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Petrolina, 30 de Outubro de 2007.
Orientações finais ao trabalho de planejamento estratégico dos alunos do curso de
Turismo – AEVSF.
Tendo em vista a exigüidade do tempo para os trabalhos de orientação e ajustes dos
planejamentos estratégicos dos vinte e sete alunos, se torna necessário apontar a necessidade
de se observar as seguintes orientações:
1. Na seção PRODUTO (ou classe de produtos) se deve, para efeitos práticos, evitar a
utilização do recurso da extensão de linhas de produtos (matriz produto-mercado – ver
o Vetor de Crescimento de Igor Ansoff), pois, dada às dificuldades naturais da
obtenção de recursos para investimentos e capital de giro, os projetos devem ser
revestir do pragmatismo necessário à operacionalização objetiva das classes de
decisões estratégicas. Além disso, é preciso ponderar, ainda, acerca da extensão de
linhas de produtos:
1.1.
Dado se tratar, em sua grande maioria, de projetos de empreendimentos
considerados pequenos, e, portanto, caracterizados por uma estrutura
organizacional do tipo linear (estrutura simples, e geralmente adotada por
pequenas empresas em seus estágios iniciais de ciclo de vida), é natural que
essa estrutura linear sirva de suporte a uma estratégia de produto-mercado
muito especializada em poucas linhas de produtos e em um número reduzido
de segmentos. E isso traz grande flexibilidade gerencial, facilidade de
coordenação, grande dinamismo comercial e maior rapidez de atuação, a
despeito da natural ocorrência do fenômeno das crises de liderança. Tal
fenômeno, contudo, deverá ser oportunamente enfrentado por ocasião da
evolução do desenvolvimento organizacional de cada uma das empresas; e
isso envolverá novos ciclos adaptativos de decisões estratégicas e estruturais,
e que deverão ser enfrentados à altura adequada.
1.2.
A segmentação geográfica dos projetos, que se apresenta predominantemente
regionalizada, está em sintonia com a estratégia de produto-mercado e
estrutura organizacional linear, muito típica para pequenas empresas em
período de concepção e implantação. Isso, contudo, não exime o seu principal
executivo de desenvolver a visão necessária ao enfrentamento do risco
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iminente de uma competição em nível global. O desenvolvimento da
inteligência competitiva, assim, se torna um imperativo.
Deve-se considerar, ainda, e tendo em atenção os vetores de decisões estratégicas
(produto-mercado, integração vertical, internacionalização e diversificação), que a maioria
dos projetos de planejamento estratégico (pelas características já apontadas), precisará
trabalhar apenas com os dois primeiros vetores nomeados acima, quais sejam: produtomercado e integração vertical. Os dois vetores (internacionalização e diversificação) só
deverão ser alvos de consideração, após os três primeiros anos de vida do projeto, e que se
constituem em seu horizonte inicial de planejamento, exceto se algo de excepcional, ao
longo desses três anos, exigir uma ação adaptativa (estratégia e estrutura) de maior
amplitude.
