ESTRATÉGIA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL: UMA APROXIMAÇÃO
MAIS QUE CONCEITUAL
Solange Barbosa – PPAD/PUCPR
Claudine Cesar – FAI
Resumo
Neste ensaio, a tentativa de aproximação entre os conceitos de identidade e estratégia
organizacional tem por objetivo buscar esclarecer a influência que esses elementos da
dinâmica organizacional e sua relação têm sobre o desempenho e sobre o processo de
formulação estratégica nas organizações. Muitas questões surgem a partir da discussão da
importância da definição de uma estratégia focada em competências centrais e outras mais
aparecem quando propõe-se a identificação da imagem corporativa e dos significados internos
para orientar o posicionamento estratégico, mas, afinal de contas, o que vem antes: a
estratégia ou a identidade? Como a identidade organizacional tem servido de apoio para o
posicionamento estratégico empresarial e como a estratégia tem servido de substrato para a
definição da identidade organizacional? Essas e outras questões relacionadas aos dois
construc tos serviram de tema para a presente discussão.
Introdução
Ao tentar-se uma aproximação entre os dois elementos talvez mais importantes para
a gestão empresarial, identidade e estratégia organizacional, várias questões surgem à mente.
Que relação poderia ser traçada entre os dois conceitos que ultrapassasse os limites da
discussão conceitual e permitisse a resposta a problemas práticos como as dificuldades
operacionais encontradas no processo de mudança organizacional e de reorientação
estratégica? Influências da identidade sobre a competitividade organizacional e seus efeitos
específicos nas ações estratégicas também são discussões relevantes a serem trabalhadas
contudo antes de mais nada é preciso responder a duas questões importantes.
A primeira delas, talvez mais pertinente quando buscamos o relacionamento entre os
conceitos, está no insistente dilema: seria a identidade um resultado da estratégia
organizacional ou a estratégia é que se apresentaria como o reflexo da identidade? A resposta,
no entanto, não é tão simples de se obter. Existem várias indagações envolvidas que somente
a partir do seu esclarecimento é que será possível buscar a solução para tal dilema. Em
primeiro lugar, se é a identidade a responsável pelo direcionamento da organização ao indicar
aos estrategistas o caminho a seguir, isso significa que o sucesso da estratégia organizacional
passa a estar dependente da consciência clara da organização a respeito do que ela é, do que
ela quer e do que ela tem. No entanto resta saber se é possível que a organização não tenha
consciência do ser mas ainda assim tenha a estratégia sendo delineada pela sua identidade.
Por outro lado, se é a estratégia a base para a formação da identidade da organização
ao definir o seu campo e modo de atuação e, por conseguinte, seus princípios e objetivos
norteadores, a organização precisa ter uma ação eficiente na disseminação dos seus objetivos
e planos entre os membros para que esses possam incorporar o sentido e o significado que ela
busca ter de si por meio da estratégia. Entretanto, se não houver a incorporação do propósito
organizacional por seus membros ou, ainda, se os estrategistas não tiverem uma clara
definição desse propósito, a identidade organizacional sofrerá descontinuidades tais em sua
construção que poderão fazê-la desviar-se da estratégia.
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A partir desse dilema surge a segunda importante questão a ser respondida. Seria
possível afirmar que uma organização sem uma estratégia bem definida está em crise de
identidade? Poderia ser dito que uma organização nessas condições não possui identidade ou é
justamente o comportamento reativo o que representa a sua identidade?
Na tentativa de buscar algumas respostas a tantas indagações construiu-se o
propósito deste artigo. O relacionamento entre a literatura existente sobre identidade e
estratégia organizacional será a chave para a busca de indicações para a solução de alguns
problemas organizacionais como os resultantes da incongruência entre a estratégia
organizacional e sua estrutura e outros concernentes à falta de aderência dos membros
organizacionais aos seus objetivos estratégicos.
Identidade organizacional: a consciência de si
Identidade organizacional, segundo Albert e Whetten (1985), compreende as crenças
e valores compartilhados pelos membros sobre o que é central, distintivo e duradouro na
organização. O caráter central aponta as características vistas como a essência da
organização. O caráter distintivo ressalta os elementos capazes de distinguir uma organização
das outras com as quais poderia ser comparada. O caráter de continuidade temporal destaca as
características estáveis, permanentes, duradouras no tempo.
A identidade é o meio através do qual os membros organizacionais dão sentido ao
que fazem de acordo com as regras gerais da organização. As pessoas na organização
constroem o significado de suas ações com base na intermediação de um conjunto de crenças
atribuídas como identidades. As identidades refletem como indivíduos e grupo definem o que
fazem em relação ao seu entendimento sobre o que é a organização da qual fazem parte.
