NOÇÕES SOBRE A GESTÃO
DA QUALIDADE TOTAL
Por favor ajustem seus celulares
para o modo silencioso.
http://www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_1024.html
LINCOLN WEINHARDT
1985
1989
2001
2002
2003...
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA – USP
ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE EQUIPAMENTOS – PETROBRAS/UFRJ
PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL – FGV – MANAGEMENT
PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING DE TI – ESPM
MESTRANDO EM ECONOMIA EMPRESARIAL – UCAM
DOCÊNCIA
PROFESSOR DE MARKETING, ECONOMIA E TECNOLOGIA (2001- ...)
•PREPARANDO ALUNOS DAS UNIVERSIDADES SALGADO DE OLIVEIRA, CÂNDIDO MENDES E ISECENSA, PARA INGRESSAREM NO MERCADO DE TRABALHO CONSCIENTE DA REALIDADE
MERCADOLÓGICA E DAS TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS.
PETROBRAS
GERENTE DE COMUNICAÇÃO E SEGURANÇA DE INFORMAÇÕES (2007 - ... )
RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE COMUNICAÇÃO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO NA BACIA DE CAMPOS.
COORDENADOR DE SEGURANÇA DE INFORMAÇÕES (2006)
•RESPONSÁVEL COORDENAÇÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO NA BACIA DE CAMPOS.
COORDENADOR DE MOVIMENTAÇÃO DE GÁS (2005)
•RESPONSÁVEL COORDENAÇÃO DA MOVIMENTAÇÃO E PRODUÇÃO DO GÁS DA BACIA DE CAMPOS.
COORDENADOR DE PLANEJAMENTO DE TI (2003 - 2004 )
•RESPONSÁVEL PELA REESTRUTURAÇÃO DA GERÊNCIA DE TI PARA O SEGMENTO DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE
ÓLEO E GÁS DA BACIA DE CAMPOS.
COORDENADOR DE APOIO AO USUÁRIO DE TI (2002 - 2003)
•RESPONSÁVEL PELA CERTIFICAÇÃO ISO 9001 NO PROCESSO DE APOIO AO USUÁRIO DE TI DA BACIA DE CAMPOS.
COORDENADOR DE MARKETING DE TI E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS (2001 - 2002)
•RESPONSÁVEL PELA IMPLEMENTAÇÃO DA ÁREA DE MARKETING DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA UNIDADE DE
NEGÓCIOS DA BACIA DE CAMPOS, PARA CERCA DE 12.000 CLIENTES.
GERENTE DE INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (1998 - 2001)
•RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE INFRA-ESTRUTURA DE TI NA UNIDADE OPERACIONAL DA BACIA DE CAMPOS.
CONSIDERADO PELO GARTNER GROUP O BENCHMARK MUNDIAL EM TCO.
NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
“Só fazemos melhor aquilo que,
repetidamente, insistimos em melhorar.
A busca da excelência não deve ser um
objetivo, e sim um hábito.”
Aristóteles
NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
Modo de gestão de uma organização,
centrado na qualidade, baseado na
participação de todos os seus membros,
visando ao sucesso a longo prazo, através
da satisfação do cliente e dos benefícios
para todos os membros da organização e
para a sociedade.
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
SHEWHART, W. A.
Pai do Controle Estatístico da
Qualidade.
Mestre de W. E. Deming.
Autor de: "Economic Control of
Quality of Manufactured Product";
"Statistical Method from the View
Point of Quality Control".
Criou as Cartas de Controle.
O ciclo PDCA é também conhecido
como Ciclo de SHEWHART.
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
DEMING, William Edwards
Professor/Consultor
de
renome
internacional na área da Qualidade,
tendo levado a indústria japonesa a
adotar
novos
princípios
de
administração. Como reconhecimento
por sua contribuição à economia
japonesa a JUSE Union of Japanese
Scientists and Engineers (União dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses)
instituiu o prêmio DEMING.
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
DEMING, William Edwards
Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os
quais: "Quality, Productivity and Competitive
Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a
Revolução na Administração). Neste último
livro o Dr. Deming apresenta o "Saber
Profundo" e os "Quatorze Princípios"
contendo os pontos básicos de sua filosofia.
