Liderança em Ambientes Competitivos
Paulo Pavarini Raj, PhD
[email protected]
março de 2009
Os Diferentes Papéis do Líder
Articulação e implementação de mudanças
 Administrador
 Construção de crenças, valores e símbolos
 Influenciar e organizar redes de trabalho

O Papel Estratégico do Líder
Futuro
Influenciar e organizar
redes de trabalho
Articulação e implementação
de mudanças
Processos
Pessoas
Administrador
Construção de crenças,
valores e símbolos
Cotidiano
A Sucessão no Grupo Pão de Açúcar




Que problemas você identifica no processo de
sucessão
Quais as características desejadas para ser o
Presidente do Grupo
O que, na sua opinião, tem sido as maiores
dificuldades para se encontrar o sucessor ideal
Como deveria ser conduzido o processo de sucessão
Agenda





Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais
O Gerente como gestor de pessoas
Otimização das competências
humanas
Cultura organizacional
Mudanças no Mundo do Trabalho
O mito de Sísifo, contado na Odisséia
de Homero.
 Tripalium, trabicula, termos latinos
associados à tortura estão na origem da
palavra trabalho.
 Primeiro o trabalho depois o prazer
 O trabalho como objeto de múltipla e
ambígua atribuição de significados e/ou
sentidos

Trabalho como Sujeito










Poder nas organizações
Natureza do que fazemos
Contratos de trabalho
Formalidade do Contrato
Complexidade da tarefa
Tipo de esforço
Remuneração
Qualidade da remuneração
Forma de pagamento
Seres vivos
Trabalho como Objeto










Motivação
Comprometimento
Envolvimento
Aprendizagem
Socialização
Satisfação
Treinamento
Aconselhamento
Estresse
Qualidade de vida
no trabalho
Desenvolvimento Histórico do Trabalho
Filosofia clássica
 1ª Revolução Industrial: Capitalismo
 Concepção Marxista
 2ª Revolução Industrial: Taylorismo,
Fordismo
 Welfare state
 3ª Revolução Industrial: Toyotismo

Trabalho moderno-1ª Concepção
A sociedade dos tempos livres



Diminuição da dureza do trabalho mercantil.
Democratização do acesso a espaços de
autonomia e o acesso ao trabalho mercantil.
Redução da jornada para permitir que todos
possam se realizar em outras esferas de suas
vidas por não ser mais possível ter um trabalho
de qualidade e conteúdo para todos.
Trabalho moderno-2ª Concepção
A sociedade na qual todos têm acesso a um
trabalho conforme suas potencialidades



Trabalho de qualidade para todos
Indivíduos se orgulham do que fazem e de seus
resultados
Trabalhos desafiantes, interessante no
conteúdo, plural e variado, estável, de relações
de poder baseadas na eqüidade, estruturado
horizontalmente nas organizações e
participativo.
Considerações finais





Sísifo é comparado ao operário moderno por Albert
Camus: trabalha todos os dias de sua vida na mesma
empreitada, destino não menos absurdo.
Sísifo é o protótipo do homem revoltado, consciente da
sua miserável condição.
É ciente que o seu destino foi criado por ele mesmo, ao
desejar um mundo sem mestres e sem deuses.
Como Sísifo, é preciso desafiar os deuses e assumir o
controle do seu destino.
Queremos contribuir para a construção de qual mundo do
Trabalho?
A Corporação




Analise os tipos de empresas mostradas no filme e
compare-as com empresas brasileiras.
O que você acha sobre aceitar um emprego numa
dessas empresas?
Quais as características que devem ser buscadas nas
lideranças dessas empresas?
Como agir para trabalhar em empresas que atuem
em mercados muito competitivos?
Flexibilidade do Trabalho
da jornada, do tempo
liberdade dos
parcial, da duração
empregadores de
máxima da jornada e da
modificar seus efetivos
 Numérica
semana, da organização
de pessoal e contratar
do ano, personalização
trabalhadores a título
 Tempo de trabalho
dos horários e flex-time,
temporário ou tempo
eliminação das
parcial
 Funcional
restrições ao trabalho
não-fragmentação, não-divisão da mãonoturno e aos períodos
 Gestão
de-obra, mobilidade interna. Preconiza a
de repouso obrigatório.
compatibilidade entre o quadro de
Visa a adaptar o tempo
 Remuneração pessoal efetivo e o volume de trabalho a
de trabalho ao volume
ser realizado. Suscita a terceirização,
de serviço necessário.
visa à adequação dos
trabalho em tempo parcial e a prestação
salários às condições
de serviços.
econômicas dadas.
Desindexação dos salários
adoção de técnicas que permitem o uso mais eficiente dos recursos
e ao atrelamento destes a
para alcançar os objetivos organizacionais de forma competitiva. Diz
índices de produtividade, a
respeito à melhoria de processos, rotinas e técnicas de produção.
diminuição da parcela fixa
Equipes autogestoras, formação de funcionários polivalentes, rodízio
dos salários e ao aumento
de tarefas entre os funcionários e os programas de aprimoramento em
correlativo da parcela
qualidade e produtividade etc.
variável.
Organizações Flexíveis





Estimulam o crescimento
pessoal.
Recompensam o desempenho
e a iniciativa.
Formulam valores e visão
organizacionais desafiadores.
Favorecem estruturas
interligadas e
multidisciplinares.
Incentivam a qualidade de
vida.