Identidades, então, representariam aspectos da cultura traduzidos a determinado contexto
(Fiol, 1991; Nogueira, 2000).
Identidade organizacional é o aspecto culturalmente arraigado de fazer sentido, de
ver claramente a si próprio. Ela define quem nós somos em relação ao sistema social mais
amplo no qual estamos inseridos. A identidade é afetada pela cultura organizacional e por
outros sistemas de significado com os quais ela interage. Nesse sentido, enquanto a cultura
provê o conjunto de regras que definem um sistema social, a identidade provê o entendimento
dessas no contexto em que elas atuam, ou seja, as pessoas compreendem as regras de acordo
com um sistema social mais amplo (Fiol, Hatch e Golden-Biddle, 1998).
Para Albert e Whetten (1985) as principais questões em torno da identidade da
organização são: "Quem nós somos?"; "Em que tipo de negócio nós atuamos?"; "O que nós
queremos ser?"; entre outras. A identidade pode estar refletida em valores e crenças
compartilhados, na missão, na estrutura e processos, nos objetivos, no clima organizacional,
entre outros. Em termos organizacionais, a identidade é o aspecto mais forte da cultura, o
mais saliente, o mais arraigado (Ashforth apud Ashforth e Mael, 1989).
De acordo com Bretas Pereira (1988, p. 20), o que torna uma organização única e
ímpar são suas maneiras peculiares de agir e de acreditar, pois a cultura organizacional indica
a relação dos valores e crenças. “O caráter ou identidade é a marca que a diferencia de todas
as outras. Somente ao tornar-se infundida de valor, a organização adquire uma identidade”.
A identidade organizacional diferencia uma organização de outra, conferindo- lhe
unicidade. Neste sentido, Ashforth e Mael (1989) apontam-na como aspecto positivo,
porquanto isto está implícito no entendimento dos gerentes, mas acaba atraindo
reconhecimento e lealdade por parte de seus membros e por parte de clientes e fornecedores,
entre outros. Essa distinção reforça o nome da organização, sua marca, lema e assim por
diante. Mas este aspecto está mais ligado à imagem externa da organização.
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A forma como a organização vê a si mesma, sua autopercepção, está ligada à visão
de seus membros, às representações cognitivas que eles têm da organização (Albert e
Whetten, 1985; Dutton, Dukerich e Harquail, 1994; Caldas e Wood Jr., 1997).
A identidade desempenha o papel de interligar o entendimento que as pessoas têm
de seu próprio comportamento e o sistema cultural em que ocorrem - a organização (Fiol,
1991). "Assim, a identidade organizacional ou coletiva provê o contexto no qual o
comportamento é relacionado às regras que lhes dão sentido e significado" (Nogueira, 2000,
p. 91).
Estratégia organizacional: a orientação para o agir
Existem muitas definições para estratégia, entretanto algumas parecem ecoar com
mais intensidade no vocabulário e ações gerais, notadamente pelo fato de carregarem em si os
preceitos das escolas mais influentes no estudo da administração estratégica (Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel, 2000).
Para Child (1997, p.48), estratégico é “um termo usado para demonstrar a questão de
importância para uma organização como um todo, particularmente os entendimentos sobre
sua habilidade para prosperar dentro de um ambiente onde se enfrenta a competição e precisase manter a credibilidade. Está estreitamente relacionado à idéia de estratagema, que é a
maneira pela qual se procura concluir um objetivo em interação com [outros] ou contra
outros”.
De qualquer modo, o modelo de análise de escolha estratégica formulado por Child
(1997) propõe que sejam levadas em conta as perspectivas tanto objetivas quanto subjetivas
do ambiente organizacional. O autor entende que os estrategistas ou dirigentes não estão
apenas submetidos à avaliação das relações e transações impessoais e técnicas da clássica
análise de mercado, mas estão sujeitos também à avaliação de outros tipos de relações e
padrões de conduta institucionalizados e compartilhados por pessoas, dentro e fora dos limites
organizacionais. “O ambiente contém certas dimensões culturais e relacionais em adição às
variáveis técnicas e mercadológicas identificadas respectivamente pelas contingências
estratégicas e teorias econômicas” (p.55).
