2.1. Teoria das necessidades
Abraham Maslow (1908-1970) diz que o ser humano possui determinadas
necessidades que pedem satisfação e que todas elas, umas mais que outras,
dependem da interação das relações humanas para serem satisfeitas. As
modernas concepções de motivação estão de acordo no ponto em que o
processo de motivação está relacionado com a sucessiva satisfação dessas
necessidades.
Maslow apresentou as necessidades na forma de uma pirâmide e a partir da
base, classificou-as das
mais
básicas até as mais avançadas. As
necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do homem
enquanto entidade física, isto é, referem-se aos itens de manutenção do corpo
e ao nível de conforto que este experimenta no seu ambiente, tais como:
alimento, roupa, abrigo, remédios, etc. Tais necessidades, como é fácil
perceber, estão diretamente relacionadas com a remuneração que o indivíduo
recebe pelo seu trabalho, posto que é o dinheiro que possibilita a aquisição
desses elementos básicos à sobrevivência. A necessidade de segurança está
ligada fundamentalmente ao desejo do indivíduo de sentir-se o mais distante
possível dos riscos de ter suas necessidades básicas não satisfeitas hoje ou
no futuro, isto é, além de satisfazer as suas necessidades básicas, o homem
precisa de garantias de que elas estarão sempre satisfeitas. Nesse item, podese incluir as necessidades de estabilidade, ordem, leis, que garantam a
segurança física.
A necessidade de participação surge quando as necessidades fisiológicas e de
segurança estão, segundo critérios individuais, razoavelmente atendidas. A
13
participação compreende a aceitação ou integração em grupos sociais, tais
como: família, igreja, trabalho. É o estágio em que o indivíduo está preocupado
em ser aceito e amado por aqueles que o cercam.
Depois do atendimento das necessidades fisiológicas, de segurança e de
participação, aparece a necessidade de estima que é caracterizada pela
vontade do indivíduo de destacar-se dentro de um grupo social, sendo alvo de
respeito e consideração.
Dentro da escala de Maslow, a última necessidade é a de auto-realização,
sendo aquela que mais caracteriza o ser humano. Nela podem ser
enquadradas: busca de autossatisfação, conhecimento, compreensão acerca
da vida e de si próprio, crescimento pessoal não no sentido material, mas nos
sentidos intelectual, moral e psicológico. Essa característica do ser humano já
foi muito estudada pelos filósofos, mas os cientistas sociais e de
comportamento, apesar de reconhecerem sua existência e predominância na
escala de necessidades a serem satisfeitas, somente nos últimos anos
começaram a estudá-la de forma mais ampla e, especialmente, trataram de
relacionar seus conceitos com as relações humanas no trabalho (Toledo,
1989).
Categorias de necessidades
Henry Murray (apud WEISS, 1991) apresenta algumas modificações na
Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ele abandona a preocupação de
Maslow com os
impulsos
fisiológicos e
acrescenta algumas
outras
necessidades na pirâmide, perfazendo um total de treze necessidades. Na
verdade, Murray tentou ser mais específico com relação à algumas
necessidades, subdividindo-as, e deixou de enfatizar algumas outras, por
considerá-las como comportamentos adquiridos, o que é o caso das
necessidades fisiológicas. A maior parte das categorias de necessidades de
Murray acompanha a pirâmide de Maslow, como pode ser visto a seguir:
14

Necessidade de autorrealização: realização, resistência, compreensão.

Necessidades sociais: associação, dar ou receber simpatia, amor,
afeição.

Necessidades do ego: exibicionismo, agressividade, impulsividade,
independência, autonomia.

Necessidades de segurança: evitar danos, necessidade de ordem.

