UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FABIO SCHMITT
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MASP EM UMA EMPRESA DE INSTALAÇÃO
ELÉTRICA NAVAL
JOINVILLE – SC – BRASIL
2013
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FABIO SCHMITT
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MASP EM UMA EMPRESA DE INSTALAÇÃO
ELÉTRICA NAVAL
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Msc. Nilson Campos
JOINVILLE – SC – BRASIL
2013
FABIO SCHMITT
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MASP EM UMA EMPRESA DE INSTALAÇÃO
ELÉTRICA NAVAL
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Professor Nilson Campos, Msc.
Membro:
______________________________________
Professor José Oliveira, Dr.
Membro:
______________________________________
Professor Lírio Nesi Filho, Dr.
Joinville, 11 de junho de 2013
Dedico este trabalho a meu falecido pai, Sildo
do qual tenho muita saudade.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me abençoado com paz, saúde e força em
todos os momentos de minha vida. Aos meus pais, em especial meu pai, Sildo (in memorian).
Ao meu irmão Gelton que sempre esteve ao meu lado sendo muito mais do que um irmão, um
verdadeiro amigo, sempre presente ao meu lado.
Aos meus amigos que tanto estimo Kawe, Cassiano, Marcus, Alexandre, Ana e Hugo.
A minha adorada e amada Daiane, que muito me incentivou, apoiou e se mostrou meu
porto seguro.
Ao orientador Nilson Campos que do alto de seu elevado conhecimento acadêmico,
deu a diretriz necessária para concepção deste trabalho. Ao professor Lírio Nesi Filho e José
Oliveira, pois sem os quais não poderia chegar a este momento. Aos demais professores do
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas por disporem de seus tempos e
conhecimentos engrandecendo minha formação acadêmica e provendo valiosas lições de vida.
Aos demais professores que tive ao longo de minha vida os quais devo muito.
“A dúvida é o princípio da sabedoria”.
(Aristóteles)
FABIO SCHMITT
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MASP EM UMA EMPRESA DE INSTALAÇÃO
ELÉTRICA NAVAL
RESUMO
Este estudo demonstra a utilização do método de análise e solução de problemas (MASP),
através do ciclo PDCA aliado as ferramentas 5W2H, Diagrama de Causa e Efeito e Mapa do
Fluxo de valor, no combate as perdas de produção e melhoria da eficiência em sistema
produtivo de uma empresa de instalação elétrica naval. Para a elaboração da proposta, foi
realizada a pesquisa bibliográfica com foco nos estudos do MASP, Ciclo PDCA e ferramentas
apropriadas a analise e solução de problemas, tudo isso aliado a conceitos da filosofia Lean.
Neste contexto, a pesquisa tem como objetivo geral estudar o sistema produtivo de uma
empresa de instalação elétrica naval, utilizando de ferramentas de filosofia enxuta. A
aplicação do MASP foi justificada por comprovar que a falta de eficiência nos processos
produtivos da empresa constituem um problema crítico, impactando diretamente na
produtividade e na redução de custos da referida empresa. A partir da estratificação e análise
dos problemas, os ganhos foram viabilizados através de ações simples e criativas,
proporcionando o atingimento da meta de melhoria do processo produtivo. Com a aplicação
das ferramentas foi descoberto a causa raiz do problema e a partir desta foi possível propor
soluções para a redução e eliminação das perdas de produtividade apresentadas.
PALAVRAS-CHAVE: MASP – Ciclo PDCA – Produtividade – Eficiência – Elétrica naval.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - 5W 2h 1,
Tabela 2 - Dados de produção março,
Tabela 4 - Plano de Ação 5W 1H,
Tabela 5 - Indicador de produção Maio,
23
28
36
37
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Cliclo PDCA ......................................................................................................................... 19
Figura 2 - Etapas do Ciclo PDCA. ........................................................................................................ 20
Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito. ................................................................................................ 22
Figura 4 - Organograma ........................................................................................................................ 27
Figura 5 - Componentes produzidos em excesso. ................................................................................ 30
Figura 6 - Cabos elétricos cortados em excesso. ................................................................................... 30
Figura 7 - Eletro calhas produzidas em excesso.................................................................................... 31
Figura 8 - Diagrama de Causa e efeito .................................................................................................. 35
Figura 9 - Mapa de Fluxo de Valor atual .............................................................................................. 38
Figura 10 - Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro.............................................................................. 39
LISTA DE ABREVIATURAS
MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas
PDCA – Plan, Do, Check e Action
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PSV – Platform Supply Vessels
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................................... 14
2.1 PRODUÇÃO ENXUTA.................................................................................................................. 14
2.2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR................................................................................... 16
2.3 BRAINSTORMING........................................................................................................................ 17
2.4 CICLO PDCA ................................................................................................................................. 18
2.5 A CAUSA RAIZ DOS DESPERDÍCIOS ....................................................................................... 20
2.5.1 Método dos 5 Porquês .................................................................................................................. 21
2.5.2 Diagrama de Causa e Efeito ......................................................................................................... 21
2.6 PLANO DE AÇÃO ......................................................................................................................... 22
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................. 24
3.1 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................................. 24
4 PROPOSTA DE ESTUDO .............................................................................................................. 26
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................... 26
4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL ........................................................................................ 27
4.3 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MASP ................................................................................... 29
4.3.1 Plan – Identificação do Problema ................................................................................................ 29
4.3.2 Plan – Observação........................................................................................................................ 32
4.3.3 Plan – Análise .............................................................................................................................. 35
4.3.4 Plan – Plano de Ação ................................................................................................................... 35
4.3.5 Do – Bloqueio da Causa ............................................................................................................... 36
4.3.6 Check – Verificação ..................................................................................................................... 36
4.3.7 Action – Padronização .................................................................................................................. 37
4.3.8 Action – Conclusão....................................................................................................................... 38
4.4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR................................................................................... 38
4.5 MELHORIAS .................................................................................................................................. 39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................................... 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 42
12
1 INTRODUÇÃO
O maior desafio para as empresas modernas é aprender a empreender por meio de
inovações sistemáticas e constantes, já que vivem em um ambiente dinâmico e competitivo.
Empresas investem em novas tecnologias, em melhoramento de seus parques fabris, em seus
equipamentos e principalmente em seus sistemas gerenciais. Para Drucker (2008), “as
empresas de hoje, especialmente as grandes, simplesmente não sobreviverão neste período de
rápida mudança e inovação, a não ser que adquiram uma competência empreendedora”.
Outro ponto em questão é a satisfação do cliente. Para obter a satisfação do cliente é
preciso que a empresa esteja sempre em processo de melhoria continua, buscando minimizar
erros, eliminar desperdícios, atendendo a prazos e a acordos comerciais. Este processo de
melhoria envolve toda a empresa, desde colaboradores diretos até gerentes e diretores. Os
vários meios de satisfazer os clientes podem ser atingidos por meio da implementação da
gestão pela qualidade. É preciso adotar uma nova filosofia de administração expressa pela
gestão pela qualidade total (ISHIKAWA, 1993).
Os processos produtivos de uma empresa são responsáveis pela qualidade dos
produtos e serviços e pela competitividade junto ao mercado. Degen (1989) comenta que a
“competitividade é a correta adequação das atividades do negócio em seu microambiente e
pode representar a base de sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência.
Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos concorrentes, independente
de seu potencial de lucro e crescimento”.
Para Betersfield (1986), qualidade é o conjunto de características de um produto ou
serviço que contribui para a satisfação dos clientes. O controle estatístico do processo é
usualmente o método preferido para controlar a qualidade, porque a qualidade está sendo
“construída” no processo em vez de ser inspecionada no final (SLACK 1997). Estes processos
produtivos devem ser constantemente planejados, controlados e principalmente melhorados.
Em um sistema produtivo é necessário formular planos para o atingimento dos objetivos,
organização de recursos físicos e humanos e o controle dos resultados para a correção de
desvios nos resultados.
Neste contexto este trabalho de conclusão tem por objetivo geral estudar o sistema
produtivo de uma empresa de instalação elétrica naval aplicar o MASP (Metodologia de
13
Análise e Solução de Problemas) e sugerir a aplicação de ferramentas da filosofia Lean. O
estudo tem como objetivos específicos:
•
Mapear o sistema produtivo da empresa.
•
Analisar o sistema produtivo, produtividade e eficiência.
•
Aplicar o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
•
Identificar oportunidades de melhorias.
•
Propor ferramentas as serem utilizadas na melhoria do processo produtivo.
A fim de apresentar a proposta, estruturou-se o trabalho em cinco capítulos sendo que
o primeiro é a introdução. Neste são apresentados o tema, objetivo geral, objetivos
específicos, a justificativa, as fronteiras do estudo e a estrutura do trabalho. O segundo
capítulo traz uma revisão bibliográfica que visa embasar a proposta com conceitos teóricos.
No terceiro capítulo, é apresentado o procedimento metodológico utilizado pesquisa. No
quarto capítulo são descritas de forma detalhada, a situação atual da empresa e a proposta de
estudo. E por fim, no quinto capítulo, são feitas as considerações finais.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão estudados os tópicos necessários para completo entendimento dos
assuntos inerentes a analise do sistema produtivo. Desta maneira os seguintes temas serão
abordados: Produção enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor, Ciclo PDCA e suas
ferramentas.
2.1 PRODUÇÃO ENXUTA
O lean manufecturing ou produção enxuta é uma filosofia voltada à manufatura que
busca reduzir o tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto acabado, eliminando
ou minimizando desperdícios e etapas que não agreguem valor ao cliente. O conceito teve
origem no estudo sobre a indústria automobilística mundial, neste destacou-se as vantagens
do sistema Toyota de produção que apresentava melhores resultados quanto a qualidade,
produtividade, menor tempo de produção e melhor desenvolvimento de produtos.
A filosofia adotada pela Toyota foi então disseminada e popularizada no livro “A
Máquina que Mudou o Mundo” (Womack, Jones e Ross, 1992). Este livro apresenta a
significativa diferença de desempenho obtida pela implantação dos conceitos de Produção
Enxuta na indústria automobilística japonesa, em comparação com a indústria ocidental. As
demais montadoras automobilísticas amplamente utilizaram e aperfeiçoaram a filosofia Lean
e hoje ela é utilizada nas mais diversas áreas e não apenas no setor automobilístico. Sua
aplicação vai da manufatura ao setor de serviços.
O principal objetivo deste sistema é eliminar desperdícios contidos na empresa e no
sistema produtivo através da melhoria das atividades (Monden, 1984). Devido a muitos
insucessos na utilização de técnicas de produção enxuta em empresas automobilísticas,
principalmente nas norte-americanas, constatou-se que a produção enxuta não era apenas um
conjunto de ferramentas, mas toda uma filosofia de administração da produção, de
atendimento ao cliente e relacionamento com os fornecedores.
Ohno (1997) define desperdício em sete tipos, chamados de “muda”. Muda é um
termo japonês para uma atividade humana que absorve recursos, mas não gera valor ao
produto. Os desperdícios podem ser classificados como:
15
•
Superprodução – produzir além do volume, com sobras de peças e/ou antecipação,
peças ficarão estocadas.
•
Espera – produto estacionado à espera do processo; espera do lote; espera do
operador.
•
Transporte – melhorar o lay out para minimizar o transporte.
•
Processamento – baixa velocidade no processamento, ou baixa velocidade de
operação em uma máquina ou em uma atividade.
•
Estoque – estoques de materiais intermediários ou reserva.
•
Movimentação – operadores com movimentos desnecessários ou movimentação de
peças desnecessárias.
•
Defeitos – produto fora de especificação, gerando retrabalho ou refugo.
Ohno (1997) ainda estabelece que os desperdícios podem ser expressos pela equação 1, e
destaca que a verdadeira eficiência ocorre ao se produzir com zero desperdício.
Capacidade atual = trabalho + desperdício
(1)
Deste modo, a Produção Enxuta reúne uma série de princípios que visam eliminar ou
reduzir desperdícios durante a produção dos produtos buscando atingir, e até superar, as
expectativas dos clientes. Estes princípios procuram minimizar as perdas dentro da empresa,
propiciando produtos a um menor custo, com preço menor e sem perda da qualidade.
Sendo assim, Hines e Taylor (2000) destacam os cinco princípios da Produção Enxuta
em:
•
Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente.
•
Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de toda linha
de produção.
•
Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções, ou
esperas.
•
Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor.
•
Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de perdas e
desperdícios.
16
2.2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Uma das ferramentas da Produção Enxuta é o Mapa do Fluxo de Valor. Womack e
Jones (1998) definem a ideia de cadeia de valor de um produto como “todas as etapas às quais
um produto é submetido e que agregam valor para o cliente, desde os fornecedores de
matérias-primas até o atendimento pós-venda”. Isso significa que uma empresa deve ter um
pensamento enxuto em todas as suas atividades.
Para Rother e Shook (2003), um fluxo de valor é o processo pelo qual o produto
percorre. O nascimento, o projeto ou venda, a compra de matéria prima, o fluxo de
transformação da matéria-prima em produto acabado, seguindo todas as especificações
detalhadas de projeto e os prazos estabelecidos, finalizando com a entrega do produto ao
cliente final. Womack e Jones (2004), afirmam que, ao longo deste trajeto, irão existir
atividades agregadas e não agregadas de valor ao produto. O estudo e o entendimento do
fluxo de valor faz com que os desperdícios sejam visualizados. A partir desta visualização
passa-se a agir buscando a eliminação de tarefas desnecessárias em cada atividade e, também
entre as mesmas.
Costa (2006) diz que mapear o fluxo de valor “é acompanhar a trajetória da produção
de um produto desde o início até o final fazendo uma representação visual do fluxo de
material e de informação”. O mapeamento do fluxo de valor permite as empresas enxergarem
todo o fluxo de valor do seu processo produtivo. É uma ferramenta de comunicação,
planejamento e gerenciamento, que direciona as tomadas de decisões das empresas em relação
ao fluxo, possibilitando ganhos em indicadores de qualidade e produtividade (LUZ; BUIAR,
2004).
As principais vantagens do mapeamento do fluxo de valor são (Costa, 2006):
•
Visualização não somente dos processos individuais, mas do fluxo total.
•
Identificação dos desperdícios e suas fontes dentro do fluxo.
•
Unificação da linguagem para tratamento dos processos de manufatura.
•
Torna as decisões sobre o fluxo visíveis e passíveis de discussão.
•
União de conceitos e técnicas enxutas, facilitando a implantação de forma
estruturada e integrada e não de forma isolada.
