EMPREGO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO TERCEIRO SETOR
Barriento Lopes, José Fernando1, Luz, Marcio da Silveira2
1
Universidade de Taubaté/Departamento de Economia, Contabilidade e Administração,
Rua Expedicionário Ernesto Pereira, s/n, - Taubaté, SP, [email protected]
2
Universidade de Taubaté/Departamento de Economia, Contabilidade e Administração,
Rua Expedicionário Ernesto Pereira, s/n, - Taubaté, SP – [email protected]
Resumo- Embora o Terceiro Setor apresente uma racionalidade diferente do Estado e do Mercado, sua
profissionalização é tida como uma necessidade premente. O planejamento estratégico não é a única
ferramenta adequada para sofrer a transposição entre os setores, mas merece ter a primazia porque se
constituí na iniciativa mais básica. Ela confere a compreensão dos ambientes em que a organização está
inserida, dá foco às ações sociais com o esclarecimento da missão, fornece subsídios para melhorar a
satisfação dos seus intervenientes e prepara para a abordagem de projetos pelo esclarecimento das metas
e objetivos da organização. De modo geral, será necessário alterar a cultura organizacional do setor para
que tal aporte seja possível, visando garantir a sustentabilidade e sobrevivência.
Palavras-chave: planejamento estratégico, terceiro setor, estratégia.
Área do Conhecimento: VI - Ciências Sociais Aplicadas
Introdução
O Estado ou Primeiro Setor é constituído por
órgãos e agências governamentais. O Mercado ou
Segundo Setor é composto pelo conjunto de
organizações empresariais que tem no lucro a
racionalidade fundamental. O Terceiro Setor, ou
Setor sem Fins Lucrativos representa “... um
conjunto de organizações e iniciativas privadas
que visam à produção de bens e serviços
públicos” [1], reinvestindo seus lucros para a
produção de mais bens e serviços em resposta a
necessidades coletivas. É a visão moderna do
mecenato.
As organizações do Terceiro Setor são
entidades que visam à transformação de vidas
humanas [2]. Primam pelo investimento social,
ambiental e pelo desenvolvimento da cidadania. É
o único setor para o qual são prestados serviços
voluntários, que são cidadãos que, motivados
pelos valores de participação e solidariedade,
doam seu tempo, trabalho e talento de maneira
espontânea e não-remunerada, para causas de
interesse social e comunitário. Todavia, devido à
escassez
de
recursos
que
ameaça
a
sustentabilidade dessas organizações, estão se
tomando
cada
vez
mais
medidas
de
profissionalização no setor. Para isso, adotam-se
práticas de gestão tradicionais do Segundo Setor,
a fim de melhorar o desempenho econômico dos
investimentos e o retorno social percebido, que
deveriam estar focadas em seus clientes,
procurando
descobrir
e
satisfazer
suas
necessidades. Para um problema estratégico
semelhante é que por volta de 1950 desenvolveuse a técnica do planejamento estratégico [3] como
um conjunto de decisões estratégicas que irão
determinar o desempenho e o futuro da
organização. De cunho permanente e sistemático,
é possível e desejável implantar essa técnica no
Terceiro Setor. A questão é saber por que essa
ferramenta de gestão é tão pouco utilizada nas
organizações do Terceiro Setor. Há conjecturas
que apontam para deficiências de formação
administrativa de seus dirigentes, percebidas na
cultura organizacional voltada para as tarefas, e
não para a gestão em prol da realização dos
objetivos sociais.
O objetivo deste artigo é discutir a validade de
implantação do processo de planejamento
estratégico nas organizações do Terceiro Setor,
como modo de proporcionar a compreensão
explícita dos propósitos da organização, gerando
melhoria de comunicação interna e facilidade de
identificação da imagem por agentes externos,
desenvolvendo comprometimento, permitindo
melhor coordenação e alinhamento de prioridades,
garantindo atuações mais autônomas e pró-ativas
guiados pelas metas propostas e como melhoria
da eficiência geral.
Materiais e Métodos
A aplicação da ferramenta Planejamento
Estratégico é processualmente muito semelhante
ao Segundo e ao Terceiro Setor. Porém, existem
duas diferenças significativas nesses ambientes.
Versam sobre as fontes de receita e a diversidade
dos intervenientes [4].
Enquanto que para o segundo setor as receitas
são quase que exclusivamente auferidas pela
venda de seus produtos ou serviços, no Terceiro
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V Encontro Latino Americano de Pós-Graduação – Universidade do Vale do Paraíba
1817
Setor, embora também haja essa possibilidade,
boa parte da receita pode ser originária de
repasses de impostos nas três esferas
governamentais devido às leis tributárias, ou
oriundas de contratos com o governo ou
celebração de termos de parceria. Também pode
se concretizar por donativos de pessoas físicas ou
jurídicas, ou através das redes do Terceiro Setor.