Necessidade de poder: controle.
Murray também afirma que é possível a satisfação de várias necessidades de
forma simultânea, sem necessariamente seguir uma hierarquia.
2.2. As Teorias X e Y
Douglas MacGregor (1906-1964) escreveu a sua Teoria da Motivação (1960)
relacionando os conceitos básicos de motivação com as relações humanas no
trabalho.
Baseou-se
na
hierarquia
de
necessidades
de
Maslow
e,
especialmente, no conceito de autorrealização e na concepção de que a
pessoa é um sistema orgânico e não mecânico, sendo portanto, motivada por
natureza. Os insumos que o ser humano recebe (sol, alimento, água, etc.) são
transformados por ele em “produtos” de comportamento; este comportamento
é influenciado pelas relações entre o “eu” orgânico e o meio-ambiente. Esse
relacionamento liberta a energia que seria a motivação. Os sistemas
mecânicos têm que ser ativados (motivados) de fora, o relógio, por exemplo. O
sistema orgânico já é motivado. Para MacGregor, se um sistema orgânico
(pessoa) não possui motivação latente, dentro de si, é porque está morto. Ele
propõe que, assim que a pessoa é libertada, razoavelmente, da necessidade
de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades
fisiológicas, de segurança, participação social e estima, ela passará levada
pela sua natureza, a procurar a satisfação de suas necessidades (superiores)
de autorrealização. Enfocando mais o assunto em termos de relações no
15
trabalho, pode-se dizer que a procura de auto-realização se expressa na
busca de:
1. Auto controle e participação no planejamento do próprio trabalho;
2. Utilização
plena
(e
desenvolvimento)
do
talento
e
aptidões,
conhecimentos e experiências;
3. Autorrespeito;
4. Sensação de responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa
Essa teoria é fundamental para a questão da motivação no ambiente de
trabalho, porque mostra como as gerências consideram que sejam os seus
subordinados e como atuam sobre eles, baseados em suas próprias
convicções.
MacGregor descreve dois tipos básicos de crenças ou convicções, que os
gerentes costumam ter sobre a natureza humana e que os influenciam na
seleção
e
na
prática
de
determinado
estilo
de
liderança,
modelo
organizacional, sistemas de controle e políticas de pessoal dentro da empresa.
A Teoria X sustenta que as pessoas são intrinsecamente sem motivação e que
o trabalho é desagradável para a maioria delas. Refere-se à maioria das
pessoas como sendo pouco ambiciosas, pouco criativas e que necessitam ser
supervisionadas de perto; sustenta que todo o controle que possa ser exercido
sobre as mesmas ainda é pouco.
A Teoria Y, por sua vez, expressa a convicção de que o trabalho pode ser algo
muito agradável desde que as condições sejam favoráveis; diz, também, que
toda pessoa devidamente estimulada, pode realizar seu próprio controle e que
o índice de criatividade é alto na maioria das pessoas. Sustenta que as
pessoas gostam de realizar bons trabalhos e podem ser alvo de confiança.
16
MacGregor, ao expor a sua teoria, não esperava que os gerentes escolhessem
uma das formas, X ou Y, para comandar a sua equipe ou empresa;
simplesmente apresentou o que, segundo ele, são os dois extremos de
convicções sobre a natureza humana e de certa forma influenciam no padrão
de liderança, variando do estilo autoritário ao estilo democrático e participativo.
MacGregor disse que provavelmente o número de chefias que adotam o
padrão de atuação X, devido, é claro, às próprias convicções, é maior do que
aqueles que adotam o padrão Y. Tal conclusão é de grande importância e é
muito coerente com a realidade motivacional que se encontra nas empresas e
talvez nesse ponto devam-se realizar alguns estudos no sentido de avaliar os
efeitos de cada tipo de liderança sobre a motivação das pessoas para a
realização de seus trabalhos nas empresas (Toledo,1989).
2.3. Uma questão de higiene
Frederick Herzberg realizou estudos mostrando que à medida que as pessoas
amadurecem, algumas necessidades parecem tornar-se mais importantes,
como por exemplo, a estima e a autorrealização. A partir desses estudos,
desenvolveu uma teoria de motivação do trabalho que tem amplas
consequências para a administração e para seus esforços na utilização
eficiente dos recursos humanos.
O estudo foi desenvolvido através de entrevistas em onze indústrias de
Pittsburgh (EUA). Nas entrevistas, os empregados deviam dizer quais os tipos
de coisas que os tornavam infelizes ou insatisfeitos no trabalho, além de dizer
quais as que os tornavam felizes e satisfeitos.
Herzberg concluiu que o homem possui duas classes de necessidades,
fundamentalmente independentes entre si e que de diferentes formas influem
no comportamento. Verificou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas
com seus serviços, preocupavam-se com o ambiente em que estavam
17
trabalhando. Por outro lado, quando as pessoas se sentiam bem no serviço,
isso estava ligado ao trabalho propriamente dito.
A primeira classe de necessidades foi denominada de “fatores de higiene”
(também chamados de fatores de preservação ou manutenção), pois
descrevem o ambiente humano e servem à função primária de impedir a
insatisfação com o trabalho. Os fatores de higiene consistem na qualidade das
condições de trabalho, supervisão eficiente, política e administração justa. A
ausência
desses
fatores
ou
recompensas
elimina a
satisfação dos
empregados, isto é, desmotiva-os. A presença deles mantém os empregados
bem dispostos com a empresa e com o grupo de trabalho, mas não
necessariamente os motiva para o trabalho, posto que são vistos basicamente
como pré-condição para a satisfação, ou seja, o mínimo que eles podem
esperar receber em troca pelo trabalho que realizam.
A segunda classe de necessidades foi denominada de “fatores de motivação”,
pois pareciam eficientes na motivação das pessoas para realizações
superiores. Normalmente trata-se de fatores essencialmente intangíveis, mas
que fornecem incentivos que geram satisfação no trabalho, tais como
promoção, responsabilidade, trabalho desafiador, reconhecimento, realização,
crescimento e desenvolvimento. Esses fatores despertam no empregado as
sensações agradáveis de auto-estima e poder pessoal (Hersey e Blanchard,
1986).
2.4. Motivação e maturidade
Essa teoria tem grande importância para o estudo dos aspectos motivacionais,
porque relaciona o nível de maturidade dos indivíduos com o seu potencial de
realização no ambiente de trabalho e, assim como a Teoria X e Y de
MacGregor, enfatiza o estilo gerencial como fator determinante para a
motivação ou desmotivação do empregado.
18
Argvris (1957) examinou as organizações industriais para verificar quais os
efeitos das práticas de administração no comportamento individual e no
crescimento pessoal no ambiente de trabalho. Segundo Argyris (1957), sete
