XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO NO
PÓLO CALÇADISTA DE SÃO JOÃO
BATISTA
ANA CRISTINA HEIL BELLI (Univali )
[email protected]
Ronaldo Telles (Univali )
[email protected]
Rafael Pereira Ocampo More (Univali )
[email protected]
Carlos Ricardo Rossetto (Univali )
[email protected]
A proposta do artigo consiste na investigação dos tipos de
comportamento estratégico do Pólo Calçadista de São João Batista em
Santa Catarina, de acordo com a tipologia de comportamento
estratégico apresentada por Miles e Snow (1978). O Póllo Calçadista
de São João Batista constitui um importante Arranjo Produtivo Local
para a região, investindo sempre em inovação, tecnologia e P&D para
o mercado. Para o desenvolvimento da pesquisa empírica foi utilizado
o questionário validado por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990)
adaptado para Pólo Calçadista de São João Batista. A escala proposta
pelo questionário de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) é de fácil
administração e possui valor no diagnóstico para os estrategistas e
suas organizações. Dentro do ciclo adaptativo de Miles e Snow, 50
gestores das indústrias calçadistas responderam sobre a sua percepção
em relação ao comportamento estratégico da organização. A pesquisa
concluiu que 30% das organizações apresentam comportamento
defensivo, 27% apresentam comportamento prospector e analista
(cada uma) e 16% apresentam comportamento reativo.
Palavras-chaves: Comportamento Estratégico, Ciclo Adaptativo, Miles
& Snow
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
1 Introdução
O termo Arranjo Produtivo Local é derivado do conceito de Sistemas Inovativos
Locais (SIL), que trouxe uma clara divisão de foco nos estudos sobre inovação e cooperação
entre empresas. Segundo Lastres e Cassiolato (2002), arranjos produtivos locais são
aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais com foco em determinado
segmento de produção, que apresentam vínculos, mesmo que incipientes. Geralmente
envolvem a participação e interação entre as empresas – desde as produtoras de bens e
serviços, comercializadoras, prestadoras de serviços, clientes até as mais variadas formas de
associação e representação.
O polo calçadista de São João Batista foi escolhido por ser tratar de referência
nacional. Atualmente produz dois milhões de pares/mês, índice que o coloca em posição de
destaque na economia da região e como centro lançador de moda. Para acompanhar as
crescentes exigências do mercado consumidor, é preciso conquistar novos mercados e o
Sindicato das Indústrias de Calçados de São João Batista – SINCASJB trabalha intensamente
na busca de consumidores internos e externos, organizando rodadas de negócios e
participação em feiras.
Participar do crescimento econômico nacional é um desafio do polo calçadista de
São João Batista, de acordo com o cenário social do país. Dessa forma, é de fundamental
importância compreender o comportamento estratégico dos gestores das indústrias da região.
O comportamento estratégico dos gestores de diferentes organizações tem sido alvo
de discussão constante em estudos científicos, pois influenciam diretamente nas estratégias
adotadas pelas empresas. Num cenário cada vez mais competitivo é fundamental que o
comportamento do gestor esteja alinhado com as estratégias da organização, para um
aproveitamento eficaz dos recursos e foco nos resultados.
Miles e Snow (1978) desenvolveram um modelo de adaptação que denominaram de
ciclo adaptativo, composto pelos problemas: de empreendedor, de engenharia e
administrativo. O problema empreendedor é visto em todas as organizações, mas tornam-se
mais visíveis nas organizações que estão em fase de crescimento rápido. O problema de
engenharia que está relacionado com a escolha da tecnologia para os problemas de produção e
2
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
distribuição. E o problema administrativo envolve as questões de liderança, estrutura e
processo.
Desta forma, evidenciamos a lacuna de pesquisa sobre o comportamento estratégico do
gestor que vem sendo estudado ao longo dos anos e continua como tema presente nas mais
respeitadas revistas científicas, reforçando a importância deste estudo que visa investigar o
comportamento estratégico dos gestores do polo calçadista de São João Batista, utilizando o
ciclo adaptativo de Miles e Snow: prospector, analisador, defensivo e reator.