O ciclo PDCA é também conhecido como
Ciclo de DEMING.
O Professor DEMING faleceu em dezembro
de 1993.
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
JURAN, Joseph M.
Especialista em administração da
Qualidade, uma de suas maiores
contribuições foi a ênfase no
crescimento do ser humano e no
trabalho apoiado na motivação.
Juran ressaltou ainda a grande
diferença entre criar (melhorias) e
prevenir mudanças (Rotina).
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
JURAN, Joseph M.
A chamada "Trilogia JURAN" engloba os
processos gerenciais: Planejamento da
Qualidade, Controle da Qualidade e
Melhoramento da Qualidade.
O Prof. JURAN é autor de diversos
trabalhos e livros, dentre os quais
"Juran’s Quality Control Handbook",
Juran on Leadership for Quality: and
Executive Handbook".
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
ISHIKAWA, Kaoru
Pioneiro nas atividades de TQC no
Japão.
Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de
Causa e Efeito, conhecido também como
Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de
Peixe.
Professor da Universidade de Tóquio,
Ishikawa publicou dentre outros, os
seguintes livros: "What is Total Quality
Control? The Japanese Way", "Quality
Control Circles at Work", "Guide to Quality
Control", "Introduction to Quality Control".
Ishikawa morreu em 1989.
AS 5 DIMENSÕES DA QUALIDADE
A Qualidade Total: Abrange as
cinco dimensões da qualidade,
que afetam a satisfação das
necessidades das pessoas:
1 – QUALIDADE INTRÍNSECA
do produto ou serviço;
2 – CUSTO ou preço;
3 – ATENDIMENTO ou prazo;
4 – MORAL ou ética;
5 – SEGURANÇA do cliente e
das pessoas da organização.
MELHORIA CONTÍNUA
KAIZEN:
Palavra japonesa que se refere
à prática da melhoria contínua
através de pequenas mudanças,
utilizando-se
de
métodos,
técnicas e da criatividade das
pessoas no seu próprio setor de
trabalho, em quaisquer níveis
hierárquicos,
sem
maiores
investimentos.
Crise
Em Grego krisis, crise significa a decisão tomada por um
juiz ou um médico;
Em Sânscrito, crise vem de kir ou kri que significa
purificar e limpar;
Em Chinês, crise representa purificação e oportunidade
de crescimento.
Leonardo Boff
Um sucesso espetacular é sempre
precedido de uma preparação espetacular.
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
É a arte gerencial que se baseia em
estudo de cenários: Análise da
Competitividade (Porter), Análise do
Mercado, Análise do Segmento,
Análise Ambiental (Austin), etc.
O planejamento estratégico visa
garantir a sobrevivência e a evolução
da empresa.
WEINHARDT, Lincoln
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Somente o planejamento estratégico
permite a quebra de paradigmas de
processos.
Sendo condição necessária para
determinar a visão e rever a missão
da organização.
WEINHARDT, Lincoln
PLANEJAMENTO
Os Planos de Ação oriundos do
planejamento estratégico derivam
dos fatores críticos de sucesso.
http://www.ambire.ca/swot.html
As ações descritas nestes visam
capacitar a organização a superar
suas fraquezas internas, para
minimizar ou neutralizar as
ameaças externas.
As fraquesas (weaknesses) e as ameaças (threats), assim como os pontos
fortes (strengths) e as oportunidades (opportunities), são os frutos do
fatores críticos de sucesso, conhecidos como Matriz SWOT ou FOFAs.
WEINHARDT, Lincoln
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TÁTICO:
É a arte gerencial que se
baseia nos indicadores de
processo – índices de
controle e de verificação.
O planejamento tático visa a
melhora
contínua
dos
processos
de
uma
organização.
WEINHARDT, Lincoln
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TÁTICO:
O planejamento tático faz
uso ferramentas técnicas da
qualidade:
Estratificação,
Folha de Verificação, Gráfico
de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Diagrama de
Correlação,
Histograma,
Gráficos
e
Cartas
de
Controle .
WEINHARDT, Lincoln
PLANEJAMENTO
Os Planos de Ação oriundos do
planejamento tático derivam do
processo de PDCA.