•
Formação de uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta,
comparado a uma planta utilizada no processo de construção de uma casa.
17
•
Demonstra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
•
Descreve, em detalhes, qual é o caminho para a unidade produtiva operar em
fluxo.
•
Demonstra o fluxo da movimentação do material, indica para cada processo o que
fabricar ou fazer em seguida.
Rother e Shook (2003), sugerem as seguintes etapas para a elaboração do mapeamento
do fluxo de valor:
•
Escolha da família de produtos, ou seja, selecionar uma família de produtos que passa
por etapas semelhantes de processamento.
•
Estratificar o estado atual e o estado futuro, o que é feito a partir de informações
coletadas no chão de fábrica.
•
Preparar um plano de implementação que descreva como se deseja chegar ao estado
futuro.
Para Rother e Shook (2003), o objetivo de mapear o estado futuro é identificar as
fontes de desperdícios e eliminá-las através da implementação de um fluxo de valor em um
“estado futuro” com implementações de melhorias no processo.
2.3 BRAINSTORMING
Brainstorming significa tempestade de ideias. Osborn (1957 apud Mongeau, 1993)
desenvolveu a técnica de brainstorming devido à frustração em relação à falta de ideias e
criatividade de seus colaboradores na resolução de problemas. O principal objetivo da técnica
é a liberdade da imaginação sem que o julgamento de ideias interfira no processo criativo.
Osborn (1957 apud Mongeau, 1993) afirma que a chave para a liberdade da imaginação de
um indivíduo é a não discriminação de ideias e opiniões.
Para Coutinho e Bottentuit Junior (2007) brainstorming é uma técnica que visa à
reunião de informações para que seja feita a exploração de novas ideias acerca de contextos
ou problemas. Harris (2002) acredita que esta técnica é eficaz quando tem como propósito
solucionar um problema específico, onde se faz necessária grande quantidade de ideias.
Osborn (1957) descreve quatro regras básicas para que as sessões de brainstorming
sejam mais produtivas, que são descritas abaixo:
18
•
Críticas são dispensáveis. O objetivo é obter o maior número possível de ideias, assim
Os julgamentos e críticas podem ser deixados para outro momento. Para Osborn
(1957) o foco no julgamento resulta na inibição da imaginação criativa, evitando que a
criatividade seja alcançada.
•
Pensamento livre. “Ideias não convencionais são bem vindas” (Hender et al. 2001),
pensamento além dos limites é permitido (HARRIS, 2002).
•
Quantidade é necessária. Quanto maior o número de ideias, maior a possibilidade de
ideias úteis. Rodrigues (2009) diz que as melhores ideias são apresentadas por último
devido a um raciocínio mais profundo das ideias iniciais. Para Harris (2002) existem
duas razões para essa regra: primeiro, as ideias iniciais são óbvias, provavelmente não
criativas e, segundo, com mais ideias, as chances de adaptação e combinações são
maiores.
•
Buscar combinações e melhorias. O objetivo desta regra é estimular a geração de
ideias a partir de outras já presentes. É o aproveitamento do conjunto de ideias
existentes para construção de novas e melhores ideias (HENDER et al. 2001).
Para Rodrigues (2009), essa técnica pode ser aplicada em qualquer momento do
desenvolvimento de um projeto, porém, ela não é capaz de resolver problemas que necessitam
julgamento imediato. Isso ocorre apenas com a análise das ideias.
2.4 CICLO PDCA
O ciclo PDCA – Plan (Planejar); Do (Executar); Check (Checar); Action (Agir
Corretivamente) criado por Deming (1990), busca a melhoria de um processo. Werkema
(1995) reitera que o ciclo PDCA de melhorias, consiste em uma sequência de procedimentos
racionais, baseada em fatos e dados, que visa levantar a causa fundamental de um problema e
combatê-lo para eliminá-lo. É uma ferramenta a ser aplicada de forma sistemática para se
corrigir uma situação insatisfatória ou para se atingir um objetivo de melhoria. Estas situações
são identificadas, eliminadas ou melhoradas, através de etapas pré-determinadas, com base no
ciclo PDCA (ARIOLI, 1998).
A metodologia do ciclo do PDCA, representado na Figura 1, consiste em 4 estágios,
conforme apresentado por Ishikawa (1993):
19
Figura 1 - Cliclo PDCA
Fonte: Adaptação de Ômega, 2006.
•
PLAN (Planejar) – Estabelecer as metas e os métodos para alcançá-las, empregando
para um sistema de padrões e definindo os itens que serão controlados.
•
DO (Executar) – Executar os processos conforme o planejamento, com pessoal
treinado. Nesta etapa é feita a coleta de dados para a etapa seguinte.
•
CHECK (Verificação) – Os dados coletados são então comparados com as metas
planejadas.
•
ACT (Ações Corretivas) – Executam-se as ações corretivas necessárias para que os
problemas detectados da etapa anterior não se repitam.
Werkema (1995) denomina Método de Solução de problemas quando o ciclo do
PDCA é utilizado para atingir metas de melhoria. O autor também descreve que
primeiramente são definidas as metas, e o seu desenvolvimento ocorre em oito passos:
•
Identificação do problema.
•
Levantamento das características do problema.
•
Identificação das principais causas desse problema.
•
Elaboração de plano de ação para eliminação das causas raízes.
•
Implementação das ações conforme planejado.
•
Monitoramento do processo para averiguar a eficiência das ações tomadas.
•
Caso se confirme a eficiência das ações, padronizá-las por meio de documentação;
caso não resulte em eficiência, retorna-se ao segundo passo.
20
•
Rever as atividades e planejar as próximas ações.
Para Werkema (1995), as ferramentas da qualidade são “utilizadas para coletar, processar
e dispor as informações necessárias ao giro dos ciclos do PDCA para manter e melhorar
resultados”.
Oliveira e Teodoro (2008) observou que na aplicação do PDCA várias ferramentas
podem ser utilizadas neste processo: Análise ou Gráfico de Pareto, listas de verificação,
5W2H, diagrama de causa e efeito (ou Diagrama de Ishikawa), gráficos, diagrama de
dispersão, fluxogramas, Brainstorming, diagrama de afinidade, 5 porquês entre outras. Neste
trabalho serão abordadas apenas as ferramentas utilizadas na aplicação do estudo de caso aqui
abordado.
Campos (2004) apresenta um quadro determinando as etapas do Ciclo PDCA
conforme Figura 2, que auxiliará na solução de problemas.
Figura 2 - Etapas do Ciclo PDCA.
Fonte: Campos, 2004.
2.5 A CAUSA RAIZ DOS DESPERDÍCIOS
Liker e Meier (2007) enfocam a importância da identificação e solução dos problemas
em suas causas raízes. Para eles é necessário conhecer o processo, identificar claramente o
21
problema e suas causas, para que seja possível propor uma solução definitiva. Liker e Meier
(2007) também analisam que a eficiência de aplicação dessa tarefa depende de vivência no
conceito da Produção Enxuta, de treinamento, de trabalho em equipe, de se utilizar o capital
intelectual da empresa, e de aplicação de ferramentas. Liker (2005) cita duas ferramentas
utilizadas:
•
Método dos “5 Porquês”
•
Diagrama de causa e efeito.