As pessoas jurídicas ainda dependem de
incentivos fiscais para que venham a contribuir
com as causas filantrópicas. Uma outra motivação
para que as empresas contribuam com as
organizações do Terceiro Setor é o retorno
institucional em contrapartida à responsabilidade
social. De modo geral, as empresas descobriram
que os investimentos sociais e uma boa dose de
publicidade provocam o esclarecimento do grande
público e criam um diferencial para a marca, que
leva a uma busca maior de seus produtos e,
consequentemente a vendas em maiores escala.
Quanto a diversidade de intervenientes, no
Segundo Setor as empresas desenvolvem
produtos e serviços visando satisfazer as
necessidades e desejos do público consumidor.
Para o Terceiro Setor isso nem sempre é possível.
Como a receita do Terceiro Setor não é oriunda
dos seus clientes, o pronto uso dos resultados
diretos gerados por essas organizações nunca
podem ser utilizados pelos seus contribuintes,
“provocando uma relação menos direta com seus
clientes” [4]. Cliente é uma palavra que representa
a racionalidade e a lógica do Segundo Setor,
embora também amplamente empregada no
presente contexto. Entretanto, a essência do
Terceiro Setor, quando se refere àqueles que são
favorecidos pelas ações da organização, pode ser
melhor captada pela expressão cidadãos.
beneficiários [1]
Por essas razões, é que no planejamento
estratégico das organizações do Terceiro Setor
devem ser contempladas, pelo menos, duas
estratégias, o atendimento das necessidades dos
cidadãos-beneficiários e a captação de recursos.
Para o atendimento às necessidades dos
cidadãos-beneficiários, opostamente ao Segundo
Setor, nem sempre é possível levantar as
necessidades e desejos diretamente dos
cidadãos-beneficiários. Por isso, as organizações
do Terceiro Setor devem lançar mão de dados
primários levantados por órgãos do governo e da
opinião de especialistas.
Para a captação de recursos tem-se que,
historicamente,
os
recursos
para
serem
distribuídos às causas filantrópicas vêm se
tornando gradativamente mais escassos. Com
isso, as organizações do Terceiro Setor se viram à
mercê das exigências dos financiadores nacionais
e internacionais, para levar adiante os seus
planos, o que implicou na adoção de práticas
otimizadoras oriundas do Segundo Setor. O
levantamento de verbas era anteriormente feito de
modo institucional, e a distribuição realizada pelas
iniciativas aderentes a sua atuação. No entanto,
isso não permitia perceber o comprometimento
nem a transparência necessária da gestão das
organizações beneficiárias. Cada vez mais os
investidores passaram a exigir controles da
aplicação dos recursos e dos resultados
alcançados. O retorno social para o investimento
vem se tornando crescentemente prezável, e não
um simples donativo do Segundo Setor para o
Terceiro, que é cada vez mais capitalizável. Os
financiadores perceberam vantagens em utilizar a
estrutura de projetos para exercer esses controles,
que fornecem melhores garantias de aplicação da
verba para os propósitos procurados e colaboram
para a criação de resultado social positivo, à
medida que os seus frutos aparecem.
Os projetos precisam ser concebidos por uma
visão empreendedora [5] e de liderança eficaz [2],
a fim de cativar o público interno, conseguir
subsídios financeiros para ser empreendido e
gerar o impacto social perseguido.
Situar a organização no contexto ambiental é
requisito sine qua non para o desenvolvimento da
missão, metas, objetivos e estratégias. O bom
planejamento torna mais eficaz o desenvolvimento
e a implantação e, facilita o controle da
implantação e a tomada de ações corretivas. E
esse
processo
precisa
ser
repetido
frequentemente. Afinal, “a sociedade é complexa,
multifacetada, tecida pela velocidade de
mudanças, constantes e cumulativas, provocadas
pelos avanços científicos e, sobretudo, pelo
aumento das possibilidades de acesso a redes de
informação” [6]. A ferramenta mais utilizada para
esse fim é a análise SWOT, que vem das iniciais
de Strenght (forças), Weakness (fraquezas),
Opportunities
(oportunidades)
e
Threats
(ameaças). A análise SWOT é dividida em duas
partes: o ambiente externo à organização, no qual
se avaliam as ameaças e as oportunidades e o
ambiente interno à organização, no qual se
avaliam os pontos fortes e os fracos. Na realidade,
essa ferramenta é universal, sendo aplicável e
aplicada em todos os setores da Economia.
Em conformidade com o pensamento de
Mintzberg
[7],
de
que
as
ferramentas
administrativas usadas no ambiente privado são
baseadas em conceitos e pressupostos diferentes
da esfera social, Drucker [8] elaborou um
compêndio de exercícios de auto-avaliação para
as organizações do Terceiro Setor que propõe
cinco questões fundamentais para serem refletidas
e respondidas de modo participativo nas
organizações, sempre com foco nos melhores
resultados a alcançar. A auto-avaliação permite
que se estabeleça o redirecionamento constante
da organização conduzindo ao aperfeiçoamento
da gestão.
IX Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e
V Encontro Latino Americano de Pós-Graduação – Universidade do Vale do Paraíba
1818
Ao responder a pergunta 1: “qual é a nossa
missão?” deve-se deixar explícito o propósito da
existência da organização. A missão precisa ser
amplamente divulgada, de modo a ser incorporada
e vivenciada no cotidiano. A missão é o primeiro
ponto de identidade da organização e seus
intervenientes.
A resposta à pergunta 2: “quem é o nosso
cliente?” deve identificar todos os interessados ou
afetados pela organização. O cliente primário é
aquele tem sua vida transformada. O cliente
secundário
representa
todos
os
outros:
funcionários, voluntários, doadores, parceiros,
apoiadores, governo e etc. Deve-se identificá-los e
treina-los para que trabalhem para gerar
resultados com foco no cliente primário e, oferecer
alternativas relevantes de participação e
contribuição dos clientes secundários, a fim de
satisfazer as necessidades da comunidade.
A pergunta 3: “o que nosso cliente valoriza?”
visa descobrir o que tem valor para os clientes.
Esse talvez seja um dos exercícios mais difíceis
de ser praticado. É preciso ouvi-los e, quando isso
não for passível de ser executado diretamente,
ouvir os especialistas. Não intencionalmente a
mensagem pode chegar truncada e demandar
etapas de refinamento e, principalmente, os
gestores devem se coibir de responder no lugar
dos clientes. O grande risco que há em os
gestores se convencerem que estão sempre
fazendo o que precisa ser feito, sem ouvir os reais
beneficiários, é a perda de adesão dos clientes
secundários, o descrédito por parte dos clientes
primários e um resultado social divergente das
necessidades da comunidade.
A pergunta 4: “quais são os nossos
resultados?” não visa somente refletir como medir
as conseqüências e, sim como planejar os
resultados. Sabendo aonde se quer chegar é
possível vislumbrar os pré-requisitos para o
sucesso. Devido à dinâmica em que os projetos
estão envolvidos, os resultados não podem ser
medidos somente no final. O monitoramento dos
resultados deve ser feito no curso do projeto por
meio de indicadores adequados de acordo com
métricas estabelecidas para o ambiente de
execução. Eles mostram em que medida os
objetivos foram alcançados. A eficiência relaciona
os recursos aplicados e os benefícios derivados. A
eficácia deve medir o quanto o projeto foi capaz de
alcançar os objetivos propostos. A efetividade
mede o quanto o projeto atendeu das demandas
sociais reais, isto é, o quanto foi relevante.
Também recebe o nome de impacto social. As
medidas qualitativas representam dados valorosos
que, tratados individualmente, determinam a
profundidade e abrangência dos casos, podendo
se tornar uma referência no futuro. As medidas
quantitativas são obtidas diretamente contra
padrões
pré-formulados
e,
representam,
normalmente, segmentos que guardam uma lógica
entre si e que compostos formam o todo. Ao se
avaliar as iniciativas da organização é preciso ter
em mente que a concentração deve estar no que
se faz de melhor e que talvez seja imperioso
abandonar os programas deficitários, desde que
não sejam de áreas essências para a organização.
A pergunta 5: “qual é o nosso plano?” remete
ao plano estratégico da organização que é uma
síntese da auto-avaliação e deixa claro o rumo
para o futuro. Assim, define exatamente o ponto
no qual se quer chegar e as ações integradas que
se deve tomar para alcançá-lo. A Figura 1 mostra
o diagrama do planejamento para resultados.
Missão
Avaliação
Metas
Orçamento
Objetivos
Passos
Figura 1 – Planejamento para resultados
O plano estratégico precisa ser prático e
flexível. Deve estabelecer o compromisso de
desenvolvimento e crescimento dos funcionários e
voluntários, tomando como base o fluxo de
informações de cima para baixo e vice-versa.
Também devem estar declaradas no plano
estratégico as fontes de recursos que garantirão a
execução das atividades e a sustentabilidade da
organização. A sustentabilidade pode ser
entendida como a capacidade de captar recursos
– financeiros, materiais e humanos – de maneira
suficiente e continuada, de modo a permitir
alcançar os objetivos [9]. Também há possibilidade
de constituição de alianças intersetoriais, que são
as relações firmadas entre duas ou mais
organizações em um dos três setores [10].
A metodologia empregada foi a pesquisa
exploratória, realizada principalmente através de
levantamento bibliográfico, mas também contou
com a experiência de aconselhamento do autor
para as organizações do Terceiro Setor, incluindose visitas, entrevistas e participação em redes.
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Resultados
As organizações do Terceiro Setor detêm o
know-how e o acesso às populações atendidas,
mas a competência gerencial ainda não faz parte
desse setor. A falta de planejamento, do
conhecimento mútuo das expectativas e a
indefinição de resultados esperados contribuem
para que as alianças sejam ineficazes [10]. Devido
as suas limitações o Estado sucede o Terceiro
Setor, argumento que reforça a fragilidade da
gestão do dessas organizações [9].
O planejamento estratégico é a base conceitual
sobre a qual as organizações podem partir para o
nível tático e o operacional. O foco na tarefa
inverte essa lógica e corrompe a fixação de
competências na organização.
Do que se estudou é possível inferir que o
planejamento estratégico é imprescindível para o
Terceiro Setor, sob pena de muitas organizações
sucumbirem por falta de foco e recursos num
mundo de mudanças vertiginosas.
Discussão
A função estratégica é a de “criar vantagem
sobre a concorrência” [11]. Por conta de
afirmações como essa é que os gestores do
Terceiro Setor hesitam em aprofundar suas
organizações no estudo da disciplina, que se
originou da necessidade de compatibilizar a
demanda e a oferta, isto é, maximizar a utilização
dos recursos. Esse problema estratégico pode
facilmente ser adaptado ao Terceiro Setor, onde
as organizações não se vêem como concorrentes.
As evidências indicam que para o Terceiro Setor
seja necessário se propor um novo paradigma
para a função estratégica: – maximizar resultados
de retorno social. Trata-se então de descobrir
dentre as causas sociais atendidas, aquelas
prioritárias, para que sejam aplicadas as
competências da organização.
É possível mudar a cultura organizacional,
porém há que se reconhecer a complexidade
desta obra. Para tanto, é necessário haver uma
recomposição de valores, crenças e pressupostos,
abandonando a postura do passado de fazer o
que é possível, para outra mais profissional, que
vislumbre os melhores resultados da sua atuação.
A gestão participativa parece ser o meio mais
eficaz para a absorção de novos valores, pois
compartilha um grau significativo de poder
decisório pela estrutura organizacional e, cria
condições favoráveis para a elevação do moral e
da produtividade.
Conclusão
estratégico como meio de incrementar o
desempenho das organizações do Terceiro Setor.
Não que isoladamente essa iniciativa possa
resolver toda a problemática do setor, mas é a
primeira de uma série de ações na busca de
profissionalização. Para que essa empreitada
obtenha sucesso recomenda-se fortemente a
contratação de um consultor experiente na área.
Referências
[1] FERNANDES, R. C. Privado porém público: o
terceiro setor na América Latina, Rio de Janeiro:
Relume-Dumara´, 1994.
[2] DRUCKER,
P.
organizações
sem
Paulo:Pioneira, 2002.
F.
Administração
fins
lucrativos.
de
São
[3] ANSOFF, I. Et al. (orgs). Do planejamento
estratégico à administração estratégica. São
Paulo:Atlas, 1981.
[4] WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J.
Administração
estratégica:
conceitos.
São
Paulo:Atlas, 2000.
[5] KOTLER, P. Marketing management, N.J.:
Prentice-Hall, 1998.
[6] CARVALHO, M. C. B. Introdução à temática da
gestão social. In: ÁVILA, C. M. (coord.). Gestão de
projetos sociais. São Paulo:AAPCS,. p. 15-20,
2001.
[7] MINTZBERG, H. Managing government:
governing management. In Harvard Business
Review, may-june, p. 75-83. 1996.
[8] DRUCKER, P. F. Terceiro Setor: exercícios de
auto-avaliação para empresas. São Paulo:Futura,
2001.
[9] FALCONER, A. P. A promessa do terceiro
setor: um estudo sobre a construção do papel das
organizações sem fins lucrativos e do seu campo
de gestão. 1999. 186f. Dissertação de Mestrado,
Departamento de Administração, Faculdade de
Economia,
Administração
e
Contabilidade,
Universidade de São Paulo, 1999.
[10] FISCHER, R. M. Estado, Mercado e terceiro
setor: uma análise conceitual das parcerias
intersetoriais. In Revista de Administração da USP.
jan/fev/mar, v. 40, num. 1 p. 5-18. 2005.
[11] OHMAE, K. O estrategista em ação: a arte
japonesa de negociar. São Paulo:Pioneira, 1985.
Apesar das limitações impostas pelo método
exploratório é possível prescrever o planejamento
IX Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e
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