Segundo MacCrimmon (1993) estratégias não são apenas conjuntos de ações
coordenadas para o alcance de objetivos. Estratégias são ações coordenadas que envolvem um
contexto, ou seja, espaço e tempo, e estão condicionadas às condições ambientais que são as
ações de outros agentes e as várias interações que existem entre essas ações.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), qualquer que seja a definição
adotada, sempre haverá pontos positivos e negativos. As diferentes abordagens carregam
consigo limitações associadas às suas vantagens. Por exemplo, utilizar a estratégia como
mecanismo para definir e fixar uma direção a ser seguida pela organização pode ser vantajoso
à medida que se elimina a possibilidade de se ter um conjunto de pessoas e processos
desarticulados, correndo para inúmeros lados, sem objetivo fixo ou ponto a ser atingido. Por
outro lado, isso pode ser problemático, à medida que impede uma visão mais ampla dos
perigos e vantagens que cercam a organização - um itinerário fixo impede a observância de
caminhos laterais e as mudanças que estão ocorrendo no ambiente.
Utilizar a estratégia como meio de focalizar esforços apresenta vantagens a partir do
momento que concentra os esforços individuais em objetivos comuns, impedindo o caos e
conflito. Ainda assim, a visão periférica também poderá ser prejudicada e o pensamento
grupal estar altamente incorporado, ao ponto de ignorarem-se procedimentos alternativos e
vantajosos.
Ver a estratégia como um mecanismo que provê consistência pode se apresentar
positivo quando permite promover ordem e facilitar a compreensão do sistema por suas
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partes; no entanto isso representa um problema quando se enfatiza demais a estratégia e se
começa a ignorar a realidade. O perigo está em se esquecer que as estratégias, como as
teorias, são apenas esquemas simplificados para se lidar com a realidade e que devem servir
apenas de auxílio, porque podem distorcê- la ou apenas mostrar aspectos dela e não a realidade
completa.
Chafee (1985) definiu três abordagens diferentes de estratégia: o modelo linear, o
modelo adaptativo e o modelo interpretativo. No modelo linear, a estratégia representa o
conjunto de ações e decisões voltadas ao alcance de metas e objetivos organizacionais no
ambiente. As mudanças nas ligações e posicionamentos que a organização pode efetuar nesse
ambiente é que permitirão a concretização de seus objetivos. O modelo interpretativo, por seu
turno, aponta para o jogo de relações interorganizacionais que culminam na construção e
reconstrução dos elementos ambientais. Sob este enfoque, a realidade é fruto da construção
social e a própria organização resulta de um contrato social.
Já o modelo adaptativo sugere que a organização se orienta entre as condições
internas e externas, efetuando uma espécie de equilíbrio de forças que comporão alinhamentos
satisfatórios entre riscos e oportunidades ambientais e capacidades organizacionais. Nessa
perspectiva a organização estará dando maior ênfase ao processo de experimentação ao se
deixar levar pelas demandas do ambiente mais que à sua própria vontade e determinação
objetiva de sentido. O olhar sobre as capacidades internas se dará apenas com o objetivo de
buscar o suporte para atender às demandas do mercado e não para a definição de um
posicionamento dirigido a priori.
Daft e Weick (1984) sugerem que os dirigentes, posicionados em nível estratégico da
organização, são os responsáveis pela leitura e interpretação dos contextos e condições
ambientais que a cercam. Entender como as organizações se posicionam e respondem aos
estímulos ambientais é entender como esses dirigentes observam e interpretam as informações
que circulam ao seu redor.
O modo como vão observar, interpretar e agir em face do ambiente depende do
conjunto de crenças, valores e padrões legitimados pelo tempo e experiência. Tais elementos
constituem a base de referência guia para as suas ações e para as suas avaliações do que é
considerado certo, coerente e praticável (Hinings e Greenwood, 1989; Machado-da-Silva,
Fonseca e Fernandes, 1999).
As relações observadas entre as organizações demonstram que os atores
organizacionais passam uma boa parte do tempo tendo de tomar decisões individuais no
ambiente; entretanto algumas propriedades ambientais reforçam a importância das interações
sociais, internamente e com seus contatos externos, o que explicita os mecanismos
institucionais de adequação e resposta às demandas ambientais (Child, 1997).
Diante dessa abordagem, entende-se que os dirigentes situados em níveis estratégicos
têm em seu papel extrema importância como definidores de comportamento e estrutura
organizacionais por meio do processo de interpretação do ambiente e da análise das condições
contextuais internas. Sendo assim, torna-se necessário introduzir na análise corrente o
conceito de esquemas interpretativos.
Segundo Hinings e Greenwood (1989), esquemas interpretativos são conjuntos de
crenças, valores e idéias que orientam as decisões organizacionais, determinando o que a
organização faz e como ela faz, além de orientar os julgamentos de valor relacionados ao
processo de interpretação. Em outras palavras, é o conjunto de conhecimentos nos quais se
baseiam as decisões a respeito do que é ou não importante para a organização; servem de
aparato para a interpretação, tomada de decisão e julgamento de valor.