2. Missão: deve-se ter em atenção, em primeiro lugar, a estratégia produto-mercado, por
se tratar do primeiro nível de relacionamento estratégico efetivo da empresa com o
microambiente de negócios: a função comercial. Devem ser contemplados, portanto,
os interesses dos stakeholders (clientes, investidores, fornecedores, funcionários e
sociedade);
3. Vocação: o estabelecimento da vocação da empresa tem o objetivo de relacionar os
centros de competências essenciais dos fundadores, principalmente, com os recursos
disponíveis e mobilizáveis, com a estratégia de produto-mercado;
4. Planilha 1: Análise dos aspectos internos (identificação das entidades comparadas):
essa seção serve à identificação dos fatores críticos de sucesso do (s) segmento(s)
setorial (is). Deve-se, para facilitar a visualização do nível de competitividade
comparativa, anotar pontos fortes e fracos, para, depois, estabelecer as ações
necessárias às manobras estratégicas requeridas, que têm como origem as lógicas
contidas na SWOT TOWS MATRIX 1:
SO – Usar pontos fortes para aproveitar oportunidades
ST – Usar pontos fortes para evitar ameaças
WO – Modificar pontos fracos aproveitando oportunidades
WT – Minimizar pontos fracos e evitar ameaças
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Além daquilo que é apontado às páginas 43-45 do manual de planejamento
estratégico, sugere-se, e conforme for o caso, a análise dos seguintes elementos adicionais de
competitividade (FCS) a serem considerados:
Marketing e Vendas
Qualidade
Serviços ao Consumidor
Operações
Pesquisa/Engenharia/Produção e Distribuição
Desenvolvimento dos Talentos Humanos
Na seqüência, e depois dos resumos dos pontos fortes e fracos, é necessário apontar as
estratégias adequadas, de modo a estabelecer as manobras estratégicas requeridas, conforme
as variações apresentadas acima (na cor amarela). Ter em mente que as estratégias
selecionadas são elementos de respostas à análise de competitividade da sua empresa
(comparativamente aos concorrentes diretos, indiretos e potenciais entrantes). As estratégias
de negócios devem ser implantadas de acordo com as variáveis consideradas como fatores
críticos de sucesso (FCS);
5. Planilha 2a – Análise do Ambiente de uma região: se deve ter atenção o que está
recomendado no item 3.1.4. às páginas 45-47 do Manual de Planejamento Estratégico
incluído do portfólio do curso;
6. Planilha 2b – Análise do ambiente de um setor de atividade:
6.1.
Sugere-se adotar como legendas a serem trabalhadas nessa planilha, as
seguintes denominações: ALTO, MÉDIO, BAIXO. Essas nomenclaturas
permitirão uma melhor compreensão da análise das cinco forças que moldam
a competitividade e atratividade (rentabilidade, ou, como denomina Michael
Porter, a “taxa mínima de competitividade” requerida por uma indústria, de
modo a poder atender ao custo de oportunidade dos investidores).
Segundo Philip Kotler (1993, p.340), uma indústria pode ter o tamanho desejado e
características de crescimento, mas não apresentar a atratividade almejada. Michael Porter
(1986, p. 23) aponta que, “[...] a análise estrutural é a base fundamental para a formulação da
estratégia competitiva [...]”. Ele destaca a necessidade do exame de cinco forças (ameaças de
novas entradas, dos produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e
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fornecedores e da intensidade da rivalidade) existentes no âmbito das indústrias, para então
clarificar as suas perspectivas empresariais:
Tais análises são essenciais ao estabelecimento de uma estratégia competitiva
adequada, de modo a melhor posicionar a empresa-projeto no âmbito da indústria ou
segmento que está penetrando ou desenvolvendo:
Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da
concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças
mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação
de estratégias. (PORTER, 1986, p.24).
FIGURA 1: Forças Competitivas do ambiente concorrencial
Fonte: adaptado de PORTER, 1986, p. 23.
O objetivo, portanto, dessa análise, é verificar os impactos dessas cinco forças na
dinâmica competitiva da indústria1 ou em nichos selecionados na indústria turística em cada
projeto. Concluída a análise das cinco forças, verifiquem os impactos dessas forças na
atratividade dos segmentos ou mercados-alvo selecionados/portfólio de negócios. Depois
disso, estabeleçam as estratégias pontuais para moldar essas forças em favor da sua empresaprojeto.
Não esquecer que é fundamental fazer uma justificativa contextual da estratégia
competitiva selecionada, de modo a oferecer respostas adequadas às motivações que deram
origem ao estabelecimento dos objetivos qualitativos e quantitativos do planejamento
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Para efeito conceitual, o termo indústria refere-se a: “[...] um grupo de empresas fabricantes de produtos que
são substitutos bastante aproximados entre si” (PORTER, 1986, p. 22).
