TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
Professora: Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva (Msc.)
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Principais métodos:
1. No cargo atual
Rotação de cargos
Atribuição de Comissões
Participação em Cursos e Seminários Externos
Treinamento fora da empresa (Outdoor)
Jogos de Empresa (management games ou business games)
Centro de Desenvolvimento Interno (In-House Development Centers)
Coaching
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
Coaching
Processo de aceleração de resultados que consiste no
desenvolvimento de competências e habilidades para o
alcance de resultados planejados.
Coach: responsável por conduzir um processo de coaching
que apoia e auxilia através de perguntas e técnicas.
Coachee (cliente) a sair do estado atual para o estado
desejado.
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
Coaching – Metodologia
Sessões que podem ser semanais, quinzenais ou mensais
Presencial ou à distância
Na sessão o coach apresenta tarefas, definidas em conjunto, para que este
trabalhe no sentido de alcançar as metas definidas, dentro de um prazo prédeterminado:
1.
Definição dos objetivos visados pelo cliente: ex: gestão do tempo, o
relacionamento interpessoal, motivação de equipes
2.
3.
4.
Questões de origem pessoal ou profissional
Análise do que contribui ou impede o alcance da meta
Valores e crenças são confrontados com a meta e se há congruência entre
eles
5. O "coach" avalia as forças e fraquezas do seu cliente
6. O "coach" define um plano Plano de ações: prazo determinado e recursos
necessários
7. Duração do processo: 3 a 4 meses
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Coaching – Vantagens
Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto
para a pessoa como para a organização.
Promove a formação e o aperfeiçoamento de
competências.
Promove a busca por melhores resultados.
Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e
profissional) das pessoas da organização e na organização.
Promove o fortalecimento da confiança, via parceria.
Auxilia nos aspectos que geram motivações nos coachees
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Coaching – Modalidades
Coaching Executivo (Executive Coaching): dirigido a
empresários, presidentes, diretores e gerentes, para melhorar as
tomadas de decisões estratégicas e a liderança
Coaching de Carreira (Carreer Coaching): processo para quem
está insatisfeito com sua atual carreira e deseja realizar uma
mudança de área profissional
Coaching de Vida (Life Coaching): para quem deseja rever suas
atuais estratégias de vida
Coaching Esportivo (Sportive Coaching): visa desenvolver
técnicas para aumento da concentração, do equilíbrio emocional e
formas para melhorar o desempenho físico e técnico.
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Coaching – Modalidades
Coaching de Equipe (Team Coaching):
Objetiva de desenvolver competências na equipe.
A partir de um levantamento realizado com seus elementos e alinhamento com
o líder, escolhe-se uma a duas competências mais necessárias para o alcance
das metas da equipe. Em seguida, trabalha-se nela periodicamente, com forte
parceria e comprometimento através de planos de ações.
Coaching de Talentos (Talents Coaching): Dirigido a líderes e
colaboradores de todos os níveis, apoia na identificação e desenvolvimento dos
talentos inatos e competências que tornem o trabalho muito mais produtivo,
inovador e significativo.
Coaching de Alta performance (High Performance Coaching): desenvolve
potenciais habilidades, capacidades e competências com atuação nas atitudes
de sucesso específicas como, por exemplo: Liderança, Comunicação,
Negociação, etc., o foco é no trabalho de Alta Performance em um setor
específico.
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Coaching – Etapas do processo
Estabelecendo uma relação sólida entre o coach e o coachee:
Mapear as características do coachee.
Incentivar o treinando a avaliar as suas próprias características.
Deixar claro que o coach é um parceiro, não avaliador.
Incentivar a troca (processo de feedback)
Montando o futuro do treinando:
O coach vai ajudar o coachee a montar o seu futuro com desafios e metas possíveis de
serem alcançados.
Revisando a bagagem de mão:
Valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos a fim de se
alcançar o futuro planejado, de forma a saber o que é imprescindível e o que deve ser
deixado de lado.
Traçando o plano de ação:
Visualização do ponto onde se quer chegar, turbulências prováveis, recursos humanos,
financeiros, materiais, informacionais, prioridades, prazos a serem cumpridos e as ações
estratégicas e táticas que levarão à execução plena do plano de ação.