Permitem flexibilidade de
horários ou operações.
Apóiam o desenvolvimento de
escolas locais.
Estimulam a participação e o
relacionamento informal.
Proporcionam treinamento e
educação para toda a vida.
Buscam comunicação clara e
ágil com seus funcionários e
clientes.
Desafios para os Gerentes
Globalizar as operações da organização
para competir na aldeia global
2. Gerenciar a diversidade nas equipes
3. Encorajar o comportamento ético, atitudes
positivas e integridade pessoal
4. Avançar e implementar inovações
tecnológicas no ambiente de trabalho
1.
Desafios para a Gestão Flexibilizada de RH
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Globalização
Cadeia de valor para a competitividade
empresarial e os serviços de RH
Lucratividade entre custo e crescimento
O foco na capacidade
Mudança de parâmetros
Tecnologia
Atração, retenção e mensuração da
competência e do capital intelectual
Reversão não é transformação
Papéis de RH para a GRH
Futuro/Estratégico
Foco
Administração
Competiti
Estratégica vidade
de RH
Talentos
Administração da
Transformação e Mudança
Processos
Pessoas
AdministraçãoProjetos
da
Infra-estrutura da empresa
Motivação
Administração
da
Contribuição dos funcionários
Cotidiano/Operacional
Foco
R
H
Estratégico/Longo prazo
Autoridade: 85 % linha;
Autoridade:51 % linha;
15 % RH
49 % RH
Função de RH: alinhamento
Função de RH: gestão
da mudança
Processo
Autoridade: 5 % linha;
95 % RH
Função de RH:execução
dos serviços
Autoridade:98 % linha;
2 % RH Pessoal
Função de RH:apoio
administrativo
Operacional/Dia-a-Dia
Agenda





Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais
O Gerente como gestor de pessoas
Otimização das competências
humanas
Cultura organizacional
O que é Competência
Vem do latim competere; com – conjunto e
petere – esforço.
 Conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes que afetam a maior parte do trabalho
de uma pessoa, e que se relacionam com o
desempenho no trabalho; a competência pode
ser mensurada, quando comparada com padrões
estabelecidos e desenvolvida por meio de
treinamento

DESDOBRAMENTO
• HABILIDADES (copa) ações de entrega
• CONHECIMENTOS
(tronco) - informações,
procedimentos,
processos.
• ATITUDES
(raiz)
elemento de sustentação
da competência. Sinaliza
o nível de motivação,
comprometimento
e
interesse. Envolve valores,
crenças, expectativas e
visão de mundo.
Condições Necessárias ao Desempenho Competente
Condições
ambientais
Poder fazer
CHA’s
Saber o que e
como, saber
fazer, saber ser
Motivações,
metas,
aspirações
Querer fazer
Desempenho
competente
Exemplo


A tarefa: “Digitar ou datilografar correspondências,
observando padrões estéticos usuais em sua unidade
de trabalho e apresentar o trabalho sem erros”.
Para que o desempenho ocorra a contento são
necessários:



Suporte organizacional(máquina de escrever ou
microcomputador com processador de textos em condições
de uso, endereços de destinatários, prazo realista para a
execução do trabalho, clima propício, apoio gerencial)
Domínio da tarefa (treinamento em datilografia, editoração
de texto, digitação de textos)
Motivação para realizá-la de acordo com as exigências da
organização
Algumas visões
Competency
Competence
Origem
EUA
Inglaterra
Noção
Conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes
Resultados, produtos
Abordagem
Soft
Hard
Propósito
Identificar desempenhos
superiores(processo educacional)
Identificar padrões
mínimos(desempenho
no trabalho)
Foco
A pessoa(características pessoais)
O cargo(expectativas
ligadas à função)
Ênfase
Características pessoais(input,
aprendizagem e desenvolvimento
da competência)
Tarefas e resultados
(output, desempenho no
trabalho)
Público-alvo
Gerentes
Nível operacional
Articulação
entre
diretrizes e
níveis
Interação
entre as
pessoas
Legitimação
de
competências
Significado de
competências
Experiência
Formação
Educação
Profissão
COMPETÊNCIA
Concepção
Recursos de
competência
Pessoal
Redes de
trabalho
Competências em Negócios no Brasil
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Capacidade de adaptação e
flexibilidade
Capacidade de trabalhar sob
pressão
Capacidade empreendedora
Capacidade negocial
Comunicação e interação
Criatividade e inovação
Cultura da qualidade
Gerenciamento de talentos
Iniciativa e dinamismo
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Liderança
Motivação e energia para o
trabalho
Organização
Orientação para resultados
Planejamento
Relacionamento
interpessoal
Tomada de decisão
Trabalho em equipe
Visão sistêmica
Visão do negócio
Desdobramento das competências
2. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO
Capacidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as melhores ações mesmo em condições
adversas, mantendo o equilíbrio pessoal e obedecendo ao binômio “qualidade e prazo”.
HABILIDADES:

Enfrentar cobranças e gerar resultados.

Capacidade para gerenciar e/ou executar projetos de natureza diferente simultaneamente, gerando resultados.

Enfrentar cobranças e mesmo sob pressão, gerar resultados.
CONHECIMENTOS:

Do próprio trabalho (competências técnicas).

De metodologias de solução de problema e tomada de decisão.
ATITUDES:

Mantém o equilíbrio emocional quando sob pressão.

É tranqüilo (a) quando sob pressão.

