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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NA
COOPERATIVA REGIONAL TRITÍCOLA
SANTIAGUENSE LTDA
Sirlei Glasenapp (UFSM)
[email protected]
Catiane Uberti Bertazzo (URI)
[email protected]
Lisandra Santa Lucia (URI)
[email protected]
Michelle Arocha Kerpel (URI)
[email protected]
Estratégia refere-se a posicionar uma organização para obter uma
vantagem competitiva sustentável. Este estudo trata das mudanças
estratégicas ocorridas na Cooperativa Regional Tritícola Santiaguense
Ltda no período de 1985 a 2005. A pesquiisa foi realizada utilizando-se
de uma metodologia de proposta explicativa, buscando moldar a
capacidade de argumentar da melhor forma possível, abordando o
tema em todos os seus aspectos, procurando aproximar o máximo da
realidade, sendo o objeto da pesquisa a análise longitudinal dos
eventos ocorridos na Cooperativa Regional Tritícola Santiaguense
Ltda, considerando-se suas relações com o ambiente e as mudanças
estratégicas adotadas pela coalizão dominante. Analisou-se as
decisões da Cooperativa classificando em períodos estratégicos,
evidenciando as principais ações tomadas pela coalizão dominante.
Percebeu-se que a Tritícola em diversas situações buscou respaldo em
estratégias emergentes, pois decisões que não eram pretendidas foram
realizadas (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel) e que também por atuar
em um ambiente turbulento, de drásticas mudanças, a gestão foi
incapaz de agir antecipadamente às pressões do ambiente,
caracterizando-se por um comportamento reativo, conforme o
pensamento de Miles e Snow.
Palavras-chaves: Estratégia; mudanças; Períodos estratégicos
1 Introdução
O mundo atualmente manifesta o rompimento de barreiras no âmbito internacional, a
revolução da tecnologia e das informações, e inspiradas neste perfil de consumidores e
mercado, com conhecimentos inacabados e necessidades sendo reformuladas constantemente,
as organizações deparam-se numa arena, onde a capacidade de adaptação, motivada por um
eficaz planejamento, revela-se em estratégias.
A abordagem contingencial baseia-se no princípio de que o ambiente determina a estratégia e
o funcionamento das organizações, expressando um caráter incerto ou eventual, em que nada
mais é absoluto nos pressupostos da organização. Os critérios universais e normativos devem
ser substituídos pelo ajuste entre organização, ambiente e tecnologia. Dentro desse contexto
evidencia-se a necessidade de ações estratégicas, explorando as oportunidades do ambiente
competitivo, superando concorrência, diminuindo obstáculos e otimizando recursos próprios.
Estratégia refere-se a posicionar uma organização para obter uma vantagem competitiva
sustentável, para tanto é necessário fazer escolhas sobre de que negócios participar, que
produtos e serviços oferecer e como alocar recursos para obter esta vantagem. Isto requer
tanto análise quanto síntese e constitui um processo tanto analítico como criativo.
Com o intuito de enfatizar a relevância da gestão estratégica, amparada numa visão e
aprendizado intuitivos, que envolve transformação e perpetuação de pensamentos, o presente
trabalho foi realizado na Cooperativa Regional Tritícola Santiaguense Ltda, elucidando a
evolução das diferentes decisões estratégicas ocorridas no período de 1985 a 2005 e como
elas se desenvolveram a partir da percepção da coalizão dominante.
2 Referencial Teórico
Estratégia empresarial é o caminho ou plano que a organização deve seguir para realizar suas
metas. A correta formulação da estratégia exige que seja analisado o ambiente em que a
organização está inserida e definido um plano de ação para interagir com o ambiente
competitivo, superar a concorrência, diminuir obstáculos, utilizar-se de seus próprios recursos
e explorar positivamente oportunidades que possam ser oferecidas pelo ambiente.