O objetivo da pesquisa é analisar o tipo de comportamento estratégico das empresas
do ramo calçadista de São João Batista, com o propósito de minimizar os efeitos que as
transformações têm impactado nas organizações. Desta forma, pretende-se identificar o tipo
de comportamento estratégico predominante em cada um dos problemas do ciclo adaptativo
de Miles e Snow (1978) e as relações com as características do polo e das próprias
organizações.
2 O Comportamento Estratégico: perspectivas de Porter, Mintezberg e Miles e Snow.
A literatura nos tem apresentado ao longo dos últimos 30 anos inúmeras tipologias e
conceituações no do campo da estratégia, com o intuito de compreender e explicar o
framework nas organizações. Apesar de expressiva a literatura a respeito do tema, não existe
um conceito universal da definição de estratégia. Segundo Ginsberg (1984), o termo é usado
muitas vezes sem as necessárias clarificações, o que dificulta o desenvolvimento de
abordagens integrativas no estudo de estratégia organizacional.
Quadro 1- Conceituação de estratégia segundo autores
AUTOR
Ansoff (1977)
Bourgeois (1980)
Porter (1986),
Mintzberg (1987)
CONCEITUAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Considera estratégia como o conjunto de regras de
decisão para que a empresa possa ter um
Estratégia são os meios que a administração de uma
organização estabelece objetivos e persegue estas
propostas através do co-alinhamento dos recursos
organizacionais com as oportunidades
e ameaças do ambiente.
A estratégia está vinculada ao posicionamento da
organização frente ao meio em que está inserida,
visando a obtenção de uma posição favorável.
Mintzberg apresenta em suas obras algumas
definições para o termo estratégia: um curso de ação
conscientemente definido para a organização; um
padrão percebido em um conjunto de ações, fruto de
decisões empresariais e gerenciais; uma busca de
posição competitiva no mercado; uma visão ou
perspectiva que surge através do líder principal da
organização.
3
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Fonte: Adaptado de Cancellier e Blageski Junior (2009)
Dentre as várias tipologias existentes para descrever a estratégia, as que mais tem
sido testadas empiricamente destacam-se a de Mintzberg (1973; 1978), Miles e Snow (1978)
e Porter (1996). Gimenez (1999), Costa e Silva (2002), Silva, Brandt e Costa (2003) e Brandt
(2008) destacam as tipologias de Porter, Mintzberg e Miles e Snow como as mais expressivas
e que vem suportando grande quantidade de testes empíricos, caracterizando-as como as
principais entre os estudos de administração estratégica.
A teoria de Porter tem sido apontada como limitada para explicar o comportamento
de mercado competitivo de grandes empresas (SMITH; GUTHRIE; CHEN, 1989). Porter
(1980) fundamentou sua teoria sob três estratégias competitivas genéricas: liderança no custo,
diferenciação e foco.
Várias críticas também são identificadas ao trabalho de Porter, destacando o declínio
desta tipologia no número de pesquisas realizadas nos últimos anos, ao mesmo tempo que
descreve a importância da obra para os estudos da administração estratégica.
Mintzberg (1988) apresentou uma nova tipologia de estratégias genéricas, a partir da
mesma variável de diferenciação de Porter (1980), mas com um nível maior de detalhamento
(CARNEIRO; CAVALCANTI; SILVA, 1997). A estratégia é tratada como representação
cognitiva do grupo de dirigentes do nível estratégico que, ao ser compartilhada ou imposta aos
demais membros de outros níveis organizacionais orienta o comportamento e a ação
(MINTZBERG, 1988).
