UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A RELEVÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Por: Juliana Abreu da Silva Pinto
Orientadora
Profª. Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A RELEVÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito
parcial
para
obtenção
especialista em Gestão Empresarial
Por: Juliana Abreu da Silva Pinto
do
grau
de
3
AGRADECIMENTOS
À
todos
incentivaram
os
e
amigos
auxiliaram
concretização deste trabalho.
que
para
me
a
4
DEDICATÓRIA
Ao meu marido Alvaro, pelo carinho,
compreensão e amizade, aos meus pais
Adilson (in memorian) e Maria Rita, que
muito investiram na minha educação, à
minha irmã Tatiana e à todos os meus
amigos, que estão sempre presentes em
minha vida.
5
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de demonstrar a importância do
planejamento estratégico de Recursos Humanos para a elaboração e
implementação do planejamento estratégico organizacional. Em ambientes
altamente competitivos, torna-se fundamental que as organizações se
planejem e delimitem objetivos a serem alcançados futuramente.
Pode-se descrever o planejamento estratégico como um processo contínuo de
formulação de objetivos e metas a serem alcançados pela empresa no futuro,
e os meios necessários para alcançá-los. Sabe-se que a formulação do
planejamento estratégico é importantíssima para as organizações, contudo,
mais importante do que elaborá-lo, é implementá-lo. Para que sua execução
seja bem sucedida é fundamental que todas as pessoas da organização
estejam envolvidas neste processo. E é nesse contexto que se ressalta a
importância da área de Gestão de Pessoas das organizações.
Além da mensuração dos talentos humanos necessários ao atingimento dos
objetivos traçados pela estratégia empresarial, o planejamento estratégico de
Recursos Humanos também contribui para o alcance dos objetivos dos
colaboradores. Em suma, o planejamento estratégico de RH contribui tanto
para
o
alcance
dos
objetivos
individuais
como
para
os
objetivos
organizacionais, além de identificar quantitativa e qualitativamente a força de
trabalho
necessária
organizacional.
para
a
execução
do
planejamento
estratégico
6
METODOLOGIA
Para a elaboração do presente trabalho foram realizadas pesquisas
bibliográficas em livros técnicos, em revistas eletrônicas especializadas em
administração e em artigos publicados na Internet.
Maria Diva de Salete Lucena, em seu livro Planejamento de Recursos
Humanos, e Idalberto Chiavenato, em seu livro Gestão de Pessoas, confirmam
a importância do planejamento estratégico de Recursos Humanos para a
elaboração e implementação do planejamento estratégico organizacional.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - O Planejamento Estratégico Organizacional
10
CAPÍTULO II - O Papel da Gestão de Pessoas nas Organizações
22
CAPÍTULO III – O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
32
CONCLUSÃO
40
BIBLIOGRAFIA
42
ÍNDICE
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
47
8
INTRODUÇÃO
O termo estratégia, procedente da palavra grega strategos, era
utilizado inicialmente como um termo militar, que expressava a arte de planejar
e executar operações de guerra. Com o passar do tempo, este termo passou a
ser utilizado também com outras finalidades, referindo-se ao alcance de
objetivos através de recursos disponíveis. Na área organizacional, a palavra
estratégia passou a ser utilizada para indicar o caminho que a organização
deveria seguir no intuito de alcançar seus objetivos (BARDUCHI & MIGLINSKI,
2006).
Para que as grandes organizações tenham sucesso em um mercado
competitivo e globalizado é imprescindível a elaboração de uma estratégia
organizacional, delineando o caminho a ser percorrido pelas mesmas nos
curto, médio e longo prazos. Entretanto, para que sua implementação tenha
sucesso, é necessário que toda a organização esteja envolvida nesse
processo e que todos foquem em um mesmo objetivo.
Dentro dessa conjuntura, a área de Recursos Humanos (RH) exerce
forte influência, uma vez que contribui para o alcance dos objetivos
organizacionais, ao mesmo tempo em que busca atender às necessidades de
seus colaboradores. Além disso, ela é responsável pelo suprimento de
recursos humanos.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos deve fazer parte do
planejamento estratégico organizacional, pois auxilia a empresa a alcançar
seus objetivos, sem desconsiderar a satisfação dos objetivos individuais dos
seus colaboradores. Ademais, o planejamento estratégico de Recursos
Humanos identifica previamente as necessidades da empresa em relação à
quantidade de pessoal e às suas aptidões que serão essenciais para a
realização das ações planejadas pela mesma. (CHIAVENATO, 2004).
9
Face ao exposto, este trabalho tem como objetivos esclarecer como o
planejamento estratégico de Recursos Humanos pode influenciar no sucesso
da implementação do planejamento estratégico organizacional, compreender o
processo de elaboração dos planejamentos estratégicos organizacional e de
Recursos Humanos e analisar a importância da área de Recursos Humanos
para a organização.
No capítulo I será abordado o assunto planejamento estratégico
organizacional, com sua evolução histórica, conceitos defendidos por diversos
autores e sua importância para o âmbito empresarial. O capítulo II tratará,
principalmente, do papel da área de Gestão de Pessoas nas organizações, sua
evolução histórica desde o seu surgimento, gestão do conhecimento e os
novos papéis da área atualmente. O capítulo III tratará sobre o planejamento
estratégico de Recursos Humanos, seus conceitos e sua relevância para a
organização e para o planejamento estratégico organizacional. Conceitos como
Recursos Humanos e Gestão de Pessoas terão o mesmo significado.
10
CAPÍTULO I
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Em um ambiente altamente competitivo como o observado atualmente,
as organizações, para se manterem no topo, têm que pensar no futuro, pondo
em prática o planejamento. As organizações que não utilizam o planejamento
como guia para suas ações futuras tendem somente a reagir às situações e
não se anteciparem a elas. Por outro lado, as que consideram o planejamento
como uma importante ferramenta no auxílio à sua gestão, desenvolvem
produtos e/ou serviços diferenciados em relação aos concorrentes e sabem
detalhadamente o que acontece à sua volta.
O verbo planejar pode ser entendido como a definição dos objetivos e
metas de uma organização e a seleção antecipada das melhores ações para
alcançá-los. Planejar também é determinar no presente as ações que serão
executadas futuramente, a fim de satisfazer a propósitos pré-estabelecidos.
Analogamente, o termo planejamento determina antecipadamente os objetivos
que devem ser atingidos e o que se deve fazer para isso.
1.1 Conceitos de Planejamento
Oliveira
(2008)
descreve
planejamento
como
um
processo
“desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e
recursos pela empresa” (p.4). Esta visão destaca os conceitos de eficiência,
eficácia e efetividade, tão importantes para a administração das organizações.
Na visão do autor, eficiência é fazer as coisas da maneira certa; eficácia
11
significa maximizar os recursos da organização e efetividade é permanecer no
mercado por um longo tempo.
