Análise do Comportamento Estratégico nas Gráficas de Pequeno Porte da Região
Metropolitana de Fortaleza
Luciano Gonzaga Vanderley, Doctorado en Administración Universidad Americana;
Maria de Fátima Bezerra Silva, Especialização Estácio de Sá Ceará.
Resumo:
O setor gráfico tem se deparado com a concorrência existente entre as gráficas estatais, as
partidárias, as sindicais e as religiosas. É responsável pela geração de 202 mil empregos
diretos em cerca de 20 mil empresas. No Ceará, é responsável por 31 mil empregos diretos
com tendência de crescimento. Face à complexidade e à incerteza que as organizações
enfrentam, a aplicação de estratégias torna-se uma necessidade. Assim, o objetivo geral desse
trabalho é identificar e analisar o comportamento estratégico nas gráficas de pequeno porte na
região metropolitana de Fortaleza, sendo os específicos: caracterizar o setor gráfico; conhecer
os fatores que ameaçam o setor e identificar os grupos estratégicos do setor gráfico. A
metodologia aplicada nesta pesquisa é a exploratória e descritiva com base survey no universo
do setor gráfico. Há em Fortaleza cerca de 217 gráficas, sendo 27% pertencente ao universo
de pequeno porte. A coleta de dados será através de questionário com perguntas abertas,
fechadas e dependentes, junto aos administradores das 58 gráficas de pequeno porte da região
metropolitana de Fortaleza. Cerca de 40% têm comportamento estratégico prospectivo nas
estratégias da empresa. Constatou-se uma tendência moderada em virtude das diversas forças
competitivas, do modelo porteriano, em face de sua postura voltada para a liderança de custos
com disposição situacional para resolver os problemas emergenciais. Identificou-se falta de
políticas de incentivo, de qualificação do pessoal e dos fatores que ocasionam as ameaças de
novos entrantes e de produtos substitutos. O setor evidencia quatro grupos estratégicos com
predominância dos comportamentos prospectivo e do analítico, indicando grupos que adotam
novas tecnologias para ofertar produtos diferenciados.
Palavra-Chave: Comportamento Estratégico.
Abstract:
The printing industry has been facing competition between the graphics state, the party, the
unions and the religious. It is responsible for generating 202,000 direct jobs in about 20 000
enterprises. In Ceará, is responsible for 31 000 direct jobs with a growth trend. Given the
complexity and uncertainty that organizations face, the implementation of strategies becomes
a necessity. Thus, the aim of this study is to identify and analyze strategic behavior in small
graphic in the metropolitan region of Fortaleza, and the specific: to characterize the printing
industry; know the factors that threaten the industry and identify the strategic groups for the
printing industry. The methodology applied in this research is exploratory and descriptive
based on the survey universe for the printing industry. There are about 217 in Fortaleza
graphics, with 27% belonging to the universe of small businesses. Data collection will be
through a questionnaire with open questions, closed and dependents, along with
administrators from 58 small graphic of the metropolitan area of Fortaleza. About 40% have
strategic behavior in prospective business strategies. There was a moderate tendency because
of the various competitive forces model porteriano, given its stance toward the cost leadership
with situational willingness to resolve emergency problems. We identified a lack of incentive
policies in the personnel and the factors that cause the threat of new entrants and substitute
products. The sector shows four strategic groups with a predominance of the behaviors of
prospective and analytical, indicating that groups adopt new technology to offer differentiated
products.
Keyword: Strategic Behavior.
1 Introdução
Os avanços tecnológicos vêm revolucionando os processos no setor gráfico, tornandoo cada vez mais ágil e com qualidade. Mudanças constantes são feitas nesse setor e
sobrevivem aquelas que ousam mudar com estratégias para ganhar vantagem competitiva.
O setor tem enfrentado muitas dificuldades macroeconômicas como a concorrência
existente entre as gráficas estatais, as partidárias, as sindicais e as religiosas. O setor é
responsável pela geração de, aproximadamente, 202 (duzentos e dois) mil empregos diretos,
em cerca de 20 (vinte) mil empresas, representa 1% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro
e 3,3% do PIB Industrial (ANUARIO, 2005/2006). No Ceará, o setor é responsável por 31
(trinta e um) mil empregos diretos com tendência de crescimento, usa tecnologia desenvolvida
a altura das exigências do mercado (CNI/SEBRAE/IEL, 2005).
Segundo o censo (2005) do setor gráfico do Estado do Ceará, foram registradas 302
empresas, sendo que 98% estão na formalidade. Essas empresas estão distribuídas em 43
municípios e a maior concentração, 217 gráficas – ocorre no município de Fortaleza, o que
representa 71,9% do total. O índice representativo nos outros municípios é de 18,1% com uma
média de 12 empregados por empresa. Para a Secretaria da Fazenda, 84,8% das empresas de
pequeno porte utilizam a tarifação única, ou seja, são optantes da tarifação simples.
(CNI/SEBRAE/IEL, 2005).
Vale ressaltar que com as transformações do século XXI, em termos de globalização,
com os avanços tecnológicos e com os sistemas de informação, cada vez mais avançados,
enfrentar o mercado competitivo diante da concorrência acirrada, tem sido um grande desafio
para as empresas de pequeno porte da região metropolitana de Fortaleza.
Torna-se, então, importante as empresas utilizarem estratégias que possibilitem
adquirir vantagens competitivas, seja se defendendo das ameaças geradas pelo avanço
tecnológico, seja buscando soluções impares para seus problemas ou inovando seu jeito de
fazer/atender, seja analisando as estratégias da concorrência e tentando minimizar os riscos a
que estão sujeitas ou reagindo perante a concorrência.
O setor gráfico compreende serviços na editoração de livros, confecções de rótulos,
encartes, panfletos, jornais, embalagens gráficas, cartonagem, fotolito, papelaria e na área de
acabamentos pode ser terceirizada: da revisão até a finalização do serviço. Os processos são
elaborados por máquinas tipográficas, offset, processadoras, encadernadoras, máquinas de
corte, máquinas para aplicação de verniz, plastificação colagem, grampeadeiras; enfim, todo
maquinário necessário para a confecção e acabamento do serviço.
A estratégia estabelece os parâmetros para a organização em termos da definição do
negócio em que está inserido e a maneira pela qual competirá. Seu papel mais importante é o
de fornecer o direcionamento. Costa (2002, p.32) complementa este pensamento ao afirmar
que “a estratégia, antes de tudo, é uma idéia, um pensamento”.
Face à complexidade e à incerteza que as organizações enfrentam, a aplicação de
estratégias torna-se uma necessidade. Seu aspecto prescritivo é recente. Assim, diante do
exposto indaga-se: qual é o comportamento estratégico das gráficas de pequeno porte da
região metropolitana de Fortaleza? Assim sendo, o objetivo geral desse trabalho é
identificar e analisar o comportamento estratégico nas gráficas de pequeno porte na região
metropolitana de Fortaleza. Para atingir o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes
objetivos específicos: Caracterizar o setor gráfico; Conhecer os fatores que ameaçam o setor
e Identificar os grupos estratégicos do setor gráfico. A hipótese deste estudo é que as
empresas do setor gráfico apresentam um comportamento estratégico prescritivo, sendo
factível à analise desse comportamento. Pode-se dizer, então, que a relevância desse estudo
caracteriza-se pelos resultados alcançados, já que possibilitará ao setor gráfico ampliar a visão
da elaboração do seu planejamento estratégico e implementá-lo.
2
Cobra (1991, p. 25) diz que a unidade estratégica de negócios pode ser market
oriented, ou seja, orientada para o mercado, além de poder ser proativa, antecipando-se aos
acontecimentos. Pode ainda absorver melhor os impactos ambientais, reagindo com maior
presteza aos desafios de mercado. O autor ainda comenta que “a estratégia de negócios é
utilizada em larga escala por empresas que atuam em mercados competitivos” e que mesmo
as organizações que independem da ação da concorrência se beneficiam da utilização da
estratégia para aperfeiçoar seus negócios.
Acrescenta-se que o estudo tem sua relevância realçada para que as gráficas de
pequeno porte conheçam melhor as suas dificuldades, como enfrentar a competitividade do
mercado e compreender melhor as estratégias usadas no setor.
2 Estratégia Empresarial
2.1 Fundamentos da Estratégia Empresarial
O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações
complexas, principalmente quando se deseja atingir um objetivo, vencer ou competir com a
concorrência. Segundo Drucker (1998, p. 35) “estratégia significa a teoria do negócio, isto é, a
marcação de um ponto no qual o produto encontra o cliente”.
Maximiano (2004, p. 378) afirma que “estratégia é outra palavra herdada dos gregos,
que a usavam para designar a arte dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos
escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia”. E conceitua: “estratégia é um
processo de definir objetivo e formas de realizá-los. É uma atitude, ou uma decisão a ser
adotada na organização”. O ambiente externo pode ser muito complexo e dependendo do tipo
de organização, tem-se algum controle de muitas variáveis. Entretanto, outras são
incontroláveis. Seja qual for o caso, a organização deve procurar acompanhar as tendências
dos segmentos relevantes para a formulação de suas estratégias. O autor descreve vários
conceitos de estratégia de diversos autores.
AUTOR
PALAVRAS – CHAVES
Mintzberg
Futuro - Decisão - Resultados – Programação
Ansoff
Negócio atual - Tendências - Decisão - Concorrência - Produtos e Serviços
Pascale
Seleção de Oportunidades - Produtos e Serviços - Investimento de recursos – Objetivos
Chandler
Metas e Objetivos de longo prazo - Cursos e Ação - Alocação de recursos
Hampton
Vantagem da empresa em relação a desafios do ambiente Adaptação da empresa ao ambiente
Fonte: Maximiano (2004, p. 380).
De acordo com Mintzberg (2000) estratégia é uma forma de pensar no futuro,
integrada no processo decisório, um procedimento formalizado e articulador de resultados e
uma programação de trabalho. O autor ainda propõe dez escolas de pensamento sobre a
formulação de estratégias, que evidenciam uma diferença entre si, com ênfase na prescrição e
na descrição, abrindo a possibilidade de uma perspectiva híbrida, com a escola da
configuração, que conteria aspectos descritivos, prescritivos e explicitados.
3
NOME DA ESCOLA
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Escola de Design
Formulação de estratégia como um processo de concepção dando mais ênfase às
avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e
oportunidades no ambiente, a última revelando forças e fraquezas da organização.
Escola de Planejamento
Formulação de estratégia como um processo formal onde desenvolveram extensos
procedimentos para explicar e, sempre que possível, quantificar as metas da
organização, avaliam as condições externas e internas da organização.
Escola de Posicionamento Formulação de estratégia como um processo analítico onde as a formação de
estratégia é uma seleção de posições genéricas baseadas em cálculos, onde os gerentes
controlam as posições baseadas nos resultados que são importantes para este processo
e só assim as estratégias estarão prontas para serem implementadas.
Escola Empreendedora
Formulação da estratégia como um processo visionário, baseada no empirismo e na
intuição do líder, com direcionamento de longo prazo, ou seja, uma visão de futuro
com tendência para assumir um nicho.
Escola Cognitiva
Formulação da estratégia como um processo mental, na qual se torna necessária a
sondagem da mente do estrategista com auxilio da psicologia cognitiva. A harmonia
desta escola está nas estruturas mentais: mapas, conceitos, molduras, esquemas,
enredos, planos e modelos mentais são pré-requisitos essenciais para a cognição
estratégica.
Escola de Aprendizado
Formulação da estratégia como um processo emergente. As organizações vêm
sentindo o mundo em mudanças e as estratégias são tomadas por quem tem recursos e
capacidade para aprender. O líder ao gerenciar todo o processo das estratégias, pode
ocasionar novas estratégias que venham como padrões do passado e tornarem-se
planos para o futuro.
Escola do Poder
Formulação da estratégia como um processo de negociação buscando o poder e
negociação interna da organização ou pode ser como um comportamento em ambiente
externo. O poder micro visa a persuasão na forma de jogos políticos não dominando
por muito tempo, e no poder macro varia nas manobras estratégicas, nas coletivas, nas
redes e alianças, visando à promoção de seu próprio bem estar.
Escola Cultural
Formulação da estratégia como um processo coletivo de interação social que compõe
a formação de estratégia de acordo com as crenças e interpretações comuns aos
membros de uma organização, adquiridas através do processo de socialização ou
aculturação, que em grande parte, é tácito e tende a perpetuação por não se encorajar
às mudanças.
Escola Ambiental
Formulação da estratégia como um processo reativo. Trata-se de um conjunto de
forças fora da organização que os teóricos gostam de chamar de ”ambiente”.Sua
contribuição é ensinar sobre as populações e os ambientes das organizações. Sua
crítica é que esta escola não contribui para uma identificação prática da situação das
empresas.
Escola de Configuração
Formulação da estratégia como um processo de transformação. Geralmente num
determinado período, uma organização adota estruturas adequadas ao seu contexto
ocasionando assim, determinados comportamentos gerando um conjunto de
estratégias, sendo interrompida, eventualmente, por algum processo de transformação.
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000).
As dez escolas pertencem a três grupos, no qual as três primeiras são de natureza
prescritiva – mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas, do que, em
como elas são formuladas. Quanto às seis escolas seguintes consideram aspectos específicos
do processo de formulação de estratégias e tem-se preocupado menos com a prescrição do
comportamento estratégico ideal do que com a descrição em como as estratégias são, de fato,
formuladas.
Porter (1998) desenvolveu um modelo de estratégia, tendo como objetivo propiciar,
identificar e resolver os problemas internos da indústria e externos do mercado. Segundo o
autor, o setor industrial tem uma estrutura subjacente ou um conjunto de características
fundamentais e técnicas econômicas que dão origem a essas forças competitivas. Acrescenta,
o modelo de análise competitiva que identifica as cinco forças do ambiente que influenciam a
concorrência são:
4
NOVOS
PARTICIPANTES
Ameaça de novos
Participantes
Poder de Negociação
Fornecedores
CONCORRENTES
DO SETOR
Poder de
Compradores
COMPRADORES
FORNECEDORES
Intensidade da
Rivalidade
Ameaça de
Substitutos
SUBSTITUTOS
Fonte: Porter (1999)
Os novos entrantes em um setor industrial, segundo Porter (1998, p. 13) trazem novas
capacidades, desejo de ganhar participação de mercado e, frequentemente, concorrem com
recursos substanciais. As empresas vindas de outros mercados e que diversificam a
concorrência mediante aquisições. No setor em questão, freqüentemente alavancam recursos
para causar agitação no mercado. No poder de negociação com os fornecedores só pode haver
poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando os preços ou reduzindo a
qualidade das mercadorias e serviços adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em
conseqüência, extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos
incluídos em seus próprios preços (PORTER, 1998).
Ainda conforme o autor, o grupo de comprador é poderoso se fizer compras em
grande volume, se os produtos comprados do setor forem padronizados, os produtos que
comprar do setor constituírem um componente de seu produto e representarem uma fração
significativa de custos; se obtiver lucros baixos que reduzam os custos de compra, se o
produto de setor for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou serviços dos
compradores, se o produto do setor não proporcionar economias para o comprador, e se os
compradores apresentarem uma ameaça plausível de se integrarem na retaguarda para
fazerem, eles mesmos, o produto do setor.
Quanto aos produtos substitutos deve-se estabelecer um teto para os preços que possa
praticar ou substituir produtos ou serviços limitando o potencial de um setor. A menos que
isso possa atualizar a qualidade dos produtos ou diferenciá-lo de alguma forma, o setor sofrerá
em termos de receita e possivelmente em seu crescimento (PORTER, 1998). Quanto a
rivalidade entre concorrentes existentes torna familiar a corrida pela posição - usando táticas
como as de competição de preços, lançamento de produtos e golpes de publicidade. As cinco
forças competitivas de Porter expõem que a competitividade existente entre os mercados não
está limitada somente a um fator, mas a todos, sejam internos e externos; e deslumbram o
cenário dos clientes e fornecedores, identificando o mercado existente para a facilidade de
entrada de produtos, já que os entrantes em potenciais aumentaram com a globalização. Isso
contribuirá para reter uma melhor fatia do mercado.
É importante estar atento às variáveis, que são muitas, diante de um mercado incerto,
devendo ser substituído - já que requer mudanças imediatas a qualquer variável, afetando os
resultados esperados por menor que sejam no mercado competitivo que a empresa esta
inserida.
5
2.2 As Bases do Modelo de Miles e Snow
Segundo Maximiano (2002, p. 400) as estratégias podem ser classificadas de acordo
com as categorias, que se subdividem em três tipos: estratégicas genéricas de Michael Porter,
estratégias de adaptação, de Miles e Snow e administração de carteiras ou Matriz BCG
(Boston Consulting Group). Nesse trabalho foi adotado o modelo desenvolvido por Miles e
Snow para descrever as estratégias competitivas, nas empresas de pequeno porte do setor
gráfico na região metropolitana de Fortaleza. Argumentou o autor que as estratégias de
adaptação de Miles e Snow são divididas em quatro grupos de estratégias, que estão
relacionadas com padrão de adaptação, a saber: defensivo, prospectivo, analítico e reativo.
Miles e Snow (1978), baseados em estudos realizados em empresas de quatro
indústrias (edição de livros escolares, eletrônica, processamento de alimentos e serviços de
saúde), classificaram os comportamentos corporativos em quatro categorias amplas, as quais
chamaram de defensores, prospectores, analistas e reativos:
 O defensor se preocupa com estabilidade. Pratica preços competitivos ou se concentra na
qualidade. A eficiência tecnológica é importante, assim como, o rigoroso controle da
organização, com muita ênfase nos meios;
 O prospector busca inovar e prospectar novas oportunidades de produtos e mercados;
 O analista situa-se entre os defensores e os prospectores, procurando minimizar o risco e,
ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro;
 O reativo reage ao ambiente. Trata-se de uma abordagem de fracasso. A estratégia é
residual e surge quando uma das outras três abordagens são seguidas de maneira
inadequada.
Maximiano (2004, p. 401) diz que a classificação das estratégias pode basear-se nos
tipos de desafios que a organização deve resolver para adaptar-se ao ambiente. Com base no
estudo de diversas empresas, Miles e Snow identificaram quatro estratégias ou padrões de
adaptação, que refletem diferentes taxas de mudança de produtos e mercados.
ESTRATÉGIAS MILES
CARACTERÍSTICAS
E SNOW
COMPORTAMENTO
O comportamento de defesa é característico das empresas que tem foco muito estreito,
DEFENSIVO
são altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou aturar em
(DEFENDERS)
situações diferentes daquelas a que estão acostumadas. Por causa desse foco estreito,
essas empresas raramente modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas
operacionais.
COMPORTAMENTO
A prospecção é a marca das empresas que continuamente procuram novas
PROSPECTIVO
oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes.
(PROSPECTORS)
Portanto, essas organizações são criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as
demais especialmente para seus competidores. Contudo, devido a seu foco nas
inovações no produto e no mercado, essas organizações tendem a ser algo ineficiente.
COMPORTAMENTO
O comportamento analítico é característico, segundo Miles e Snow, das organizações
ANALÍTICO
que atuam em dois mercados: um relativamente estável e o outro em processo de
(ANALYZERS)
mudança. No mercado estável, essas organizações atuam de maneira rotineira, usando
seus processos e estruturas consolidadas. Nos mercados em mudança, essas
organizações procuram acompanhar e adotar as inovações mais promissoras
introduzidas pela concorrência.
COMPORTAMENTO
O comportamento de reação caracteriza as empresas que atuam em ambientes
DE REAÇÃO
turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é incapaz de dar
(REACTGORS)
respostas eficazes. A menos que forçadas pelas pressões ambientais, essas empresas
frequentemente ficam como estão, sem fazer qualquer ajuste em sua estratégia ou
estrutura.
Fonte: Maximiano (2004, p. 401).
6
Três destes tipos estratégicos são formas estáveis de organização: defensor, analítico e
prospector. Se existir um alinhamento entre a estratégia escolhida, os processos e a estrutura
organizacional, qualquer destas estratégias pode levar a empresa a ser um competidor efetivo
em um determinado setor. Em contrapartida, o não alinhamento resultará num competidor
ineficaz. Ambientes mais dinâmicos tenderam a ter um maior número de prospectores,
enquanto que os defensores serão típicos de ambiente mais estáveis. A estratégia reativa pode
ser caracterizada como uma não-estratégia, no sentido de que a empresa apenas aguarda
pressões competitivas e reage a elas (MILES e SNOW, 1978).
Ciclo adaptativo: Segundo Miles e Snow (1978), na análise das condições do ambiente
e nas decisões tomadas pela organização para efetuar a adaptação a ele, devem ser
considerados três problemas maiores:
a) Problema empreendedor: uma empresa iniciante pode, com relativa facilidade, alterar seu
objetivo enquanto que uma mais antiga não pode. Isso é um problema decorrente dos
vícios adquiridos. O produto ou serviço dominante precisa se adaptar ao gerenciamento
aceito.
b) Problema de engenharia: refere-se a criação de um sistema de soluções para os problemas
levantados pelo problema empreendedor e pelo problema administrativo. Se o pessoal
empreendedor muda a direção cabe a engenharia criar estruturas e sistemas que
acompanhem as mudanças.
c) Problema administrativo: desenvolve estrutura de organização e um conjunto de processos
gerenciais para coordenar e controlar a tecnologia escolhida, e dirigir as atividades
inovativas necessárias para manter a continuidade da organização.
Segundo os autores, os três problemas estão interligados, mas normalmente a adaptação
deve se iniciar pelo problema empreendedor, passando pelo de engenharia e finalmente pelo
problema administrativo. Entretanto, isso não representa uma regra imutável, podendo a
adaptação ser iniciada por outro problema. As empresas geralmente desenvolvem padrões de
comportamento estratégico relativamente estável buscando se ambientar hoje, visando o
amanhã. (MILES E SNOW, 1978).
O PROBLEMA
EMPREENDEDOR
Escolha do domínio
de
produtos
e
mercados
O PROBLEMA
ADMINSTRATIVO
O PROBLEMA DE
ENGENHARIA
Seleção de áreas para
inovação futura e
racionalização de
estrutura e processo
Escolha de tecnologia
para produção e
distribuição
Fonte: Miles & Snow (1978.p. 24). Adaptado Gimenez (1997, p.59)
7
Segue como algumas das dimensões do problema empreendedor do ciclo adaptativo
são abordadas, em função do tipo de estratégia adotada.
TIPOS ESTRATÉGICOS
Problema Empreendedor e Soluções
Dimensões
Domínio de
produtos e
mercados
Postura de sucesso
Defensiva
Estreito e
cuidadosamente
focado
Proeminente em
“seu” mercado
Prospectora
Amplo e em expansão
continua
Analítica
Segmentado e
cuidadosamente ajustado
Reativa
Irregular e
transitório
Ativa iniciação de
mudança
Seguidores cuidadosos de
mudança
Monitoramento
ambiental
Baseado no domínio
e detalhado;
Forte
monitoramento
organizacional
Penetração
cuidadosa e avanços
de produtividade
Orientado para o
mercado e ambiente;
Orientado para a
concorrência e completo
Investidas
oportunistas e
postura de
adaptação
Esporádico e
dominado por
tópicos específicos
Crescimento
Busca agressiva
Desenvolvimento de
produtos e mercados e
diversificação
Penetração assertiva e
cuidadoso
desenvolvimento de
produtos e mercados
Mudanças
apressadas
Fonte: Gimenez (1997, p. 61).
E como algumas das dimensões do problema de engenharia e soluções do ciclo
adaptativo, em função do tipo de estratégia adotada.
TIPOS ESTRATÉGICOS
Problema de Engenharia e Soluções
Dimensões
Defensiva
Prospectora
Analítica
Objetivo
Eficiência de
Flexibilidade e
Sinergia tecnológica
tecnológico
custos
inovação
Amplitude
Tecnológica única, Tecnologias
Tecnologias
tecnológica
focal/ expertise
múltiplas/
interrelaciondas/na
básica
avançando na
fronteira
fronteira
Anteparos
Programa de
Habilidades de
Incrementalismo e
tecnológicos
manutenção e
pessoal técnico/
sinergia
(buffers)
padronização
Diversidade
Fonte: Gimenez (1997, p. 61).
Reativa
Desenvolvimento e
conclusão de projetos
Aplicações
tecnológicas mutáveis/
Fluidez
Habilidade de
experimentar e
improvisar soluções
Os problemas de engenharia estão ligados ao objetivo tecnológico, a amplitude
tecnológica e anteparos tecnológicos. Enquanto a defensiva busca eficiência nos custos,
intensifica na área tecnológica e procura manter o padrão, a prospectora é flexível, inova,
investe na área tecnológica e conta com pessoal técnico.
A estratégia analítica conta com a sinergia em todas as áreas, enquanto a reativa
desenvolve projetos, aplica a tecnologia disponível, e com habilidade experimenta e
improvisa varias soluções. Segue as dimensões das estratégias usadas pelas empresas a fim de
ser um competidor em uma indústria.
8
Dimensões
Coalização
Dominante
Planejamento
Estrutura
Controle
TIPOS ESTRATÉGICOS
Problema Administrativo e Soluções
Defensiva
Prospectora
Analítica
Finanças e
Marketing e P&D
Pessoal de
Produção
planejamento
De dentro para fora; Busca de problemas Abrangente com
e oportunidades;
mudanças
Dominado por
Perspectiva de
incrementais
controle
Programas ou
campanhas
Funcional;
Dominadas por
assessores;
Autoridade de linha Por produtos
Orientada por
e/ou mercados
matriz
Centralizado, formal Desempenho no
e ancorado em
mercado;
aspectos financeiros
Volume de vendas
Métodos múltiplos;
Cálculos de riscos
cuidadosos;
Contribuição de
vendas.
Reativa
Solucionadores de
problemas
Orientado por crises e
desarticulado
Autoridade formal
rígida;
Desenho operacional
solto
Evitar problemas;
Resolver problemas
remanescentes
Fonte: Gimenez (1997, p. 61).
Na área administrativa, a aliança influencia na proteção contra a concorrência em
todos os tipos de estratégias na busca pela solução dos problemas. Quanto ao planejamento, a
prospectora busca as oportunidades com os problemas, com estrutura voltada aos produtos e
mercados na busca de um melhor desempenho no mercado e volume de vendas.
2.3 Grupos Estratégicos
Porter (1986, p. 133) diz que um “grupo estratégico é o grupo de empresas que estão
seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas”. E diz
que uma indústria poderia ter apenas um grupo estratégico em que todas as empresas
seguissem essencialmente a mesma estratégia. Já no outro extremo, o autor aponta que cada
empresa poderia constituir um grupo estratégico diferente. Em geral, contudo, existe um
pequeno número de grupos estratégicos que respondem pelas diferenças estratégicas
essenciais entre as empresas nas indústrias. Acrescenta que assim como grupos estratégicos
diferentes são protegidos por barreiras de mobilidade diferentes, eles gozam de graus
diferentes de poder de negociação com clientes e fornecedores. Quando analisamos os fatores
que conduzem a presença ou a ausência de poder de negociação, é evidente que eles estão de
alguma maneira relacionada à estratégia adotada pela empresa. Porter (1986) cita como
exemplo, o poder de negociação com os compradores: a Hewlett-Packard (HP) que está em
um grupo estratégico de calculadoras eletrônicas que enfatiza a alta qualidade e a liderança,
concentrando-se no usuário sofisticado.
Porter (1986, p. 140) relata os quatro fatores, citados abaixo que determinam à
intensidade com que os grupos estratégicos, em uma indústria, irão interagir na competição
por clientes:
1. A interdependência no mercado entre os grupos, ou grau de sobreposição dos clientes
visados;
2. A diferenciação do produto atingida pelos grupos;
3. O número de grupos estratégicos e seus tamanhos relativos;
4. O distanciamento estratégico entre os grupos, ou o grau de divergência das estratégias
9
Day e Reibstein (1999, p. 44) dizem que os movimentos de empresa do mesmo grupo
serão rapidamente combatidos, enquanto as iniciativas de outros grupos não provam reação.
Normalmente existe pouca mobilidade entre os grupos, mesmo quando existem diferenças
persistentemente, grandes em sua lucratividade média, na cultura, nos recursos, no acesso ao
mercado e tecnologia, e quando há ameaça de rigorosa retaliação das líderes de outros grupos
impedindo que as empresas mudem prontamente de um grupo para o outro.
3 Metodologia da Pesquisa
A metodologia aplicada nesta pesquisa é a exploratória e descritiva com base survey
(aplicação de questionário no campo). Dentre as pesquisas descritivas salientam-se aquelas
que têm por objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo,
procedência, nível de escolaridade, nível de renda, estado de saúde física e mental, etc.
Segundo o último censo realizado pela (CNI/SEBRAE/IEL, 2005), existe em Fortaleza,
cerca de 217 gráficas, sendo 58 de pequeno porte. Os respondentes foram os gestores ou
sócios das 58 gráficas de pequeno porte da região metropolitana de Fortaleza, mas apenas 20
responderam ao questionário proposto para este estudo, caracterizando uma amostra não
probabilística intencional ou seleção racional.
Quanto à coleta de informações, utilizou-se questionário com perguntas abertas,
fechadas e dependentes com informações explicativas sobre a natureza da pesquisa, sua
importância e necessidade de obter-se as informações precisas. Para a análise dos resultados,
utilizou-se a estatística descritiva, de tal forma que, praticamente, todo o campo de estudo se
beneficia da utilização de métodos estatísticos. A partir dessas informações, o presente estudo
estará limitado a identificar e analisar o comportamento estratégico nas gráficas de pequeno
porte na região metropolitana de Fortaleza de onde foi selecionado e extraído um conjunto de
variáveis estatísticas utilizadas na pesquisa, caracterizando o setor gráfico, conhecendo os
fatores que ameaçam o setor, e ainda identificando os grupos estratégicos do setor gráfico.
4 Análise dos Resultados
Para melhor compreender o comportamento estratégico nas gráficas de pequeno porte da
região metropolitana de Fortaleza os resultados desta pesquisa foram divididos entre:
 as características das empresas;
 as características do setor;
 o comportamento estratégico; e
 as estratégias utilizadas pelas empresas entrevistadas.
Os resultados da entrevista permitiram identificar e analisar o comportamento estratégico
das gráficas de pequeno porte de forma prática, caracterizando o setor, bem como identificar
os grupos estratégicos do setor.
4.1 Características das Empresas
As características das empresas são de suma importância para o estudo, tais como o
faturamento anual, quantidades de funcionários, cargo ocupado pelo respondente e nível de
escolaridade, tendo em vista a necessidade da comprovação de que realmente as empresas
pesquisadas fazem parte ou não do universo das empresas de pequeno porte.
10
4.1.1 Quanto ao Faturamento da Empresa
Cerca de 85% das empresas entrevistadas possuem faturamento de até R$ 1.200.000,00,
enquanto 15% de R$ 1.200.001,00 a R$ 10.500.000,00, confirmando sua participação no
mercado característico de uma empresa de pequeno porte, tendo como parâmetro o dispositivo
do BNDES em circular no. 64/2002.
4.1.2 Quanto a Quantidade de Funcionários
Verificou-se que 70% das empresas possuem de 01 a 19 funcionários, enquanto 30% de 20 a
99 funcionários. As demais opções não foram escolhidas, evidenciando claramente que o
setor está inserido na condição de empresa de pequeno porte.
4.1.3 Quanto ao Cargo dos Respondentes
Cerca de 75% dos respondentes ocupam o cargo de sócio-proprietário da empresa, tal
prevalência da administração realizada pelo proprietário caracteriza a empresa como de
pequeno porte justificando, inclusive, a utilização de poucos funcionários. Das demais
empresas 10% dos respondentes informaram ocupar o cargo de gerência e administrador de
empresa, 5% ocupam o cargo de funcionário da empresa e as outras opções não foram
votadas.
4.1.4 Quanto à Escolaridade dos Funcionários
Próximo de 50% dos respondentes possuem o nível superior completo, pois este setor se
caracteriza pela administração direta de seus proprietários. Inclusive, devido a alta
concorrência e da segmentação do setor que exige conhecimento e experiência. Esse quadro
se confirma quando 25% informaram ter o nível superior incompleto, ou seja, quem ainda não
é formado busca conhecimento técnico. Entretanto, 20% dos respondentes possuem ensino
médio completo, 5% dos entrevistados têm Pós-Graduação. As demais opções não foram
escolhidas.
4.2 Características do Setor
A caracterização do setor das gráficas de pequeno porte da Região Metropolitana de Fortaleza
tem como base o modelo Porteriano que se refere a: as ameaças dos novos entrantes, o poder
de barganha com fornecedores, poder de barganha com clientes, ameaça dos produtos
substitutos e rivalidades entre os concorrentes existentes no setor gráfico. O setor gráfico
compreende serviços na editoração de livros, confecções de rótulos, encartes, panfletos,
jornais, embalagens gráficas, cartonagem, fotolito, papelaria, e na área de acabamentos pode
ser terceirizada, da revisão até a finalização do serviço. Os processos são elaborados por
máquinas tipográficas, offset, guilhotinas, processadoras, gravadoras, encadernadoras,
máquinas de corte, máquinas para aplicação de verniz,
plastificação, colagem,
grampeadeiras, enfim, maquinários necessários para a confecção e acabamento do serviço.
4.2.1 Quanto a Ameaça de Novos Entrantes
Há sentimento de ameaça de novos entrantes no setor gráfico para 65% dos respondentes.
Apontaram a economia de escala como uma ameaça moderada, entretanto 45% destacaram a
diferenciação do produto como uma alta ameaça, pois a segmentação do setor, apresentada no
11
decorrer do presente estudo, demonstra que a tecnologia, hoje disponível para muitos, causa
um grave entrave ao crescimento do setor e nesse sentido a diferenciação dos produtos
representa uma grande estratégia no mercado. Há ainda a necessidade de capital apontada por
11 dos respondentes como uma ameaça moderada. Os custos de mudanças, bem como a
Política Governamental foram apontados por 10 dos respondentes como ameaças moderadas,
o que sinaliza a necessidade de maior atenção por parte das políticas governamentais como
um incentivo para o melhor desenvolvimento do setor gráfico.
4.2.2 Quanto ao Poder de Barganha dos Fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores para o setor está concentrada na diferenciação. Vale
ressaltar que foi apontado como moderado pela maioria dos respondentes para todas as opções
abordadas nesse quesito. A concentração de fornecedores, a diferenciação, a presença de
insumos substitutos e a importância do volume por fornecedor foram consideradas pelos
entrevistados como questões de resolução moderada frente ao fornecedor.
4.2.3 Quanto ao Poder de Barganha dos Clientes
A concentração compras versus empresa, o volume do comprador e os produtos substitutos
são uma força moderada. Os quesitos: concentração de compra versus empresa, volume do
comprador, os produtos substitutos e a sensibilidade ao preço foram indicados pela maioria
como moderados. Entretanto, como tem crescido oferta dos produtos no mercado, os clientes
adquiriram certa barganha nesse sentido já que podem alterar suas compras.
4.2.4 Quanto a Ameaça por Produto Substituto
Há propensão a substituição do produto em função dos preços dos substitutos. A ameaça por
produto substituto foi apontada como moderada pela maioria dos respondentes, pois o
desempenho de preço relativo dos substitutos, os custos de mudanças e a propensão do
comprador representam uma ameaça. Quanto aos produtos substitutos ficou claro que mudaria
de produto para adquirir outro e que o preço faz diferença para as mudanças.
4.2.5 Quanto a Rivalidade entre Concorrentes Existentes
Apontado como um setor que está em crescimento, os gestores estão acreditando na
diferenciação dos produtos. As rivalidades entre concorrentes existentes foram apontadas
como moderada para a concentração: o crescimento do setor, a diferença dos produtos, a
diversidade de concorrentes e as barreiras de saída. Com base no exposto pode-se perceber
que a rivalidade entre concorrentes representa uma ameaça moderada em virtude das
estratégias exercidas pelas empresas já serem conhecidas no mercado.
4.3 Comportamento Estratégico
4.3.1 Quanto ao Comportamento e os Grupos Estratégicos
No comportamento estratégico foi apresentado o modelo de Miles e Snow, abordando suas
características para identificar o comportamento do setor. Cerca de 40% responderam possuir
comportamento estratégico prospectivo, 35% comportamento analítico, 15% comportamento
reativo e 10% comportamento estratégico defensivo. No que diz respeito ao tipo de
comportamento estratégico adotado pelas empresas, conforme evidenciado na discussão do
12
modelo proposto por Miles e Snow (2003), em qualquer ambiente empresarial existirá os
quatro tipos de estratégias competitivas, isto é, estratégia analítica, defensiva, prospectora e
reativa. Há no setor a evidencia dos quatro grupos estratégicos, contudo há uma
predominância dos comportamentos prospectivos e do analítico, o que indica que os grupos
de referencia para o setor são os grupos caracterizados pelas empresas propectoras que
procuram adotar novas tecnologias para ofertar produtos diferenciados: e o grupo
caracterizado pelas empresas analíticas, que além do comportamento prospectivo, adotam
também um comportamento defensivo na perspectiva de que continuamente estão
monitorando seus custos que lhe permitam a pratica de preços mais competitivos. Porquanto a
prospecção representa a marca das empresas que buscam, de forma contínua, novas
oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes,
caracterizando o mercado gráfico. Entretanto, devido a seu foco nas inovações do produto, no
maquinário utilizado, e no mercado, essas organizações tendem a sofrer pressão no seu
capital.
4.3.2 Quanto as Ações Estratégicas de Defesa Frente ao Mercado
Para o setor gráfico a redução nas despesas administrativas é a sua prioridade de defesa junto
ao mercado. A redução de despesas foi apontada por 85% do universo. Cerca de 12
informaram investimento em tecnologia, redução do quadro de funcionários foi de 20%,
enquanto que a eliminação de setores foi indicada por 1 dos respondentes como uma ação
estratégica frente ao mercado. Reduzir despesas administrativas foi indicado pela maioria das
empresas como forma de defesa frente ao mercado, caracterizando a liderança de custo que
exige controle nos custos, para reduzir custos e despesas gerais sem deixar de acompanhar
todo o processo para conseguir a qualidade esperada. Entretanto, a busca por parcerias com
fornecedores e o investimento em tecnologia também obteve grande número de indicações. A
análise da situação do mercado gera uma atitude de defesa e busca por inovações de forma
simultânea e na presente pesquisa as empresas procuram manter o preço de mercado.
4.3.3 Quanto a Defesa e Inovação Simultâneas
Os itens característicos das ações estratégicas das empresas apresentados para competir no
mercado, analisando a situação para se defender e busca inovar simultaneamente. Nesse
contexto 30% das empresas declararam manter o preço de mercado, 25% das empresas
disseram investir em tecnologia e atender aos produtos solicitados, enquanto 20%
responderam fazer parcerias. A opção de focar em um só produto não foi indicada por
nenhuma das empresas entrevistadas. A indicação dos itens sem uma maioria expressiva
aponta para a variação estratégica do setor frente às ações estratégicas que visam à inovação e
a defesa da empresa frente ao mercado gráfico e manter os preços é a prioridade do setor.
Essa realidade se confirma pelo fato de nenhuma das empresas ter optado pelo foco em
apenas um produto.
4.3.4 Quanto a Competitividade com Ênfase nas Inovações
Cerca de 18 respondentes informaram que buscam novos clientes, 16 disseram que optariam
pela qualificação dos funcionários, 13 responderam que ficariam atentos ao mercado, 7
disseram lançar produtos diferenciados, enquanto 4 afirmaram que investem em mão-de-obra.
A inovação tem se mostrado, como base nos estudos bibliográficos desenvolvidos para esta
pesquisa, como um grande diferencial frente ao mercado de uma forma geral. A busca por
novos clientes exige e dá importância á todos os aspectos, desde as inovações tecnológicas, de
13
criação de novos produtos, ou mesmo quanto a atualização dos funcionários que qualifica e
especializa a mão-de-obra, pois a segmentação do mercado que produz uma concorrência
agressiva impõe às empresas uma posição inovadora e diferenciada frente a concorrência,
quer seja a já existente ou mesmo os novos entrantes do setor.
4.3.5 Quanto a Reação junto aos Concorrentes
Quanto a reação das empresas frente aos concorrentes, em que 13 declararam se adequar às
dificuldades, 14 apontaram a redução dos custos, 3 ficariam aguardando oportunidades e um
afirmou aliar-se a outros concorrentes. Adequar-se às dificuldades e reduzir custos demonstra
uma posição equilibrada e conservadora do setor frente ao mercado gráfico atual, confirmado
pelo grande número de respondentes que informaram manter os mesmos clientes.
Foi solicitado aos respondentes, que indicassem outras ações estratégicas que poderiam ser
acrescentadas ao setor, sendo respondido o seguinte: “buscar estratégias de crescimento é
muito salutar, para o desenvolvimento da indústria gráfica e da economia, porém precisamos
– urgentemente, de opções de fornecedores para nossas matérias-primas em nível local, para
que tenhamos mais condições de barganhar”. Outro entrevistado disse: “investir em
qualidade no produto fornecido aos clientes seria uma ação a mais, porquanto promover a
facilidade em investimentos muito difíceis, a concorrência leal e a valorização do cliente,
bem como manter a qualidade, que representa um diferencial, a busca por uma melhor
cadeia produtiva e inter-relação melhor com os fornecedores de serviços, qualificarem seu
funcionário e investir no maquinário são itens de vital importância e união para
fortalecimento de todas as empresas do setor gráfico”.
O comportamento estratégico das empresas do setor gráfico de pequeno porte é uma adepta da
escola de posicionamento, ou seja, formula estratégia como um processo analítico, selecionam
as posições genéricas, controlam as posições baseados nos resultados importantes e assim
estarão prontas para serem implementadas.. Segundo Mintzberg (2000) tais empresas
formulam suas estratégias como um processo analítico em que a formação de estratégia é uma
seleção de posições genéricas baseadas em cálculos, na qual os gerentes controlam as
posições baseadas nos resultados que são importantes para este processo e só assim, as
estratégias estarão prontas para serem implementadas. O setor apresenta uma postura mista
em que procura sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se dependendo da situação que
lhe apresente, na qual ocorre alternância entre os pontos fortes e fracos de cada uma das
posturas citadas.
4.4 Dificuldades, Ameaças e Oportunidades no Setor
Serão apresentadas as estratégias, bem como as dificuldades e ameaças, e as oportunidades
favoráveis pertinentes ao setor gráfico.
4.4.1 Dificuldades e Ameaças no Setor
As dificuldades e ameaças do setor para 70% das empresas refere-se à falta de políticas de
incentivos, 50% informaram que estão pagando juros altos, 50% estão com pessoal
desqualificado e 45% culpam os novos entrantes no mercado e 25% outras dificuldades e
ameaças. Nesse contexto, 14 empresas apontaram a falta de políticas de incentivos, 10
informaram que são os juros altos e pessoal desqualificado, 9 apontaram as novas empresas
entrantes no mercado e apenas 5 apontaram outros fatores. Ainda sobre o assunto, 4
14
entrevistados comentaram que “denunciar os concorrentes”, “a falta de fornecedores locais
de matéria-prima”; “não ter uma cooperativa para a aquisição de insumos”; “entidades
mais atuantes junto aos órgãos governamentais; inserir a indústria gráfica em políticas de
responsabilidade social” representa ameaças ao setor.
4.4.2 Oportunidades Favoráveis ao Setor
Quanto às oportunidades favoráveis ao setor, 13 indicaram o crescimento dos clientes na
busca por produtos de qualidade e também enfatizaram o surgimento de novas tecnologias de
ponta. A busca por qualidade e o surgimento de novas tecnologias tem caracterizado o setor
gráfico em virtude do surgimento de novas empresas gráficas, conseqüência dos desempregos
causados pelo fechamento de empresas do setor, porquanto os funcionários desempregados
abrem as chamadas gráficas rápidas com preços mais baixos e baixa qualidade. Entretanto, 7
destacaram o aumento da demanda pelo oferecimento de produtos diferenciados, que
representam um chamativo interessante para os clientes desse setor, 2 responderam que o
maior valor agregado dos produtos representa uma oportunidade favorável no setor e 2
indicaram outras oportunidades, tais como “facilidade de crédito para as micros e médias
empresas” e “substituição rápida dos produtos que saem do mercado por outros (caso das
notas fiscais) que representam outras oportunidades favoráveis do setor.
Ainda em relação a presente pesquisa, os entrevistados acrescentaram que: “A pesquisa é
importante pela abrangência de seu conteúdo. Vale ressaltar, talvez porque seja
insignificante, e que não faz nenhuma referência ao papel social da indústria. [...] tudo que
venha a acrescentar, a ajudar no desenvolvimento conjunto da indústria gráfica cearense é
muito válido, pois precisamos inserir nosso segmento no PIB do nosso estado, só assim
seremos vistos pela sociedade”. Outro afirmou que “No setor gráfico, seu crescimento não
ocorreu de forma eqüitativa, pois com o advento do computador, os serviços gráficos
diminuíram de forma exorbitante, concomitantemente, algumas buscaram o crescimento
tecnológico, as que não conseguiram alguma mudança para melhor, não subsistiram ou
diminuíram, resultando em desempregados que buscaram colocar novas gráficas menores
aumentando ainda mais o número de concorrentes, resultando em lucros bem menores”. E
outro declarou que “Na busca de um mercado estável ou de excelente crescimento, temos que
no mínimo nos preparar para ele”. Tais considerações permitem vislumbrar a necessidade de
um comportamento estratégico que vise proteger e manter o setor gráfico numa conjuntura
competitiva de crescimento leal e justa.
5. Considerações Finais
A pesquisa permitiu responder ao questionamento proposto inicialmente, bem como
propiciou o alcance de seu objetivo geral que visava identifica e analisar o comportamento
estratégico nas gráficas de pequeno porte da região metropolitana de Fortaleza. Porquanto a
discussão dos resultados escolhidos pelos respondentes é que 40% dos respondentes, ou seja
8 empresas se vêm tendo um comportamento estratégico prospectivo nas estratégias da
empresa.
Dentre os objetivos específicos que pretendia caracterizar o setor gráfico, constatou-se
uma tendência moderada em virtude das diversas forças competitivas, do modelo porteriano,
em face de sua postura voltada para a liderança de custos com disposição situacional para
resolver os problemas emergenciais. Quanto aos fatores que ameaçam o setor foram
identificados claramente pelas respostas dos respondentes, como a falta de políticas de
15
incentivo, a falta de qualificação do pessoal e de forma moderada os fatores que ocasionam as
ameaças de novos entrantes e de produtos substitutos.
O presente estudo em sua explanação teórica demonstrou os grupos estratégicos
apresentados por diversos autores e possibilitou identificar os grupos estratégicos do setor
gráfico. Portanto, há no setor a evidencia dos quatro grupos estratégicos, contudo há uma
predominância dos comportamentos prospectivo e do analítico o que indica que os grupos de
referência para o setor são os grupos caracterizados pelas empresas prospectoras que
procuram adotar novas tecnologias para ofertar produtos diferenciados; e o grupo
caracterizado pelas empresas analíticas, que além do comportamento prospectivo adotam
também um comportamento defensivo na perspectiva de que continuamente estão
monitorando seus custo que lhe permitam a pratica de preços mais competitivos.
A hipótese central baseada na possibilidade de um comportamento estratégico
prescritivo, e que tal comportamento seria factível de análise, foi parcialmente comprovada,
ou seja, nem todos os gestores têm suas ferramentas de gestão para sua tomada de decisões.
Pode-se dizer que os objetivos pré-estabelecidos do estudo foram alcançados tendo em
vista que foram conhecidas as características do setor gráfico, os fatores que ameaçam o setor
e identificados os grupos estratégicos das gráficas de pequeno porte da região metropolitana
de Fortaleza.
Nesse contexto, vale ressaltar que, apesar de trazer contribuições ao setor em estudo,
constatou-se certa resistência das empresas em participar da pesquisa, frente à possibilidade
de tais informações serem transformadas em ferramentas que pudessem vir a prejudicar as
empresas abordadas, confirmando igualmente uma das principais ameaças do setor, a
concorrência acirrada propiciada pelo avanço tecnológico contínuo.
Uma nova pesquisa futura se faz necessária para acrescentar e agregar aos dados já
existentes, principalmente voltada as estratégias, já que o setor não conseguiu definir a que
modelo realmente se enquadra, contribuição esta que será de grande relevância para o setor
gráfico.
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