Para haver uma correta opção por determinada estratégia se faz necessário que o gestor e
demais colaboradores conheçam o negócio da empresa, seu ambiente externo e interno,
identificando seus pontos fortes e fracos, observando as ameaças e oportunidades, tendo
clareza e comprometimento sobre os objetivos e valores organizacionais. Sendo assim a
organização precisa ser flexível e sujeita a mudanças, assumir responsabilidades e mobilizar
os profissionais nos projetos de transformação, deve abordar o processo de formação de
estratégias para renovar um conjunto de atividades distintas de seus concorrentes, entregando
maior valor para seus clientes e mercados, criando também um valor social para a
comunidade que está inserida.
2.1 Tipologia de Silva e Batalha
A elaboração das estratégias deve seguir um caminho de ação para o atingimento de objetivos.
Portanto, segundo Silva e Batalha (2001), toda organização deve ter um planejamento
estratégico que possibilite ao gestor definir o rumo a ser seguido pela empresa, com intuito de
obter uma sinergia entre a organização e seu ambiente, através da coleta de dados dos pontos
fortes e fracos, ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo. Todo o método de
análise de estratégias tem como fundamento proporcionar ao analista uma contribuição para
que o mesmo possa definir qual a opção estratégica do agronegócio mais adequada, para que a
organização consiga atingir as metas propostas. Dentro dessas opções estratégicas estão:
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a) especialização: que visa concentrar o funcionamento da empresa num só
segmento de mercado;
b) diversificação: geralmente a empresa que opta por essa estratégia se dá por três
fatores: primeiro, está vinculada com as dificuldades encontradas nos
mercados originais da organização como concorrência, diminuição da
demanda, novo paradigma tecnológico, etc; o segundo é a redução dos riscos
proporcionada pela não-centralização das atividades da empresa em um só
segmento ou ramo; e por fim o terceiro que faz referência a uma melhor
manutenção dos fluxos financeiros, onde as atividades mais rentáveis
forneceriam recursos suficientes para sustentar as atividades ainda em fase de
implantação ou expansão de mercado.
c) integração vertical: a organização que trabalha com essa opção estratégica
procura favorecer ou priorizar sua atividade original;
d) inovação: esta opção estratégica tem influência não apenas sobre as atividades
da firma, mas também em outros setores da organização. A admoestação
destas influências potenciais pode tornar-se uma fonte de informações sobre
os ganhos diretos e indiretos relacionados à implantação da inovação
tecnológica. Uma inovação tecnológica pode ser desenvolvida de maneira
interna ou externa à empresa.
2.2 Tipologia de Miles e Snow
Miles e Snow, apud Zanini e Oliveira (2004), apontam que adaptação é o alinhamento
consistente das decisões referentes ao domínio, tecnologia e estrutura organizacional, seja ela
de modo proativo ou de modo reativo. Seu modelo evidencia um conjunto de arquétipos de
adaptação organizacional. Esses tipos estratégicos assim formulados pelos autores, mostram
padrões de comportamento estratégicos que vêm à tona quando a organização procura
responder às demandas do ambiente, sendo que cada um deles possui uma característica
particular de tecnologia, estrutura e processo, coesos com sua estratégia. Os tipos são:
defensivo, explorador, analista e reativo.
A ordem das estratégias pode ser baseada nos tipos de desafios que a organização deve
resolver para se adaptar ao ambiente tendo como referência o estudo de diversas empresas.
Miles e Snow, citados por Maximiano (2000, p227), identificaram quatro estratégias ou
comportamentos que refletem diferentes taxas de mudança de produtos e mercados. O
primeiro é o comportamento defensivo (defenders), característico de empresas com foco
muito estreito, são altamente especializadas e criam obstáculos para procurar oportunidades
novas e atuarem em novos mercados, as empresas que têm esse tipo de comportamento
dificilmente fazem uma inovação em tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais. O
segundo é o comportamento prospectivo (prospectors) onde a prospecção é a marca das
empresas que procuram novas oportunidades no mercado; por isso, estas empresas são
criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as outras, em especial para seus
concorrentes. O terceiro é o comportamento analítico (analyzers) que se refere a organizações
que atuam em dois mercados onde um é relativamente estável e o outro está em processo de
mudança; no mercado estável as empresas atuam de forma rotineira, enquanto que nos
mercados em processo de mudança as empresas procuram adotar inovações promissoras
introduzidas pelos seus concorrentes. Por último o comportamento de reação (reactors)
enfatiza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudança, mas a alta
administração é incapaz de dar repostas eficazes, a não ser que sejam forçadas por pressões
ambientais, geralmente essas organizações ficam como estão, sem fazer ajustes em suas
estratégias ou em sua estrutura.