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estratégico. A propósito da análise do ambiente transacional (ambiente micro) Michel Porter
(1986, p. 22) pontuou acerca da relevância de tal vertente para as decisões estratégicas, ao
escrever que:
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito
amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômica, o aspecto principal (o
grifo é nosso) do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que
ela compete [...] Forças externas à indústria são significativas principalmente em
sentido relativo; uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas
na indústria, o ponto básico se encontra nas diferentes habilidades (o grifo é
nosso) das empresas em lidar com elas.
Assumindo, portanto, essa perspectiva, o autor prescreve a técnica da análise das cinco
forças competitiva, pois, considera tais elementos vitais à definição das tendências atual e
futura de rentabilidade das indústrias. Para Porter, o desempenho dessas forças,
principalmente, o da concorrência, age continuamente “[...] no sentido de diminuir a taxa de
retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno”.
Nesse aspecto aponta que essa taxa difere entre as indústrias, representando
igualmente alterações em termos de potencial de lucro. Essas diferenças, assim, decorrem das
variações da intensidade da concorrência que, por sua vez, resultam das suas respectivas
estruturas econômicas básicas. As ameaças de substituição dos seus atuais produtos/serviços,
a entrada de novos competidores, e o poder negocial de compradores e fornecedores são
igualmente, portanto, fontes de pressões à dinâmica competitiva, resultando no aumento do
grau de concorrência. Tais forças, desse modo, é que dirigem o sentido dessa concorrência no
âmbito das indústrias e definem o potencial de rentabilidade.
Nessa perspectiva, o autor alerta que, caso essa taxa mínima de competitividade, que
representa a atratividade econômica de cada uma dessas indústrias, e constitui, portanto, o seu
potencial de lucro e risco, não atinja um patamar mínimo exigido pelos investidores, haverá
desinvestimentos significativos, cujos recursos serão redirecionados para outros negócios
representando desse modo um acréscimo de dificuldades a tais indústrias, que enfrentarão
obstáculos à obtenção desses recursos de terceiros para a aplicação em novos investimentos, e
até mesmo à reestruturação dos seus passivos. É igualmente relevante lembrar que as
empresas competem também pelos recursos financeiros, dada à sua escassez, principalmente,
a partir de meados da década setenta e, mais significativamente, a partir da década oitenta.
É importante fazer referência que a meta da estratégia competitiva para as empresas é
identificar uma posição no âmbito das indústrias que permita defender-se das cinco forças, ou
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influenciá-las ao seu favor. Porter diz, ainda, que é fundamental pesquisar e analisar em
profundidade cada uma dessas forças, de modo que seja possível definir e construir um
posicionamento estratégico no âmbito dessas indústrias. Mais detalhes sobre esse assunto, ver
no portfólio do curso.
7. Planilha 2c – Análise do macroambiente clima: Michael Porter aponta ações
governamentais com potencial de exercerem fortes influências nas indústrias, sob a
forma de incentivos, a exemplo dos incentivos fiscais e auxílio para pesquisa, entre
outros. A rivalidade da concorrência pode também ser altera por meio de regulações
que afetam as estruturas de custos e o crescimento das indústrias. Pode, também,
afetar as relações entre os fornecedores e compradores através de regulações que, por
exemplo, protejam o consumidor final do poder de barganha de indústrias
concentradas. As motivações governamentais, segundo o autor, decorrem, em sua
maioria, muito mais de interesses políticos do que por circunstâncias econômicas.