Diferente dos planos obtidos no nível
estratégico os planos no nível
tático são obtidos através da
análise
de
indicadores
de
processo e ferramentas de
qualidade como:
Gráfico de Pareto1, Brainstorm2,
Diagrama de Causa e Efeito3,
etc.
WEINHARDT, Lincoln
http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm
PDCA
Ciclo PDCA:
Sigla
advinda
das
palavras inglesas Plan,
Do, Check, Action método
gerencial
composto de quatro
fases
básicas:
planejamento,
execução, verificação e
ação corretiva.
http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm
PLANO DE AÇÃO
Método 5W 2H:
Check-list utilizado como método para contruir
os planos de ação, frutos de planejamentos
estratégico ou tático.
Os Ws correspondem às seguintes palavras do
inglês: What (o quê), Who (quem), When
(quando) e Why (por que).
Os Hs corresponde a How (como) e How Much
(quanto custa).
WEINHARDT, Lincoln
PLANO DE AÇÃO
O quê?
WHAT
Por que?
WHY
Como?
HOW
Quem?
WHO
Quando?
WHEN
Onde?
WHERE
Quanto
Custa?
HOW
MUCH
Ação ou Justificativa Meio ou Responsável Prazo ou
Local de
tarefa
lógica
maneira
pela
data de materializa
proposta
sobre a pela qual a realização da conclusão
ção da
Custo
a ser
motivação
ação
ação. Não
da ação.
ação.
estimado
realizadas
da ação poderá ser precisa ser o
para a
para o
proposta. viabilizada. executor.
Pode ser
Pode ser realização
atingimento
definido
definido
da ação.
dos
como um
um local
objetivos
prazo
físico ou
Pode ser
estratégicos
relativo a
virtual.
fornecido
ou das
uma outra Exemplo: através de
http://www.do parâmetros
metas
ação.
mínio.com.br
táticas.
como Hhs,
ESSENCIAIS
WEINHARDT, Lincoln
PLANO DE AÇÃO
PLANO DE AÇÃO - 5W2H
PROJETO: Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil
PROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil
SOLUÇÃO PROPOSTA: Plano de Ação Multifásico
RESULTADO ESPERADO: Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil
What
Why
How
Who
When
Where
How Much
1
Revisar e modernizar sistema de
Nobreak da rede estabilizada.
Garantir eficiência em caso de falha na
linha da Fornecedora Local.
Considerando a hipótese de cluster.
Através de consultoria
especializada.
Diretor de infraestrutura
Ago
Sub-estação
R$
200.000
2
Organizar cubículo e rack de switches da
rede estruturada.
Evitar riscos de incêndio e acidentes
devido aos riscos de curto ocasionados
por fiação mal organizada.
Através de solicitação ao
Serviço de Telecom.
Supervisor do
CPD
Jun
CPD
R$
100.000
Evitar riscos de incêndio devido a
presença de combustíveis no local (Papel
e toner) e a vulnerabilidade causada por
pessoas estranhas junto ao escaninho.
Refazer o Lay-out e solicitar
a execução do serviço.
Supervisor do
CPD
Jun
CPD
R$
100.000
3
Remanejar local da Expedição das
proximidades da Operação dos
Servidores.
4
Revisão da distribuição dos extintores na
sala da Operação do CPD.
Garantir um rápido combate à eventual
foco de incêndio.
Através de consultoria
especializada.
Supervisor do
CPD
Mai
CPD
R$
5.000
5
Instalação de sensores de fogo e gás
interligados ao sistema de
monitoramento.
Para garantir o bloqueio imediato da sala
em caso de sinistro.
Contratando serviço
especializado.
Diretor de infraestrutura
Ago
CPD
R$
100.000
6
Instalação de sistema de extinção de
CO2 no interior do CPD interligados ao
sistema de emergência.
Garantir um rápido combate à eventual
foco de incêndio.
Contratando Serviço
Especializado.
Diretor de infraestrutura
Ago
CPD
R$
200.000
7
Restringir o acesso de pessoas da área
do CPD.
Garantir a Segurança física do local,
reduzindo as chances de atentados e
acidentes.
Instalando cadeado
eletrônico, porteiro eletrônico
com camera de vídeo.
Diretor de infraestrutura
Jun
Operação
R$
20.000
8
Capacitar todos os empregados do CPD
ao combate de incêndio classe B.