Doty, Glick e Huber (1993) realizaram um teste empírico e constataram que os
resultados não suportam a teoria de Mintzberg (1978), que a organização será mais eficaz na
medida em que eles se assemelham a seus cinco tipos ideais. A pesquisa apontou o modelo de
Miles e Snow com maior variação na eficácia global da organização. Mintzberg centrou
4
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
esforços para desenvolver um modelo de estratégias genericas mais abrangente, mas segundo
Fernandes, Silva e Cândido (2007) o modelo de Porter (1980) ainda continua sendo o mais
conhecido.
Diante do exposto, verificou-se que ambos os modelos de Porter (1980) e Mintzberg
(1992), foram amplamente testados e utilizados na literatura como referência para explicar o
framework de comportamento estratégico dentro das organizações, ao mesmo tempo que
sofrem críticas por não suportarem todas as lacunas que identificasse de forma confiável o
comportamento estratégico do gestor.
Miles e Snow (1978) desenvolveram um modelo teórico de comportamento
estratégico com foco no alinhamento estratégico da organização, através de um framework
conceitual, com abordagem mista no contexto ambiental, nos processos e recursos,
denominado de ciclo adaptativo.
O modelo se situa entre a escola do posicionamento, que defende a estratégia como
decorrente da estrutura da indústria e a teoria de recursos, que defende a idéia de que a
organização possui o desempenho superior devido as suas características internas. O modelo
do processo de adptação de Miles e Snow (1978) foi chamado de ciclo adaptativo e afirma
que as escolhas na organização perpassam por três problemas de adaptação organizacional:
problema empreendedor, de engenharia e administrativo, conforme apresenta a Figura 1.
Figura 1 - Ciclo Adaptativo
5
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Fonte: Adaptada de Miles e Snow (1978)
O problema empreendedor normalmente está mais presente em empresas novas, que
estão definindo seu portfólio de produtos e serviços. O problema de engenharia aborda a
criação de um sistema que possa oferecer soluções ao problema empreendedor. O problema
administrativo resume-se a organizar e estabilizar as atividades que resolveram os problemas
da fase empreendedora e de engenharia (MILES; SNOW, 1978).
Neste contexto, os autores identificam quatro tipos de comportamentos estratégicos:
prospectores, analistas, reativos e defensores. Os comportamentos podem variar de acordo
com o dinamismo e capacidade de processo de adaptação ao ambiente organizacional, de
acordo com sua complexidade e incerteza.
A percepção que os gestores possuem das organizações é que define esta variação,
como as decisões são tomadas e as escolhas estratégicas são definidas a fim de garantir a
competitividade.
No comportamento estratégico Prospector as empresas buscam oportunidades no
mercado, atentas as tendências do ambiente. No Analítico os gestores observam as novidades
dos concorrentes, optando pelas que apresentarem-se mais propícias, podendo operar no
domínio de produto ou de marcado. O Reativo retrata os gestores como limitados à percepção
das mudanças do ambiente e suas incertezas, mas só realizam ajustes na estrutura se forçados
por pressões ambientais. Por fim, o comportamento estratégico defensivo apresenta um
estreito domínio do produto e mercado, em que os gestores normalmente são especializados
em determinadas áreas de operações e acabam não procurando oportunidades fora do domínio
(MILES E SNOW, 1978).
Dentre os modelos de análise do comportamento estratégico, introduzidos ao longo
dos últimos 25 anos, a tipologia de Miles e Snow (1978) tem sido a mais duradoura, crítica e
utilizada. Essa metodologia foi submetida a vários testes de validade, em uma ampla gama de
configurações (MARTINS, 2012).
Diante dos aspectos apresentados, a tipologia de Miles e Snow (1978) foi utilizada
para fundamentar o presente estudo, observado que a teoria se sobrepõe e preenche as lacunas
deixadas por Porter (1980), Mintzberg (1988) e outras abordagens, perpassando uma análise
confiável e sustentadora do comportamento estratégico do gestor.
6
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
3 Procedimento Metodológicos
Metodologia representa o caminho do pensamento e a prática exercida na abordagem
da realidade, ou seja, ela inclui, simultaneamente, [...] “a teoria da abordagem (o método), os
instrumentos de operacionalização do conhecimento (as técnicas) e a criatividade do
pesquisador (sua experiência, sua capacidade pessoal e sensibilidade)” (DESLANDES;
MINAYO, 2008, p. 14). Dessa forma, para atingir os objetivos descritos, assim como,
permitir a reconstrução da pesquisa decorre a necessidade de apresentação metodológica da
pesquisa, que compreende: o tipo de pesquisa, a abordagem da pesquisa, as técnicas de coleta
de dados, a delimitação do estudo, o tratamento dos dados e suas limitações.
No quadro abaixo apresenta-se a síntese do procedimento metodológico utilizado
para no artigo:
Quadro 2 - Resumo da metodologia adotada
Classificação da Pesquisa
Aplicada; Quantitativa-Qualitativa
Exploratória; Descritiva
População e amostra
Gestores de 48 empresas do Pólo Calçadista de
São João Batista
Técnica de Coleta de Dados
Documental; Aplicação de questionárioestruturado;
Fonte: Elaborado pelos autores
A população desta investigação compõe-se de Pequenas e Médias Empresas do Polo
Calçadista de São João Batista do Estado de Santa Catarina. O arranjo produtivo local de São
João Batista está situado no Vale do Rio Tijucas – SC. Abrange 135 empresas produtoras de
calçados. O Polo é focado na produção de calçados femininos adultos e infantis. Informações
da Abicalçados (Associação Brasileira das Indústrias de Calçados) mostra que em 2009
gerava 7.370 empregos.
O Polo Calçadista Catarinense se destaca como um dos cinco maiores do País. Com
uma produção diversificada, desde calçados populares até os de alto valor agregado. O polo
produz atualmente dois milhões de pares mês e exporta 10% da sua produção, que fica em
torno de 25 milhões de pares ano.
7
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Devido à dimensão da população e dificuldade de acesso, adotou-se a amostra
intencional por acessibilidade. Utilizando também o critério de representatividade, assim os
profissionais que responderam ao questionário são profissionais que ocupam funções chave
dentro da organização, portanto com os conhecimentos necessários para participar desta
pesquisa.
A amostra abrange 50 empresas, sendo dois questionários anulados, pois parte das
questões não estavam respondidas. A amostragem é de caráter não probabilístico por
representatividade. O levantamento dos dados ocorreu in loco nos meses de março e abril de
2013.
O questionário utilizado como instrumento de coleta de dados para a identificação
das variáveis do comportamento estratégico foi o do estudo de Conant, Mokwa e Varadarajan
(1990), adaptado para Polo Calçadista de São João Batista. A escala proposta pelo
questionário de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) é de fácil administração e possui valor
no diagnóstico para os estrategistas e suas organizações (CONANT; MOKWA;
VARADARAJAN, 1990).
A mensuração do comportamento estratégico foi realizada através de 11 questões que
reproduzem os seguintes aspectos: a) caracterização dos produtos oferecidos; b) imagem no
mercado; c) tempo gasto em monitorar as mudanças e tendências no mercado; d) motivos do
crescimento ou diminuição da demanda; e) metas mais importantes; f) caracterização das
competências e habilidades dos funcionários; g) mecanismo de proteção dos concorrentes; h)
concentração do gerenciamento; i) preparação para o futuro; j) descrição da estrutura; e k)
procedimentos de avaliação do desempenho. Originalmente, para cada questão existe uma
resposta atrelada a um tipo de comportamento: prospector, defensor, analítico e reativo
(MARTINS, 2012). Os dados serão tratados através de análise estatística.
4 Análise dos Dados
Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) testaram a tipologia de Miles e Snow (1978)
utilizando uma nova escala multi-item para analisar os tipos estratégicos de marketing,
competências distintivas, e desempenho organizacional. O estudou reforçou que as
organizações com ênfase maior em estratégias de marketing, tendem a ser mais prospectoras.
8
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Na pesquisa realizada no Polo atacadista de São João Batista, podemos perceber que
as empresas tendem a ser mais analistas no problema empreendedor (Figura 1). Este dado nos
aponta uma ênfase menor nas estratégias de marketing, visto que a pesquisa de Conant,
Mokwa e Varadarajan (1990), verificaram que as empresas intensivas em estratégias de
marketing possuem um comportamento estratégico mais prospector.
Figura 2 - Problema Empreendedor
Fonte - Elaborada pelos autores
No problema empreendedor os gestores foram questionados sobre: a) como são
melhores caracterizados os serviços e produtos que são oferecidos aos clientes; b) imagem da
organização no mercado; c) o tempo investido pela empresa para monitorar as mudanças e
tendências no mercado; e d) motivos do crescimento ou diminuição da demanda. Na
dimensão do problema empreendedor as empresas possuem mais características do
comportamento analista, dada a sua natureza híbrida, tornam-se mais complexas e
equilibradas funcionalmente.
Em domínios de produtos/mercado estáveis analisadores acentuam a produção e
esforçam-se pela eficiência melhorada. Em mercados de produtos mais turbulentos controlam
9
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
concorrentes-chaves e adotam as inovações que parecem ter o potencial de mercado forte
(CONANT; MOKWA; VARADARAJAN, 1990).
Ao serem questionados pelas dimensões do Problema de Engenharia, os gestores do
Polo Calçadista de São João Batista, responderam sobre: e) as metas mais importantes da
empresa referente a dedicação e compromisso; f) caracterização das competências e
habilidades que os funcionários da empresa possuem; g) proteção da empresa contra os
concorrentes. Nesta etapa do Ciclo Adaptativo, os gestores apresentaram comportamento
estratégico novamente analista, mas nesta dimensão observamos um aumento no percentual
do comportamento prospectivo, que teve um percentual muito próximo ao analista, conforme
apresenta a Figura 3.
Aqui observa-se que, além de sua natureza híbrida, mais complexa e equilibrada
funcionalmente, destaque ao comportamento prospectivo, analisado como sendo a dedicação
maior a recursos e tarefas empresariais, monitoramento de tendências em evolução no
mercado, e desenvolvimento de novos produtos, conduzidos por uma coalizão dominante que
possui uma especialização em marketing e P&D.
Figura 3 - Problema de Engenharia
Fonte - Elaborada pelos atores
Na última etapa da pesquisa os gestores responderam sobre o Problema
Administrativo, composto pelas dimensões: h) concentração do gerenciamento da empresa; i)
como a organização se prepara para o futuro; j) características da estrutura da empresa; e k)
como são descritos os procedimentos que a organização usa para avaliar seu desempenho.
10
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Conforme ilustrado na Figura 4, observa-se que o comportamento estratégico tende a
ser prospector, supondo que as empresas buscam maior oportunidade de mercado, atentos as
inovações, novas oportunidades de negócios e ampliação da linha de produtos e serviços.
Figura 4 - Problema Administrativo
Fonte – Elaborada pelos autores
Na análise dos dados há um percentual significativo de organizações defensivas e
reativas, sendo que não podem ser ignoradas da pesquisa. As organizações defensivas
normalmente se concentram em tarefas de engenharia, alta prioridade em melhorias na
eficiência, e são conduzidos por uma coalizão dominante composta de finanças e produção
pessoal.
Já as organizações com o comportamento estratégico reativo respondem aos desafios
do ciclo adaptativo de formas irregulares e transitórias, pois eles tendem a ser de curto prazo e
ambientalmente dependente (MILES; SNOW, 1978).
Engajar-se em uma análise multidimensional de diagnóstico tem o potencial de
fornecer aos gestores e organizações uma base para melhorar o grau em que as empresas
respondem aos desafios do ciclo adaptativo de uma forma consistente, e a tomada de um
compromisso de mudar a sua orientação estratégica, como por exemplo, alteração de um
reator, defensor, prospector ou analisador (CONANT; MOKWA; VARADARAJAN, 1990).
Verificou-se que os prospectores são significativamente maiores do que os
analisadores em duas dimensões, os analisadores são maiores em cinco dimensões, os
11
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
defensores em quatro dimensões, e reatores não apresentaram percentual maior que os demais
em nenhuma das dimensões, conforme apresenta o Quadro 3.
Quadro 3 – Ciclo adaptativo, as dimensões e os tipos de comportamentos
Ciclo Adaptativo
Problema Empreendedor
Problema de Engenharia
Problema Administrativo
Questões
Prospector
Questão 1 - Os serviços e produtos que
25%
são oferecidos aos nossos clientes são
melhores caracterizados como?
Tipos Estratégicos
Analista
Defensivo
31%
40%
Reator
4%
Questão 2 - Nossa empresa tem uma
imagem no mercado de uma
organização que?
21%
29%
27%
23%
Questão 3 - O tempo investido pela
empresa para monitorar as mudanças e
tendências no mercado pode ser melhor
descrito como sendo?
Questão 4 - O crescimento ou
diminuição de nossa demanda é devido
muito provavelmente à?
33%
44%
6%
17%
2%
44%
40%
14%
Questão 5 - Uma das metas mais
importantes da empresa é a dedicação e
compromisso com?
27%
44%
25%
4%
Questão 6 - As competências e
habilidades que os funcionários da
empresa possuem podem ser melhores
caracterizadas como?
17%
12%
40%
31%
Questão 7 - Uma proteção da empresa
contra os concorrentes é?
44%
33%
8%
15%
Questão 8 - O gerenciamento da
empresa tende a concentrar-se em?
15%
44%
23%
18%
Questão 9 - A organização se prepara
para o futuro da seguinte forma?
54%
8%
27%
11%
Questão 10 - A estrutura de nossa
empresa é?
Questão 11 - Os procedimentos que a
Organização usa para avaliar seu
desempenho são melhores descritos
como?
21%
2%
44%
33%
42%
6%
44%
8%
Fonte - Elaborado pelos autores
Apesar de termos observado um comportamento estratégico analista e prospectivo
mais expressivo na pesquisa, na análise do ciclo adaptativo, onde obtivemos no problema
empreendedor 37% de analistas, no problema de engenharia 29% de prospectores e 30% de
analistas e no problema de engenharia 33% de prospectores, na análise geral do
comportamento estratégico dos gestores do Polo Calçadista de São João Batista, o
comportamento defensivo aparece com o maior percentual com 30%, seguido do
comportamento analista e prospector com 27% cada.
12
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
O comportamento dos gestores prospectores apresentou em três dimensões maior
incidência: proteção da empresa contra os concorrentes; como a organização se prepara para o
futuro; descrição dos procedimentos que a organização usa para avaliar seu desempenho. No
comportamento analista quatro dimensões de maior destaque: melhor descrição do tempo
investido pela empresa para monitorar as mudanças e tendências no mercado; motivo do
crescimento ou diminuição da demanda; dedicação e compromisso como metas mais
importantes da empresa; concentração do gerenciamento da empresa. No comportamento
defensivo encontramos cinco dimensões com maior percentual: sobre a estrutura da empresa;
como são descritos os procedimentos que a organização usa para avaliar seu desempenho;
caracterização dos serviços e produtos que são oferecidos aos nossos clientes; caracterização
das competências e habilidades que os funcionários da empresa possuem; motivo do
crescimento ou diminuição da demanda.
Figura 5 - Comportamento Estratégico
Fonte - Elaborada pelos autores
Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) confirmam em sua pesquisa que um grande
número de estudos que examinaram a relação entre os tipos estratégicos e de desempenho
sugerem que o desempenho organizacional será igual nas organizações com comportamento
defensor, prospector, e nos analíticos, ou seja, maior do que em organizações de
comportamento estratégico reativo, o que nos remete a uma perspectiva promissora para o
Polo Calçadista de São João Batista.