Reconhece o valor da organização do trabalho para facilitar a execução.
Dinâmica das Competências
Competências
organizacionais
Competências
básicas
Estratégia
empresarial
Competências
essenciais
Competências
funcionais
Conhecimentos
fundamentais
CHAs adequadas
às atividades
Mudanças no
mercado
Para vencer no futuro, as empresas devem
parar de competir umas com as outras.
A única maneira de superar os
concorrentes é não mais tentar superar os
concorrentes.
A nova lógica da estratégia é tornar a
concorrência irrelevante.
Mapear competências funcionais
Descrever as atividades diárias e eventuais a
serem executadas
 Definir os desafios, oportunidades e ameaças
inerentes à função(incluindo recursos
materiais e tecnológicos)
 Identificar e analisar os conhecimentos,
habilidades e atitudes indispensáveis para o
desempenho funcional atual e futuro
 Avaliar o nível de competências

Agenda





Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais
O Gerente como gestor de pessoas
Otimização das competências
humanas
Cultura organizacional
Talento
substantivo masculino
1 Rubrica: numismática. moeda antiga da Grécia e de Roma
2 Rubrica: metrologia. antiga medida de peso greco-romana
3 (sXVI) Derivação: por metáfora. intelecto notável, que se afirma por méritos
excepcionais Ex.: foi o brilho de seu t. de advogado que salvou o réu
4 (sXVII) Derivação: por extensão de sentido. aptidão, capacidade inata ou
adquirida Ex.: tem muito t. para os negócios
5 Derivação: por metonímia. indivíduo talentoso Ex.: ele é, sem dúvida, um t.
excepcional
6 (sXIV) Diacronismo: antigo. m.q. talante
7 Regionalismo: Portugal (dialetismo). Uso: informal. força física; vigor, alento
Sete Talentos Humanos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
É autovigilante ou tem autoconhecimento.
É imaginativo e consciente.
Tem poder de querer.
Possui mente aberta.
Tem coragem com consideração.
É criativo.
Possui capacidade de auto-renovação.
Hábito
substantivo masculino
1 maneira usual de ser, fazer, sentir, individual ou coletivamente;
costume, regra, modo Ex.: <h. burgueses> <um velho de h. rígidos>
2 maneira permanente ou freqüente, regular ou esperada de agir,
sentir, comportar-se; mania Ex.: abandonar velhos h.
3 ação ou uso repetido que leva a um conhecimento ou prática Ex.:
o h. de escrever
4 Diacronismo: antigo. vestuário, indumentária, trajo Ex.: usava h. de
luto
5 indumentária de um religioso ou religiosa Ex.: <h. sacerdotal> <o
h. das vicentinas>
Os Sete Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
É proativa
Começa o trabalho com objetivo na mente
Faz primeiro as primeiras coisas
Pensa no ganha/ganha
Busca primeiro entender depois ser entendida
Procura a sinergia
“Afia o corte”
Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People
Os Sete Hábitos de Pessoas Ineficazes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
É reativa: duvida de si mesma e culpa os outros.
Trabalha sem algum objetivo claro na mente.
Faz primeiro as coisas urgentes.
Pensa no ganha/perde.
Busca primeiro ser entendida.
Se não pode ganhar, faz concessões.
Tem medo de mudanças e não se esforça em
melhorar.
Relação entre Talentos e Hábitos
Talentos
Hábitos
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
?
o
s
Interdependência
7
6
5
4
Independência
3
1
2
Dependência
Processos para Retenção de Talentos
Captação e Seleção
 Manutenção (Remuneração e
Reconhecimento)
 Avaliação de Desempenho
 Certificação de Competências

Exemplo de um Processo de Seleção
Requisitar
pessoal
Entrevistar
candidatos
Definir
estratégia
Escolher
candidato
Buscar
candidatos
Efetivar oferta
ao candidato
Triar
candidatos
Comunicar
resultados
Modelo input-output
Input
•Atributos das pessoas
(habilidades e
personalidade)
•Estrutura e tamanho da
equipe
•Características das
tarefas e remuneração
Processos
intragrupo
•Comunicação entre os
membros
•Conflitos pessoais e seu
afloramento
•Esforços da liderança e
outras influências
Output
•Produtividade
•Capacidade da
equipe continuar
a trabalhar junta
Cinco Dimensões da Personalidade

Extroversão


Ajustamento emocional


Cordial, confiante, de boa índole, tolerante, colaborador e
cooperador, complacente
Senso de responsabilidade


Emocionalmente estável e equilibrado, seguro, feliz, satisfeito,
tranqüilo e não deprimido
Afabilidade (simpatia)


Sociável, gregário, decidido, assertivo, falante, expressivo
Responsável, digno de confiança, organizado, perseverante,
autodisciplinado, íntegro, empreendedor
Abertura e interesse

Curioso, imaginativo, criativo, sensível, flexível, aberto,
brincalhão
Habilidades e testes de personalidade
Extroversão
Afabilidade
Ajustament
o emocional
Motivação
Domínio
das tarefas
Capacitação
geral para o
cargo
Experiência
no cargo
Aptidões
cognitivas
Aprendizado
e
improvisação
Abertura e
Interesse
Senso de
responsabilidade
Desempenho
Testes de Aptidão
Traços de personalidade
Interesses
Aptidões
Características físicas
Extroversão
Ajustamento emocional
Afabilidade
Senso de responsabilidade
Abertura
Interesses culturais
Interesses científicos
Interesses mecânicos
Aptidões mecânicas
Aptidões burocráticas
Inteligência
Habilidade verbal
Habilidade matemática
Destreza manual
Audição
Acuidade visual
Altura
Peso
Baixo grau de
Precisão
Precisão e
medição objetiva
Alto grau de
Precisão
Críticas aos Testes
Senso de responsabilidade é a única dimensão da
personalidade que apresenta alguma validade como
indicador de sucesso para várias categorias de cargos.
 A extroversão é relevante para alguns tipos de cargos, como
vendas e posições gerenciais, mas o nível de previsibilidade é
baixo e contingente em relação a outro fatores como o grau
de liberdade inerente ao cargo.
 O nível de evidência da validade e suas possibilidades de
generalização são baixos.
 O baixo nível de validade nos critérios de mensuração da
personalidade é mais evidente quando se comparam suas
medidas com os testes de aptidão cognitiva ou física
necessárias ao desenvolvimento de um determinado cargo.