Garantir a eficiência no combate a
eventual sinistro.
Através de treinamento
específico.
Supervisor do
CPD
Out
Centro de
Treinamento
R$
20.000
WEINHARDT, Lincoln
PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico: visão de cenários
PRAHALAD, C.K.; AUSTIN, J. E.;
MACEDO-SOARES, T. D. L.; PORTER, M.; etc.
Produto: Plano de Ações - Estratégico
Planejamento Tático: análise de indicadores
Foco no PDCA.
Produto: Plano de Ações - Tático
Nível Operacional
-Tarefas e Ações
WEINHARDT, Lincoln
QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO
1.
2.
3.
4.
5.
Qual a diferença entre Planejamento Estratégico e
Planejamento Tático?
Em que se baseiam as ações do Plano de Ações do
Planejamento Estratégico e do Planejamento Tático?
O Planejamento Tático permite a quebra de
paradigmas de processos?
O Planejamento tático permite a redefinição da Missão
e Visão de uma empresa?
O que é um ciclo PDCA?
Devemos trazer pessoas com a visão tática para
participar do Planejamento Estratégico? e pessoas
com
a
visão
operacional
para
participar
do
Planejamento
Tático?
Por
que?
II PARTE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo e outros
renomados precursores da administração clássica, tinham as suas
visões voltadas para o interior das organizações.
Após a segunda guerra mundial o ambiente externo passava, cada
vez mais, a influenciar as organizações, pois a produtividade não
significava mais o sucesso.
A organização tinham que atender a demanda do mercado.
Deste problema surgiu o “Planejamento Estratégico”.
No início consistia apenas em uma análise racional das
oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização
de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que
conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os
objetivos da organização (ANSOFF, 1981).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As Vantagens da Gestão Estratégica
1.Provê melhor direção para toda a Empresa no ponto crucial: O que estamos tentando fazer e
alcançar?
2.Deixa os gerentes mais alerta aos ventos das mudanças, das novas oportunidades e das
ameaças.
3.Provê um raciocínio lógico aos gerentes para avaliar as demandas de recursos – tão escassos,
para investir em áreas produtoras de resultados e de suporte a Estratégia da Empresa.
4.Ajuda a unificar as decisões estratégicas dos gerentes através da Empresa.
5.Cria uma postura mais proativas dos gerentes, e contrapõe tendências para decisões mais
reativas e defensivas.
6.Uma Estratégia provê ...
...Uma visão compreensiva da
Empresa como um todo;
...Direção;
...Coesão;
...Padrões de ação, tomada de
decisões;
...Integração.
Jacy Ferreira, M.
FGV - 2001
Estratégia do Oceano Azul
W. Chan Kim
Estratégia do
Oceano Vermelho
Estratégia do
Oceano Azul
Competir nos espaços de
mercado existentes
Criar espaços no mercado
inexplorados
Vencer os concorrentes
tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente
Criar e capturar a nova
demanda
Fazer o trade-off* Valor-Custo
romper o trade-off* Valor-custo
Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa com sua
escolha estratégica de
Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa em busca
diferenciação
ou baixo custo
da diferenciação
e baixo custo.
(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.
KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a
concorrência irrelevante.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Estratégia do Oceano Azul
W. Chan Kim
Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia do Oceano Azul é que a
estratégia deve ser constantemente reinventada. “É inevitável que o
Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os
concorrentes irão te imitar e tentar aperfeiçoar a sua idéia”.
“Por isso, é importante saber que é necessário de tempos em tempos retomar
a estratégia”.
As Casas Bahia criaram um nicho de mercado específico para atender as
camadas mais pobres da população brasileira. “Este é um exemplo claro de
como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive,
dentro do próprio oceano vermelho"
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Case H2OH!
Carlos Ricardo
Para o Seven Up, da PepsiCo, sair do Red
Ocean rumo ao Blue Ocean das águas
saborizadas, foi necessário:
1- Encontrar Insights na construção de um
posicionamento inovador num mercado hipercompetitivo.
2- Mudar o paradigma de um mercado
comoditizado. Desafiar: porque não???
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Case H2OH!
“Os insights* são vitais em
um processo de inovação”
Carlos Ricardo
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
(*) Insights = pronfunda compreensão da situação
Case H2OH!