Ainda segundo Oliveira (2008), uma das funções do planejamento é
diminuir as incertezas inerentes ao processo de tomada de decisões e, com
isso, aumentar a probabilidade do alcance dos objetivos e metas almejados
pela organização.
Dependendo do ambiente em que a empresa atue, o planejamento
será elaborado para atender às suas expectativas. Em um ambiente mais
estável e previsível, o planejamento pode estar voltado para manter o
desempenho atual da empresa, uma vez que a organização tenha bons
resultados. Por outro lado, em um ambiente mais complexo e dinâmico, o
planejamento pode voltar-se para a melhoria da situação presente a fim de
garantir que a organização responda bem às mudanças freqüentes. O
planejamento também pode preocupar-se com as contingências, elaborando
determinadas ações para reagir a adversidades que possam ocorrer.
Dentro deste contexto, de acordo com Ackoff (apud CHIAVENATO,
2004), existem três tipos de filosofias de planejamento:
1. Planejamento
conservador:
é
o
planejamento
focalizado
na
manutenção do status quo. Tomam-se decisões com o intuito de
alcançar bons resultados, que nem sempre são os melhores. Baseiase em experiências passadas e as projeta para o futuro.
2. Planejamento
otimizante:
é
o
planejamento
que
enfoca
a
adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são baseadas
no melhoramento das operações da empresa, a fim de obter os
melhores resultados possíveis.
3. Planejamento prospectivo: é o planejamento que se preocupa com as
contingências e com o futuro da organização.
As decisões são
tomadas no sentido de eliminar seus pontos fracos e prepará-la para
enfrentar as contingências que surjam ao longo do seu caminho.
12
Dessa maneira, percebe-se que o planejamento, em todos os casos,
concentra-se na tomada de decisões antecipadas que serão refletidas no
futuro, e não na previsão de decisões que serão tomadas futuramente caso
haja contingências.
Em relação ao principal objetivo do planejamento, Andion e Fava
(2002) expõem as seguintes idéias:
O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas
equipes uma ferramenta que os municie de informações para
a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa,
antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em
que atuam. (ANDION & FAVA, 2002, p. 27)
1.2 Tipos de Planejamento
As organizações, normalmente dividem-se em três níveis hierárquicos,
sendo eles: nível estratégico, nível tático e nível operacional. Quanto maior o
tamanho da organização, mais níveis hierárquicos esta possuirá.
O nível estratégico ou institucional engloba os altos dirigentes da
organização. Neste nível são elaborados planos, metas e objetivos de longo
prazo para a empresa como um todo e alocados os recursos necessários para
alcançá-los. O nível intermediário, mais conhecido como nível tático,
responsabiliza-se por tratar de questões de prazos mais curtos, e de áreas
específicas. Ele cuida da articulação interna entre os níveis estratégico e
operacional. E o nível operacional é o executor das tarefas e operações
cotidianas da organização, com enfoque essencialmente técnico.
Assim como as organizações, o planejamento também é dividido em
“hierarquias”. De acordo com Oliveira (2008), o planejamento pode ser dividido
em três tipos: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento
operacional. O planejamento estratégico, segundo o autor, envolve a empresa
como um todo e relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e
13
ações para alcançá-los. O planejamento tático relaciona-se com objetivos de
mais curto prazo e com objetivos e metas específicas a determinadas áreas da
organização. E o planejamento operacional é responsável pela formalização
das estratégias através de documentos, metodologias e aplicação de
resultados que deverão ser alcançados por áreas funcionais da organização.
1.3 Conceitos de Estratégia
Definir estratégia não é uma tarefa fácil, uma vez que não existe uma
única definição para o termo. Dependendo do contexto no qual é empregada,
estratégia pode significar políticas, objetivos, metas, entre outros conceitos.
Contudo, todos os conceitos têm um ponto em comum: o fato de que a
estratégia está relacionada ao futuro das organizações.
Inicialmente, estratégia significava a ação de comandar ou conduzir
exércitos em tempos de guerra. (GHEMAWAT, 2000). Chiavenato & Sapiro
(2003) também conceituam estratégia de acordo com a origem do termo e seu
referencial histórico. Para os autores, o termo estratégia, oriundo da palavra
grega strategos, referia-se inicialmente à posição do general à frente de um
exército e anos depois passou a indicar as aptidões do general na sua função.
Em 450 antes de Cristo (a.C), na época de Péricles, a estratégia passou a
significar as habilidades gerenciais, não mais de generais, mas de
administradores,
demonstrando
sua
liderança,
poder
e
facilidade
de
comunicação com os demais. Em torno de 330 a.C., com Alexandre, o Grande,
estratégia designava a utilização de forças para vencer os inimigos em
batalhas.
A utilização da estratégia foi estendida para a economia a partir da
Revolução Industrial, no fim do século XVIII. Com isso, a estratégia passa a ser
utilizada para controlar as variáveis do mercado e definir o ambiente
competitivo. Já no início do século XX, Alfred Sloan Jr., à frente da empresa
General Motors, desenvolve uma estratégia de diferenciação para a mesma
14
baseada em suas forças e fraquezas, oferecendo aos clientes várias opções
de seus produtos. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003).
Atualmente, o termo estratégia é amplamente utilizado em vários
segmentos da sociedade. Esta é intrínseca a todas as organizações. Devido às
mudanças rápidas e freqüentes no ambiente externo às empresas, as mesmas
devem sempre rever suas estratégias. O processo de elaboração de
estratégias, que anteriormente poderia ser feito anualmente ou até mesmo
com intervalos maiores, devem ser, nos dias de hoje, contínuos.
Considerando-se os conceitos atuais acerca da estratégia, cita-se a
definição de Chiavenato (2004):
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a
empresa se comporta perante o ambiente que a circunda,
procurando
aproveitar
as
oportunidades
potenciais
do
ambiente e neutralizar as ameaças potencias que rondam os
seus negócios. (...) Ela também reflete a maneira pela qual a
empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais
e
minimizar
as
suas
fraquezas
reais
e
potenciais.
(CHIAVENATO, 2004, p. 71)
Por sua vez, Wright et al. (2000) relatam que “estratégia refere-se aos
planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais da organização” (p.24). Para os autores, o
processo
que
envolve
a
estratégia
possui
três
etapas
importantes:
desenvolvimento, implementação e controle das estratégias.
Mintzberg et al. (2000) apontam diversos sentidos para o emprego da
palavra estratégia. Os autores ampliam o entendimento acerca do termo,
citando cinco definições. Essas acepções são conhecidas como 5 Ps da
Estratégia e seguem:
1. Estratégia como plano: a estratégia é entendida como uma direção, um
curso de ação para o futuro, algo previamente elaborado. Também é
conhecida como estratégia pretendida.
15
2. Estratégia como padrão: a estratégia pode ser definida como a
manutenção de um comportamento consistente ao longo dos anos. É
também conhecida como estratégia realizada.