2.5.1 Método dos 5 Porquês
O método dos “5 porquês” busca identificar a causa raiz de um problema mediante os
questionamentos consecutivos de “por quê?” e de acordo com Ohno (1997), esses
questionamentos levarão à causa do problema e à solução do problema. Apesar de ser uma
técnica simples apresenta resultados significativos.
A técnica dos 5 porquês parte da premissa que depois de questionar por 5 vezes o
porquê um problema está ocorrendo, sempre fazendo referencia a resposta anterior, será
determinada a causa raiz deste problema (WERKEMA, 1995).
2.5.2 Diagrama de Causa e Efeito
Este diagrama permite estruturar hierarquicamente as causas de um determinado
problema e relacionar com seu efeito (Slack; Chambers; Johnson, 2007). Criado pelo Prof.
Kaoru Ishikawa pode ser chamado também de diagrama espinha-de-peixe, pois tem uma
estrutura parecida com uma espinha de um peixe. O Diagrama de Ishikawa representa
graficamente as possíveis causas que levam a um efeito, defeito ou falha.
No diagrama de espinha de peixe as causas são normalmente conhecidas como 6 M’s:
Material, Mão-de-Obra, Meio Ambiente, Máquina, Método, Medida e o Efeito que estas
causas geram são os problemas ou objetivos previamente identificados.
Colenghi (2007) indica um roteiro para construção de um diagrama de espinha de
peixe, onde esse se inicia pela definição do problema, em seguida são apresentadas às causas
que geraram o mesmo. Posteriormente as causas são identificadas e repassadas para o
22
diagrama. Nesse processo, é empregada a técnica do questionamento ou 5 porquês, ou
devendo essa ser usada quantas vezes forem necessárias, até se chegar à causa do problema.
A construção de um diagrama de espinha de peixe segue alguns passos, onde a coluna
do meio, sinalizada por uma seta, representa o efeito ou consequência, na parte lateral, a cima
e abaixo da seta, estão às causas que interferem no processo. A figura 3 demonstra um modelo
de gráfico de espinha de peixe.
No entendimento de Werkema (1995) o diagrama causa e efeito, é utilizado para
auxiliar na identificação das causas raízes, por meio de uma “representação gráfica entre o
processo (efeito) e os fatores (causas) do processo”. Essa representação gráfica facilitará o
entendimento do problema e o alcance de uma solução para o problema, pois apontará as
várias influencias que comprometem o processo, tornando possível a análise do conjunto e
não apenas do problema de forma pontual. Dessa forma, podem-se distribuir as ações e
priorizar os esforços na solução.
Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito.
Fonte: Adaptação de Werkema, 1995.
2.6 PLANO DE AÇÃO
Um plano de ação deve ser estabelecido sempre que se determina uma melhoria futura.
Após a análise e consenso sobre a causa do problema se faz necessário a elaboração de um
plano de ação a fim de implantar a melhoria ou correção necessária ao produto ou processo.
Uma das ferramentas indicadas para tal finalidade é a metodologia do 5W2H (WERKEMA,
1995).
23
Este plano de ação deve ser elaborado com a participação de todos os envolvidos no
processo ou no problema, definindo as ações a serem executadas, quem será o responsável
pela ação, por que deve ser executada, o prazo para a execução, como deve ser realizada, onde
e como deverá ser executada a ação proposta, conforme demonstrado na Tabela 1.
O que
(What)
Para que
(Why)
Quem
(Who)
Quando
(When)
Onde
(Where)
Como
(How)
QUANTO CUSTA
(HOW MUCH)
Tabela 1 - 5W 2h 1
Fonte: Adaptado de Warkema, 1995.
Basicamente a ferramenta consiste em determinar as etapas e os responsáveis pelo
processo de melhoria, assim:
5W
•
What (O Que)? – O que será feito (projeto, fases, etapas, atividades).
•
Who (Quem)? – Quem fará? (papéis, responsáveis, áreas).
•
Where (Onde)? – Quando será feito? (logisticamente, fisicamente, setor, área,
processo).
•
When (Quando)? – Quando será feito? (tempos e prazos, datas, inicio e fim).
•
Why (Por que)? – Por que será feito? (Justificativas ou necessidades)
2H
•
How (Como)? – Como será feito? (meios, procedimentos, técnicas, instruções).
•
How Much (Quanto custa)? – Quanto custa o que será feito? (custos, despesas,
investimento).
Ackerman (2004) menciona que o método 5W2H é usado com sucesso no
melhoramento da produtividade em um ambiente de manufatura. O autor ressalta que o
método não é revolucionário, e sim uma reorganização concisa de perguntas que devem ser
feitas em qualquer processo.
24
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O objetivo deste capítulo consiste em apresentar os procedimentos metodológicos
utilizados na coleta e dos dados da pesquisa.
3.1 MÉTODO DE PESQUISA
Esta pesquisa enquadra-se em natureza aplicada, de abordagem qualitativa e de
objetivo exploratório, pois se trata de um estudo de caso. De acordo com Cervo e Bervian
(1996), a natureza aplicada da pesquisa “busca soluções para problemas concretos”. A
“característica fundamental está no interesse pela aplicação, utilização e consequências
práticas dos conhecimentos” (GIL, 1999).
No entendimento de Lakatos e Marconi (2000), a abordagem qualitativa, pressupõe a
correlação entre “características observáveis, ou experimentalmente determináveis, de um
objeto de estudo ou classe de fenômenos”.
A pesquisa também é exploratória e descritiva, pois necessita de detalhamento dos
fatos, e usa o conhecimento para poder identificar relações entre elas (CERVO; BERVIAN,
1996).
O estudo de caso é mais adequado, segundo Gil (2010) para pesquisar um fenômeno
“no seu contexto real, onde os limites entre este fenômeno e o contexto não são claramente
percebidos”.
Ainda para Gil (2010) a pesquisa bibliográfica faz uso de “material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”, e estes irão auxiliar na
análise do conteúdo, no suporte às práticas e metodologias adotadas, e facilitar o
entendimento dos leitores do trabalho.
Para apresentação dos conceitos teóricos utilizou-se pesquisa bibliográfica a livros e
artigos apresentados no capítulo referente à fundamentação teórica. O estudo dos processos,
dados e rotinas da empresa analisada foi essencial para um maior embasamento e formulação
do problema de pesquisa.
A pesquisa pode ser classificada como exploratória, uma vez que o objetivo da
proposta é a análise e posterior melhoria de um processo existente tendo o pesquisador
contato com as áreas envolvidas de modo a colher dados e elaborar a proposta base para o
trabalho. Gil (2010) esclarece que este tipo de pesquisa envolve na maioria das vezes um
25
levantamento bibliográfico e análise de exemplos que estimulem a compreensão acerca do
problema.
Para que se inicie uma pesquisa é necessário haver uma indagação ou a identificação
de um determinado problema. Sendo o estudo do processo produtivo e da eficiência do
mesmo o motivo propulsor deste estudo, a pesquisa bibliográfica concentrou-se especialmente
nos temas relacionados ao MASP e suas ferramentas e a produção enxuta.
O estudo de caso é recomendável, auxiliando na aquisição de conhecimento detalhado
e construção de hipóteses. Foi realizada uma análise dos processos da empresa alvo deste
trabalho, com ênfase nas áreas de gerenciamento e produção. Através de anotações, análise de
dados, apontamento de produção, entrevistas não estruturadas com colaboradores e gerência
da empresa, e por meio da observação direta do cotidiano da empresa, foi elaborado o
levantamento que possibilitou a verificação da necessidade de uma estratégia para garantir a
expansão dos negócios, mantendo o diferencial da qualidade do atendimento e a melhoria dos
serviços prestados.