13
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
5 Considerações Finais
O presente estudo buscou identificar o comportamento estratégico dos gestores das
organizações que compõe o Polo Calçadista de São João Batista. Do ponto de vista dos
objetivos, o presente trabalho contribuiu para a identificação dos tipos predominantes de
comportamento estratégico, as suas características e a relação com as dimensões propostas por
Miles e Snow (1978) em seu estudo.
Destaque para a dimensão “Como a organização se prepara para o futuro?”, com
percentual de 54% prospector, maior índice apresentado na pesquisa, o que remete a
preocupação dos gestores com o fortalecimento do Polo e a continuidade do trabalho na
região.
Snow e Hrebiniak (1980) destacam que os gestores superiores das organizações de
Comportamento Prospector buscam oportunidades de mercado, e regularmente experimentam
respostas potenciais a tendências ambientais emergentes.
Miles e Snow (1978) retratam ainda que o desempenho organizacional está voltado a
um dos três modelos estratégicos caracterizados como estáveis (defensores, prospectores, e
analisadores), tendo a mesma probabilidade de obter um bom desempenho, uma vez que eles
respondem aos desafios do ciclo adaptativo de uma forma consistente.
Já as organizações reativas são "lutadoras", não apresentando fortes orientações
estratégicas competitivas, compressões de política, ou tomada de decisões práticas, em que
alguns autores caracterizam como estando em fase de amadurecimento da organização.
As limitações da pesquisa e sugestão de novos estudos voltam-se as correlações que
podem ser feitas relacionando o perfil estratégico com o setor de atuação dos profissionais da
organização, analisando se há relação do comportamento estratégico com área de atuação
profissional.
Referências
ANSOFF, H. I. The emerging paradigm of strategic behavior. Strategic Management Journal, v. 8, p. 501-515,
1987.
BOURGEOIS III, L. J. Strategic goals, perceived uncertainty, and economic performance in volatile
environments. Academy of Management Journal, v.28, n.3, 548-573, 1985.
BRANDT, E. A. Truelo de tipologias nas arena das franquias de fast food no Brasil: Porter x Miles & Snow x
Mintzber. Estratégia e Negócios. v. 1, n. 2, 159-176, 2008.
14
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
CANCELLIER, E. L. P. L.; BLAGESKI JUNIOR, E. J. Comportamento estratégico, monitoramento do
ambiente, características organizacionais e desempenho em empresas de pequeno porte. In: ENCONTRO DA
ANPAD, 33., 2009, São Paulo. Anais... São Paulo: ANPAD, 2009.
CARNEIRO, J. M. T.; CAVALCANTI, M. A. F. D.; SILVA, J. F. da. Porter revisitado: análise critica da
tipologia estratégica do mestre. Revista de Administração Contemporânea, v.1, n.3, 7-30, 1997.
CASSIOLATO, J. E. e LASTRES, H. M. M. “O enfoque em sistemas produtivos e inovação locais”. In: T.
FISCHER (org.) Gestão do desenvolvimento e poderes locais: marcos teóricos e avaliação. Bahia: Casa da
Qualidade, 2002.
CONANT, J. S.; MOKWA, M. P.; VARADARAJAN, P. R. Strategic types, distinctive marketing competencies
and organizational performance: a multiple measures-based study. Strategic Management Journal, v.11, 365383, 1990.
COSTA, L. S. de V.; SILVA, J. F. da. As tipologias estratégicas “realmente” existem? In: Encontro da Anpad,
26., 2002, Salvador. Anais... Bahia: ANPAD, 2002.
DESLANDES, S. F.; MINAYO, M. C. S. Pesquisa Social: Teoria, método e criatividade. 27 ed. Petrópolis:
Vozes, 2008.