Dimensões e indicadores de Meyers-Briggs
Extroversivo (E)
•Sociável
•Gregário
•Interativo
•Fala para então pensar
Julgamental (J)
•Estruturado
•Orientado para o tempo
•Decisivo
•Organizado
Sensitivo (S)
•Prático
•Detalhista
•Concreto
•Específico
Pensador (T)
•Analítico
•Cerebral
•Orientado por regras
•Justiça
De onde a pessoa obtém sua
energia?
Como a pessoa se orienta em
relação ao mundo exterior?
Como a pessoas presta atenção e
colige informação do mundo?
Como a pessoa avalia e toma
decisões?
Introversivo (I)
•Quieto
•Concentrado
•Reflexivo
•Pensa para então falar
Perceptivo (P)
•Flexível
•Aberto
•Explorador
•Espontâneo
Intuitivo (N)
•Teórico
•Genérico
•Abstrato
•Possibilidades
Sentimental (F)
•Subjetivo
•Coração
•Circunstâncias
•Piedade
O Que Você Faria?
Quais as características do método utilizado
para a seleção de pessoas?
 O que se busca nesse tipo de dinâmica de
grupo?
 Quais as características das lideranças em
mercados competitivos?
 Para você, quem no filme apresentou o perfil
adequado ao cargo oferecido? Por quê?

Carreira




Trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao
longo de sua vida. Pode ser realizada em uma
empresa, várias empresas, ou mesmo alternando
empresas e projetos pessoais.
Até pouco tempo implicava constância e linearidade;
hoje são cada vez mais comuns rupturas e
mudanças.
Nos sistemas tradicionais está ligado a uma evolução
vertical na hierarquia.
Em um SRCH a progressão tende a ser horizontal; o
funcionário evolui por intermédio da conquista da
certificação de habilidades.
Planos de Carreira
Consultor X Empregado permanente
 Gerência X Mão na massa
 Escolhendo o seu plano de
desenvolvimento de carreira




Quais são suas habilidades
Que tipos de trabalho você mais gosta de
fazer
Quais são seus objetivos pessoais
TIPOS DE CARREIRA

Tradicional


Em “Y”


Exercício de funções gerenciais ou pela ocupação de
funções técnicas
Generalista


hierárquica
Proporciona um conhecimento profundo de uma área
específica agregado ao conhecimento geral e menos
profundo de outras áreas da organização
Polivalência

Proporciona um conhecimento profundo de áreas
diferentes
Estruturas de Carreiras
a)Em linha
d)Paralelo em Y
b)Em rede
c)Totalmente
paralelo
e)Paralelo
múltiplo
CARREIRA EM Y – EXEMPLO 1
Diretor de
Pesquisa e
Desenvolvimento
Diretor de
Operações de TI
Gerente de
Desenvolvimento
de Softwares
Gerente de
Serviços de TI
Analista
Desenvolvimento
de Softwares
Gerente
Assistente de
Serviços de TI
Analista Senior
Analista Junior
CARREIRA EM Y – EXEMPLO 2
Diretor de
Desenvolvimento
de Projetos
Diretor de
Produção
Gerente de
Projetos
Gerente Geral de
Unidade
Industrial
Engenheiro
Assistente de
Projetos
Gerente de
Produção
Engenheiro
Assistente de
Produção
Engenheiro
Junior
EIXOS DE CARREIRAS E FAIXAS SALARIAIS
(CARREIRA PARALELA MÚLTIPLA)
Faixa
salarial
Gerencial
Administrativo
Técnico
Operacional
IX
G5
VIII
G4
VII
G3
A7
T5
VI
G2
A6
T4
V
G1
A5
T3
IV
A4
T2
O4
III
A3
T1
O3
II
A2
O2
I
A1
O1
T6
CARREIRA SEM FRONTEIRAS
“carreira sem fronteiras é uma seqüência de
oportunidades de trabalho que vão além do
cenário de um simples emprego”
 Está relacionada com a motivação para o
exercício do trabalho e se sustenta em rede de
relacionamentos ou informação que estão, na
maioria as vezes, fora da organização
 Carreira mais proativa, mais portátil, mais
descontínua, menos previsível e mais
improvisada

Carreira Proteana
Remuneração Estratégica




É um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os
funcionários, representando um elo entre os indivíduos e
a nova realidade das organizações.
A remuneração estratégica deve considerar todo o
contexto em que a organização está inserida bem como
cenários futuros.
Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor
remunerados.
A remuneração estratégica é uma forma de obter maior
vínculo entre as empresas e seus colaboradores.
Tipos de Remuneração
Remuneração Funcional
 Salário Indireto
 Remuneração por Habilidades
 Remuneração por Competências
 Remuneração Variável
 Participação Acionária
 Alternativas Criativas