Após a escolha do método de pesquisa e técnicas de coleta de dados, deve-se definir a
abordagem para análise das informações obtidas. Para esta proposta, a abordagem de natureza
qualitativa é condizente, uma vez que tem sua importância evidenciada no poder de
interpretação dos dados e busca pelo entendimento detalhado dos fenômenos. Segundo
Oliveira (2002), ela permite analisar a interação de certas variáveis e apresentar contribuições
no processo de mudança.
26
4 PROPOSTA DE ESTUDO
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa alvo do presente estudo foi fundada em março de 2000, atuando desde
então em execução de projetos, caldeiraria, fabricação em regime não seriado e prestação de
serviços de manutenção industrial e naval. Durante a sua história a Empresa executou obras
de pequeno, médio e grande porte, envolvendo elevado padrão de complexidade, atendendo
níveis de qualidade bastante exigentes.
A Empresa está dedicada ao fornecimento de mão-de-obra especializada, montagem
de equipamentos, jateamento e pintura. Tem como meta a constante evolução, investindo na
qualificação, recursos humanos e ampliação de sua infraestrutura, visando a melhoria da
qualidade de seus serviços, atendendo cada vez melhor as necessidades de seus clientes. Está
capacitada a atuar nos segmentos de Papel e Celulose, Metalurgia Química e Petroquímica,
Alimentícia, Petróleo, em qualquer prestação de serviços desde sua fase inicial, idealizando e
especificando sua execução propriamente determinada, assim dando toda a assistência na
parada de uma manutenção preventiva ou corretiva.
Fornece serviço terceirizado a dois grandes estaleiros de Santa Catarina, localizados
nas cidades de Itajaí e Navegantes, executando instalações elétricas em embarcações do tipo
rebocador e os navios de Apoio a Plataforma PSV (Platform Supply Vessels).
O organograma da Figura 4 representa a estrutura organizacional da empresa. Um
diretor e cinco encarregados são responsáveis pela supervisão das obras, estes tem equipes
com números e funções variáveis de funcionários definidas de acordo com processo a ser
executado. Nestes estaleiros a empresa têm instalações em contêineres que funcionam como
oficina, escritório e almoxarifados, dando suporte as equipes de funcionários ali alocados.
A empresa é contratada pelos estaleiros que estabelecem um percentual de horas
dedicadas à instalação elétrica das embarcações. São praticados dois tipos de contratação de
serviço. Um é o de horas fechadas, onde o estaleiro acorda um determinado número de horas
e efetua o pagamento de acordo com o valor estipulado, é uma espécie de empreitada. A outra
forma o estaleiro efetua o pagamento de acordo com a produtividade da empresa contratada.
27
Figura 4 - Organograma
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
A empresa tem um alto índice de rotatividade, contratando e demitindo funcionários
de acordo com o fluxo de trabalho. Em geral são contratados funcionários por 45 ou 90 dias,
apenas pelo período de experiência e após isso são demitidos. Supervisores, encarregados e
demais lideranças em geral foram designados a tais funções por desempenharem bem suas
funções, mas nem sempre habilitados à gerência ou supervisão.
A empresa presta serviços a dois grandes estaleiros da região como subcontratada
realizando instalação de projetos elétricos em embarcações. Não possui uma sistemática de
planejamento e controle de produção, apenas coleta dados pertinentes a produção por
solicitação dos estaleiros e posterior cobrança de valores referentes aos serviços efetuados.
No estudo da empresa aqui apresentada foram levantados vários dados de obras em
andamento e já executadas. Foram medidas as horas utilizadas nas etapas de trabalho
realizadas em embarcações onde é utilizado o controle de hora homem. Estas etapas são:
•
Fabricação. Etapa onde são confeccionados todos os componentes e acessórios
utilizados, estes acessórios são bases para tomadas, bases para lâmpadas, caminhos
secundários, eletro calhas e painéis.
•
Montagem. Etapa onde são montados os componentes e acessórios dentro da
embarcação.
•
Lançamento: Etapa de medição e corte de cabos elétricos e posterior passagem dos
mesmos dentro das embarcações. Os cabos elétricos lançados dentro da embarcação
para posterior ligação.
28
•
Conexão. Etapa de ligação dos cabos elétricos em painéis, motores, transformadores,
tomadas, lâmpadas e acessórios elétricos da embarcação.
A eficiência mínima estipulada pela direção da empresa é de 80% nas quatro etapas de
produção. Este percentual é determinado devido a fatores externos, impossíveis de serem
controlados, como o clima, já que as embarcações são produzidas a céu aberto. Também são
considerados tempos de paradas para testes das embarcações, falta de material, falta de
energia elétrica, impossibilidade de acesso a determinadas áreas da embarcação por questões
de segurança e paradas não previstas para limpeza. Com base na tabela 2 e 3, são
apresentados os seguintes índices:
MARÇO 2013
TOTAL
TOTAL DE HORAS
MÉDIA/HORA
ESPERADO
PERCENTUAL ALCANÇADO
CABOS
CONEXÃO
(Metros)
(Pontos conectados)
49.317,00
9.636,00
8.235,50
2.177,00
5,99
4,43
74.868,18
12.805,88
65,87%
75,25%
Tabela 2 – Dados de produção março.
Fonte: Levantamento de Dados, 2013.
ABRIL 2013
TOTAL
TOTAL DE HORAS
MÉDIA/HORA
ESPERADO
PERCENTUAL ALCANÇADO
CABOS
CONEXÃO
(Metros)
(Pontos conectados)
5.782,00
6.203,00
1.503,50
1.421,50
3,85
4,36
13.668,18
8.361,76
42,30%
74,18%
Tabela 3 – Dados de produção abril.
Fonte: Levantamento de Dados, 2013
Observa-se que a eficiência atingida está abaixo da estipulada como aceitável,
principalmente no lançamento de cabos, Tabela 2 e 3, onde nos meses de março e abril foram
respectivamente de 65,87% e 42,30%.
29
4.3 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MASP
Com base na teoria estudada e do cenário atual da empresa, será aplicada a
metodologia MASP.
4.3.1 Plan – Identificação do Problema
Para a identificação do problema primeiramente foram analisados individualmente os
6 princípios fundamentais do Sistema Toyota de Produção relacionados ao desperdício:
•
Perda por Superprodução: Existem dois tipos de perdas por superprodução, a saber:
-
Perda por produzir em excesso: É a perda por produzir além do volume
programado ou estabelecido. No caso da empresa em questão, isso ocorre no
corte de cabos elétricos, na fabricação de bases para painéis elétricos, na
fabricação de suportes e acessórios que serão soldados ou acoplados as
embarcações ou ainda na montagem de tag (anilhas) para identificação de
cabos. A Figura 5 demonstra este exemplo. Nela pode-se observar a
quantidade de bases e painéis fabricados em excesso que estão estocados.