3. Estratégia como posição: significa o nicho de mercado em que a
empresa atua. Reflete a percepção do mercado em relação à empresa.
4. Estratégia como perspectiva: refere-se à maneira como a organização
realiza seu negócio, como ela percebe o mercado.
5. Estratégia como truque (ploy): artimanha com a qual a empresa tenta
convencer seus concorrentes a acreditar de uma maneira equivocada
em seus movimentos e, dessa forma, obter vantagem competitiva.
Porter (1996) cita três abordagens genéricas para enfrentar os
concorrentes. São elas:
1. Liderança no custo total: a empresa atinge a liderança no mercado
reduzindo seus custos totais, através de um controle efetivo de seus
gastos. Embora o baixo custo seja o enfoque central desta abordagem,
a qualidade dos produtos ou serviços não pode ser esquecida.
2. Diferenciação: a empresa diferencia-se de seus concorrentes através de
produtos ou serviços inovadores. Essas inovações podem ser tanto no
design dos produtos, em sua tecnologia, na imagem de sua marca,
entre outros. Neste caso, a empresa não pode ignorar os custos. As
empresas que atingem a diferenciação normalmente não alcançam uma
parcela grande do mercado. Por mais que os consumidores reconheçam
a diferenciação e a alta qualidade de seus produtos ou serviços, muitos
podem não estar dispostos a pagar um alto preço pelos mesmos.
3. Enfoque: as empresas que lideram o mercado através desta abordagem
focam em um determinado segmento, ou em um mercado consumidor
específico, ou até mesmo em determinado espaço geográfico. As
organizações que optam por esta estratégia podem atingir tanto a
diferenciação como o baixo custo, ou ambos. A abordagem do enfoque
16
envolve um trade-off entre rentabilidade e o volume de produtos
vendidos.
1.4 O Planejamento Estratégico
1.4.1 Conceito
O planejamento estratégico é um dos principais focos da alta
administração das organizações, especialmente as de grande porte. São
muitas as razões desta atenção especial, dentre as quais podem ser citadas o
ambiente altamente competitivo que as organizações vêm enfrentando, as
freqüentes e rápidas mudanças que acometem os ambientes econômico,
político, social e, principalmente, tecnológico. Com isso, para que as empresas
prosperem neste mercado turbulento, é necessário um planejamento
estratégico bem elaborado.
O planejamento estratégico, assim como o termo estratégia, possui
diversos conceitos. Pode-se descrever o planejamento estratégico como um
processo contínuo de formulação de objetivos e metas a serem alcançados
pela empresa no futuro, e os meios necessários para alcançá-los. Os objetivos
são formulados de acordo com as características levantadas sobre a empresa
e seu ambiente.
Oliveira (2008) destaca que:
(...)
o
planejamento
estratégico
corresponde
ao
estabelecimento de um conjunto de providências a serem
tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende
a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem
condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de
modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é,
ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é
executado pela empresa, independentemente, de vontade
específica de seus executivos. (OLIVEIRA, 2008, p.4)
17
Kotler (1975) define o planejamento estratégico como “(...) uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando maior grau de interação com o ambiente” (p.24). Esta
direção refere-se aos seguintes elementos: âmbito de atuação, macropolíticas,
políticas
funcionais,
filosofia
de
atuação,
macroestratégia,
estratégias
funcionais, macroobjetivos e objetivos funcionais.
Através do planejamento estratégico a organização deve reduzir suas
fraquezas e as incertezas de seu negócio, compreender suas forças e
maximizar seus resultados. Além disso, devem ser estabelecidos caminhos a
serem percorridos pela empresa, considerando os possíveis percalços que
possam surgir e a devida maneira de contorná-los.
O planejamento estratégico deve ser um processo contínuo. Como os
planos elaborados são de longo prazo, muitas vezes, a alta administração
sente necessidade de modificá-los para adequar-se às novas circunstâncias.
Conseqüentemente, uma estratégia pode ser realizada da mesma forma como
foi elaborada ou, até mesmo, de uma maneira completamente diferente. Por
isso, deve haver um controle freqüente do processo de implementação do
planejamento estratégico.
1.4.2 Implementação do Planejamento Estratégico
Oliveira (2008) destaca quatro fases básicas para implementação do
planejamento estratégico:
Fase I - Diagnóstico Estratégico: nesta fase determina-se em que
condições a empresa se encontra no presente. Pode ser dividida em cinco
etapas:
1. Identificação da Visão: durante esta etapa, são identificadas as
expectativas e os anseios da cúpula da empresa, tendo como escopo o
planejamento estratégico a ser desenvolvido. A visão representa o que a
empresa deseja ser no futuro.
18
2. Identificação dos Valores: valores são o conjunto de crenças e princípios
inerentes à organização que embasam suas tomadas de decisões. A
identificação e disseminação dos valores organizacionais são essenciais
para um bom desenvolvimento e execução do planejamento estratégico.
3. Análise Externa: nesta etapa são levantadas as oportunidades e
ameaças que impactam o negócio da empresa. Devem ser observados
aspectos
como
mercados
nacional,
regional
e
internacional,
fornecedores, clientes, fatores tecnológicos, econômicos, sociais,
concorrência, entre outros.
4. Análise Interna: esta etapa analisa os pontos fortes, fracos e neutros da
organização. Devem ser observados alguns aspectos como produtos e
serviços atuais e novos, comunicação organizacional, tecnologia,
recursos humanos, resultados empresariais, controle e avaliação, entre
outros.
5. Análise dos Concorrentes: para uma adequada análise da concorrência,
os dirigentes da empresa devem estudar interna e externamente cada
um de seus principais concorrentes. Para isso, as informações têm que
ser confiáveis e de qualidade.
Fase II – Missão da Empresa: nesta fase, além de se constituir a
missão da empresa, deve-se estabelecer o posicionamento estratégico da
mesma. Esta segunda fase divide-se em cinco etapas, a saber:
1. Estabelecimento da Missão da Empresa: missão pode ser entendida
como a razão de ser da empresa, o por quê de sua existência.
2. Estabelecimento dos Propósitos Atuais e Potenciais: propósitos
significam a explanação dos setores de atuação (produtos, serviços ou
segmentos de mercado) dentro da missão da empresa em que ela já
atua ou que está estudando sua entrada em um novo setor.
19
3. Estruturação e Debate de Cenários: cenários são situações que
preparam a empresa para o futuro. Os cenários podem retratar algum
momento no futuro ou, simplesmente, realizar previsões do que pode
acontecer.
4. Estabelecimento da Postura Estratégica: postura estratégica significa a
maneira mais adequada para a empresa atingir seus objetivos,
respeitando sua missão, seus valores e princípios, e seus ambientes
interno e externo definidos durante o diagnóstico estratégico.
5. Estabelecimento
das
Macroestratégias
e
Macropolíticas:
macroestratégias são as grandes ações que a organização deverá pôr
em prática para ser competitiva em seu mercado de atuação. Já
macropolíticas são as grandes orientações que funcionam como um
pilar para as decisões tomadas pela empresa, a fim de interagir com o
ambiente.
Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: nesta fase são
estabelecidos aonde se quer chegar e o que deve ser feito para alcançar a
situação desejada. As duas fases serão explicitadas a seguir:
- Instrumentos Prescritivos: o que deve ser feito pela empresa para
alcançar seus objetivos, missão, visão, entre outros. Esta fase é dividida em
três etapas:
1. Estabelecimento de Objetivos, Desafios e Metas: nesta etapa devem ser
definidos os objetivos, os objetivos funcionais, os desafios e as metas.
Estes últimos devem ser quantificáveis, mensuráveis.
2. Estabelecimento de Estratégias e Políticas: nesta fase definem-se as
estratégias, políticas e diretrizes. As políticas fornecem parâmetros para
a tomada de decisões. Normalmente são estabelecidas por áreas
funcionais da empresa. Diretrizes são o conjunto estruturado dos
objetivos, estratégias e metas de uma organização.
20
3. Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ação: projetos são trabalhos
a serem realizados considerando-se os recursos disponíveis para os
mesmos. Planos de ação são os conjuntos das partes comuns aos
projetos em relação ao assunto tratado.
- Instrumentos Quantitativos: são projeções de teor econômicofinanceiras necessárias ao desenvolvimento dos projetos e planos de ação
elaborados
anteriormente.
Nesta
etapa
são
analisados
os
recursos
necessários para o alcance dos objetivos propostos e seus prováveis retornos.
Fase IV – Controle e Avaliação: nesta fase avalia-se a execução do
planejamento estratégico, se a empresa está conseguindo atingir os objetivos,
metas, desafios e estratégias traçados inicialmente. Para tanto, são
estabelecidos indicadores de desempenho e, caso não esteja evoluindo como
previsto, são tomadas ações corretivas.
1.5
O
Papel
da
Informação
e
do
Conhecimento
no
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um processo de mudança, e toda
mudança gera barreiras, como a ansiedade e a resistência. E a melhor
maneira de reduzir ou eliminar estas barreiras é informar a todos os
colaboradores sobre o processo de elaboração e a implementação de cada
etapa do planejamento estratégico. Quando todos estão muito bem
informados, as incertezas acerca das mudanças diminuem. Assim, surge o
conceito de Gestão do Conhecimento, que será melhor explicado no próximo
capítulo.
Ansoff et al. (1990) afirmam que o planejamento estratégico, por si só,
não produz ações e nem as mudanças desejadas. Para que tais modificações
ocorram, a organização necessita de administradores motivados e treinados e
de informações estratégicas, entre outros. Sem tais elementos, a empresa
tenderá a resistir à execução dos planos anteriormente elaborados.
21
Entretanto, para que haja disseminação de informações e gestão do
conhecimento é imprescindível a participação das pessoas. O segredo do
sucesso das organizações contemporâneas, que estão buscando cada vez
mais novas formas de administrar, são as pessoas que com elas interagem.
Sem pessoas, não existem organizações e muito menos êxito.
Sabe-se
que
a
formulação
do
planejamento
estratégico
é
importantíssima para as organizações, contudo, mais importante do que
elaborá-lo, é implementá-lo. Para que sua execução seja bem sucedida é
fundamental que todas as pessoas da organização estejam envolvidas neste
processo, independente de sua posição hierárquica na instituição. Sendo
assim, a implementação do planejamento estratégico enseja que todos
estejam muito bem informados sobre todos os objetivos, metas e,
principalmente, sobre a missão e a visão da empresa. E é nesse contexto que
se ressalta a importância da área de Gestão de Pessoas das organizações.
22
CAPÍTULO II
O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
A relação entre as pessoas e as organizações em que atuam pode ser
considerada como uma relação positiva. De um lado, as pessoas dependem
de seus trabalhos não só para sobreviverem, mas para viverem com qualidade
e para alcançarem seus objetivos individuais. Por outro lado, as organizações
dependem das pessoas para produzir, atender aos seus clientes, melhorar
seus processos e atingir seus objetivos globais. Para que haja um equilíbrio
entre ambas as partes, deve haver um departamento dentro da organização
que cuide tanto dos interesses individuais quanto dos interesses empresariais.
Atualmente, as organizações consideram as pessoas como sua
principal vantagem competitiva, ao contrário do que ocorria anteriormente,
quando sua atenção se voltava para os aspectos técnicos das funções. Assim,
ao invés de investirem somente em seus produtos e serviços, as organizações
estão investindo, principalmente, em seus colaboradores. As atuais práticas
organizacionais relacionadas à área de Recursos Humanos têm o intuito de
motivá-los para que trabalhem com eficiência e eficácia.
A fim de conceituar a administração de Recursos Humanos, Gil (1994)
a descreve da seguinte maneira:
A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado
da Ciência da Administração que envolve todas as ações que
tem como objetivo a interação do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área
23
que
trata
de
desenvolvimento,
recrutamento,
manutenção,
seleção,
controle
e
treinamento,
avaliação
de
pessoal. (GIL, 1994, p. 13)
Através da evolução da administração de Recursos Humanos,
surgiram várias denominações ao longo dos anos. Anteriormente, as
expressões mais utilizadas eram administração de pessoal, relações
industriais, relações humanas. Mais recentemente, são dadas denominações
como administração de Recursos Humanos, desenvolvimento de Recursos
Humanos e Gestão de Pessoas. Porém, o que importa não é a nomenclatura,
e sim seu significado, sua essência.
2.1 A Evolução da Gestão de Pessoas nas Organizações
Chiavenato (2004) disserta sobre as transformações ocorridas pela
função de Recursos Humanos nas organizações desde seu surgimento até os
dias de hoje.
Durante a Era da Industrialização Clássica, que envolveu o período
desde a Revolução Industrial até meados da década de 1950, surgiram os
antigos departamentos de pessoal e, mais adiante, os departamentos de
relações industriais. Os departamentos de pessoal eram responsáveis por
cuidar das admissões, das férias, horas-extras cumpridas, anotações nas
carteiras profissionais, enfim, de todas as exigências legais a respeito dos
cargos de suas organizações. Logo em seguida, os departamentos de relações
industriais possuíram as mesmas responsabilidades acrescidas de outras,
como a interação das organizações com os sindicatos e a coordenação interna
com os demais departamentos. Os departamentos de relações industriais
tratavam somente de atividades burocráticas e operacionais, considerando as
pessoas como uma extensão das máquinas.
Na Era da Industrialização Neoclássica, no período entre meados da
década de 1950 até 1990, foram criados os Departamentos de Recursos
24
Humanos (DRH).
“Além das tarefas operacionais e burocráticas, os DRH
desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos prestadores de
serviços especializados”. (CHIAVENATO, 2004, p. 42). Eles tratavam do
recrutamento e da seleção de pessoas, do treinamento de seus novos e atuais
funcionários, da avaliação de desempenho, da remuneração, das relações
trabalhistas, entre outras.