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2.3 Tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as empresas traçam planos de ação
para seu futuro e optam por padrões de seu passado. Esses planos e ações são chamados de
estratégias pretendidas e realizadas, mas nem sempre as estratégias pretendidas são realizadas.
As intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas. Já as nãorealizadas podem ser chamadas de estratégias irrealizadas. Os autores analisam que a escola
do planejamento reconhece ambas, mas com clara preferência pelas primeiras, há ainda um
terceiro caso chamado de estratégia emergente, onde um padrão realizado não era plenamente
pretendido.
Pouca ou nenhuma estratégia é apenas deliberada, assim como poucas são somente
emergentes. Uma significa aprendizado zero, e a outra significa controle zero. Todas as
estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma (MINTZBERG,
AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).
Os mesmos autores mostram diversas formas para o qual a palavra estratégia é utilizada. Os
autores apontam cinco aspectos a serem analisados para a compreensão do conceito:
estratégia como plano, como padrão, como truque ou manobra, como posição e como
perspectiva. A estratégia como plano serve como uma direção, um guia ou curso de ação para
o futuro. Como plano as estratégias são propositais ou deliberadas. Como padrão as
estratégias ganham consistência em seu comportamento optando por padrões de seu passado,
vale ressaltar que como padrão as estratégias são emergentes. Uma estratégia de truque ou
manobra é usada para iludir, trapacear, confundir seus concorrentes com intuito de ganhar
vantagem. Já uma estratégia de posição, direciona as organizações para fazerem uma análise
de seu ambiente buscando uma posição de proteção. Por último a estratégia como perspectiva,
traz questões de como as organizações devem fazer as coisas e o modo de como elas vêm seus
agentes externos e internos.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) concluem que a confusão sobre o conceito de
estratégia se dá ao fato de que as pessoas usam o termo estratégia de forma incoerente, eles
acreditam que o ideal seria usar várias definições para extinguir com esse problema.
2.4 Tipologia de Zaccarelli
De acordo com Zaccarelli (2002), existem doze estratégias complementares que devem ser
estudadas, pois elas contribuem para o aumento das chances de sucesso da organização são
elas: estratégia de intento; estratégia de preempção; estratégia de oportunidade; estratégia de
pró-proteção; estratégia de reação; estratégia de sinalização; estratégia de cooperação;
alianças estratégicas; estratégia de agressão; estratégia de desinvestimento; estratégia de
investimento é um complemento das outras estratégias, onde todas só podem existir com a
aplicação de recursos financeiros.
O pensamento de Zaccarelli (2002) no que diz respeito a investimento, aponta que o
estrategista deve sempre levar em conta alguns fatores como: se um projeto tem condições de
criar uma vantagem competitiva, firme e duradoura, a motivação e criatividade de seus
funcionários para que possa reduzir o montante de investimento necessário para seu sucesso
na competição, alavancagem de recursos, isto é, usar da criatividade para conseguir expandir
ao máximo seus recursos disponíveis.
2.5 Tipologia de Wright, Kroll e Parnell
A estratégia de nível empresarial é a estratégia que a alta administração elabora para toda a
empresa, conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), tentando responder em qual setor a
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empresa deve operar, o que dependerá dos seus pontos fortes e fracos, bem como das ameaças
e oportunidades oferecidas pelo ambiente externo. Elas estão divididas em:
a) estratégias de crescimento: ao optar por uma estratégia de crescimento, a
organização espera que esse crescimento possibilite aumento do valor da
empresa, aumentando suas vendas ou participação de mercado. Dentre as
estratégias de crescimento estão:crescimento interno; integração horizontal;
diversificação horizontal relacionada; diversificação horizontal nãorelacionada; integração vertical de empresas relacionadas;integração vertical
de empresas não-relacionadas; alianças estratégicas.