“Tivemos de
entender os
anseios da
população para
atendermos
suas demandas”
Carlos Ricardo
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Existem oportunidades:
é preciso enxergá-las
C.K. Prahalad
“O gestor precisa repensar novos
modelos de negócios. Deve
apostar na essência da
transformação empreendedora,
porque o bom estrategista precisa
ser inovador e ter aspirações
maiores que os recursos”
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Existem oportunidades:
é preciso enxergá-las
C.K. Prahalad
Na promissora base da pirâmide,
indústrias como a de celulares
conseguiram atrair até os consumidores
de baixa renda. “O mercado indiano de
telefonia celular cresce
vertiginosamente”. “Existem aqueles
que acham que penetrar na base da
pirâmide pode ser inviável e existem
outros que vêem nessa lacuna a melhor
oportunidade, exatamente porque ainda
não foi explorada”.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Observe o mercado para conquistar
novos clientes
Philip Kotler
“Sempre existe algo plausível a ser feito”.
“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.
“Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que
fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de
segurar nos tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então
tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão
grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente
começou a jogar em razão do novo taco”.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Observe o mercado para conquistar
novos clientes
Philip Kotler
“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.
“uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus
anseios, perceber como usam o produto e entender quais os
problemas apresentados por itens adquiridos. É importante
questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais.
Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar
em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de
satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um
banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for
um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Experimentar arriscando.
Jogo do nove pontos:
Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar
o lápis do papel.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Observe o mercado para conquistar
novos clientes
Philip Kotler
“Insight é a palavra quente
do marketing de hoje”.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
“a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer
isso. Percebeu que alguns de seus clientes,
principalmente os homens, levavam para o
trabalho um saquinho com cereal para
comerem durante o dia. A empresa notou
então a oportunidade de desenvolver um
produto que agregasse ao sabor a facilidade.
Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a
maneira de vender seus produtos, agora
disponíveis também fora das caixas”.
Cultura e competitividade analíticas
alavancam resultados
Thomas Davenport
“Não basta mais apenas relatórios, é necessário estudos
analíticos.
uma coleta de dados analítica é essencial não apenas
para a gestão interna da informação, mas principalmente
para a tomada de decisões.
É preciso utilizar as análises como a principal fonte de
informações para competir no mercado”.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
COMPONENTES DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Missão
Representa o seu papel a cumprir na sociedade ou, ainda, a razão
essencial da sua existência. Para identifica-la, basta responder a
pergunta: O que de essencial deixaria de ser oferecido a sociedade
(ou ao segmento onde atuamos) se a nossa Empresa não existisse?
Visão
Aonde a organização pretende estar em um futuro de médio a longo
prazo?
Diagnóstico
Ambiental Externo
Representa a análise das variáveis externas que influenciam a
Organização, identificando Ameaças e Oportunidades.
Diagnóstico
Ambiental Interno
Representa a análise das Forças e Fraquezas da Organização
perante as ameaças e oportunidades externas.
Fatores Críticos de
Sucesso
Representam as ações para minimizar ou eliminar as fraquezas e
evitar ameaças.
Plano Estratégico de
Ação
Representa o desdobramento dos fatores críticos de sucesso
organizados através de uma estrutura lógica, conhecida 5W2H.
I - DIMENSÕES DE AACKER - AUSTIN
Dimensão
Tecnológica
Perguntas
Áreas
As atuais tecnologias estão se desenvolvendo?
Que novas tecnologias estão sendo exploradas?
Qual a probabilidade de uma reviravolta tecnológica? Como ela poderá Tecnologia de Produto, de
ocorrer? Quando será sentida?
Processo e Periférica (de
Qual seu o impacto sobre outras tecnologias e mercado?
administração)
Qual a probabilidade de uma reviravolta nas teorias e práticas
organizacionais? Como ela irá ocorrer? Quando será sentida?
Que mudanças podem ocorrer nas leis?
Quais seus possíveis impactos?
Governamental Que impostos ou incentivos podem ser criados?
Quais as tendências e riscos políticos?
Quais as projeções para a economia?
Quais as projeções para os mercados correlacionados?
Econômica Como evolui a distribuição da riqueza?