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Mentoring
É a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para
ensinar e treinar outra pessoa (o protégé), esta, com menos
conhecimento ou familiaridade em determinada área.
Fazer uma triagem e selecionar os melhores profissionais: gerentes, diretores,
líderes em geral
Fazer um treinamento onde mentores passarão seus conhecimentos, práticas e
experiências adquiridas a pessoas mais jovens
Essa é uma parte delicada e a empresa deve deixar claro que não é uma troca de
cargos, ou seja, ao ensinar tudo o que sabe o mentor não será dispensado ou
menosprezado, pelo contrário, ele deve ser gratificado ou promovido e da mesma
forma, possa voltar ao estágio de discípulo ou aprendiz para uma nova etapa dentro
organização.
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Mentoring
DIFERENÇAS ENTRE COACHING E MENTORING
COACHING
MENTORING
Foco no aprendizado
Foco na pessoa
Foco na tarefa
Foco na ação global
Tentativa e erro como característica
Tentativa e erro pouco perceptíveis
Crescimento profissional como objetivo
Crescimento pessoal e profissional como
objetivos
Relação de autoridade perceptível
Relação de autoridade inexistente
Relacionamento formal de curto prazo
Relacionamento formal (apenas no início) de
curto, médio e longo prazo
Relacionamento amigo, de duração
limitada
Relacionamento muito amigo e quase sempre
duradouro
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CARREIRA EM Y
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CARREIRA MÚLTIPLA
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CARREIRA PARALELA
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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Principais métodos:
2. Fora do cargo
Tutoria

Aconselhamento de Funcionários

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Como desenvolver a carreira
Principais ferramentas:
Centros de avaliação: proporcionam feedback sobre forças e fraquezas dos
candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver
objetivos e planos de carreira
Testes Psicológicos: mesmos testes utilizados na seleção de pessoal servem para
ajudar os colaboradores a compreender melhor seus interesses, competências e
habilidades
Avaliação de Desempenho
Projeções de promovabilidade: julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao
avanço potencial de seus subordinados
Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher
posições mais complexas
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Como desenvolver a carreira
Esquemas de orientação aos funcionários:
1) Aconselhamento individual de carreiras
2) Serviços de informação aos funcionários. Os meios mais comuns são:
Sistema de informação sobre oportunidades de vagas: anúncio interno de abertura de
oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro.
Inventários de habilidades: banco de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e
educação dos empregados, é o Banco de Talentos.
Mapas de Carreiras: organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira
disponíveis na organização.
Centro de recursos de carreira: coleção de materiais para o desenvolvimento de carreiras,
como biblioteca, casos, DVD`s...
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Mapas de Carreiras
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Desenvolvimento pessoal
Envolve diversos conhecimentos, conceitos, recursos e técnicas
relacionados ao desenvolvimento do potencial humano
Alguns temas comumente associados ao desenvolvimento pessoal são:
Autoconhecimento
Realização pessoal e profissional
Planejamento pessoal
Administração do tempo
Comunicação Interpessoal
Relacionamento humano
Qualidade de vida
Empreendedorismo
Poder mental
Liderança
Motivação
Produtividade
Educação financeira
Marketing pessoal
Persuasão
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Planejando a carreira
Traçar um mapa para dez anos e estabelecer metas e a
superação de obstáculos.
O mapa deve ser composto por aspirações profissionais, de remuneração
e de ordem pessoal:
Equilíbrio profissional e pessoal
Comparação de salários (norteado pelo mercado: devem ser considerados
salários de profissionais com cargos e responsabilidades semelhantes em
empresas do mesmo ramo)
Nome no mercado, segmento e perspectiva de crescimento
Levantamento de firmas e oportunidades condizentes
A natureza do trabalho
As pessoas a compor esse ambiente
Cargo
Remuneração
Localização, Cultura e porte da empresa
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
Como avaliar um programa de treinamento
Indicadores:
1. Dados concretos:
2. Medidas de resultados:
Economias de custo;
Clientes atendidos;
Melhoria da qualidade;
Tarefas completadas;
Economias de tempo;
Produtividade;
Satisfação dos funcionários.
Processos completados;
Dinheiro economizado.
.