De acordo com Machado-da-Silva e Fonseca (1993) “os esquemas interpretativos são
os pressupostos resultantes da elaboração e arquivamento mental da percepção de objetos
dispostos na realidade, que operam como quadros de referência, compartilhados e
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freqüentemente implícitos, de eventos e comportamentos apresentados pelos agentes
organizacionais em diversas situações” (p.150).
Barr (1998) defende que se os esquemas de crenças organizacionais não mudam para
se adaptarem às mudanças no ambiente competitivo, a necessidade de mudanças estratégicas
não são percebidas, o que pode afetar o desempenho orga nizacional. Assim, a mudança
estratégica deve provir de uma adaptação dos esquemas interpretativos dos dirigentes e
estrategistas às mudanças ambientais pela adição de novas crenças e valores, de modo que
seja possível perceber a necessidade de reorientação estratégica.
Bartunek (1984) admite que os eventos ambientais apresentam novas perspectivas
para o desenvolvimento das estruturas e processos organizacionais, mas aponta que os
esquemas interpretativos e a estrutura interagem para reduzir os impactos do ambiente.
O primeiro dilema: quando a estratégia define a identidade e quando a identidade
define a estratégia
A estratégia pode definir a identidade quando direciona as ações e crenças sobre si
mesma para uma determinada direção. A estratégia pode, neste sentido, originar dois tipos de
identidade, conforme Stimpert, Gustafson e Sarason (1998) esclarecem, a partir da clareza
com que os significados são passados aos membros e da forma como a missão e visão
organizacionais são apresentadas aos seus membros.
Uma delas é a identidade concreta (Stimpert, Gustafson e Sarason, 1998), originada
a partir de uma estratégia que define clara e objetivamente, em termos de produtos, forma de
ação e espaço de competição, o que a organização faz. Por exemplo, uma organização que
decide competir na indústria alimentícia por meio da produção e comercialização de
alimentos dietéticos congelados permite aos seus membros e ao meio externo identificá- la
como uma empresa de congelados dietéticos. Entretanto, se a mesma organização definir sua
estratégia a partir da imagem que ela pretende ter no mercado antes de definir objetivamente o
que ela vai fazer, estará desenvolvendo espaço para a criação do que Stimpert, Gustafson e
Sarason (1998) chamam de identidade abstrata. Neste caso, a organização estaria definindo
sua estratégia a partir de uma visão mais ampla que lhe identificaria no mercado como uma
empresa de produtos saudáveis e práticos.
Essa estratégia sem foco especificado ou, se pode se dizer, mais abrangente abriria
espaço a múltiplas interpretações do que seriam alimentos saudáveis e práticos e isso daria
margem à formação de uma identidade mais vaga no sentido em que seus membros não têm
uma idéia tão clara e compartilhada do que a organização é, o que interferiria na compreensão
do seu propósito.
A diferença na prática entre os dois tipos de identidade está em sua origem e
utilidade. Para a criação de uma identidade concreta a organização precisaria estar
segmentando o mercado em termos de produtos e serviços a serem oferecidos ou em então
definindo seu posicionamento estratégico com base em competências e atributos visíveis em
sua estrutura para que os significados pudessem ser criados a partir de elementos concretos.
Uma identidade concreta viabiliza a aderência facilitada dos membros organizacionais aos
projetos e ações necessários à realização da estratégia de competição da organização além de
orientá- la a respeito dos limites e oportunidades para a mudança e reorientação estratégica.
Já a criação de uma identidade abstrata resultaria da definição de uma estratégia
calçada em uma visão baseada mais em termos da imagem a ser difundida no mercado do que
dos produtos e serviços a serem ofertados. Nesse sentido, o escopo de ação para essa
organização se torna mais amp lo e a possibilidade de mudança e reorientação estratégica mais
simplificada à medida que os significados a respeito do que a organização é e faz não é tão
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objetivo e permite uma variedade de interpretações; contudo uma idéia ampla do que a
organização é pode dar mais espaço para a desorientação interna e para a criação, nos
diferentes níveis organizacionais, de projetos e intenções estratégicas paralelas e, muitas
vezes, incoerentes com a estratégia de competição idealizada pelos dirigentes ou estrategistas.