mudanças devem ocorrer na personalidade do indivíduo para que, com o
passar do tempo, desenvolva-se um indivíduo maduro.
Em primeiro lugar, um indivíduo passa de um estado passivo, como um bebê,
para um estado de crescente atividade como um adulto. Em seguida, um
indivíduo se desenvolve de um estado de dependência, como um bebê em
relação aos outros, para um estado de relativa independência como adulto. No
terceiro momento, como um bebê, o indivíduo se comporta apenas de algumas
formas; como adulto, pode comportar-se de muitas formas diferentes. Numa
quarta etapa, como um bebê, o indivíduo tem interesses superficiais, incertos e
dispersos, mas como adulto, cria interesses mais profundos e mais intensos.
Em quinto lugar, a perspectiva de uma criança é muito limitada, incluindo
apenas o presente, enquanto que, ao amadurecer, sua perspectiva de tempo
aumenta, a fim de incluir o passado e o futuro. Em sexto lugar, como um bebê,
o indivíduo está subordinado a todos, mas, como adulto, passa para posição
igual ou superior. Finalmente, na sétima etapa, como criança, o indivíduo não
tem consciência do “eu”; como adulto, não apenas tem consciência disso, mas
também é capaz de controlar o seu “eu”.
Argyris admite que tais mudanças se colocam num contínuo, e que a
personalidade sadia se desenvolve nesse contínuo, da imaturidade até a
maturidade.
Ao examinar a grande apatia do operário e a falta de esforço na indústria,
Argyris procurou saber se tais problemas resultavam apenas da falta de
vontade de trabalhar, chamado por Hersey e Blanchard (1986) de “preguiça
dos indivíduos”. Verificou que não era verdade. Ele sustenta que, em muitos
casos, quando as pessoas passam a participar da força de trabalho, são
impedidas de amadurecer por causa das práticas de administração utilizadas
19
em seus locais de trabalho. Nessas organizações, o empregado tem um
mínimo de controle do seu ambiente de trabalho e são estimuladas a serem
passivas, dependentes e subordinadas; por isso, comportam-se de maneira
imatura. Em muitas organizações, espera-se que o empregado atue de forma
imatura e não como adulto maduro.
2.5. Bases
Motivacionais
no
Trabalho
-
Novas
Necessidades
O
empregado
pode
buscar,
além
de
salário,
estabilidade,
desafio,
possibilidades de crescimento e de aprendizagem. Por sua vez a empresa
procura manter aqueles que, além de assíduos e pontuais, mostrem lealdade,
empenho na redução de custos, capacidade produtiva e compromissos com
seus
objetivos.
Para
tanto,
faz-se necessário conhecermos
algumas
necessidades inovadoras.
Impulsos
básicos:
Estimulam
comportamentos
que
visam
satisfazer
necessidades básicas, baseadas na fisiologia. Exemplo: ar, água, sexo, evitar a
dor e equilíbrio biológico interno. Podem ser influenciados pela cultura.
Motivos sociais: Surgem para satisfazer as necessidades de sentir-se amado.
Está intimamente ligado ao contato com outros seres humanos, o que é
decisivo para o sucesso em ajustamento.
Motivos para estimulação sensorial: As pessoas e outros animais precisam
desta
estimulação, que pode ser
um estímulo
externo
ou interno,
autoestimulação, como cantar de boca fechada, por exemplo. Sem esses
estímulos, que são experiências sensoriais, os indivíduos alucinam, no intuito
de gerar essa autoestimulação.
Motivos de crescimento: São os que levam os indivíduos ao aperfeiçoamento
pessoal, sem se importarem com o reconhecimento. Acham-se intimamente
20
ligados aos motivos de estimulação, exploração e manipulação sensoriais. O
motivo de realização muitas vezes é considerado um motivo de crescimento.
Idéias como motivo: As idéias podem ser intensamente motivadoras,
proporcionando comportamentos motivados por sugestões, que podem até
mesmo comprometer a integridade física do indivíduo. Essas idéias podem
gerar conflitos, quando ocorre a dissonância cognitiva, mas geralmente as
pessoas são motivadas a manterem suas cognições coerentes.
A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores
humanos relacionados com o conteúdo do trabalho, particularmente a
criatividade e a sociabilidade. Isso provavelmente não mudará enquanto o ser
humano existir sobre a face da Terra, independentemente de raça ou região.
Entretanto, as prioridades para as quais a motivação deve se voltar irão mudar
conforme as tendências da nossa sociedade, que passa por grandes
transformações.
O problema passa, agora, a como corresponder a essas necessidades das
empresas e, ao mesmo tempo, corresponder às necessidade individuais.
21
3. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A qualidade de vida no trabalho (QVT) tem sido uma preocupação do homem
desde o início de sua existência. Com outros títulos, em outros contextos, mas
sempre voltada para satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de
sua tarefa.
Segundo Rodrigues (apud JULIÃO, 2001) o termo Qualidade de Vida no
Trabalho surgiu em 1950 com estudo de Eric Trist, para designar experiências
calcadas
na
relação
indivíduo-trabalho-organização,
com
base
na
reestruturação da tarefa, para deixar o trabalho menos árduo, cansativo e
monótono.
O tema Qualidade de Vida no Trabalho vem, a cada dia, ganhando destaque
nos meios acadêmicos e organizacionais. Os programas de Qualidade de Vida
e Promoção da Saúde nos ambientes de trabalho estão se tornando parte
integrante da cultura organizacional, sendo discutidos nos últimos anos do
ponto de vista do indivíduo, organização e sociedade. Tal preocupação deve-se
em parte, pelo reconhecimento da importância de se conciliar condições de
trabalho e qualidade de vida.
Segundo França (apud JULIÃO, 2001) o termo Qualidade de Vida no Trabalho
pode ser conceituado como um conjunto de ações adotadas por uma empresa,
que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, com intuito de
propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a
realização do trabalho.
Entretanto, Quirino e Xavier (1987), destacam que, só recentemente, a
abordagem da Qualidade de Vida, tem sido aplicada à situação de trabalho.
Segundo eles, ela vem sendo representada, na literatura de organizações e de
Recursos Humanos, “o aspecto macro do que antes era abordado através de
22
estudos de motivação, de fatores ambientais, ergonômicos e de satisfação no
trabalho”.
As diversas abordagens teóricas sobre QVT abordam principalmente aspectos
internos da organização, tais como, aspectos físicos do ambiente de trabalho,
insalubridade, periculosidade, ergonomia e desenho do cargo. Desta forma, há
uma visão limitada, tanto do aspecto interno da organização como também a
de que o homem tende a ser enfocado apenas como um ser produtivo, sendo
deixado de lado aspectos que o analisam do ponto de vista do ser humano
total,
não
limitado
ao
ambiente
organizacional,
mas,