Na Era da Informação, que teve início na década de 1990 e se estende
até hoje, as mudanças se tornaram rápidas, quase imprevisíveis. Para
acompanhar este ritmo de evolução, surgiram as equipes de gestão com
pessoas.
As
tarefas
operacionais
e
burocráticas,
que
na
Era
da
Industrialização Neoclássica eram exercidas pelo Departamento de Recursos
Humanos, passaram a ser exercidas por terceiros. Surge, então, o fenômeno
conhecido como outsourcing ou terceirização. Ademais, os gerentes de linha
passaram a ser responsáveis pelas atividades antes desempenhadas pela
área de Recursos Humanos. E a área de Recursos Humanos começava a
cumprir um papel de consultoria interna, auxiliando os gerentes sempre que
necessário.
Nessa nova era, as pessoas não são mais consideradas como meros
recursos empresariais, e sim como seres dotados de inteligência, com
características próprias, e que podem contribuir muito para o desenvolvimento
da organização. Dessa forma, percebe-se que na Era da Informação, gerir
pessoas torna-se uma vantagem competitiva, e não mais um problema com
que se preocupar.
Além da evolução na forma de gerir pessoas, outra característica
marcante da Era da Informação é a importância dada ao conhecimento, ao
capital intelectual. Para que as organizações gerem e mantenham um
diferencial competitivo, estas devem investir constantemente na aprendizagem
contínua e no conhecimento.
25
2.2 Gestão do Conhecimento
Para compreender a Gestão do Conhecimento, é interessante que se
tenha o entendimento das principais diferenças entre dado, informação e
conhecimento. É facilmente identificável que há uma correlação e uma
hierarquia entre os termos. Dado pode ser entendido como uma informação
bruta, uma descrição exata de algo que aconteceu. Os dados são
quantificáveis e não devem deixar margens para dúvidas. Decisões não devem
ser tomadas baseando-se apenas em dados.
Informações são os dados interpretados, analisados, processados.
Podem também ser entendidos como uma leitura daquilo que os dados
parecem mostrar. Uma de suas funções é diminuir as incertezas acerca do que
está sendo analisado. Para que um dado se transforme em informação, é
imprescindível que esteja dentro de um contexto, de uma situação específica,
e que possua um significado.
Davenport & Prusak (1998) conceituam o termo conhecimento da
seguinte forma:
Conhecimento
condensada,
é
uma
valores,
mistura
informação
fluida
de
contextual
experiência
e
insight
experimentado, a qual proporciona uma estrutura para
avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizações, ele costuma estar embutido não só em
documentos
ou
repositórios,
mas
também
em
rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT
& PRUSAK, 1998, p. 6).
No entanto, não basta que alguns colaboradores da organização
detenham bastante conhecimento. É necessário que o mesmo seja
disseminado entre todos, a fim de dotar toda a organização de inteligência,
tornando o alcance de seus objetivos mais eficaz e eficiente. O conhecimento,
na ótica empresarial, tem que ser útil, aplicável ao dia-a-dia da empresa. Ele
26
também pode ser mensurado, a fim de que a organização saiba quanto de
conhecimento possui, definindo, assim, seu valor de mercado.
Através da necessidade de disseminação do conhecimento por todos
os colaboradores da organização, surge, então, o aprimoramento do estudo da
Gestão do Conhecimento.
A Gestão do Conhecimento é um processo contínuo de coletar dados,
selecioná-los, organizá-los, transformá-los em informações e divulgá-las aos
colaboradores com a intenção de melhorar sua compreensão em uma área
específica de interesse (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003). Ela não só
compartilha conhecimentos, como estimula os colaboradores a desejarem
aprender cada vez mais, oferecendo recursos para este fim. O bom
desempenho
organizacional
depende
diretamente
dessa
dinâmica
de
aprendizagem. Quanto mais conhecimento a respeito da empresa e do
ambiente externo os colaboradores possuírem, maiores serão suas chances
de sucesso. Complementando o entendimento acerca deste conceito,
Davenport & Prusak (1998) afirmam que a Gestão do Conhecimento é um
conjunto de processos que tem por meta governar a criação, disseminação e
uso do conhecimento para atingir objetivos organizacionais.
Assim, percebe-se a importância da Gestão do Conhecimento para o
alcance dos objetivos e da visão de futuro desenhada pela organização em
seu planejamento estratégico. Uma vez traçados os objetivos, metas e a visão
de futuro da empresa, estas informações devem ser disseminadas entre todos
os colaboradores, para que a organização alcance com êxito aquilo que
almeja.
Segundo Fleury & Fleury (apud COLAUTO & BEUREN, 2003), a
Gestão do Conhecimento está calcada nos processos de aprendizagem
organizacional, englobando três processos: (1) aquisição e desenvolvimento de
conhecimentos; (2) disseminação; e (3) construção de memórias em um único
processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização.
27
Como em quase todas as práticas administrativas, a Gestão do
Conhecimento também enfrenta desafios. Um de seus principais desafios é
driblar a tendência das pessoas em não compartilhar seus conhecimentos,
mesmo que sem intenções. As pessoas não costumam socializar aquilo que
aprendem, seja por receio ou por falta de motivação. Neste contexto, as
lideranças da organização e a área de Recursos Humanos são importantes, a
fim de criarem procedimentos para que todo o conhecimento possa pertencer a
toda à empresa, e não somente a alguns.
2.2.1 Recursos Humanos e a Gestão do Conhecimento
Nas empresas que valorizam o conhecimento e o consideram como
uma importante ferramenta para a sua vantagem competitiva, a área de
Recursos Humanos tem importância fundamental, pois é ela a responsável por
desenvolver o capital intelectual e disseminá-lo na organização. Esta área tem
o privilégio de ser uma das poucas que tem contato direto com praticamente
todos os departamentos da organização, até pela sua função. E, em se
tratando de Gestão do Conhecimento, esta característica é essencial, uma vez
que toda a empresa deve estar envolvida neste processo.
Os profissionais de Recursos Humanos devem procurar construir e
desenvolver sistemas e estruturas que facilitem o aprendizado organizacional.
Dessa maneira, estes profissionais começam a direcionar sua atenção para o
desenvolvimento de processos básicos da gestão do conhecimento, ao invés
de concentrarem-se, basicamente, em tarefas burocráticas e rotineiras. Eles
devem se portar como facilitadores do aprendizado. Além disso, eles devem
ter conhecimento das principais ferramentas de informática voltadas para a
Gestão do Conhecimento, dos objetivos e metas traçados pela organização e
de práticas sobre aprendizado organizacional e Gestão do Conhecimento
vigentes no mercado.