Qual a tendência dos interesses dos investidores?
Quais as tendências de estilo de vida ou moda? O que as impulsiona?
Cultural
Por que?
Como o crescimento populacional afeta o tamanho dos mercados?
Demográfica Que tendências demográficas representam ameaças ou
oportunidades(inclusive dos trabalhadores)?
Como está evoluindo a legislação ambiental? Como está evoluindo a
Ecológica
conscientização ecológica?
Internacional, Nacional,
Local
Fiscal, Trabalhista,
Segurança, Comercial
Ecológica
Internacional, Nacional e
Local
Trabalho, Lazer
Internacional, Nacional e
Local
Nacional, Local
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
II - AS SEIS DIMENSÕES
PARA A ANÁLISE DO SETOR
1-Estrutura do Quem são os principais concorrentes?
Segmento
Qual o escopo da rivalidade competitiva (local, regional, nacional, internacional,
global)?
Qual o grau de diferenciação dos produtos e serviços (altamente diferenciado,
diferenciado ou produtos comodities)?
Qual o número de rivais e seus tamanhos relativos (Setor fragmentado ou
concentrado)?
Há prevalência de integração vertical (para frente ou para trás)?
Qual o número de fornecedores, e seus tamanhos relativos?
Qual o número de compradores, e seus tamanhos relativos?
Há facilidades de entrada ou de saída do Setor?
2-Custos no
Segmento
Qual a atual estrutura de custos e sua tendência?
Há economias de escala em operação/produção, transporte, marketing de massa,
etc.?
A utilização da capacidade industrial/operacional é crucial para o baixo custo e a
eficiência produtiva ou da prestação de serviços?
Setor é sensível aos efeitos da curva de experiência?
Há alto requerimento de capital?
O lucro no Setor está acima ou abaixo dos rendimentos do mercado financeiro para
risco similar?
II - AS SEIS DIMENSÕES
PARA A ANÁLISE DO SETOR
3-Distribuição no
Segmento
Quais os sistemas de distribuição atual e suas tendências?
4-Desenvolv. e
Crescimento no
Segmento
Qual o tamanho do segmento?
Qual a velocidade de crescimento do segmento?
Quais as tendências de crescimento do tamanho ou desenvolvimento do
Segmento?
5-Ciclos de Vida no
Segmento
Em que estágio do ciclo de crescimento o segmento está (introdução,
crescimento, estagnação, início/fim da maturidade ou declínio)?
Qual o estágio do produto no seu ciclo de vida do produto e como pode
ser alterada sua curva do ciclo de vida?
6-Tecnologia no
Segmento
Qual o estágio tecnológico das empresas do Segmento?
Quais as tendências e velocidade da mudança tecnológica nos processos
produtivos e de introdução de novos produtos?
III - ANÁLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSÕES
Análise
Quantitativa
Evolução e tendências de volumes (vendas,
exportações, etc.);
Evolução e tendências de fatias (Empresa e
concorrentes);
Evolução e tendências de preços;
Distribuição Geográfica (volume/área);
Segmentação (volume/segmento).
Análise
Qualitativa ou
dos
Instrumentos de
Marketing
(Mix de
Mercado)
Produto (dimensões da qualidade);
Promoção (propaganda e publicidade);
Preço;
Ponto de Distribuição (forma de distribuir);
Flexibilidade (à mudanças no mercado);
Responsividade (rápida inovação e pequeno prazo
de entrega).
IV - AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
DE MICHAEL PORTER
1-Entrantes
Potenciais
Novas empresas que poderão vir a concorrer com
as atuais.
2-Produtos
substitutos
Produtos alternativos, oriundos de outros Setores,
que poderão vir a concorrer para uma mesma
necessidade, neste Setor.
3-Poder de
Barganha dos
Clientes
Possíveis oligopólios e tendências de
verticalização para trás dos mesmos.
4-Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Possíveis oligopólios e tendências de
verticalização para frente dos mesmos.
5-Rivalidade entre
os competidores
Disputas nas Dimensões do Mix de Mercado,
entre os atuais concorrentes dos Setor.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Modelo Ampliado para a Análise da Competitividade
Jacy Ferreira, M.
FGV - 2001
OBRIGADO!