principalmente,
extrapolando para o ambiente externo que abrange, entre outros aspectos, a
família, os amigos, as atividades culturais e sociais, lazer e religião.
A nova visão de Recursos Humanos nos leva a defender a extrapolação do
conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, para uma abordagem mais ampla,
capaz de integrar os ambientes interno e externo da organização, para uma
efetiva qualidade de vida do indivíduo e do grupo, dentro e fora do trabalho. A
nova abordagem conceitual de QVT propõe uma visão ampla e integrada, ou
seja, uma visão holística do ser humano, diferente da visão tradicional que
analisa o ser humano de uma forma desmembrada.
No atual ambiente competitivo, atentar para a QVT deixou de ser uma simples
prática salutar direcionada para os recursos humanos da empresa, para algo
extremamente necessário onde as organizações necessitam de uma força de
trabalho saudável, motivada e preparada para a competição. Neste sentido, é
necessário que a organização responda à demanda de seus empregados em
relação à melhoria de Qualidade de Vida no Trabalho.
Segundo Silva e De Marchi (apud VASCONCELOS, 2001), a adoção por parte
das empresas, de Programas de Qualidade de Vida e promoção da saúde,
proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse e fadiga, maior
equilíbrio emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho, melhor
autoimagem e melhor relacionamento, em contrapartida, poderia proporcionar
23
às empresas uma força de trabalho mais motivada e saudável, menor
absenteísmo, menor rotatividade, menor suscetibilidade a acidentes, menor
custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, finalmente,
um melhor ambiente de trabalho.
Entretanto, é importante frisar que a responsabilidade pela QVT não é única e
exclusiva da empresa, o próprio indivíduo deve ter a consciência de sua
importância neste processo, ou a organização incentivá-lo ou instruí-lo a tal.
Segundo Vasconcelos (2001), existem três tipos de ações relacionadas à
saúde do empregado: ações de recuperação da saúde, ações de proteção à
saúde e de promoção da saúde, este último, corresponde a habilitar as
pessoas e/ou grupos a melhorar o controle sobre sua saúde e melhorá-la,
alcançando um estágio de bem-estar físico, mental e social. Diversos estudos
vêm comprovando a eficácia das práticas de promoção da saúde, o que acaba
validando que o investimento em iniciativas de promoção de saúde, poderá ser
obtido ganhos significativos para a melhoria da QVT.
24
4. PESQUISANDO A MOTIVAÇÃO: A PESQUISA DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
A Pesquisa de Clima Organizacional é um poderoso instrumento de diagnóstico
da satisfação e motivação dos empregados frente às políticas de RH adotadas
pela empresa, bem como, da gestão da QVT. A Pesquisa de Clima
Organizacional é também considerada uma importante ferramenta de Gestão
Estratégica, pois possibilita a análise interna e externa da organização,
acompanhando e monitorando a satisfação e o comprometimento dos
empregados com a organização, o que pode possibilitar o desenvolvimento de
estratégias e ações, que induzam ao crescimento e desenvolvimento das
pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a busca dos
resultados e da vantagem competitiva.
O clima organizacional é definido por Abbey e Dickson (apud LIMA e STANO,
2004) como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que
resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base
para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão
direcionando as atividades.
A Pesquisa de Clima Organizacional visa, inicialmente, proporcionar a análise
da organização com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que
caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos empregados na
empresa e das demais pessoas que com eles interagem, também é uma
ferramenta importante para alavancar o processo da melhoria das condições
internas e externas de trabalho.
O que se pode evidenciar através de vários trabalhos na área, é que existe
uma certa unanimidade entre os estudiosos, de que o clima organizacional é
um conceito representativo que tem importante implicação para entender o lado
comportamental das organizações e dos indivíduos. Litwin e Stringer (apud
SANTOS,1998), definem o conceito de clima organizacional, como:
25
... um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho,
percebidas direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e
trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o
comportamento dessas pessoas.
Para Campbell et al. (apud SANTOS,1998) clima organizacional é visto como:
[...] um conjunto de atributos específicos de uma organização em
particular, que pode ser influenciado pela forma como esta organização
lida com seus membros e seu ambiente. Para cada indivíduo dentro da
organização, o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e
expectativas estáticas (tal como o grau de autonomia), como variáveis
comportamentais de resultado ou eventos de saída.
Assim,
para
estes
autores,
clima
organizacional
deve
ser
definido
operacionalmente como o conjunto das percepções dos indivíduos que
trabalham na organização.
Segundo Ayres (1999) a essência da pesquisa de clima organizacional é o
mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, como
um ponto de partida igualmente válido para a mudança e o desenvolvimento
organizacional. Nota-se que a Pesquisa de Clima Organizacional, se bem
implantada, pode ser uma fonte estratégica de percepção e diagnóstico das
condições e qualidade do ambiente de trabalho e o que o circunda.
Outro aspecto a ser analisado é a cultura. Neste contexto, o clima
organizacional busca retratar o estado de satisfação dos empregados em
relação a diversos itens, dentre os quais: a empresa; o seu trabalho; a ele
mesmo; aos colegas de trabalho, às condições de trabalho; à sua
chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de alinhamento
entre a cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia a dia.
Conforme Luz (1999), clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou
do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado
período. Ressalta ainda, a importância de destacar o fator tempo no conceito,
uma vez que o clima organizacional é instável, conforme a influência que sofre
de algumas variáveis.
26
O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer
empresa é maximizar, cada vez mais, suas relações com os empregados
oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades
de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que
proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria,
ou seja, atentar para a Qualidade de Vida no Trabalho.
Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional,
podemos destacar:

Conhecer os anseios das pessoas da organização;

Buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

Identificar pontos fortes e pontos fracos do relacionamento empresa x
empregado;

Diagnosticar as origens dos possíveis problemas de gestão de pessoas (ex.
turnover, absenteísmo, acidentes no trabalho, etc.)

Identificar as práticas e funções de RH que necessitem de melhorias;

Melhoria das condições físicas do ambiente de trabalho;

Promover o crescimento e desenvolvimento dos empregados;

Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

Otimizar a comunicação;

Identificar os perfis de gerência existentes;

Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial
e de educação empresarial;

Enfocar o cliente interno e externo;
27

Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras.
Os resultados de uma pesquisa de clima e cultura devem dar consistência e
clareza aos dirigentes, aos gestores e profissionais no entendimento de sua
realidade, e servir de apoio para a tomada de decisões sobre virtuais caminhos
no aprimoramento contínuo de uma empresa.
O desenvolvimento da pesquisa deve essencialmente contemplar:

Definição dos objetivos da Pesquisa ( a que ela se propõe?);

Definição de metodologia e técnica de coleta de informação (questionários,
entrevistas e análise de documentos);

Tabulação e análise estatística de dados (quantitativa e qualitativa);

Apuração e análise de resultados (por área e segmento);

Elaboração do relatório final e;