-
Perda por produzir em antecipação: A perda por produzir em antecipação é
dada quando ocorre a fabricação antes do tempo necessário, ficando estocadas
aguardando o momento de serem utilizadas no processo. Pode-se observar este
tipo de perda nas Figuras 5, 6 e 7. Pode-se observar eletro calhas, bases e
suportes para luminárias e tomadas. Observa-se cabos elétricos produzidos ou
cortados em excesso que posteriormente ficam à espera de uma possível
utilização. Isso causa problemas maiores que a perda de material e tempo em
produzi-los. Gera desorganização no ambiente, pois como se observa não
existe local apropriado para armazenamento. Este tipo de produção pode
ocasionar demanda de mão de obra alocada antes do tempo previsto o que
retiraria das frentes de trabalho profissionais que seriam melhores aproveitados
dentro da embarcação. Outro problema apresentado é que ocorrem mudanças
repentinas de projeto fazendo com que peças fabricadas antecipadamente
sejam refugadas devido às alterações.
30
Figura 5 – Componentes produzidos em excesso.
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Figura 6 - Cabos elétricos cortados em excesso.
31
Figura 7 - Eletro calhas produzidas em excesso.
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
•
Perda por Espera do operador: Ocorre basicamente quando nem um processo está
sendo executado. A operação fica estacionada até que possa prosseguir. Este tipo de
perda ocorre com frequência devido a outras atividades estarem sendo executadas
dentro da embarcação. Em geral a instalação de acessórios elétricos, a passagem de
cabos e a fixação de componentes ocorrem simultaneamente com a instalação da
tubulação, de estruturas internas dentro da embarcação, pintura, isolamento térmico e
revestimento. Estes processos envolvem corte com maçarico e soldas, uso de tintas e
movimentação de material. Quando tais processos são realizados próximos das áreas
de trabalho de instalação e montagem elétrica os trabalhos tem que ser interrompidos
momentaneamente ocasionando perdas.
•
Perda por Transporte: O transporte é uma das atividades que não agregam valor ao
produto. Dentro de um estaleiro, devido às proporções de uma embarcação todas as
distâncias são relativamente grades, também existem dificuldades como a altura para
se chegar à embarcação, já que a mesma é fabricada em terra. Utilizam-se escadas ou
32
guindastes para a colocação e transporte de peças e componentes dentro das
embarcações. Outro agravante é que os depósitos geralmente são localizados em
extremos do estaleiro o que aumenta a perda por transporte de peças, cabos e
componentes. Em media gasta-se 10 minutos de deslocamento do contêiner oficina até
a embarcação.
•
Perda por processo: As perdas de processo ocorrem quando existem processos que
estão fora das condições ideais. Estas perdas podem ocorrem por maquinário
defeituoso ou inadequado, por ferramental improprio ou com defeito ou até mesmo
pela falta de instrução de fabricação ou instalação. Observou-se que a falta de
instrução para a instalação ou de informações fazem com que o operador deixe seu
posto de trabalho e saia em busca das instruções e informações necessárias
ocasionando a parada da operação.
•
Perda por Estoque: A perda por estoque não ocorre na empresa estudada já que o
processo consiste em montagem e instalação elétrica atendendo a um projeto
específico, ou seja, não existe produção seriada. Não há a necessidade de um estoque
regulador para suprir e adequar a sincronia entre outros processos.
•
Perda por Movimentação: Ocorre devido ao deslocamento desnecessário de
operadores entre os processos e atividades. Estas perdas ocorrem geralmente em
subida e descida de andaimes e escadas para a busca de material e equipamentos, para
a passagem de um deck para outro da embarcação.
•
Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos: Ocorre principalmente por falta de
desenhos ou de instruções corretas para a fabricação de peças e acessórios. Ocorre na
montagem errada de painéis e componentes elétricos ou em erro nas medidas de corte
de cabos e fios elétricos. Quando estes ficam curtos é necessária a substituição por
outros cabos, não podem ter emendas.
4.3.2 Plan – Observação
Por meio de entrevistas não estruturadas a funcionários, lideres de produção e a direção,
foram levantadas as causas da baixa eficiência:
•
Perda de tempo em retirada e entrega de materiais e ferramentas pela manha e tarde.
Todos os dias os funcionários tem de retirar as ferramentas necessárias para a
produção no almoxarifado, onde é anotado em uma ficha a ferramenta e o nome do
33
funcionário que está retirando a fim de controlar e garantir o retorno e o bom uso do
ferramental. No fim do expediente as ferramentas são entregues novamente no
almoxarifado e o nome, quantidade e estado do ferramental conferido. Esse processo
leva em média 15 minutos na retirada e 15 minutos na entrega das ferramentas.
•
Funcionários aguardando ordens e instruções de superiores no começo do turno. No
inicio de cada turno os funcionários ficam aguardando instruções de trabalho dos
superiores a respeito do que irão fazer, com quem e como. Não existe um
planejamento antecipado das tarefas a serem realizadas, nem ordem de serviço, apenas
as orientações verbais do superior no inicio do turno de trabalho.
•
Falta de planejamento. Inexistência de um planejamento antecipado das obras e das
tarefas a serem realizadas. Não existem metas claras e definidas. Existe Pouco
controle de tempos, produção e eficiência. Nos casos de empreitada são gerenciados o
tempo total de execução e a quantidade de funcionários utilizados para a conclusão da
obra. Nos casos em que as obras são executadas na forma de horas homem existe um
controle dos dados de produtividade e tempo, já que os mesmo são cobrados e
conferidos pelo estaleiro contratante. Mas isso não faz com que haja um planejamento
antecipado de cada etapa da obra e das atividades. Todas as atividades são designadas
diariamente aos funcionários e ao fim do dia um dos encarregados faz o apontamento
de horas gastas e da produtividade. Devido à falta de planejamento os funcionários
têm de ir à embarcação e retornar ao almoxarifado após verificar a tarefa a ser
realizada em busca de ferramental e materiais de consumo ou equipamentos para
executar o trabalho designado. Funcionários são constantemente remanejados de uma
embarcação para outra durante o dia devido à falta de programação antecipada, muitos
destes remanejamentos ocorrem sem a comunicação aos encarregados que apenas
posteriormente são informados ou acabam sentindo a ausência dos funcionários nas
obras a que estavam designados. O remanejo acontece por determinação do
coordenador da empresa.
•
Fluxo das informações precária gerando desencontro de informações.
•
Falta de material e matéria-prima. Ocorre a falta de matéria-prima como cabos,
abraçadeiras e equipamentos para a instalação dentro das embarcações. Esta falta de
material ocorre por falhas do próprio estaleiro que deixa de comprar ou repor
estoques.
34
•
Falta de desenho e instruções impressas. Principalmente na área de montagem de
acessórios existe a falta de desenhos e instruções escritas de medidas, posicionamentos
e localização dos equipamentos e acessórios que serão fabricados ou colocados na
embarcação. As localizações são repassadas por pessoas mais experientes ou por
lideres que sabem “de cabeça” a localização dos acessórios. Algumas vezes são
repassadas por meio de fotos. Mas devido a alterações de projetos não documentadas
pelo estaleiro constantemente ocorrem erros.
•
Falta de qualificação. Devido a grande demanda de mão-de-obra existe a dificuldade
de encontrar mão-de-obra qualificada. Muitos dos funcionários nunca haviam
trabalhado na área naval ou ainda são auxiliares que com o passar do tempo aprendem
a função não se especializando de maneira formal em cursos e instituições de ensino.
Existe muito conhecimento empírico na área naval.
•
Alta rotatividade de funcionários. As contratações e demissões ocorrem de forma
intensa, em geral contrata-se por um período de 60 a 90 dias e após isso são demitidos,
evitando o vinculo empregatício. Esse fato faz com que praticamente não exista uma
cultura organizacional na empresa. Poucos se tornam efetivos e tem um crescimento
dentro da empresa.
•
Falta de uma política salarial. Devido a alta rotatividade, escassez de mão de obra e
oferta maior que a procura os funcionários vão em busca de quem melhor remunere.
Sendo a oferta maior que a procura existe o jogo de ofertas por outras empresas que
oferecem maiores salários o que contribui para a rotatividade.
•
Distância entre Almoxarifado e embarcações. O almoxarifado está instalado em uma
das extremidades do estaleiro onde são fabricados os módulos que posteriormente
serão acoplados a embarcação. Este local está situado no lado oposto de onde a
instalação elétrica das embarcações é realizada. Qualquer deslocamento em busca de
informação, material ou ferramental acarreta em perda de tempo.
•
Faltas e ausências. Levantamento feito pelo controle de horas dos funcionários
demonstrou que o índice de faltas e ausências é de aproximadamente 9,5% ao mês.
Grande parte das atividades é realizada por pares de funcionários. Quando ocorrem
faltas as atividades que estavam sendo realizadas por uma determinada pessoa precisa
ser replanejada ou postergada para suprir a falta, gerando atrasos de cronogramas.
35
4.3.3 Plan – Análise
Em reunião com todos os envolvidos nos processos foi realizado um brainstorm e a
aplicação da um diagrama de causa e efeito. Dados os seis “M” do diagrama o brainstorm
teve como objetivo levantar as possíveis causas dos problemas apresentados. Em todos os
“M” foram apresentados motivos e soluções dos problemas, foi apontado como fator principal
da baixa produtividade a falta de planejamento, ou seja, o método utilizado é a força principal
da baixa produtividade da empresa. O resultado pode ser observado na figura 8.
Figura 8 – Diagrama de Causa e efeito
Fonte: Própria, 2013.
Os problemas analisados na reunião ficaram pendentes e serão novamente analisados e
tratados em uma próxima etapa.
4.3.4 Plan – Plano de Ação
Com base na problemática encontrada foi elaborado um plano de ação baseado na
ferramenta do 5W2H, ficando de fora a parte dos custos. Assim a ferramenta utilizada foi a
5W1H. Este plano de ação visa atacar a causa principal encontrada no gráfico de causa e
efeito, o método. Decidiu-se implantar um módulo de Planejamento e Controle da Produção.
Com isso espera-se que a produção possa ser planejada antecipadamente minimizando ou
eliminando os problemas encontrados e como resultado o aumento da produtividade.
36
O que (What)
Para que (Why)
Desenvolver sistemática para
Planejar , programar e
Planejamento e controle da
controlar a produção
produção
Planejar a produção diariamente
com um dia de antecedencia
Evitar ociosidade,
determinando as tarefas e
melhorar a eficiencia
pessoal a ser alocado
Quem (Who)
Quando (When)
Onde (Where)
Como (How)
Fabio
Até 15/06
Oficina (conteiner
estaleiro X)
desenvolvimento de
planilhas
informatizadas
Encarregados
Todos os dias
Ficha de apontamento
Analizando escopo
de produção,
desenhos.
Tabela 4 - Plano de Ação 5W 1H
Fonte: Própria, 2013.
Com isso foi finalizado as quatro partes do MASP, vinculado ao Plan do Ciclo PDCA.
Foi identificado o problema, investigado as características especificas do problema,
identificado as causas fundamentais do mesmo e por fim, concebido um plano de ação para
bloquear as causas do problema.
4.3.5 Do – Bloqueio da Causa
A quinta parte do MASP consiste em bloquear a causa principal do problema. Isso é
realizado com execução do plano de ação. A execução deste plano teve acompanhamento
efetivo, através de reuniões, verificando o andamento e as dificuldades de cada ação do plano.
As ações previstas tem um custo relativamente baixo, já que não houve a necessidade de
investimentos em contratações, compra de softwares e os responsáveis procuraram formas de
executá-las utilizando recursos internos da própria empresa. O maior custo foi com horas de
treinamento e reuniões. À medida que a implantação do plano acontece pequenos ajustes são
feitos a fim de adaptar o plano a realidade de cada situação.
4.3.6 Check – Verificação
O sexto item do MASP vinculado ao check do ciclo PDCA, consiste na verificação do
bloqueio. Saber se o bloqueio foi ou não efetivo. As ações tomadas foram acompanhadas ao
longo de sua execução, este acompanhamento serve de indicador para a verificação da
eficácia do plano de ação elaborado. Conforme dados apresentados na Tabela 3 a eficiência
produtiva aumentou em relação ao mês de abril de 2013. Indicando uma tendência de
melhoria já que o período de observação ainda é curto, mas já aponta a tendência de melhora
gradativa.
37
MAIO 2013
TOTAL
TOTAL DE HORAS
MÉDIA/HORA
ESPERADO
PERCENTUAL ALCANÇADO
CABOS
CONEXÃO
(Metros)
(Pontos de Conexão)
5.847,00
6.123,00
875,00
1.225,00
6,68
5,00
7.954,55
7.205,88
73,51%
84,97%
Tabela 5 – Indicador de produção maio
Fonte: Própria, 2013.
Em comparação com o mês de abril a eficiência produtiva passou de 42,30% no
lançamento de cabos para 73,51%, um aumento de 73,78% na eficiência. Em ralação a
eficiência de conexão a eficiência passou de 74,18% para 84,97%, um aumento de 14,54%.
À medida que o planejamento diário da produção se torna habitual para os
encarregados os índices irão melhorar gradativamente. Com as reuniões periódicas são
analisados em conjunto os problemas encontrados e as soluções encontradas no processo. Os
dados apresentados são parciais e ainda não apresentam uma conclusão, mas apontam uma
melhoria no sistema. Outro fato relevante é que o PCP não está implantado. Neste momento
existe um planejamento de cada atividade por parte de cada encarregado, sem um controle
apurado da produção e da eficiência de cada planejamento. O que existe é apenas uma coleta e
análise geral de dos dados.
4.3.7 Action – Padronização
O sétimo passo do MASP, vinculado ao action do Ciclo PDCA, consiste em
padronizar para prevenir o reaparecimento do problema. Para que a produtividade na empresa
alcance melhores resultados foi fundamental que as ações tomadas fossem implantadas e se
tornassem rotina na empresa. O planejamento da produção foi difundido a todas as áreas e
para todas as atividades da empresa. O uso de desenhos para a fabricação e montagem
também se tornou padrão. Também foi solicitado aos estaleiros escopo detalhado do projeto a
ser executado.
38
4.3.8 Action – Conclusão
O ultimo passo do MASP ainda vinculado ao Action do Ciclo PDCA, é caracterizado
pela conclusão que consiste em recapitular todo o processo. Os dados apresentados são
parciais e não podem apresentar uma conclusão sobre a eficiência do plano de ação. De
momento indicam uma melhoria significativa na eficiência do sistema produtivo,
evidenciando a existência de uma tendência de melhoria a ser acompanhada e medida. É
importante salientar que o PCP também não está implantado, faltando com isso, parte do
plano de ação ser aplicado. Mas metodologia aplicada foi aprovada e apreciada pela equipe
que decidiu utiliza-la na resolução de problemas. Após conclusão do PDCA será elaborado
cronograma para a expansão de melhorias a serem aplicadas nos demais problemas
encontrados e apontados neste estudo e nos apresentados no diagrama de causa e efeito.