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Como avaliar um programa de treinamento
Indicadores:
3. Exemplos de economias de custo:
4. Exemplos de melhoria de qualidade:
Custos variáveis;
Índice de erros e de refugos;
Custos
fixos;
Projetos de redução de
custos;
Volume de retrabalho;
Percentagem de tarefas bem sucedidas;
Custos operacionais;
Variância ao redor de padrões
preestabelecidos.
Custos administrativos.
Custos administrativos.
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Como avaliar um programa de treinamento
Indicadores:
5. Possibilidades de economias de tempo:
Tempo para completar um projeto;
Tempo de processamento;
Tempo de supervisão;
Tempo de treinamento;
Eficiência;
Dias de tempo perdido
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Desenvolvimento Organizacional:
D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e
alterações comportamentais, conjuntamente.
1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais –
incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um
indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela
organização.
Principais tipos de alterações estruturais:
• Mudanças nos métodos de operação
• Mudanças nos produtos
• Mudanças na organização
• Mudanças no ambiente de trabalho
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Desenvolvimento Organizacional:
D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e
alterações comportamentais, conjuntamente.
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações
comportamentais – a maior parte dos modelos destina-se a
encorajar uma maior participação e comunicação dentro da
organização.
Modelos de D.O. voltados para as variáveis:
• Desenvolvimento de Equipes
• Suprimento de Informações Adicionais
• Reuniões de Confrontação
• Tratamento de Conflito Grupal
• Laboratório de Sensitividades
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Desenvolvimento Organizacional:
D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e
alterações comportamentais, conjuntamente.
3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento
global alterações estruturais e comportamentais – os modelos de
D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e
comportamentais são modelos integrados e mais complexos.
Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo
conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam
enormemente.
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O processo de Desenvolvimento
Organizacional (DO)
1. Diagnóstico. Pesquisa sobre a situação atual a respeito da
necessidade de mudança na organização ou em parte dela.
Diagnostica-se através de entrevistas com as pessoas ou grupos
envolvidos.
2. Intervenção. É definida e planejada através de workshops e
discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as
ações e os rumos adequados para a mudança.
3. Reforço. Esforço para estabilizar e manter a nova situação, através
de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de reuniões e
avaliações periódicas que servem de retroinformacao a respeito da
mudança alcançada.
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Técnicas de DO
1. Treinamento da sensitividade. Consiste em reunir grupos chamados Tgroups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado
para aumentar e a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e
dificuldades de relacionamento interpessoal.
2. Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao autodiagnóstico das
relações interpessoais. As relações Ela ensina as pessoas a enviar
mensagem que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais
e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação .
Assemelha-se a uma terapia psicologia para melhorar o relacionamento
interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua interrelação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente.
3. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração comportamental
na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob
a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando
um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se
as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão
de suas causas.
Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva
Técnicas de DO
4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é
coordenada por um consultor. A coordenação permite certas
intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus
processos internos de estabelecer metas e objetivos, de
participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões,
confiança e criatividade.
5. Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração
comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo
(denominado terceira parte), dois grupos antagônicos em conflito
(desconfiança reciproca, discordância, antagonismo, hostilidade
etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação
que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como
avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante
de um espelho
Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva
Técnicas de DO
6. Retroação de dados (feedbck de dados). É uma técnica
de mudança de comportamento que parte do principio
de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo
recebe, tanto maior será a sua possibilidade de
organizar os dados e agir criativamente. A retroação de
dados proporciona aprendizagem de novos dados a
respeito de si mesmo, dos outros, dos processos
grupais ou da dinâmica de toda organização – dados
que nem sempre são levados em consideração.
Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva
Referências
ARAÚJO, L. C. G. e GARCIA, A.A. Gestão de Pessoas – estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2006
BENNIS, Warren. A formação de líder. São Paulo, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentoring. Rio de Janeiro:
Campus, 2002.
_____________________.Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2010.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão
de pessoas. São Paulo. Ed. Atlas, 2007.
HILLESHEIM, S. W. Coaching e Mentoring: igualando as diferenças. Disponível em:
http://www.guiarh.com.br/pp24.htm. Acesso em: 10/05/2012.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROBBINS, S. P. Manual do Professor. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2008
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
Obrigado!
Cátia Regina França
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