“Feedback” aos envolvidos.
Um modelo de questionário utilizado na Pesquisa de Clima Organizacional
deve contemplar itens específicos por segmento e direcionados para cada tipo
de empresa e suas características peculiares, ou seja, cada empresa deverá
desenvolver seu questionário específico. Entretanto deve-se atentar para os
itens essenciais para o conhecimento da qualidade de vida no trabalho, tais
como: comunicação, condições físicas do ambiente de trabalho, conhecimento
da empresa, qualidade, relações internas, motivação, oportunidades de
desenvolvimento
profissional,
treinamento,
justiça
relacionamento interno, externo e imagem institucional.
na
remuneração,
28
5. MOTIVANDO SEU PESSOAL
Não existe uma fórmula mágica para motivar. Existem sim várias técnicas e
fatores que combinados resultam num resultado satisfatório.
Pensando em responder a questão “Como motivar os entediados empregados
de hoje?“ foi efetuado por Shari Caudron e publicado pela HSM Management
em 1997 um levantamento junto aos maiores gurus americanos da motivação,
incluindo autores, teóricos, consultores e especialistas em treinamento, que
resultou numa lista dos vinte melhores fatores de motivação e 5 de
desmotivação, que se segue:
Fatores de motivação
1. Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um
bom trabalho
A liderança deve ser clara em sua comunicação, deve-se dar aos
empregados informações de que precisam para desenvolvimento de um
bom trabalho, isso inclui conhecimentos sobre as metas globais e missão
da empresa, sobre o trabalho que precisa ser feito, sobre as atividades
específicas nas quais determinados empregados devem se concentrar
(prioridades) e, ainda enfatizar que todas estas informações são
importantes.
A organização que emprega e se preocupa com os trabalhadores precisa
definir com muita clareza os próprios objetivos, para poder partilhá-los com
seus empregados.
De acordo com Motta (apud SOUZA, 2001), “o objetivo dá impulso, ou seja,
mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar
algo.” Quando os objetivos são bem identificados, torna-se possível
negociar metas individuais, que ao serem atingidas asseguram o progresso
29
tanto da organização como do trabalhador. Hersey e Blanchard (1986)
afirmam que:
A medida segundo a qual indivíduos e grupos vêem seus próprios
objetivos serem satisfeitos pela realização dos objetivos
organizacionais, constitui o grau de integração dos objetivos. Quando
os objetivos da organização são compartilhados por todos temos o que
Mc Gregor chama de verdadeira integração dos objetivos.
Neste processo, o gerente tem papel bastante importante: ele é um
intermediário entre as expectativas da organização e as dos empregados e
deve propiciar condições para que ambos fiquem satisfeitos. Cabe ao
gerente informar sobre o andamento das metas e dos objetivos, permitindo
que o empregado assuma a responsabilidade pelo direcionamento do
próprio trabalho e consequentemente pelos incentivos correspondentes as
sua metas.
2. Dar feedback regular aos funcionários
Em sua maioria, as pessoas pensam que sabem em que são boas. No
entanto, Drucker (1999) relata que é mais frequente elas saberem em que
não são boas.
Para Moscovici (2000) o feedback é um instrumento que pode mostrar em
quê
uma
pessoa
precisa
melhorar,
se
precisa
adquirir
novos
conhecimentos, desenvolver novas habilidades ou aptidões; pode também
esclarecer sobre atitudes inadequadas que precisam ser modificadas ou
extintas.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, o feedback
representa uma ajuda para mudanças de comportamento. O feedback
eficaz ajuda o trabalhador a melhorar seu desempenho, facilitando a
conquista de seus objetivos.
Hersey e Blanchard (1986) dizem que:
30
o desejo que tais pessoas sentem de procurar situações em que
possam receber um feedback concreto sobre seu grau de
desempenho, está estreitamente relacionado com essa preocupação
de realização profissional.
Moscovici (2000) relata que o feedback é um instrumento de comunicação
interpessoal e pode ser dividido em dois processos: o dar e o receber
feedback. Segundo a autora, nenhum dos dois processos é fácil,
principalmente em situações de trabalho. As pessoas, normalmente, são
muito sensíveis a críticas e às vezes um retorno pode trazer implicações
emocionais, como apatia, ressentimentos e hostilidade.
Para superar as dificuldades, é preciso estabelecer uma relação de
confiança recíproca, e os envolvidos devem ter consciência de que o
feedback existe para promover a melhoria contínua e tão importante quanto
dá-lo é saber recebê-lo de forma construtiva.
Uma importante observação de Moscovici (2000) é que os gerentes
cometem um erro, quando acumulam informações sobre o comportamento
dos funcionários, dando o feedback somente nas esporádicas avaliações
de desempenho. Para ela, o feedback se torna mais eficaz, quando
aplicado no momento adequado e de forma equilibrada, quer seja ele
positivo ou negativo.
3. Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas
funções
Tendo em vista que os empregados responsáveis por determinada tarefa
são especialistas no que estão executando, a liderança deve pedir que
expressem suas idéias e envolvê-los nas decisões que dizem respeito a
suas funções. As pessoas precisam sentir como se fizessem parte do
ambiente.
O trabalhador encontra no auto gerenciamento a motivação para seu
desempenho e produtividade (Drucker,1999). O auto gerenciamento não
31
significa o fim da hierarquia. Sobre isso, Drucker (1999) salienta que “...em
qualquer instituição, é preciso haver uma autoridade final, isto é, um
“patrão”, alguém que possa tomar a decisão final e espera ser obedecido”.
E, que numa situação de crise, a hierarquia e aceitação das ordens e do
comando podem determinar a sobrevivência de uma organização.
As teorias sobre motivação, especialmente a de Douglas McGregor
reconhecem que o auto controle, a participação no planejamento do próprio
trabalho, a utilização plena do talento e aptidões e a sensação de
responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa são ingredientes
indispensáveis na motivação do trabalhador.
Aqui, mais uma vez, a função do gerente é imprescindível: ele precisa
manter os trabalhadores informados, precisa possibilitar e incentivar os
relacionamentos pessoais, precisa envolvê-las nas decisões importantes,
reconhecendo suas contribuições e acreditando nelas. Ou seja, o gerente
precisa capacitar as pessoas e, para isto precisa aprender a dividir o poder
(Kouzes e Posner apud SOUZA, 2001).
4. Criar canais de comunicação fáceis de usar
O espírito de comunicação aberta e a partilha de informações constituem
uma motivação ainda maior quando passam a ser parte integrante do modo
de trabalhar. Portanto, uma empresa precisa criar canais de comunicação
fáceis de usar, para que os empregados possam expor suas dúvidas e
preocupações, além de ser ouvidos.
5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva
Este deveria ser o mais importante objetivo da comunicação aberta, uma
vez que os elementos motivadores diferem para cada pessoa, as
recompensas
personalizadas.
oferecidas
por
um trabalho
bem-feito
deveriam ser
32
6. Aprender quais atividades desenvolvidas pelos empregados quando
dispõem de algum tempo livre
É preciso demonstrar respeito pelas pessoas respondendo aos sinais que
elas emitem sobre a maneira como gostariam de ser tratadas e o tipo de
trabalho que gostariam de fazer. Devem-se criar oportunidades para que
possam exercê-las mais regularmente.
7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito
Esse elogio deve ser imediato e é preciso especificar o motivo por que o
trabalho foi considerado tão excepcional.
8. Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente
Os gerentes precisam reconhecer o poder de sua presença física. Os
funcionários gostam de ter um contato frequente com seu gerente, por mais
que breve seja.
9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho
Isso demonstra não apenas reconhecimento por um bom trabalho, mas
também que o desempenho foi tão bom que o gerente julgou necessário
gastar parte de seu tempo para escrever o bilhete. Além disso, como o
elogio por escrito é uma coisa tangível, a sensação de bem-estar dura muito
mais tempo.
10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito
Considerando que o reconhecimento público reforce ainda mais a vontade
de sucesso do empregado, quando os gerentes reconhecem publicamente
o bom trabalho feito pelos empregados, estão dizendo aos funcionários que
suas realizações merecem a atenção de todos.
33
Ter o próprio trabalho reconhecido é uma das principais expectativas do
trabalhador. O reconhecimento reflete positivamente na autoavaliação, na
autoestima, na auto confiança e, também atende às necessidades de
prestígio e consideração.
Nas organizações, é necessário existir um sistema de reciprocidade, em
que as pessoas fazem contribuições à empresa e esta, por sua vez,
reconhece tais contribuições através de incentivos e recompensas.
Há inúmeras formas de reconhecer e recompensar o trabalhador, entre
elas:
compensações
financeiras
ou
salariais,
prêmios,
elogios,
agradecimentos. Mas, é fundamental estabelecer a ligação entre a
recompensa e o desempenho.
Alguns recursos como promoções e aumentos salariais são, normalmente,
muito limitados. Então, o gerente precisa encontrar alternativas mais
pessoais e mais informais, tais como: propiciar a sensação de realização, a
oportunidade de exercitar a criatividade ou executar uma atividade
desafiadora.
Kouzes e Posner (apud SOUZA, 2001) sugerem que o reconhecimento
precisa se tornar público, pois isto aumenta a autoestima do empregado e
ainda serve de referência para outras pessoas adotarem comportamentos e
atitudes semelhantes.
Mas, os autores também advertem: não se pode recompensar tudo o que
as pessoas realizam, porque o reconhecimento se tornaria tão trivial que
perderia o significado e a eficiência. Além disso, o trabalhador perderia a
sua motivação intrínseca, ou seja, o prazer e a satisfação pela realização,
por si só, de um objetivo ou de um trabalho.
11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo
34
As pessoas gostam de comemorar o sucesso com outros colegas e, por
esta razão, o reconhecimento deve incluir reuniões destinadas a celebrar o
êxito do grupo, o que ajuda a elevar o moral.
12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar;
Nada destrói a motivação de um empregado mais rapidamente do que um
trabalho aborrecido, rotineiro, sem qualquer desafio.
As pessoas que
gostam do trabalho que fazem e acreditam na importância de sua
contribuição terão uma motivação muito maior que aquelas que não
gostam.
13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor
trabalho;
Nada desmotiva mais que ser obrigado a trabalhar com programas de
computador desatualizados, tecnologias ultrapassadas ou ferramentas de
má qualidade. As empresas que investem na tecnologia mais recente
tendem a ser locais de trabalho fascinantes.
14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários;
Os empregados ficarão mais motivados trabalhando para uma companhia
que reconhece e cuida de suas necessidades pessoais, facilitando coisas
como uma creche na própria empresa, horários de trabalho flexíveis e
equipamento especial.
15. Usar o desempenho como base para a promoção;
Um grande número de indústrias ainda promove as pessoas com base no
tempo de serviço. Em vez de motivá-las a serem excelentes, essa
abordagem simplesmente as estimula a adotar uma atitude de “sentar e
esperar”.
35
No fim de cada dia de trabalho, as pessoas saem mais motivadas para
voltar e executar suas tarefas novamente no dia seguinte, ou saem menos
motivadas em virtude do que lhes aconteceu durante o dia. O desempenho
tem a ver como o que acontece a cada dia.
16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários;