DESS, G. G.; DAVIS, P. S. Porter’s (1980) generic strategies as determinants of strategic group membership and
organizational performance. Academy of Management Journal, v.27, n.3, 467-488, 1984.
DOTY, D. H.; GLICK, W. H.; HUBER, G. P. Fit, equifinality, and organizational effectiveness: a test of two
configurational theories. Academy of Management Journal, v. 36, n. 6, p. 1196-1250, 1993.
FERNANDES, P. A. A.; SILVA, L. M. F. E.; CÂNDIDO, G. A. Posicionamento estratégico sob o enfoque da
diferenciação: um estudo exploratório numa empresa de telecomunicações. In: Encontro Nacional de Engenharia
da Produção, 27., 2007, Foz do Iguaçu. Anais... Paraná: ENEGEP, 2007.
GIMENEZ, F. A. P. et al. Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do modelo de Miles e Snow.
Revista de Administração Contemporânea, v. 3, n. 2, p. 53-74, 1999.
GINSBERG, A. Operationalizing organizational strategy : toward an integrative framework. Academy of
Management Review, v. 9, n. 3, p. 548-557, 1984.
GULINI, P. L. Ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial: um
estudo no setor de provedores de internet de Santa Catarina. 2005. 160f. Dissertação (Mestrado Acadêmico
em Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu,
2005.
HAMBRICK, D. C. On the staying power of defenders, analyzers, and prospectors. Academy of Management
Executive, v. 17, n. 4, 2003.
MARTINS, E. S. Comportamento estratégico, ambidestria, incerteza ambiental e desempenho no processo
de formulação de estratégias de empresas vinícolas brasileiras. Tese de doutorado – Programa de PósGraduação em Administração, Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2012.
MILES, R. E. et al. Organizational strategy, structure, and process. Academy of Management Review, v. 3, n.
3, p. 546-562, 1978.
MINTZBERG, H. Strategy-making in three modes. California Management Review, v. 16, n. 2, p. 44-53,
1973.
MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, v. 24, n. 9, p. 934-948, 1978.
15
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
MINTZBERG, H. Crafting strategy. Harvard Business Review, v. 65, n. 4, p. 66-75, 1987.
MINTZBERG, H. Generic strategies: toward a comprehensive framework. In: Advances in Strategic
Management, Greenwich, 1988, v. 5. p. 1-67.
MINTZBERG, H. Five P's for strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process. Englewood
Cliffs, NJ : Prentice-Hall, 1992. p. 12-19.
OHMAE, K. Mundo sem fronteiras: poder e estratégia em uma economia global. São Paulo: Makron Books,
1991.
PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. Free Press, 1980.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de
Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.
SILVA, J. F. da; BRANDT, E. A.; COSTA, L. S. de V. Truelo de tipologias estratégicas na arena das franquias
de fast food no Brasil: Porter x Miles & Snow x Mintzberg. In: In: Encontro Anual da Anpad, 27., 2003, São
Paulo. Anais... São Paulo: ANPAD, 2003.
SMITH, K. G.; GUTHRIE, J. P.; CHEN, M. Strategy, size and performance. Organization Studies, v. 10, n. 1,
p. 63-81, 1989.
SNOW; C. C.; HREBINIAK, L. G. Strategy, distinctive competence, and organizational performance.
Administrative Science Quartely, v. 25, p. 317-336, 1980.
ZAHRA, S. A.; PEARCE II, J. A. Research evidence on the Miles-Snow typology. Journal of Management,
v.16, n. 4, 751-768, 1990.
ABICALÇADOS.
Associação
Brasileira
das
<www.abicalcados.com.br/>. Acesso em: 09 fev. 2013.
SINCASJA. Sindicato das Indústrias de
<www.sincasjb.com.br/>. Acesso em 09/02/2013.
Indústrias
Calçados
de
de
São
Calçadas.
João
Batista.
Disponível
Disponível
em:
em:
16