4.4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
A proposição da situação futura consiste em construir um mapa do fluxo de valor
onde, os locais com problemas potenciais identificados na etapa anterior são sanados com
propostas de melhoria. Como mencionado anteriormente, novas medidas de desempenho
podem ser geradas, medidas essas que melhor avaliem os resultados alcançados com a
mudança para um sistema enxuto de produção. A Figura 9 apresenta o Mapa de Fluxo de
Valor atual da empresa. Nele percebe-se que não existe um sistema de planejamento e
controle da produção. Isso faz com que os tempos de cada etapa não possam ser
determinados, já que não existe um controle.
Previsão de
90/60/30 dias
Empreiteira
1Fabricação
Estaleiro
1 Montagem
1Lançamento
Figura 9 – Mapa de Fluxo de Valor atual
Fonte: Própria, 2013.
1 Conexão
1
Teste
39
A próxima e última etapa é a construção e proposição da situação futura. Na situação
futura proposta, Figura 10, a principal mudança consiste na existência de um PCP. Isso
possibilitará o controle e o planejamento da produção, a determinação do tempo de produção
em cada etapa, verificação de tempos de e eficiência.
Previsão de
90/60/30 dias
Empreiteira
Estaleiro
PCP
Programação Diária
1Fabricação
1 Montagem
1Lançamento
1 Conexão
1
Teste
Figura 10 - Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro
Fonte: Própria, 2013
4.5 MELHORIAS
A partir de entrevistas realizadas, de reuniões de brainstorm e da apresentação dos
problemas, melhorias foram implantadas. Foi determinado o fluxo correto das informações de
acordo com o organograma da empresa Figura 4. Todas as peças em estoque foram contadas,
apontadas e organizadas para posterior utilização. Todos os cabos e fios elétricos foram
medidos e identificados para posterior utilização. Foram compradas caixas de ferramentas e o
ferramental que era retirado diariamente agora é retirado semanalmente.
40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebe-se que após o final do proposto trabalho, que os indicadores de eficiência de
produção foram melhorados através da aplicação da ferramenta MASP e que existe uma
tendência de melhora já que o resultado se faz em médio prazo. Após a implementação de
algumas melhorias e da aplicação de um plano de ação os resultados apresentados já apontam
uma melhoria significativa. Mas para que o resultado positivo fosse alcançado outras ações
foram necessárias, tais como: estabelecimento do gerenciamento da rotina de trabalho,
cumprimento adequado dos padrões de instalação, o uso de escopos de produção e desenhos.
A aplicação da ferramenta MASP neste trabalho possibilitou a execução de ações
simples, criativas e que envolveram uma grande quantidade de pessoas. Estas ações
contribuíram para o aumento da produtividade e para o alcance de metas sem onerar custos.
Muitas destas metas exigem o comprometimento das lideranças, pois conforme apresentado, o
problema principal existente na empresa, consiste no método.
Com o MASP pode-se fazer uma analise afinada de todo o processo produtivo,
verificando todas as causas de desperdício e isso fará com que posteriormente mais ações de
melhoria possam ser aplicadas.
Anomalias surgem em todos os processos produtivos, mas as empresas têm de estar
preparadas para identificar tais anomalias de forma a reduzi-las ou eliminá-las garantindo
assim a eficiência de seus processos. As mudanças têm de ocorrer de cima para baixo,
garantindo assim a eficiência dos planos de ação.
É importante observar que a empresa tem de estar aberta as críticas, a assumir os erros
e estar disposta e expô-los de forma que estes possam ser analisados, estudados em busca de
melhorias. Melhorar constantemente tem de ser a filosofia da empresa que busca eficiência.
Por fim, o método MASP é uma ferramenta eficaz para a investigação e solução de
anomalias. Esta metodologia esta diretamente ligada a um processo de melhoria contínua em
qualquer processo produtivo industrial.
A pesquisa teve por objetivo geral o estudo do sistema produtivo de uma empresa de
instalação elétrica naval aplicando o MASP e sugerir a aplicação de algumas ferramentas da
filosofia Lean. Para isso, iniciou-se o estudo com a revisão bibliográfica dos temas
41
relacionados, de forma a facilitar a posterior análise e compreensão da situação atual, assim
como elaboração da proposta da situação futura.
Feita a pesquisa bibliográfica, a coleta de dados, análise dos processos internos e o
mapeamento da situação atual o que foi fundamental para a visualização das necessidades e
problemas.
Iniciativas que alteram a cultura organizacional terão seus resultados apresentados a
médio ou em longo prazo. Estes resultados dependerão do envolvimento da empresa com um
todo, desde o planejamento, implementação, acompanhamento e análise dos resultados.
Os objetivos específicos do trabalho foram atingidos. O sistema produtivo da empresa
foi mapeado dando uma apresentação atual e uma posterior.
O MASP foi aplicado vinculado ao ciclo PDCA, gerando um plano de ação.
Oportunidades de melhoria foram identificadas. A implantação de um PCP foi escolhida
como ferramenta na melhoria do processo produtivo.
Como forma de sugestão para trabalhos futuros, destaca-se a utilização de estratégia
da empresa, especialmente no uso de Planejamento e Controle da Produção em serviços
navais. A área de construção naval, por ser um mercado em expansão e em franco
desenvolvimento, potencializa posteriores estudos voltados a aplicação de ferramentas do
sistema de produção enxuta.
Ao longo do trabalho percebeu-se que a adoção da estratégia adotada não é apenas um
diferencial, mas uma necessidade para a empresa. Devido aos problemas apresentados não
resta outro caminho que não seja a adoção de novas práticas de gestão e de gerenciamento da
sua cadeia produtiva.
A etapa de implantação do PCP, a coleta de todos os dados e o acompanhamento do
sistema produtivo proposto compreende um longo processo que ultrapassa o cronograma
deste trabalho. No entanto, será possível comprovar futuramente os benefícios das ações
implementadas quando todo o plano de ação elaborado for concretizado, o que deve acontecer
em médio prazo.
42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Dinâmica de Grupo. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1998.
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Ed. INDG Tecnologia e Serviços, 2004.
CERVO, A.L; BERVIAN, P.A. Metodologia Científica. 4 ed. São Paulo: Makron Books,
1996.
COLENGHI, V.M.. O & M e qualidade total: uma integração perfeita. 3 ed. Uberaba: Ad
Sumus, 2007.
COUTINHO, C.P.; BOTTENTUIT JUNIOR, J.B. Utilização da técnica do brainstorming
na introdução de um modelo de E/B-Learning numa escola profissional portuguesa: a
perspectiva dos professores e dos alunos. In: Encontro Internacional Discurso, Metodologia
e Tecnologia, 2007, Miranda do Douro. Anais. Miranda do Douro: Centro de Estudos
António Maria Mourinho, 2007.
COSTA, G.M. O mapeamento do fluxo de valor e a eliminação de desperdícios: um
estudo de caso em uma empresa metal-mecânica. Monografia de conclusão de curso
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