Componentes de um Sistema de Remuneração Estratégica
Formas especiais da
recompensa
Remuneração por
desempenho
Alternativas Criativas
Remuneração
Variável(inclusive
por
Competências)
Participação
Acionária
Previdência complementar
Salário indireto
Remuneração
por
Competências
Remuneração
fixa
Base da
remuneração
Remuneração
por Habilidades
Remuneração
Funcional
Avaliação X Gestão de Desempenho
“Avaliar implica transformar a qualidade individual em um
elemento que pode ser comparado de modo objetivo
através de medidas justas”
 Tradicionalmente são utilizadas para classificar quem é o
melhor e quem é o pior
 Excluem a criatividade, a iniciativa, e a ousadia.
 Novas práticas centram-se na gestão em vez da avaliação.
 Auto-avaliação por parte dos funcionários
 Ênfase no futuro, definindo-se metas realistas e formas
eficazes para alcançá-las


SMART

(eSpecífico, Mensurável, Atingível, baseado em
Resultados, limitado por Tempo)
0
º
Questionário
Superior
Cliente
interno
Gerente
mesmo
nível
Acordos
SLA
Autoavaliação
Cliente
externo
Gerente
mesmo
nível
Pesquisa
Subordinado
Desempenho Funcional





Produtividade
Iniciativa
Cooperação
Absenteísmo
Autodesenvolvimento
Agenda





Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais
O Gerente como gestor de pessoas
Otimização das competências
humanas
Cultura organizacional
Aprendizagem

“Um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a aumentar a
nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições de ação em relação
ao ambiente, que nos levam à mudança de comportamento. Pode-se dizer
ainda que a aprendizagem seria uma modificação relativamente permanente
na disposição ou na capacidade do homem, ocorrida como resultado de sua
atividade e que não pode ser simplesmente atribuída ao processo de crescimeno e
maturação ou a outras causas como doença, mutações genéticas etc.” Bordanave
apud Boog,G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books,
1995

Destacam-se a importância de se vivenciar experiências e oportunizar a
mudança de comportamento, e não apenas adquirir conhecimentos.
Conceitos Básicos
Conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem que
possibilitem o crescimento pessoal do empregado
Desenvolvimento
Educação
Melhorar o
desempenho
do
funcionário
no cargo
que ocupa
Treinamento
Instrução
Oportunidades oferecidas pela organização para que
o integrante tenha seu potencial desenvolvido por
meio de aprendizagem de novas habilidades que o
capacitem a ocupar novos cargos
Facilita a
aprendizagem
de CHAs
simples e de
aquisição rápida
pelo aprendiz
Métodos analítico e sintético


















Reação ao dogmatismo medieval
Ênfase na parte
Risco: tendência ao reducionismo
Explicativo
Fatos específicos, particulares
Quantitativo
Mecanicista
Progressividades, acumulação
Previsibilidade
Exatidão, regularidade
Predominantemente indutivo
Causalidade
Objetividade
Dualidade sujeito-objeto
Predomínio do HC esquerdo
Conhecimento pela razão e sensação
Linguagem formal, matemática
Experimental


















Reação ao positivismo moderno
Ênfase no todo
Risco: tendência ao globalismo
Compreensivo
Realidade plena, total
Qualitativo
Organicista
Instantaneidade, descontinuidade
Imprevisibilidade
Incerteza, flexibilidade
Predominantemente dedutivo
Acausalidade, siincronicidade
Subjetividade
Não-dualidade
Predomínio do HC direito
Conhecimento pelo sentimento e intuição
Linguagem simbólica, metafórica
Experiencial
Vocação x Especialização
Recebemos talentos na medida de nossas
possibilidades.
 Fazer com que os talentos rendam em
abundância é a tarefa da existência.
 A vocação é a voz de nosso íntimo desejo, a
nos convocar para uma tarefa pessoal
intransferível que representa nossa
contribuição singular ao universo.

C
)
“ Aos quinze anos orientei o meu coração para aprender.
Aos trinta, plantei meus pés firmemente no chão.
Aos quarenta, não mais sofria de perplexidade.
Aos cinqüenta, sabia quais eram os preceitos do céu.
Aos sessenta, eu os ouvia com ouvido dócil.
Aos setenta, eu podia seguir as indicações do meu próprio
coração, pois o que eu desejava não mais excedia as
fronteiras da Justiça.”
Características da Aprendizagem
Processo (em termos de continuidade)
 Transformação (baseado na mudança
de atitude)
 Criação e reflexão (sob a ótica da
inovação e conscientização)
 Ação (apropriação e disseminação do
conhecimento, tendo como referência
uma visão pragmática)

MENTORIA

Ação de influenciar,aconselhar, ouvir, ajudar
a clarificar idéias e a fazer escolhas, guiar.
 Mentor é aquele que o auxilia a aprender
alguma coisa que você, sozinho, não poderia
aprender ou, pelo menos, teria dificuldade.
 Outros papéis que o faceiam:




Instrutor
Professor
Tutor
Guru
DOIS TIPOS DE MENTORIA

Natural


É aquela que ocorre naturalmente, informalmente,
sem planejamento. Não tem uma direção
organizacional específica, nem produtos
previamente definidos.
Intencional

Diz respeito ao propósito organizacional de
provocar mudanças em seu pessoal.
COMPARAÇÃO ENTRE OS TIPOS DE MENTORIA

Natural








Orienta
Sugere
Aconselha
Reverte situações
Provocativo
Faz você entrar em contato
com seu potencial
Vê seu talento natural
Serve de guia, de exemplo,
de provocador de reflexões,
de facilitador

Intencional (ajuda você a)











Desenvolver-se em sua
carreira
Ser competente, melhorar
seu desempenho
Sistematizar suas idéias
Construir caráter sólido e
ético
Ser saudável
Fazer escolhas cuidadosas
Exercer liderança
Comprometer-se com a
empresa
Estabelecer relações
interpessoais mais
duradouras
Inserir a estética em suas
relações
Expandir sua visão de
mundo
COACHING


É o mesmo que mentoria intencional
Distingue-se do mentor natural por:





Haver uma intenção, associada às expectativas
das empresas
Estar prioritariamente afeto a resultados de
desempenho mais imediatos
Ajudar as pessoas a encontrar sua próprias
maneiras de melhorar seu desempenho
Estar cada vez mais institucionalizado
Estar vinculado à idéia de “dar poder” para que
alguém transforme idéias em ações que tragam
resultados desejáveis para as empresas.
A Menina de Ouro




Em sua opinião, o que fez com que Frankie aceitasse
treinar Maggie?
Que semelhanças podem-se destacar entre o
treinamento de Maggie e o processo de coaching,
utilizado no meio empresarial?
Podemos dizer que o treinador também aprendeu
com Maggie? Por quê?
Frankie, que sempre foi conservador, teve que usar
de flexibilidade em seu papel. Por quê? Que ações
dele justificam essa afirmação?
COACHING
O COACHING É...
O COACHING NÃO É...
Um meio de aprendizagem e desenvolvimento.
Uma oportunidade de corrigir
comportamentos e ações de outra
pessoa.
Guiar alguém em direção às suas metas.
Direcionar alguém a fazer algo para
cumprir metas.
Compartilhar mutuamente experiências e opiniões, Ser o especialista ou o supervisor
e com isso criar resultados previamente que tem todas as respostas.
acordados.
Envolve inspirar e apoiar outra pessoa.
Envolve a tentativa de abordar
assuntos pessoais.
(Adaptado do original da Interaction Associates)
GERENCIAMENTO E COACHING
DICAS PARA O EXERCÍCIO DO COACHING
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






Colocar seu coachee à vontade
Aceitar o outro
Inspirar confiança
Ouvir
Falar e calar
Repetir parafraseando
Concordar e jogar de volta a pergunta
Criar simulações
Usar linguagem adequada
Manter o foco da conversa
Dar feedback
Dar dicas
Usar dinâmica grupal
Administrar o tempo
Controlar a si mesmo
Ter alto astral
Refletir sobre seu próprio desempenho
Agenda





Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais
O Gerente como gestor de pessoas
Otimização das competências
humanas
Cultura organizacional
A Aprendizagem nas Organizações

Organização de aprendizagem

O que a diferencia das organizações
comuns é sua capacidade de confrontar
a história da desordem na qual a
realidade é mascarada, sendo sinônimo
de segurança e ordem.

Estratégia: missão de forma ativa,
utilizando o raciocínio e intuição na
busca do desenvolvimento contínuo

Estrutura: equipes flexíveis,
descentralizando atividades e
mesclando tarefas entre staff e linha

Cultura: predominam a flexibilidade,
criatividade, e focalização na resolução
de problemas, tendo em vista a
orientação às tarefas

Sistemas: prevalece a informação para
reflexão, para atuação e para lidar com
o complexo

Aprendizagem organizacional

Ocorre por meio de insights,
conhecimento e modelos mentais
compartilhados.

A mudança fica bloqueada a menos que
todos os principais tomadores de
decisão aprendam juntos, venham a
compartilhar crenças e metas, e
empenhem-se em tomar providências
necessárias para mudar.

Assenta-se no conhecimento e na
experiência passados - ou seja, na
memória.

O desafio é descobrir novas
ferramentas e métodos de gestão para
acelerar a aprendizagem
organizacional, criar consenso para a
mudança e facilitar o processo de
mudança.
A Aprendizagem organizacional é uma das dimensões da
Organização de aprendizagem
Exemplo
A
ELETRIC é empresa australiana líder no
mercado de energia elétrica, reconhecida
como perita no seu ramo de atuação, que
oferece produtos e serviços para a
Austrália e outros países (foi escolhida
pelo processo de mudança organizacional
nos últimos 10 anos e pelos impactos na
gestão de RH). Segundo Peter Senge, a
empresa orgulha-se de ser uma
Organização de aprendizagem e tem o
conhecimento como forma de
desenvolver:
Domínio pessoal (aprendizagem individual)
 Modelos mentais (aprendizagem individual)
 Visão compartilhada (aprendizagem em
grupo)
 Trabalho em equipe (aprendizagem em
grupo)
 Raciocínio sistêmico (aprendizagem
organizacional)

Algumas
práticas relacionadas à
aprendizagem incluem:










Workshops e reuniões (forte interação
entre executivos e equipes)
Equipes de projetos (trabalhos orientados
por projetos)
Conhecimento explícito e tácito
Memória organizacional
Tendência a repetir os erros
Tensão criativa (zona de conforto)
Comunicação
Discurso e prática
Reflexão em ação
Ética
Educação Corporativa





A educação corporativa consiste em um processo contínuo
de ensino/aprendizagem.
É definida a partir das estratégias organizacionais,
propiciando o desenvolvimento de competências para
obter-se vantagens competitivas nos negócios
Representa uma nova dimensão de T&D
Revolução X Evolução
Princípios metodológicos





Práticas que privilegiem a interação dos grupos
Valorização das experiências profissionais
Incentivos ao desenvolvimento
Medir resultados
Fortalecer o papel das lideranças
Universidades Corporativas

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





processo centralizado de soluções de aprendizagem para família de
cargos/funções e competências essenciais
membrana que permeia a organização e dela faz parte
aprendizado permanente
unidades internas de educação não-estruturadas como unidades de
negócios
Não utilizam diversos formatos de aprendizagem e nem envolvem
todos os seus stakeholders
o termo universidade é para denotar a seriedade de propósitos
somente demandas econômicas são atendidas, com ênfase em
segmentos de mercados
Parcerias com IES
desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem(Peter Senge) e a
gestão do conhecimento
Sete Princípios de Sucesso
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Competitividade
Perpetuidade
Conectividade
Disponibilidade
Cidadania
Parceria
Sustentabilidade
A,B,C ... da Educação Corporativa no Brasil
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
Abril
Abrange
Accor
Albert Einstein
Alcatel(6)
Alcoa
Algar
Ambev
Amil(6)
BB (1) (5)
BankBoston(1) (5)
Bermatech
BIC
BNDES(1) (5)
Bristol
Carrefour (2)
CEF(1) (5)
Citigroup
CNI-IEL
Correios(6)
CVRD(3)
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
Datasul
Elektro (7)
Eletronorte
Elma Chips
Embasa
Embraer
Embratel (4)
Facchini
Fiat
Ford
Globo
GM
GVT
Habib´s
IBM
Illy Café
Inepar
Itaú
Kraft Foods
Leader Magazine
Lojas Renner(3)
A,B,C ... da Educação Corporativa no Brasil
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
Martins
McDonald´s
Metrô-SP
Microsiga (3)
Motorola
Natura(2)
Nestlé
Novaritis
Oracle
Orbitall
Origem
Petrobrás
Previdência
Real-ABN(1) (5)
RedeBahia (5)
Sabesp (4)
Sadia(2)
Sebrae-RS
Serasa
Secovi
Semco
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
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
Siemens (4)
Softway
Souza Cruz
Syngenta
TAM
Telemar
Tigre
Transportadora América
Ultragas
Unibanco
UniDistribuição
Unimed
Unisys
Vallé
Visa(1) (5)
VW (6)
Xerox
Cultura organizacional
Representa as normas informais e não
escritas
 É o conjunto de hábitos e crenças
 É um padrão de aspectos básicos
compartilhados
 É a maneira costumeira ou tradicional
de pensar e fazer as coisas

Rituais





Uso popular: ritual como ação repetitiva.
Formalismo, solenidade, cerimonial, observância de
normas e práticas prescritas.
Conjunto de condutas individuais ou coletivas,
relativamente codificadas, com suporte corporal, com
caráter mais ou menos repetitivo e forte carga simbólica
para seus atores e testemunhas ...
“conduta formal prescrita em ocasiões não dominadas pela
rotina tecnológica e relacionada com seres ou forças
místicas”
“revelam os valores no seu nível mais profundo. Os
homens expressam no ritual aquilo que os toca mais
intensamente e, sendo a forma de expressão convencional
e obrigatória, os valores do grupo é que são revelados.”
Comportamentos e Condutas
comportamentos são reações a diferentes estímulos e
as condutas são reações socioculturais.
 Comportamento é do mundo biológico e pode ter algo
de psicológico e as condutas são essencialmente
socioculturais, pois são ritualizadas.
 No rito não existe nada de biológico.
 Quando o homem ritualiza o comportamento,
transforma-o em conduta.
 A leitura da cultura organizacional através dos ritos.

Ritos organizacionais conhecidos
(classificação de Trice e Beyer)






passagem: marcam a passagem de uma etapa da vida para outra
degradação: atos que simbolizam a perda de poder e credibilidade de
um funcionário
engrandecimento: cerimônias que exaltam comportamentos desejáveis
de modo a serem seguidos
renovação: reforçam a estrutura do poder existente, ao transmitir a
idéia de que está sendo feito algo para corrigir distorções, embora os
problemas reais possam estar sendo negligenciados.
redução de conflitos: atenuam conflitos e restabelecem relações que
ficaram abaladas
integração: promovem a integração entre vários subgrupos, mediante
a valorização simbólica da igualdade e comunhão.
Questões para refletir
No seu entender, a cultura organizacional é passível de
ser gerenciada?
 As técnicas administrativas são adequadas para se lidar
com a diversidade de culturas existentes em um mesmo
espaço organizacional?
 Como você faria a distinção entre um procedimento
administrativo e um ritual?
 Você reconhece a existência de outros rituais nas
organizações, além daqueles classificados por Trice e
Beyer? Studing organizational cultures through rites and
cerimomials. In: Academy of Management Review.
Mississipi: Mississipi State University, n.4, 1984

Culturas Nacional e Organizacional
Individualismo/coletivismo
Distância
do poder
Evitar incertezas
Masculinidade/feminilidade
Orientação de curto prazo/longo prazo
(trabalho realizado por Hofstede e colaboradores entre 68/72, analisando 116 mil questionários
aplicados em 72 subsidiárias da IBM em 39 países)
Gafes Produzidas pelo Choque de Cultura

Egito





Bom tema é a seleção húngara de 1954
Interlocutor arrota de satisfação depois da
refeição; recusar bebida é anti-social
Peru



China

Pontualidade é coisa séria; executivo mais
graduado entra na frente dos subordinados;
deve deixar que ele os consulte; jamais fale
diretamente com um funcionário do
parceiro comercial; gafe pôr açúcar no chá.

Não fale sobre o filme “Ana e o Rei” – rei que
se apaixonou por uma professora inglesa
Inglaterra

Pontualidade é bem flexível
Paciência para se conseguir a confiança local.
Evite cores vermelha, branca e preta nas
roupas
Tailândia


Tentar seguir as tradições locais é
demonstração de respeito; não se dá gorjeta
Taiwan


Mulheres devem evitar jóias e qualquer
ostentação em ambiente de negócio
Japão

Presentes não são usuais
Coréia do Sul




Decisões são postergadas até que todos
cheguem a uma conclusão
Alemanha
Hungria



Fale da arquitetura e belezas naturais;
deixe de fora a Guerra do Vietnã
Suécia
Bélgica

Evite peças de couro; ao presentear evite
preto e branco que dão azar
Vietnã


Cartão de visitas com a mão direita; mão
esquerda é impura
Índia


Não usar gravata listrada: lembraria militares e
escolas
Iraque

Não se deve mostrar a sola dos sapatos
Dimensões
culturais
Coletivismo
Alta distância
do poder
Nível elevado
de incerteza
Foco no curto prazo
Características
Crença de que as pessoas são más e
não confiáveis. O grupo de referência
é a família, os amigos e os “mais
chegados”
Trabalhadores não-qualificados esperam um
relacionamento
distante.
Tendência
à
centralização. Diferença interna de salário é alta.
Trabalho administrativo é mais valorizado em
relação ao manual
O trabalho é definido de modo rígido e
detalhado. O conflito é visto como
indesejável.
Os
gerentes
são
detalhistas e possuem autonomia
restrita
A perspectiva dominante é no curto
prazo. O planejamento não é rígido. As
coisas vão sendo feitas na medida em
que vão ocorrendo. Tudo pode ser
mudado
a
qualquer
momento.
Múltiplas coisas são feitas ao mesmo
tempo
Dimensões Culturais
Dimensão
Brasil
EUA
Outros países
Individualismo
versus
Coletivismo
Tendência coletivista. Crença de que as pessoas são más e não
confiáveis. O grupo de referência é a família, os amigos e os
“mais chegados”.
É a cultura mais
individualista entre
os países
estudados.
Reino Unido e Holanda são
individualistas; Israel, Japão e
Colômbia são coletivistas.
Distância do
poder
Trabalhadores não-qualificados não têm expectativa de
proximidade com o poder. Tendência à centralização.
Diferença interna de salário é alta. Trabalho administrativo é
mais valorizado em relação ao manual.
É um dos países
com uma das
menores distâncias
do poder.
Índia possui a maior distância
do poder; Venezuela e México
possuem alta distância do
poder; Dinamarca e Austrália
possuem pequena distância do
poder.
Convivência
com as
incertezas
O trabalho é definido de modo rígido e detalhado. O conflito é
visto como indesejável. Os gerentes são detalhistas e possuem
autonomia restrita.
Bastante tolerante
em relação ao
nível de incerteza.
Noruega e Austrália possuem
baixo nível de incerteza; Japão
e Itália possuem altos níveis de
incerteza.
Masculinidade
versus
feminilidade
Índice de masculinidade abaixo da média dos países; o
trabalho e a produtividade não são valorizados.
Predomina a
masculinidade
Áustria e Venezuela
predominam a masculinidade;
Noruega, Suécia e Dinamarca
predominam a feminilidade.
Orientação de
curto/longo
prazo
A perspectiva dominante é no curto prazo. O planejamento
não é rígido. As coisas vão sendo feitas na medida em que vão
ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento.
Múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo.
Foco no curtoprazo
China possui orientação de
longo-prazo e a Rússia de
curto-prazo
Pesquisa: Engajamento de trabalhadores no Brasil







Uma pesquisa da consultoria americana Towers Perrin indicou que 37% dos
funcionários de empresas brasileiras se dedicam 'de corpo e alma' ao seu
trabalho
" Para ser considerado um funcionário 'de corpo e alma', uma pessoa tem de se
envolver com seu trabalho em três dimensões e estar disposta a fazer um
esforço extra para alcançar o sucesso "
A pesquisa procurou avaliar três dimensões do engajamento dos trabalhadores:
a racional (pensar no trabalho), a emocional (se envolver emocionalmente com
o trabalho) e a motivacional (agir no trabalho).
Em outros níveis de engajamento, os trabalhadores podem desempenhar seu
trabalho com competência e eficiência, mas não se entregar 'de corpo e alma'.
Essa diferença se deve a fatores culturais e culturas de trabalho diferentes no
mundo - explicou o porta-voz da Tower Perrins, Patrick Kulesa.
Ele disse que um dos fatores que mais influenciam as respostas neste tipo de
pesquisas é a chamada "diferença de poder": trabalhadores hierarquicamente
distantes de seus chefes tendem a ser mais contidos ao criticar a liderança
No estudo, outro porta-voz da Towers Perrin, Jim Crawley, disse que as
empresas precisam encontrar maneiras de motivar sua mão-de-obra para
melhorar seu desempenho.
(Pesquisa publicada em 23/10/2007)
O Professor
Paulo Pavarini Raj
R. Raimundo Correa 15/1001
Copacabana
22040-040 - Rio de Janeiro - RJ
Tel: (021) 2547-0533
Cel: (021) 8272-1017
E-mail (1): [email protected]
E-mail (2): [email protected] (para envio dos trabalhos)
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