As pessoas param de tentar muito rapidamente quando percebem que
funções para as quais sentem-se habilitadas são preenchidas por pessoas
contratadas fora da empresa.
17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a
longo prazo;
As políticas empresariais deveriam também fazer referência à segurança no
emprego. Afirmações do tipo “empregos estáveis e o bem-estar contínuo de
nossos empregados são essenciais e podem ser obtidos mediante o
crescimento da empresa sem interrupções”, sempre serão de grande ajuda.
Esse tipo de afirmação sinaliza para os empregados que, no fim das contas,
são eles os responsáveis pela segurança de seus empregos, mas que a
empresa fará o possível para facilitar sua manutenção a longo prazo.
18. Estimular o sentido de comunidade;
Para muitas pessoas, o trabalho é ao mesmo tempo uma forma de ganhar a
vida e de manter contato com outras pessoas. A reorganização em equipes
é uma forma de criar camaradagem, mas a empresas também deve ensinar
aos empregados a importância de cada um reconhecer o trabalho realizado
pelos outros.
19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem;
A maioria das empresas pode pagar a seus funcionários um salário
equivalente ao praticado por seus concorrentes, mas nem sempre é
36
possível copiar o clima que motiva as pessoas a produzir resultados
melhores e ter mais satisfação nos seus empregos. Quando as coisas são
feitas da maneira correta, o dinheiro pode ser extremamente motivador.
20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto pode
incluir participação nos lucros.
Se os empregados sentirem que foram adequadamente recompensados,
não ficarão tão preocupados com seus salários e a empresa poderá obter o
máximo com suas recompensas não financeiras. Entretanto, a empresa
precisa motivar as pessoas a procurar obter maiores ganhos. Neste caso,
as atividades que tem influência sobre os resultados financeiros da empresa
devem ser claramente identificadas, já que os empregados precisam saber
qual a meta a ser atingida. Para que o dinheiro seja um elemento de
motivação, a quantia precisa ser significativa.
Fatores de desmotivação
1. Oferecer recompensas do tipo “panacéia”, ou seja, dar a mesma
recompensa a todos no fim de ano, independentemente do desempenho
individual;
2. Não ser específico ou oportuno ao fazer um elogio;
3. Usar ameaças ou coação para que o trabalho seja realizado;
4. Não cumprir uma promessa feita;
5. Tratar os empregados de maneira burocrática e não como pessoas.
O trabalhador, além dos seus interesses pessoais e específicos, pode receber
uma estimulação externa que reforce ou desperte sua motivação. Por
exemplo, os significados compartilhados são, na visão de muitos autores,
fundamentais para a sobrevivência de uma organização e satisfação do
trabalhador. Valores
claros
e orientados para a mesma direção e
37
compartilhados pela maioria do grupo facilitam a atuação individual. Morgan
(apud SOUZA, 2001) sustenta que significado, compreensão e sentidos
compartilhados são formas diferentes de descrever a cultura de uma
organização. E a cultura, embora não possa controlar a vida, a percepção e
sentimentos dos membros da organização, pode criar um padrão de
comportamento, de atitudes e de relações interpessoais, integrando todos os
participantes. Outro conceito considerado como motivador para o trabalhador é
a Aprendizagem Contínua (Learn Organization), divulgada por Drucker (1999)
e que significa aprender com as experiências vividas.
Senge (2000) relata que as empresas que conseguem implantar a gestão de
aprender a aprender alcançam o sucesso, agregam vantagens singulares
porque passam a utilizar a imaginação, o espírito e a inteligência das pessoas,
de forma que nenhuma organização autoritária jamais conseguirá.
Esta nova visão considera fundamental desenvolver a verdadeira confiança e
a capacidade das pessoas pensarem em conjunto, para encontrar soluções e
caminhos para os problemas da organização.
A idéia da aprendizagem contínua motiva o trabalhador, à medida que o
coloca como parte integrante e fundamental dentro da organização. Neste
contexto a empresa pode, também, adotar métodos mais práticos e concretos,
tais como: adequação de recursos técnicos e gerenciais, sistemas eficazes de
comunicação, avaliações, treinamentos, enfim, tudo que possa representar um
incentivo ao trabalho.
38
6. CONCLUSÃO
As transformações sociais, o rompimento das fronteiras econômicas, a
globalização exigem revisão de conceitos e atitudes dentro das organizações,
conquistar e manter a qualidade, inovar, agregar valor e permanecer
competitivo, requer a participação de todos os setores da empresa. É, então,
imprescindível contar com equipes motivadas, comprometidas com os objetivos
da organização e dispostas a encarar desafios.
Parece que não existem fórmulas mágicas, mas para que tal envolvimento
ocorra é necessário conhecer as expectativas dos empregados, tanto no nível
das necessidades básicas como no nível das psicológicas e, a partir daí, tentar
construir um clima organizacional agradável, buscando alternativas, além da
remuneração e benefícios adequados; medidas que permitam ao trabalhador,
enxergar o trabalho como um fator de satisfação pessoal, de capacidade de
realização, de aprendizado, de orgulho e responsabilidade social, enfim que o
trabalho por si só, seja uma fonte de motivação.
É necessário que a equipe/colaboradores tenha motivação para fazer
qualidade. Para que cada colaborador sinta motivação, é preciso que ele
tenha algumas questões muito importantes bem respondidas:
- Quem sou eu nesta empresa?
- Quanto valho?
- Até onde eu poderei progredir nesta empresa?
- Como poderei progredir (regras do jogo, acordos)?
Uma vez respondidas estas questões, o colaborador cria vínculos com a
empresa, o que resultará em motivação. Estando motivado, ele se engajará e
se comprometerá com seu serviço. A partir daí, a Qualidade é uma
consequência.
39
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