Outras variáveis que devem ser consideradas: evolução do Produto Interno Bruto
(PIB) para os próximos três anos, política tributária, emprego e renda, inflação, taxas
de juros, crédito e demografia. Tais variáveis (incontroláveis por parte das empresas)
têm o potencial de criar novas ameaças ou novas oportunidades de mercado, conforme
o olhar e as capacidades competitivas das empresas. É de suma importância atribuir às
informações as respectivas fontes, bem como os respectivos anos das suas
publicações. Sempre que couber, apresentar as informações acompanhadas de
porcentuais;
8. Planilha 2d – Análise do macroambiente solo: é fundamental trabalhar com o conceito
de marketing de mercados-alvo, o que inclui, principalmente, os estudos de
segmentação mercadológica. Pelas características da maioria dos projetos entregues, e,
ainda, pelos argumentos já apresentadas no curso da discussão sobre a extensão de
linhas de produtos, é essencial ter em atenção as segmentações sócio-econômica,
psicográfica e demográfica. Parece importante, assim, estreitar a segmentação e a
estratégia de produto-mercado, de modo a que se respeitem, inclusive, os limites de
recursos disponíveis e mobilizáveis por vocês para os próximos três anos (horizonte de
planejamento dos projetos) e, ainda, para buscar tornar defensáveis as respectivas
posições de mercados enfocados (aqui numa referência direta à estratégia competitiva
genérica de Enfoque, cujas características, justificativas contextuais, riscos e requisitos
estão descritos no portfólio, e que se traduzem em elementos essenciais de cada
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planejamento). As leituras necessárias, além das aulas dadas, podem ser encontradas
no portfólio do curso de planejamento estratégico.
Assim sendo, nenhuma análise estrutural está completa sem um diagnóstico sobre
como a política governamental atual e futura, a todos os níveis, irá afetar as
condições estruturais [...] Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a
concorrência em uma indústria e suas causas básicas, a empresa está em posição
para identificar seus pontos fracos e fortes em relação à indústria. Do ponto de vista
estratégico, as condições cruciais são o posicionamento da empresa quanto às
causas básicas de cada força competitiva.” (PORTER, 1986, p. 45)
9. Planilha 2e – Análise do ambiente operacional: ver o que está descrito no item 3.1.8,
às páginas 49-50;
10. Planilha 2f – Análise do ambiente interno: de acordo com metodologia empregada
pelo Martinho Almeida, essa seção destina-se, principalmente, análises e
desenvolvimento de propostas que atendam aos valores e às aspirações das pessoaschave que comporão a entidade a ser criada. Não se refere, portanto, à auditoria da
posição competitiva da empresa, como é clássico nesse tipo de análise. Tem a sua
direção assentada para a gestão de pessoas;
11. É fundamental fazer, ainda, além das demais seções constantes no manual de
planejamento estratégico, uma justificativa da estratégia competitiva genérica, o
estabelecimento de ações e do cronograma de ação (ver p. 76-78) do manual de
planejamento estratégico;
12. É importante que se observe a coerência, sob a forma de um parecer final, das
dimensões qualitativas (decorrentes dos posicionamentos da estratégia competitiva
genérica – liderança de custo total, diferenciação e enfoque – e de marketing, cujo
arquivo adicional foi disponibilizado para os alunos que o solicitaram) e quantitativas
do planejamento estratégico. Sobre estratégias competitivas genéricas: ver portfólio,
logo no seu início – p. 128-141;
Ainda sobre posicionamento de marketing há bons livros do Philip Kotler e do Gary
Armstrong na biblioteca da Facape (KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise,
planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1993.
______________ Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. São Paulo: Atlas, 1999.
______________ Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. São Paulo: Atlas, 2000.
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KOTLER, Philip, Armstrong, Gary. Princípios de Marketing. 7a ed. Rio de Janeiro:PrenticeHall, 1998.). Sobre Segmentação Geográfica: se pode recorrer a materiais que contém o
portfólio. Pode também ver em qualquer bom livro de marketing. Além dos autores já citados
acima, poderá ver também em MATTAR, Fauze Najib, SANTOS, Dilson Grabiel. Gerência
de produto. SãoPaulo: Atlas, 1999. Ver também em RICHERS, Raimar. Marketing uma visão
brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000. Pode ser visto, ainda, em FUNDAÇÃO
GETÚLIO VARGAS. Gestão de Marketing. Div. Autores. Organizado por Sérgio Roberto
Dias. São Paulo: Saraiva, 2003.
As demais secões do planejamento estratégico são uma conseqüência do que foi
estudado e decedido nas secões anteriores, alvos das orientações arpesentadas.
Façam o melhor que puderem. Bom trabalho, e caso as dúvidas persistam, não hesite em
entrar em contato comigo na sala de aulas
Cumprimentos.
Prof. MSc. Pedro Pereira