28
De acordo com Terra (2000), o profissional da área de Recursos
Humanos deve se comportar em uma organização do aprendizado da seguinte
maneira, entre outras:
1. apoiar as áreas de negócios na busca por novos conhecimentos;
2. desenvolver políticas que aprimorem a cultura, propalando novos
modelos para a reflexão e abordagem do processo de aprendizagem;
3. apoiar a empresa na disseminação da informação e nas políticas de
comunicação;
2.3 Os Principais Processos de Gestão de Pessoas
Tradicionalmente, a área de Gestão de Pessoas cuida de processos
básicos, que normalmente são semelhantes de uma organização para outra.
De um modo geral, esta área é responsável pelos seguintes processos,
conforme explicita Chiavenato (2004):
1. Processos de Agregar Pessoas: englobam recrutamento e seleção de
pessoas. Esses processos são responsáveis por agregar novos
funcionários
à
organização
(recrutamento
externo)
ou
alocar
funcionários que já trabalhem na empresa em outros cargos
(recrutamento interno). Baseiam-se nos perfis tanto dos cargos quanto
dos candidatos.
2. Processos de Aplicar Pessoas: envolvem orientação das pessoas,
desenho de cargos e avaliação de desempenho. Esses processos são
responsáveis por integrar as pessoas selecionadas na organização,
alocá-las em seus cargos e avaliá-las quanto ao seu desempenho.
3. Processos
incentivos,
de
Recompensar
benefícios
e
Pessoas:
serviços.
envolvem
Esses
remuneração,
processos,
se
administrados, tem o papel de atrair, reter e motivar funcionários.
bem
29
4. Processos
de
Desenvolver
Pessoas:
envolvem
treinamento
e
desenvolvimento de colaboradores, além de programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Esses
processos corroboram a importância do conhecimento na Era da
Informação.
5. Processos de Manter Pessoas: incluem higiene, segurança e qualidade
de vida, além de administração da cultura, clima, disciplina e relações
com sindicatos. Todos esses processos objetivam proporcionar um
ambiente de trabalho mais seguro e mais agradável, assim como
garantir relações amigáveis com os sindicatos.
6. Processos de Monitorar Pessoas: englobam banco de dados e sistemas
de informações gerenciais. Esses processos constituem a monitoração
dos colaboradores através de sistemas, com o intuito de garantir que o
planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados
adequadamente.
2.4 Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas
Através da evolução ocorrida com a área de Gestão de Pessoas desde
seu surgimento, como descrito anteriormente, algumas transformações podem
ser observadas em suas funções, como explica Chiavenato (2004). Segundo o
autor, algumas mudanças foram: de operacional e burocrático para estratégico;
de administrativo para consultivo; de foco interno para foco no cliente; de
imediatismo para longo prazo. E para que a área possa continuar a servir aos
objetivos da organização e agregar valor à mesma, ela precisa desempenhar
papéis cada vez mais diversos e complexos.
Desta maneira, os novos papéis da área de Gestão de Pessoas, de
acordo com Chiavenato (2004) são:
1.
Administração de estratégias de recursos humanos;
30
2.
Administração da infra-estrutura da empresa;
3.
Administração da contribuição dos funcionários;
4.
Administração da transformação e da mudança;
A figura abaixo explica, resumidamente, cada um dos papéis:
Papel de RH
Resultado
Característica
Atividade
principal
Administração de Execução da
Parceiro
Diagnóstico
estratégias de
estratégico para
organizacional para
recursos
ajudar a alcançar
detectar forças e
humanos
objetivos
fraquezas da
organizacionais
organização
Administração da Construção de
Especialista
Serviços em comum
infra-estrutura da
uma infra-
administrativo para
para a melhoria
empresa
estrutura eficiente
reduzir custos e
contínua
estratégia
aumentar valor
Administração da Maior
Defensor dos
Prover recursos aos
contribuição dos
envolvimento da
funcionários para
funcionários para
funcionários
capacidade dos
treinar e incentivar
incentivar
funcionários
as pessoas
contribuições
Administração da Elaboração de
Agente de
Assegurar capacidade
transformação e
uma organização
mudança e
para mudança e
da mudança
renovada
inovação para
identificação e
melhorar a
solução de problemas
capacidade de
mudar
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
31
Torna-se imperativo que a área que trata da gestão de pessoas na
empresa esteja alinhada à estratégia empresarial. Portanto, o próximo capítulo
enfatizará a função “Administração de estratégias de recursos humanos”, uma
vez que serão abordados os principais tópicos acerca do planejamento
estratégico de Recursos Humanos.
32
CAPÍTULO III
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS
HUMANOS
A área de Recursos Humanos possui uma característica diferenciada
em relação às outras áreas, pois, além de cuidar do envolvimento das pessoas
no alcance dos objetivos propostos pela organização, precisa também tratar
das estratégias para o atendimento de suas próprias necessidades. As
organizações são criadas para atenderem às pessoas, entre elas os
proprietários e os colaboradores, e, de certa maneira, estas pessoas também
devem atender às expectativas da organização. Sendo assim, é importante
conhecer as necessidades dos funcionários, uma vez que estes têm
fundamental participação na elaboração dos objetivos e das estratégias
empresariais. Assim, introduz-se o tema planejamento estratégico de Recursos
Humanos (PERH).
Dentre os quatro novos papéis exercidos pela área de Recursos
Humanos, será dada ênfase ao papel denominado “Administração de
estratégias de Recursos Humanos”, pois descreve esta área como um parceiro
estratégico no alcance dos objetivos organizacionais.
Pode-se afirmar que depois do estabelecimento dos objetivos e
estratégias organizacionais, o papel da área de Recursos Humanos será
fundamental para auxiliar na implementação do que foi planejado. Assim,
põem-se em prática as políticas de recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, remuneração e benefícios, entre outras.
33
O planejamento estratégico de Recursos Humanos ideal atua
juntamente com a elaboração do planejamento estratégico organizacional. A
vantagem de se elaborar um planejamento estratégico em Recursos Humanos
é que através dessa ação a empresa poderá garantir o alinhamento das ações
voltadas para a gestão de talentos com a estratégia e o negócio da
organização. Para atingir estes objetivos, a área de Recursos Humanos
preocupa-se com a previsão acerca dos aspectos quantitativos e qualitativos
dos talentos humanos. Além disso, o pessoal desta área deve desempenhar
um papel significativo do ponto de vista estratégico, intermediando, apoiando e
orientando os colaboradores da organização.
As necessidades de Recursos Humanos dependem, entre outros, da
estratégia adotada pela organização, da demanda de seus produtos e serviços
e de seus níveis de produtividade. Suas capacidades e carências atuais, suas
necessidades futuras e a alocação de talentos humanos nas áreas que mais
necessitam devem fazer parte da formulação da estratégia.
Além
da
mensuração
dos
talentos
humanos
necessários
ao
atingimento dos objetivos traçados pela estratégia empresarial, o planejamento
estratégico de Recursos Humanos (PERH) também contribui para o alcance
dos objetivos dos colaboradores. Em suma, o PERH contribui tanto para o
alcance dos objetivos individuais como para os objetivos organizacionais.