Esse comportamento foi criticado por Levitt (1990) e denominado miopia de
marketing. Nesse tipo de ação as organizações estariam definindo sua estratégia em missões
genéricas e amplas para garantir que as mudanças ambientais não a pegassem de surpresa e a
eliminassem do mercado por estarem muito focadas, mas ao mesmo passo que faziam isso
acabavam por perder o controle sobre sua atuação no mercado e também acabavam por não
notar oportunidades ou antecipar ameaças devido à falta de noção clara do mercado em que
estavam de fato atuando. Essa consideração permite pensar que uma organização que
desenvolveu uma identidade abstrata está quase que a um passo de se encontrar numa situação
de identidade múltipla ou até de crise de identidade.
Por crise de identidade entende-se o conflito, as divergências em responder as
questões básicas de identidade, impedindo uma definição mínima da organização, ou seja, sua
autopercepção está em crise e a organização não consegue mais se definir, se explicar, há
portanto um conflito de significados. Grandes corporações ou empresas bastante
diversificadas podem apresentar identidades múltiplas com diferentes respostas às questões
básicas de identidade, no entanto alguma identidade é claramente entendida por todos –
membros organizacionais e stakeholders (Stimpert, Gustafson e Sarason, 1998).
Uma vez que a identidade concreta depende da definição clara e objetiva da
estratégia da organização, quanto mais focada ela for em um segmento específico do mercado,
maior é probabilidade de que sua identidade se aproxime de sua imagem no mercado
(identidade pública); contudo Albert e Whetten (1985) salientam que, em várias ocasiões,
pode existir discrepância entre a maneira como a organização vê a si mesma, identidade
privada, e como os outros, os de fora, a vêem, identidade pública. A autopercepção da
organização é possibilitada pela visão de seus membros enquanto a identidade pública é
percebida pela visão de clientes, agências reguladoras, competidores, instituições financeiras,
entre outros, e nem sempre as expectativas e percepções desses agentes externos se
apresentam congruentes com a imagem que os membros organizacionais têm internamente do
que fazem e de sua responsabilidade perante o meio externo. Nesses casos, as capacidades
internas não acompanham ou não conseguem suprir adequadamente as demandas e
expectativas externas.
A identificação da competência central de uma organização pode tanto contribuir
para o desenho de sua identidade, neste caso mais provável que seja a da identidade abstrata
pelo fato de definir-se o que se quer ser antes do que se quer fazer, como pode também
permitir que a definição a priori de uma estratégia fundada nessa competência passe a delinear
a identidade organizacional.
Quando uma organização não tem consciência do que é e busca, por meio da análise
da sua estrutura interna, decidir que é ou o que pode ser a partir da identificação e definição
de competências que possam ser aproveitadas como suporte para uma estratégia de
competição específica, pode-se dize r que a sua estratégia está definindo sua identidade a partir
do momento que a organização define antes o que vai e pode fazer para depois definir
claramente quem é.
Quando ocorre o contrário, a organização busca, por meio da análise de sua estrutura
interna, descobrir sua competência central (Collins e Porras, 1998) e descobrir, dentre os
significados compartilhados por seus membros, quem ela é para então definir a estratégia de
competição que aproveite seus atributos para desenvolver uma vantagem competitiva, pode-se
dizer que a sua identidade está definindo sua estratégia a partir do momento que a organização
identifica antes o que é para depois definir claramente o que vai fazer.
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Para Stimpert (1998, p. 113) é imprescindível que a organização descubra antes de
agir quem ela é porque “ o que nós temos visto em alguns de nossos casos é que uma vez que
as companhias respondem a questão quem nós somos se torna muito mais fácil dizer o que
nós devemos fazer (...) e [ na verdade] o conceito do que nós devemos fazer está intimamente
ligado ao conceito do que nós somos ”.
Segundo Weick (2001) uma visão pode surtir muito mais efeito sobre as pessoas que
um planejamento estratégico objetivo à medida que se as pessoas estão atuando sob um
espírito de equipe orientado para uma direção específica e se sabem o querem ser, onde
querem estar e, sobretudo quem são, é muito mais provável que consigam cumprir suas metas
e objetivos que se estivessem sendo guiados por um planejamento objetivo porém destituído
de sentido para eles. Na verdade, o planejamento estratégico ou o plano de ação “é somente
um dos pretextos para a geração de significado nas organizações” (p.348).
Quando se trata da situação anterior – estratégia definindo a identidade - quanto
mais objetiva for a estratégia desenvolvida a partir das competências identificadas, melhores
serão as condições para o delineamento de uma identidade concreta. Se, por outro lado, a
identificação das competências pelos estrategistas a partir de critérios mercadológicos e
interpretações pessoais sem levar em consideração os atributos mais visíveis da organização
pode culminar na definição de uma estratégia incoerente com a imagem que a organização,
como um todo, tem de si e também não conseguir desenvolver a partir disso uma nova
identidade calçada nessa estratégia. Isso ocorre porque haverá o descrédito natural de seus
membros sobre a possibilidade de sucesso dessa estratégia, uma vez que ela se choca com a
realidade compartilhada por eles (Collins e Porras, 1998).
Diante disso, uma estratégia moldada a partir de uma segmentação mercadológica
baseada nas necessidades do mercado sem considerar a estrutura organizacional que lhe dará
o suporte, ou seja, uma estratégia derivada do modelo adaptativo de formulação estratégica
(Chaffee,1985) no qual sua definição se dá antes em termos do que o mercado necessita e
demanda para depois preparar a estrutura interna para acompanhá- la, pode fazer com que
ocorra um choque entre o desejo e a realidade, entre a visão e a ação, de maneira que o
significado e a consciência de si compartilhada entre os membros da organização se
apresentem como barreiras à execução da nova estratégia de competição da organização.
Quando os membros não reconhecem a organização na estratégia proposta é
provável que não acabem aderindo ao processo de mudança que a acompanha e passem a
apresentar restrições à sua execução como tentar alinhar as ações ao modelo de identidade que
compartilham colocando assim em risco o sucesso da mudança (Reger,1994; Senge, 2000).
Nesse caso o problema que se vê não é uma questão de cultura, como se costuma pensar, mas
de identidade. Como não há o reconhecimento de si na nova ação, abre-se o espaço à
resistência.
A solução para o impasse seria fazer com que haja uma preparação sobre os
membros organizacionais para aceitarem e incorporarem as mudanças como fez o Sistema
Telebrás mediante a preparação de suas empresas para a privatização nas telecomunicações
(César e Machado-da-Silva, 2002). É importante que os novos significados sejam trabalhados
em momento anterior para que se possa adotar depois a nova estratégia e contar com o suporte
simbólico cultural adequado. O ideal é que a organização se prepare para a mudança não
somente do ponto de vista cultural, ajustando e controlando as diferenças culturais entre a
antiga filosofia de trabalho e a nova a ser incorporada mediante o processo de mudança
(Hinings e Greenwood, 1989), mas também que haja um preparo no que concerne à
identidade, mas para isso é fundamental que os dirigentes tenham bem clara a imagem pública
e privada que a organização passará a ter e eles a tenham incorporado também para poder
sustentá-las em sua transmissão e na formulação de estratégias congruentes com elas. Para
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esses casos a identidade concreta é a mais desejável pois unifica o sentido para a mudança em
uma teoria da ação objetivamente definida.
Como destacam Gioia e Thomas (1996), sob condições de mudança de natureza
estratégica, a imagem da organização torna-se uma questão chave no processo. A imagem age
como um desestabilizador da identidade, provocando uma revisão ou reconstrução do autoconceito da organização (Gioia, Schultz e Corley, 2000). Devido à inter-relação entre imagem
e identidade, os membros organizacionais (especialmente os dirigentes) passam a desenvolver
um senso de "Quem nós somos como organização" (Albert e Whetten, 1985) e então a
comunicar sua identidade aos participantes internos e externos. Em decorrência, há um
feedback dos não-membros sobre o "retrato organizacional" levando a uma comparação entre
a identidade e a imagem por parte de seus membros.
Comportamento reativo, diversidade estratégica, crise de identidade e identidades
múltiplas: qual a relação?
Buscando relacionar-se conceitos de identidade e estratégia, surge a questão que
envolve a identidade organizacional de uma firma diversificada, o que poderia ampliar os
desafios teóricos e práticos desta questão. Para Stimpert, Gustafson e Sarason (1998, p. 91),
cada identidade deve ser distintiva e ordenada para diferenciar a diversidade da firma de
outras firmas diversificadas, mas alguma identidade única para a corporação deve ser também
compreensível por vários stakeholders. De acordo com esses autores a pesquisa de campo tem
encontrado variação considerável nas identidades das firmas diversificadas, a ponto de muitos
dirigentes destacarem que as suas identidades servem como guias auxiliares da diversificação
estratégica, porém dirigentes de outras firmas têm indicado uma certa preocupação com a
efetividade de suas identidades organizacionais, um deles cuidadosamente declarou “que sua
firma tinha uma crise de identidade” pelo fato de não haver a possibilidade de definir a
companhia sob um conjunto uniforme de significados.
Estariam de fato essas organizações em crise de identidade ou existe uma não
consciência de identidade? A não-consciência se manifesta quando a organização não
consegue estar consciente de que é e do que faz no mercado. Segundo Reger (1998, p. 113)
ela não sabe se reconhecer, ou pelo menos nunca tentou saber quem é. A não-consciência de
identidade não significa falta de clareza na identificação da organização, mas a falta de
reflexão a respeito das principais questões da identidade “Quem nós somos?”; “Em que tipo
de negócio nós atuamos?” ou “ Quem nós queremos ser?”, ou seja, não é não saber responder
de forma compartilhada ou não, mas é nunca tentar responder, é não parar para pensar nesses
questionamentos, é não se perguntar.
Segundo Reger (1998, p. 113) pode ser que o empreendedor não pense sob este
aspecto da identidade. “Eles poderiam dizer, ‘Nós somos apenas uma empresa e nós estamos
fazendo estas coisas’ ou ‘Nós somos apenas uma livraria’ [...]” sem realmente pensar nessas
noções. Segundo essa autora, muitos empreendedores estão atrelados em ação, desempenho e
sobrevivência. “Nesses casos pode ser que a identidade seja criada mais tarde mediante a
reinterpretação das ações feitas ou por causa de crises. Somente a partir daí é que se pensa:
‘Espere um segundo, nós temos agido, mas agido sem pensar [sem objetivos]. Nós precisamos
decidir, de uma maneira proposital, quem nós somos e porque nós fazemos coisas”.
Organizações que apresentam esse tipo de comportamento costumam agir mais e
pensar menos a respeito de estratégias e planos. Para Weick (2001) a improvisação é uma
forma de estratégia e para entendê- la como tal é preciso compreender a ordem existente
dentro dela. A ação gera a estratégia e os pressupostos guiam a ação e, provavelmente seus
resultados. O improviso pode gerar um padrão ao criar as condições para o desenvolvimento
de crenças e símbolos que darão suporte e significado às ações. A estratégia seria o resultado
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desse padrão. A repetição de uma solução prática define um perfil de ação que se confundirá
no futuro com a estratégia da organização. Neste caso, definiu- se uma identidade a partir da
ação não-orientada por uma estratégia já que esta acabou sendo definida pela ação.
Segundo Quin (1980) em algumas organizações o que define a estratégia não é um
planejamento mas um conjunto de ações reativas e proativas no ambiente que possuem uma
lógica subjacente ao que ele chamou de incrementalismo lógico. Essa lógica tem o papel de
unir as ações dentro de estratégias conscientes e o papel do dirigente é unir as ações dentro de
uma visão que pode ser a dele ou a resultante do direcionamento obtido por meio das ações
incrementais desenvolvidas ao longo do processo.
Companhias que atuam em diferentes frentes com vasta linha de produtos e serviços
não necessariamente encontram-se nessa situação. A falta de uma identidade unificadora não
configura o incrementalismo lógico tampouco a crise de identidade. Organizações nessa
situação podem apresentar clara consciência a respeito de quem é e do que quer ser ou, pelo
menos, de quem não é ou não deseja ser, no entanto experimenta significados diferentes em
cada ramo de atividade no qual atua.
Quando os membros de uma organização conseguem distingui- la entre outras
organizações, mostrando também consciência de quem ela não é, isso reforça a noção
compartilhada de quem a organização é. Mesmo que a identidade organizacional não esteja
delineada abertamente indicando quais são os valores e crenças compartilhados como
centrais, distintivos e duradouros, os membros organizacionais têm consciência de quem é a
organização, ou seja, podem ident ificá- la perante outras e isso pode se dar tanto no nível da
companhia quanto no nível da unidade de negócio à qual pertencem.
Reger et. al. (1998) denominaram esse fenômeno de identidade positiva. Quando se
observa em uma organização uma identidade positiva e consciente, verifica-se alto grau de
homogeneidade, ou seja há concordância entre os membros a respeito da identidade, além
disso há intensidade e convicção nas crenças compartilhadas de “quem nós somos”.
Por outro lado, em algumas organizações não é possível observar de modo claro a
consciência entre seus membros do que representa a organização, ou seja, de quem ela é ou
pretende ser, embora seja explícita a consciência do que ela não é nem pretende ser a partir da
identificação negativa mediante seus pares no mercado. Nesse caso, embora eles não
respondam às principais questões da identidade “Quem nós somos?”; “Em que tipo de
negócio nós atuamos?” ou “ Quem nós queremos ser?”, os membros organizacionais têm
consciência de quem não são, em que tipo de negócio a organização não atua e não quer atuar
e de quem eles não pretendem ser. Isso seria uma quase anti- identidade, pois não está claro o
que se quer ser, mas representa o que não se quer ser (Reger et. al. 1998).
Essa espécie de anti- identidade não tem a mesma força que um senso positivo de quem
a organização é e porque existe, mas é melhor que não ter percepção nenhuma. “Finalmente,
muitas companhias, talvez a maioria, parecem estar erguidas sem muita consciência do que
seria sua identidade” (Reger, 1998, p. 114). Essa autora salienta que neste caso existe uma
consciência menos aproximada de identidade.
A estratégia nestes casos passa a ser orientada mais para o mercado na tentativa de
formar uma identidade pública e um posicionamento específico que a defina de maneira
diferente da identidade que ela não quer concretizar; contudo um comportamento reativo nem
sempre permite que a organização possa evitar as ações e imagens que ela tanto abomina.
Ser para agir ou agir para ser: existe finalmente uma resposta?
Muita coisa foi esclarecida a respeito da identidade e da estratégia nas organizações
mas ainda falta responder ao primeiro dilema proposto: é a identidade organizacional um
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resultado direto da estratégia de competição definida por seus estrategistas ou é a estratégia
organizacional que acaba sendo definida em função da identidade da organização. Mediante a
discussão ensejada nesse artigo e dos exemplos que podem ser visualizados no ambiente é
possível chegar-se à conclusão de que não é nem a primeira como nem tanto a segunda
possibilidade uma resposta definitiva. Na verdade, é possível verificar que as duas coisas
ocorrem simultaneamente para muitas organizações. Para outras, ora podemos encontrar a
estratégia definindo a identidade organizacional em um primeiro momento e esta contribuindo
para a reorientação estratégica posterior e ora podemos encontrar organizações com clara
consciência de quem são e do que querem ser e definindo a partir disso sua estratégia de
competição.
De acordo com Reger (1998), a teoria do ser (identidade) e a teoria da ação
(estratégia) estarão em contínuo relacionamento e auto-definição e ambas estarão, em muitos
momentos, influenciando e sendo influenciadas pela a ação livre dos seus membros e
estrategistas.
A identidade estará definindo a estratégia quando a imagem que ela tem de si
(identidade organizacional ou privada) e a imagem que os outros têm dela (identidade
pública) fazem com que suas ações sejam limitadas em termos do que é passível ou não de ser
feito, ou seja, é preciso adaptar as ações organizacionais às expectativas externas e internas
para que se consiga obter sucesso nas mesmas.
Tome-se como exemplo a rede de restaurantes fast-food Mac Donalds. Qual a
imagem que essa empresa tem no mercado? Que expectativas seus clientes, fornecedores,
concorrentes e demais membros da sociedade têm sobre suas ações? Como seus funcionários
a vêem e que expectativas têm sobre suas ações mercadológicas? Todas essas questões
sugerem que há, mediante a identidade organizacional, um conjunto de expectativas internas e
sociais que limitam as possibilidades de ação dessa organização no mercado. A empresa não
poderia decidir de um momento para o outro competir no segmento de restaurantes
tradicionais pois a lógica de trabalho, de produto e até mesmo de serviço é bastante diferente
da lógica existente no segmento de fast-food e essa diferença se chocaria com as expectativas
dos diferentes stakeholders culminando na não aderência dos seus membros à nova estratégia
e na dificuldade de clie ntes e outros agentes parceiros em adequar suas expectativas às novas
ações da organização nesse mercado.
A necessidade de integração entre a identidade e a estratégia organizacional deriva do
próprio conceito de posicionamento competitivo (Porter, 1998) no qual a organização que
pretende se posicionar no mercado apoiada em uma vantagem sustentável deve definir uma
estratégia genérica que vise o foco ou a diferenciação, o que de todas maneiras indica também
a determinação de um olhar focado em um ponto específico do mercado. Esse foco
determinado pela estratégia irá criar as condições para a definição de sua identidade a partir
dos significados gerados em torno do que ela faz.
Uma vez definida essa identidade, ela passará a guiar as reorientações estratégicas da
organização e suas ações e apostas em mercados no futuro. Qualquer estratégia empregada
por essas organizações passa a ter de ser orientada pela identidade formada para que não se
corra o risco de insatisfazer o mercado ou não obter a aderência de seus membros aos projetos
a ela relacionados. Dessa maneira, a Azaléia continuará sendo uma empresa de calçados, o
Boticário uma empresa de produtos de beleza e a Ford uma empresa de veículos automotores
e outras empresas que nascerão depois poderão ser aquilo que sua estratégia definiu ou
poderão agir dentro dos limites determinados por quem ela decidiu ser, pela imagem que
decidiu ter no mercado.
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