Cabe ressaltar que quanto maior for a cadeia, maiores serão os custos relacionados ao
aumento da coordenação das atividades e da burocracia, sendo recomendável a análise dos
custos e benefícios potenciais antes de se optar por alguma das estratégias de crescimento.
b) estratégia de estabilidade: para uma empresa com operações com mais de um
setor, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a estratégia corporativa de
estabilidade é a manutenção do atual conjunto de empresas. Os autores
colocam que os motivos de se utilizar essa estratégia são a possibilidade da
empresa concentrar seus esforços administrativos nas empresas existentes,
para melhorar sua produtividade, inovação e posição competitiva; e o custo de
acrescentar novas empresas pode ser maior que os benefícios potenciais;
c) estratégia de redução: quando o desempenho das unidades de negócio de uma
empresa é abaixo do esperado ou coloca a sobrevivência da empresa em jogo,
as estratégias de redução podem ser usadas, sendo elas reviravolta,
desinvestimento ou liquidação.
A proposta da reviravolta (turnaround) é enxugar a empresa, eliminando resultados não
lucrativos, diminuindo ativos, reduzindo a força de trabalho, cortando custos de distribuição e
reconsiderando as linhas de produtos e os clientes.
3 Metodologia
A pesquisa foi fundamentada numa proposta explicativa, onde o intuito primordial é moldar a
capacidade de argumentar da melhor forma possível, abordando o tema em todos os seus
aspectos, buscando se aproximar ao máximo da realidade. Demo (2000) salienta alguns
pontos essenciais a serem observados, como: determinar os conceitos-chaves, delimitar a
literatura central e secundária, especificar o espaço teórico a ser estudado, acertar a estrutura
da argumentação e manter certa autonomia na argumentação. O trabalho visou explicar como
ocorreram e quais foram as estratégias utilizadas pela organização.
Foi objeto da pesquisa a análise longitudinal dos eventos ocorridos na Cooperativa Regional
Tritícola Santiaguense Ltda, considerando-se suas relações com o ambiente e as mudanças
estratégicas adotadas como plano de ação pelas coalizões dominantes. Os sujeitos da pesquisa
foram os gestores da organização, gerentes das unidades, pessoas ligadas a Cooperativa
Regional Tritícola Santiaguense que participam no processo decisório.
Como instrumento da coleta de dados foi utilizada a entrevista para a obtenção dos dados
primários com os diretores, colaboradores e conselheiros, participantes em períodos distintos
da gestão da unidade de estudo. Como instrumento complementar foi utilizada a pesquisa
documental que forneceu os dados secundários oriundos de documentos oficiais, relatórios
periódicos, publicações da empresa, além da observação direta simples.
Na pesquisa foram analisados os períodos estratégicos, onde os dados foram dispostos em
ordem cronológica, evidenciando os eventos críticos. A partir desses dados houve a
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interpretação de cada período estratégico, relacionando com o ambiente, baseando-se nas
teorias sobre as tipologias de estratégias.
4. Análise das Estratégias
4.1 Análise estratégica do período de 1985 a 1990 - Redução dos subsídios e busca de
novos mercados
Em meados dos anos 80 o setor agrícola atingiu seu ápice chegando a 102000 toneladas de
soja e 43000 toneladas de trigo recebidas na Tritícola. Com a redução dos subsídios à
agricultura, houve uma redução de 50% da lavoura de soja e praticamente a extinção do trigo
no RS, acarretando significativa redução do volume de grãos recebidos pela Cooperativa e
exigindo a busca de alternativas ao seu principal setor. Para tanto foram ampliadas as
instalações do Posto de Combustíveis, aberto o supermercado e loja de confecções e adquirido
o prédio sede na rua Osvaldo Aranha, todos em Santiago .
As decisões tomadas, segundo Silva e Batalha (2001), tratam de uma estratégia de
diversificação, que pode se basear em dificuldades encontradas nos mercados originais da
organização como concorrência ou diminuição da demanda ou oferta, na redução de riscos
pela não-centralização das atividades em um só ramo ou pela melhor gestão financeira, em
que atividades mais rentáveis sustentam as em fase de implantação.
Entende-se que a diversificação na Tritícola, com segmentos hoje justificados como forma de
atender melhor os associados oferecendo outros produtos, na verdade teve o intuito de buscar
alternativa de renda e a manutenção de vínculo com o quadro social.
Todas as transformações que as mudanças do ambiente provocaram na Tritícola, motivada
pelo surgimento de concorrência no beneficiamento e armazenagem de grãos, e no
fornecimento de insumos aos produtores, interferências a que ela não estava preparada,
resultaram na decisão do Conselho Administrativo de construir um armazém na cidade de
Nova Esperança do Sul, para atender pequenos produtores daquela região. Dentro desse
processo, pode-se reconhecer o comportamento de uma organização que atua em dois
mercados, um em processo de mudança no setor de grãos e insumos e outro relativamente
estável, nos demais setores da Tritícola, onde no mercado estável as empresas agem de forma
rotineira e nos em processo de mudança elas procuram adotar inovações promissoras criadas
por seus concorrentes. Miles e Snow, apud Maximiano (2000, p.227) usam chamar esta
estratégia de comportamento analítico.
Quando uma ação realizada não foi pretendida, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
chamam de estratégia emergente. Observa-se que a decisão de criar o armazém em Nova
Esperança, mesmo tendo o objetivo de favorecer o escoamento de grãos daquela região e de
alguma forma reagir à concorrência, fundamentou-se na comercialização em mercado futuro,
chamada venda de soja verde, portanto um recurso próprio e que se tornou caro, haja vista que
nos próximos anos houve comprometimento da produção de soja, e conseqüente dificuldade
no cumprimento dos contratos, situação que se agravou nos anos seguintes, devido à demora
de retorno desse investimento. Nessa mesma ação constata-se que a Tritícola valeu-se da
estratégia de preempção de Zaccarelli (2002), que analisa uma melhor posição competitiva,
criando dificuldades para seus concorrentes, empresas privadas que estavam começando a
construir armazéns para beneficiamento e armazenagem de grãos, além de algumas destinadas
a venda de insumos.
Durante este período verifica-se que o governo foi o principal agente externo que vetou os
subsídios financeiros às cooperativas e aos produtores rurais, afetando o desempenho da
Tritícola, que possuía sua base quase exclusivamente no setor de grãos, o qual foi
comprometido pela queda da produção.
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4.2 Análise estratégica do período de 1990 a 1995 - Crise econômica e endividamento
Com a crise do setor agrícola, frustrações de safras, o grande endividamento da Tritícola,
fomentado pela estagnação da economia e alta inflação que pressionou para baixo o preço dos
bens comercializáveis, trazendo como conseqüência o descrédito junto a fornecedores e
associados, começaram a surgir dificuldades no gerenciamento do crédito a associados,
agravadas pela falta de controle e critérios na liberação de recursos, que acabaram por
comprometer a legalidade dos documentos garantidores das operações.
Apesar do agravamento da situação não houve ações significativas que redefinissem a gestão
e o rumo dos negócios. Este comportamento de estagnação da Tritícola pode ser
fundamentado na tipologia de Miles e Snow citado por Maximiano (2000, p.227) como uma
estratégia defensiva, identificada em empresas com foco muito estreito, criando barreiras
para procurar novas oportunidades e atuar em novos mercados, as empresas que têm esse tipo
de comportamento raramente fazem alguma inovação em tecnologia, estruturas ou sistemas
operacionais.
Neste período pode-se observar que a Cooperativa apenas estava buscando a sobrevivência,
trabalhando internamente para o bem estar de seus associados e sua permanência no mercado.
Os principais stakeholders foram os associados, que tiveram seu capital social desvalorizado
em função de sucessivos prejuízos, e os fornecedores, os quais faziam cobranças à Tritícola,
que estava em dificuldades de saldar suas dívidas.
4.3 Análise estratégica do período de 1995 a 2000 – Reestruturação e retomada do
crescimento
As empresas traçam planos de ação chamados de estratégias pretendidas e realizadas, onde as
plenamente realizadas podem ser chamadas de deliberadas e as não realizadas de irrealizadas.
Mintzberg,Ahlstrand e Lampel (2000) mencionam ainda a estratégia emergente, onde um
padrão realizado não era pretendido, mas foi realizado. Isto ocorreu durante a reestruturação
do quadro de funcionários que teve caráter emergencial, apresentando falhas como demissões
irregulares, sem correta indenização e negociação das rescisões, que mais tarde precisaram ser
revistas para evitar um número grande de processos trabalhistas.
Somado a essas ações, a campanha de captação de recursos baseada na integralização de
capital social, conforme o pensamento de Zaccarelli (2002) foi uma estratégia de investimento
com a aplicação de recursos financeiros.
Aliada à redução de pessoal, houve o fechamento das lojas de peças, insumos, veterinária,
lancheria e confecções, o que Wright, kroll e Parnell (2000) chamam de estratégia de redução.
Dentro desta proposta, eles sugerem a reviravolta, enxugar a empresa, eliminando resultados
não lucrativos, reduzindo ativos e força de trabalho, cortando custos e reconsiderando as
linhas de produtos e clientes; o desinvestimento, vender alguma das unidades de negócio que
geralmente está tendo um mau desempenho, seja sugando os recursos das unidades mais
lucrativas ou inexistindo sinergia com elas; como estratégia de último recurso está a
liquidação, que é o fechamento da unidade de negócio.
Zaccarelli (2002) também faz menção à estratégia de desinvestimento que requer o
encerramento de certas atividades da organização, com o intuito de facilitar o uso das atuais
ou criar novas vantagens competitivas. Esse processo pode se dar pela especialização,
especialização com terceirização, substituição de produto ou serviço e o cancelamento de
produtos.
A partir de 97 houve algumas melhorias no que se refere aos métodos de trabalho, com a
busca da profissionalização através de um Programa de Qualidade Total que acabou tendo
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suas atividades paralisadas em 2001. Foi também implantado um sistema de gerenciamento
informatizado padrão, visando a sinergia das informações entre as unidades de negócio, além
de haver um processo de reativação e reorganização do supermercado de Nova Esperança do
Sul, associado à reativação da loja de insumos, sendo os principais stakeholders a coalizão
dominante, compreendida pelos conselhos administrativo e fiscal, e os associados como
agentes financiadores do empréstimo no banco.
4.4 Análise estratégica do período de 2000 a 2005 – Assessoria ao produtor e parcerias
A reestruturação financeira e estrutural das cooperativas agropecuárias mostra-se fundamental
para elas saldarem suas dívidas e fazerem frente ao atual contexto competitivo. Neste sentido,
programas de ajuda financeira, como é o caso do RECOOP (Programa de Revitalização de
Cooperativas de Produção Agropecuária) podem contribuir para novos investimentos ou o
saneamento de dívidas das cooperativas, amenizando problemas financeiros ou causando um
novo endividamento com a tomada de empréstimos, isto quando há liberação por parte do
governo.
A Tritícola utilizou-se do RECOOP para tentar sanar suas dívidas com recursos mais baratos,
porém somente obteve a securitização de suas dívidas, inexistindo a injeção de capital. Pelas
considerações de Zaccarelli (2002), essa foi uma estratégia de pró-proteção que se baseia em
conseguir protetores externos como o governo, associações empresariais ou organizações não
governamentais.
O mesmo autor classifica as alianças estratégicas como formas de incrementar as vantagens
competitivas de empresas aliadas. Ainda, Wright, Kroll e Parnell (2000), sugerem que a
estratégia de crescimento interno pode se dar de forma vertical, envolvendo a criação de
negócios relacionados ou não relacionados dentro do canal vertical de distribuição da
organização, gerando um relacionamento entre fornecedor e cliente. Nesta linha de
pensamento, foi firmado um convênio com a empresa Elegê Alimentos S/A para a coleta de
leite oriundo dos produtores da região, caracterizando-se como uma parceria com a Tritícola,
como forma de viabilizar oportunidades para os associados e agregar mais uma opção nos
serviços desenvolvidos pelo departamento técnico.
Com o intuito de alcançar melhor posição competitiva, gerando dificuldades para os
concorrentes agirem na sua região, o que Zaccarelli (2002) nomina estratégia de preempção, a
Tritícola optou pela abertura de um armazém de recebimento de grãos no município de Itaqui
e a criação de uma filial do supermercado na cidade de Santiago, na Rua Bento Gonçalves,
além de outro supermercado na cidade de Unistalda.