3.1 Conceitos de Planejamento Estratégico de Recursos
Humanos
Bohlander et al. (2005) definem o planejamento estratégico de
Recursos Humanos da seguinte maneira:
Planejamento de Recursos Humanos (PRH) é o processo de
antecipar e fazer provisão para a movimentação de pessoas –
admissão
e
demissão,
promoções
e
transferências.
A
finalidade do PRH é assegurar o emprego da maneira mais
34
efetiva possível, onde e quando for necessário, para que as
metas da empresa sejam alcançadas. Outros objetivos mais
específicos do PRH incluem a previsão de falta e de excesso
de mão-de-obra; o fornecimento de mais oportunidades de
emprego
para
mulheres,
minorias
e
deficientes,
e
o
planejamento detalhado de programas de treinamento de
funcionários” (BOHLANDER et al., 2005, p.60).
Lucena (1995) define o conceito da seguinte maneira:
Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo
gerencial
de
identificação
e
análise
das
necessidades
organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüente
desenvolvimento
de
políticas,
programas,
sistemas
e
atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio
e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das
estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua
continuidade sob condições de mudanças. (LUCENA, 1995,
p.84).
Lucena (1995) ainda cita que fatores como integração com o negócio e
os objetivos da empresa, participação gerencial, dimensão do tempo e
integração dos processos, programas e atividades de Recursos Humanos são
inerentes ao planejamento de Recursos Humanos.
A integração com os negócios e os objetivos da empresa refere-se ao
dimensionamento da quantidade e qualidade dos Recursos Humanos
estabelecidos, como e quando isto pode ser obtido, a fim de que os futuros
colaboradores da organização possam perpetuar o negócio da empresa e
alcançar os objetivos planejados. O elemento participação gerencial refere-se
ao envolvimento de todos os gestores da organização no processo, e não
somente a área de Recursos Humanos. O fator dimensão do tempo menciona
a importância do planejamento para a área de Recursos Humanos,
antecedendo os eventos futuros. E a integração dos processos, programas e
atividades de Recursos Humanos diz respeito à relação da área de Recursos
Humanos com toda a organização, inclusive com a sua Missão.
35
De acordo com Carvalho e Serafim (2002) o planejamento estratégico
de Recursos Humanos visa conjugar dois propósitos, que são:
1. Adaptar-se ao planejamento estratégico global da organização;
2. Elevar a produtividade do trabalho por meio da soma de esforços,
interesses e objetivos.
Os autores complementam, então, a idéia:
Assim, o PERH funciona como espécie de catalisador e
impulsionador, ao mesmo tempo, dos recursos da unidade de
RH, sem perder de vista a perspectiva do planejamento
estratégico global da empresa. (CARVALHO & SERAFIM,
2002, p.43)
3.2 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Chiavenato (2004) cita que existem vários modelos de planejamento
de Recursos Humanos, mas enfatiza cinco deles, que são:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: este
modelo utiliza o conceito de que as necessidades de pessoal são
baseadas na dependência da procura pelos produtos ou serviços da
organização. Está voltado especificamente para o nível operacional. É
limitado porque engloba somente aspectos quantitativos;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também está voltado,
principalmente, para o nível operacional da organização. Este modelo
consiste em: escolher um fator estratégico cujas variações afetam na
mesma proporção as necessidades de pessoal; mensurar os níveis
históricos e futuros para cada fator estratégico definido anteriormente;
determinar os níveis históricos do número de funcionários para cada
departamento; e projetar os níveis futuros de força de trabalho para
cada departamento;
36
3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se na representação
visual das possíveis substituições caso surja alguma vaga ou seja criado
um novo cargo. São montados organogramas que mostram quem
substituirá quem nestes casos. Cada funcionário é classificado em três
alternativas de chances de promoções: funcionário pronto para
promoção imediata; funcionário que requer maior experiência no cargo
atual; e funcionário com substituto já preparado;
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as admissões, demissões,
transferências e promoções dos funcionários da organização. Esse
modelo é conservador, sendo apropriado somente para empresas que
atuam em ambientes estáveis. Ele é útil na análise das consequências
do plano de carreiras, quando a organização investe nesta política.
Todavia, suas limitações são claras por ser apenas um modelo
quantitativo;
5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de vista da provisão de
Recursos Humanos, considera quatro fatores: volume de produção
planejado pela empresa; mudanças tecnológicas dentro da organização
que aumentem ou diminuam a produtividade do pessoal; condições de
oferta e procura no mercado e comportamento do mercado consumidor;
e planejamento de carreiras dentro da organização.
3.3 Implementação do Planejamento Estratégico de Recursos
Humanos
O primeiro passo para a área de Recursos Humanos elaborar um bom
trabalho é conhecer o negócio e o ambiente externo à organização. Outro fator
importante é alinhar as ações propostas à missão, visão e valores da empresa,
pois isso demonstrará que a área de Recursos Humanos conhece
profundamente as necessidades da organização. Durante a elaboração do
planejamento estratégico, a área de Recursos Humanos precisa fazer um
37
levantamento dos recursos disponíveis, tanto materiais quanto humanos e das
possíveis modificações nos ambientes interno e externo, no curto, médio e
longo prazo.
De acordo com Lucena (1995) os estudos a serem feitos para a
elaboração do planejamento estratégico de Recursos Humanos incluem três
áreas, que são: previsão das necessidades de Recursos Humanos requeridas
pelo negócio; análise do ambiente e do mercado de trabalho; e análise dos
Recursos Humanos.
A previsão de necessidades de Recursos Humanos solicitadas pelo
negócio evidencia o primeiro passo para a formulação do planejamento de
Recursos Humanos integrado ao negócio da organização. Esta etapa visa
atender aos seguintes objetivos: identificar os impactos das decisões
estratégicas da empresa nos Recursos Humanos; analisar as necessidades
básicas dos diversos setores da organização; e auxiliar no planejamento das
ações estratégicas a serem praticadas. Durante a elaboração das decisões
estratégicas da empresa, os colaboradores da área de Recursos Humanos
devem participar ativamente, a fim de identificar fatores que possam impactar
no andamento de suas funções. Devem ser analisadas, também, as
necessidades de Recursos Humanos nos diversos departamentos da empresa.
A análise do ambiente e do mercado de trabalho tem como principais
objetivos: mensurar aspectos políticos, econômicos e sociais e as relações
trabalhistas que possam atrapalhar as ações estratégicas defendidas pela
empresa; levantar alternativas para gerenciar situações sensíveis a mudanças;
e identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades que
possam atender às carências existentes no mercado de trabalho. Ao analisar
as necessidades de Recursos Humanos da organização e conhecer os fatores
internos e externos que a influenciam, sabe-se quais destes fatores podem
auxiliar ou dificultar o atendimento destas necessidades.