O armazém de Itaqui foi aberto com o intuito de tentar atrair grandes produtores daquela
região, porém é um trabalho de conquista para posterior fidelização de associados,
dependendo de um forte trabalho para articulá-los, o que deve provir de uma conscientização
sobre o cooperativismo.
Nesta época houve a inserção da soja transgênica no Brasil, vindo a beneficiar o produtor
através da maior produtividade com a eliminação eficiente das ervas daninhas, redução do
teor de impureza e umidade nos grãos colhidos, diminuindo os custos de produção e
simplificando o preparo dos fertilizantes. A qualidade dos grãos recebidos na Tritícola
apresentou menos impureza, sem contar os ganhos dos produtores que entregam soja na
Cooperativa.
Durante esse período um dos elementos mais marcantes foi a reestruturação do departamento
técnico que dá suporte à principal atividade da Tritícola, buscando a modernização e o
emprego de tecnologias na atividade agrícola, fazendo análises de sementes, projetos técnicos,
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desenvolvimento da bacia leiteira da região, e disponibilizando funcionários para prestar
assistência e capacitar os associados.
Os stakeholders que causaram maior impacto nestes anos foram o governo, através da
securitização baseado no RECOOP, e os funcionários do departamento técnico, já que
estiveram mais presentes na vida e na propriedade dos produtores rurais, buscando fidelizar os
associados.
5 Considerações Finais
Baseado no intuito dessa pesquisa de investigar e analisar as mudanças estratégicas na
Cooperativa Regional Tritícola Santiaguense Ltda, no período de 1985 a 2005, pôde-se
observar o quão complexo é avaliar as decisões tomadas pela coalizão dominante, quando
envolve uma sociedade de pessoas e não uma empresa. Em diversas situações tem-se a
presença das estratégias emergentes, pois decisões que não eram pretendidas foram realizadas,
e no ambiente turbulento, de severas mudanças, a coalizão dominante foi incapaz de dar
respostas eficazes antecipadas, a não ser por pressões dos stakeholders, com estratégias
reativas.
Observou-se que a grande deficiência da Tritícola tem sido o processo de endividamento,
fragilizado pela influência pesada do ambiente no mercado de commodities, entretanto a
capitalização pode ser viabilizada pela capacitação financeira e ações que instiguem os
associados a investirem em sua cooperativa. Uma alternativa para esse processo seriam
formas de capitalização interna, através da redefinição das políticas de associação ou
investimento espontâneo em capital social e ampliação do quadro de associados, somando
com as atividades desenvolvidas pelo departamento técnico na busca de modernização e
desenvolvimento de alternativas de renda para as propriedades rurais, fortalecendo as razões
para os associados desenvolverem seus negócios com a cooperativa.
A Tritícola está completando 50 anos buscando o aperfeiçoamento e a sobrevivência num
ramo de commodities, sensível aos fatores externos como clima, políticas governamentais,
economia e balança comercial, o que fragiliza os produtores rurais e compromete a produção
agrícola. Porém ainda falta profissionalismo, capacitação interna, busca de alternativas para
absorver um mercado potencial atraído pelos concorrentes, de forma a tentar se planejar e
criar estratégias.
Observou-se que à medida que o ambiente se tornou instável, seja na economia como na
produção dos grãos, principal ramo da Tritícola, houve uma crescente necessidade de mais
estratégias, numa diversidade maior, de forma a adaptar-se a cada contexto. Dentro das
inúmeras estratégias identificadas, baseado em diferentes autores, constatou-se que em geral a
tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, estratégia emergencial e a de Miles e Snow,
estratégia reativa, retratam um comportamento comum a todos os períodos.
Referências
DEMO, P. Metodologia do conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MINTZBERG, H.; AHLTRAND, B.; LAMPEL, J. P.H. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Brookman, 2000.
SILVA, A. L.da; BATALHA, M. O.. Marketing estratégico aplicado ao agronegócio. In: BATALHA, Mário
Otávio. Gestão Agroindustrial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J.. Administração estratégica-conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e Sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2002.
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