38
A análise dos Recursos Humanos tem como objetivos: mensurar, tanto
quantitativa
quanto
qualitativamente,
se
a
organização
tem
pessoas
disponíveis para suprir suas necessidades presentes e futuras; identificar
deficiências de treinamento e desenvolvimento de pessoal; e recomendar
revisões ou criações de políticas, procedimentos, normas e programas para a
Gestão de Pessoas. O produto final desta etapa será um relatório contendo
informações que permitam uma análise do quadro de pessoal existente na
organização, com intuito de auxiliar nas decisões estratégicas globais.
Fischmann e Almeida (apud BARDUCHI e MIGLINSKI, 2006) propõem
nove etapas do planejamento estratégico para a área de Recursos Humanos,
que seguem:
1. Avaliação da estratégia vigente: identificação e análise da eficácia da
estratégia de Recursos Humanos que vem sendo utilizada pela
empresa;
2. Avaliação
do
ambiente:
identificação
do
perfil
necessário
aos
funcionários futuros, análise da disponibilidade de mão-de-obra futura
para o negócio da empresa e verificação das expectativas dos
colaboradores quanto ao auxílio da empresa para o alcance de seus
objetivos;
3. Estabelecimento do Perfil Estratégico: delineamento dos objetivos e
estratégias, aonde a área de Recursos Humanos deve considerar não
somente seus próprios interesses, como também inseri-los no contexto
organizacional;
4. Qualificação dos objetivos: estimativa de valores que são gastos com
remunerações, benefícios, treinamentos, desenvolvimentos, e avaliação
da viabilidade da implementação dos objetivos traçados inicialmente;
5. Finalização: criação de um relatório pela alta administração contendo os
planos
estratégicos
defendidos,
e
discussão
com
os
demais
39
departamentos da empresa, principalmente com o de Recursos
Humanos;
6. Divulgação: transmissão dos planos estratégicos aos gerentes de linha
e aos demais que possuam um nível decisório na empresa e divulgação
mais ampla para todos os colaboradores através da área de Recursos
Humanos, que deverá explicar sua importância e seu impacto nas
avaliações de desempenho futuras;
7. Preparação da Organização: são feitas as modificações necessárias à
implementação dos planos estratégicos definidos, quer sejam materiais,
quer sejam na estrutura pessoal;
8. Integração como Plano Tático: inserção das estratégias no nível tático
da organização;
9. Acompanhamento:
exercício
do
controle
por
todas
as
áreas,
principalmente pela área de Recursos Humanos, que deverá avaliar a
realização de tudo o que foi planejado.
Fatores como falta de apoio da direção da empresa para com a área
de Recursos Humanos e pouca comunicação podem fazer com que
organizações não implementem seu planejamento de Recursos Humanos.
Estas questões devem ser consideradas e tratadas, caso ocorram. No caso da
falta de comunicação, por exemplo, ao concluir o planejamento, é preciso
informar aos colaboradores sobre o que será feito e o que levou e empresa a
optar por esta decisão. Assim, todos os profissionais compreenderão os seus
papéis dentro do processo e saberão exatamente o que a organização
pretende alcançar.
40
CONCLUSÃO
O planejamento estratégico organizacional é essencial para as
organizações que pretendem manter um diferencial competitivo perante os
seus concorrentes. Através do planejamento estratégico a organização reduz
as incertezas inerentes ao seu negócio e tem a possibilidade de maximizar
seus resultados. Como as metas e objetivos traçados no planejamento
estratégico contemplam, também, o longo prazo, e por causa das mudanças
freqüentes ocorridas no mercado, muitas vezes os dirigentes das empresas
sentem necessidade de modificá-los para adequar-se às novas circunstâncias.
Logo, o processo de controle é importantíssimo no processo de implementação
do planejamento estratégico.
Atualmente, as organizações consideram as pessoas como sua
principal vantagem competitiva e não mais seus aspectos técnicos. Assim, as
organizações estão investindo bastante em seus colaboradores. As atuais
práticas organizacionais relacionadas à área de Recursos Humanos têm o
intuito de motivar seus funcionários para que trabalhem com eficiência e
eficácia. Outro fator essencial para a manutenção da vantagem competitiva é a
Gestão do Conhecimento, aonde o conhecimento existente na organização é
transmitido a todos. Algumas pessoas ainda têm o receio de compartilhar o
que sabem, porém, deve ser mostrado a estas a importância desta
comunicação.
Para que a execução do planejamento estratégico seja efetiva, todos
os colaboradores da organização devem estar cientes dos objetivos a serem
alcançados e do seu papel no processo. A área de Recursos Humanos (RH),
neste momento, exerce um papel fundamental no que diz respeito às
implementações dos objetivos e metas estabelecidos no planejamento
estratégico organizacional, uma vez que a mesma torna-se responsável por
esta comunicação.
41
O planejamento estratégico de Recursos Humanos ideal é elaborado
juntamente com o planejamento estratégico organizacional. A vantagem disto é
que a empresa poderá garantir o alinhamento das estratégias relacionadas à
Gestão de Pessoas com as estratégias adotadas pela organização.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos tem como suas
principais funções buscar o equilíbrio entre os objetivos individuais e os
objetivos organizacionais globais, e mensurar a quantidade e a qualidade da
força de trabalho necessária para a execução das ações elaboradas no
planejamento estratégico organizacional.
Para que o planejamento estratégico de Recursos Humanos realmente
auxilie o planejamento estratégico organizacional, a área de Recursos
Humanos deve conhecer profundamente a empresa, analisando seus
ambientes interno e externo. Além disso, deve alinhar seu planejamento à
missão, à visão e aos objetivos organizacionais.
42
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WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica:
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45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
O Planejamento Estratégico Organizacional
10
1.1 – Conceitos de Planejamento
10
1.2 – Tipos de Planejamento
12
1.3 – Conceitos de Estratégia
13
1.4 – O Planejamento Estratégico
16
1.4.1 – Conceito
16
1.4.2 – Implementação do Planejamento Estratégico
17
1.5 – O Papel da Informação e do Conhecimento no Planejamento
Estratégico
20
CAPÍTULO II
O Papel da Gestão de Pessoas nas Organizações
22
2.1 – A Evolução da Gestão de Pessoas nas Organizações
23
2.2 – Gestão do Conhecimento
25
2.2.1 – Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento
27
2.3 – Os Principais Processos de Gestão de Pessoas
28
2.4 – Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas
29
46
CAPÍTULO III
O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
32
3.1 – Conceitos de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
33
3.2 – Modelos de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
35
3.3 – Implementação do Planejamento Estratégico de Recursos
Humanos
36
CONCLUSÃO
40
BIBLIOGRAFIA
42
ÍNDICE
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
47
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre - Universidade Candido
Mendes
Título da Monografia: A relevância do planejamento estratégico de
Recursos Humanos para o planejamento estratégico organizacional.
Autora: Juliana Abreu da Silva Pinto
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: