SUELY PORTUGAL VILLAÇA
O PERFIL DO LÍDER NO SÉCULO XXI
ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Sistemas de Gestão, da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de Concentração: Gestão pela
Qualidade Total.
Orientador : Prof. Dr. Luis Perez Zotes
Niterói
2002
VILLAÇA, Suely Portugal
O perfil do líder no século XXI: estudo de caso em
uma instituição de ensino/Suely
Portugal Villaça – Niterói, RJ: UFF, 2002.
P. 1
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) —
Universidade Federal Fluminense, 2002.
Orientador: Prof. Dr. Luis Perez Zotes
1. Líder/Liderança
2. Perfil de Líder
3. Atributos
4. Gerentes/Chefes
I. Título
SUELY PORTUGAL VILLAÇA
O PERFIL DO LÍDER NO SÉCULO XXI
ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão, da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau
de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de Concentração: Gestão pela Qualidade
Total.
Aprovada em
2002
BANCA EXAMINADORA
Prof. Luis Perez Zotes, D.Sc.
(Universidade Federal Fluminense)
Prof. Osvaldo Luis Gonçalves Quelhas, D.Sc.
Prof. Claudio Gurgel, D.Sc.
Niterói
2002
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meu marido Nilson, que me deu a
firmeza, o equilíbrio e a coragem para que eu pudesse continuar
buscando o caminho da minha realização pessoal e profissional. A
meu amado filho Leonardo, minhas netas, minhas alegrias, Flávia e
Maria Eduarda, minha mãe e toda a minha família pela compreensão
nos momentos que deixei de compartilhar.
Ao Mestre e amigo Luis Perez Zotes pela sua orientação e
apoio dado durante todo o curso.
Especialmente a meu saudoso filho Flávio, de onde veio toda “LUZ E
INSPIRAÇÃO.”
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por me dar discernimento, inspiração e
sabedoria para enfrentar os desafios da vida.
Agradeço, especialmente, aos meus amigos, Dario Braga Paim,
Myriam Marques da Silva Carvalho, Luis Antonio Campagnac, Angela
M.M. de Bessa, Paulo Cezar Aguiar, que permitiram que este trabalho
pudesse ser realizado.
AGRADECIMENTOS
Agradecimento especial aos amigos:
Prof. Osvaldo Luis Gonçalves Quelhas
Prof. Gilson Brito
Prof. José Rodrigues Farias Filho
Prof. Cid Aled
Aos colaboradores do LATEC.
Aos meus amigos de turma pelo incentivo dado para superar os
obstáculos.
MUITO OBRIGADO!
“Enquanto não estivermos compromissados, haverá
hesitação, a possibilidade de recuar e, sempre, a
ineficiência. Em relação a todos os atos de iniciativa (e
de criação), existe uma verdade elementar, cuja
ignorância mata inúmeros planos e idéias esplêndidas:
no momento em que definitivamente nos
compromissamos, a providência Divina também se põe
em movimento.
Qualquer coisa que você possa fazer ou sonhar, você
pode começar. A coragem contém, em si mesma, o
poder, o gênio e a magia.
Sigam em frente...”
Goethe
SUMÁRIO
LISTA DE GRÁFICOS
08
LISTA DE TABELAS
10
RESUMO
11
ABSTRACT
12
CAPÍTULO 1 — INTRODUÇÃO
13
1.1 — O problema
18
1.2 — Abrangência do estudo
19
1.3 — Objetivos e relevâncias
20
1.4 — Hipóteses e organização do estudo
21
1.5 — Metodologia
22
1.5.1 — Técnica e procedimentos
23
1.5.2 — Instrumento de pesquisa
25
1.5.3 — Universo e amostra
32
1.5.4 — Coleta de dados
32
1.5.5 — Limitação do método
33
CAPÍTULO 2 — REFERENCIAL TEÓRICO
34
2.1 — Globalização, tecnologia e organizações modernas
34
2.2 — Conceitos fundamentais concernentes a liderança
39
2.2.1 — Liderança e conceitos correlatos
39
2.2.2 — Liderança como ação legítima
40
2.2.3 — Referencial histórico
41
2.2.3.1 — Liderança e poder: alguns pilares clássicos
41
2.2.3.2 — O Príncipe de Maquiavel
42
2.2.3.3 — Liderança nos tempos atuais: Habermas
44
2.2.3.4 — Visão estruturalista da liderança
46
2.2.4 — Aspectos da liderança segundo Max Weber
48
2.2.5 — Liderança na organização burocratizada
51
2.2.6 — Liderança versus poder
52
2.2.7 — Líder/liderança/equipe, na perspectiva da ciência da
Dinâmica de Grupo
55
2.2.8 — O conceito de coesão grupal
57
2.2.9 — Relações humanas e noção de 'competência'
58
2.3 — Concepções de liderança
62
2.3.1 — Postulados sobre a liderança
63
2.3.2 — Definições por autores que escrevem para as empresas
64
2.3.3 — O modelo de Senge: a quinta disciplina
67
2.3.4 — A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker
71
2.3.5 — As novas ferramentas do líder na nova organização
73
CAPÍTULO 3 — ESTUDO DE CASO
TABULAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
76
3.1 —Coleta e distribuição dos dados
76
3.2 — Comparação entre informações coligidas e
teorias de liderança
100
3.2.1 — Teoria dos traços de personalidade
100
3.2.2 — Teoria situacional
101
3.2.3 — Teoria comportamental
101
3.2.4 — Teoria contingencial de liderança
102
3.2.5 — Teoria normativa
103
3.2.6 — Teoria da liderança carismática
104
3.2.7 — Teoria da liderança transformacional
105
3.2.8 — Teoria da liderança visionária
105
3.2.9 — Cartwright & Zander
106
CONCLUSÕES E SUGESTÕES
107
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
110
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 — Distribuição dos lideres entrevistados em relação
ao cargo ocupado
77
Gráfico 2 — Distribuição dos líderes quanto ao sexo
78
Gráfico 3 — Grau de escolaridade das lideranças entrevistadas
79
Gráfico 4 — Qualidade dos cursos de Pós-graduação
das lideranças entrevistadas
80
Gráfico 5 — Distribuição da faixa etária das
lideranças entrevistadas
Gráfico 6 — Tempo de experiência das lideranças entrevistadas
81
82
Gráfico 7 — Número de colaboradores
das lideranças entrevistadas
83
Gráfico 8 — Como principais atributos considerados relevantes
pelos entrevistados no exercício da função
84
Gráfico 9 — Seis atributos considerados, em segundo lugar, como
sendo o mais relevantes no exercício do cargo
de liderança segundo os entrevistados
85
Gráfico 10 — Atributos considerados em terceiro lugar como mais
relevantes, no exercício do cargo de liderança,
segundo os entrevistados
86
Gráfico 11 — Atributos considerados em quarto lugar como mais
relevantes, no exercício do cargo de liderança,
segundo os entrevistados
88
Gráfico 12 — Atributos considerados em quinto lugar como mais
relevantes no exercício do cargo de liderança,
segundo os entrevistados
89
Gráfico 13 — Outros atributos mencionados considerados como mais
relevantes, no exercício do cargo de liderança,
segundo os entrevistados
90
Gráfico 14 — Como os entrevistados vêem a
organização em que trabalham
91
Gráfico 15 — Se os entrevistados conseguem visualizar
possíveis mudanças na empresa
92
Gráfico 16 — Principais mudanças constatadas na
empresa pelos entrevistados
93
Gráfico 17 — Sugestões de atributos necessários para
o exercício do cargo de liderança
94
Gráfico 18 — Atributos considerados menos importantes
pelos entrevistados
96
LISTA DE TABELA
Tabela 1 — Perfil induzido sugerido pelos entrevistados
97
Tabela 2 — Perfil ampliado, com respostas espontâneas
dos entrevistados
98
RESUMO
A presente dissertação procurou apresentar e analisar o perfil do
líder contemporâneo dentro da empresa moderna, assim como
levantar subvidi para a construção de um perfil ideal do líder pa ra o
século XXI. Para tanto, através da análise da bibliografia
especializada, definiu-se a ação do líder/liderança como papel
essencial para a gestão dos novos tempos, sobretudo em face das
grandes mudanças advindas dos avanços tecnológicos e em
conseqüência do fenômeno da globalização. Inicialmente, abordou-se
a literatura clássica sobre liderança relacionando-a com concepções
de poder, organização burocratizada, produtividade e trabalho em
equipe. Em seguida, foram abordados postulados de autores
contemporâneos, sendo caracterizada a liderança principalmente
voltada para as necessidades empresariais. Simultaneamente, o
trabalho se propôs, através de uma pesquisa de campo consultar os
gerentes e chefes de uma empresa de meio porte, a fim de construir,
com as propostas e considerações dos consultados, um perfil ideal do
líder para o novo século. Para o estudo de campo foi construído um
questionário e aplicado em uma amostra de quarenta e sete
gerentes/chefes da Empresa de Treinamento e Consultoria (ETC).
Após a tabulação dos dados e montados os gráficos e tabelas,
através da discussão dos resultados, foi possível identificar a posição
dos funcionários da referida empresa sobre os principais atributos
que devem compor o perfil de líder empresarial de nossos tempos.
Finalmente, a conclusão da dissertação comentou as principais idéias
da literatura concernentes a liderança, com ênfase nas contribuições
dos consultados, visando a construção de um perfil de líder
adequados as nossas empresas.
ABSTRACT
The present dissertation intended to present and to analyze the
nowadays leader profile in the modern enterprise, as well as to
investigate the construction of an ideal leader profile for the XXI
century. Analyzing the specialized bibliography, the leader/leadership
action was defined to have an essential role in the new times
management, mainly in the great changes that came from the
technological
improvement
as
an
globalization
phenomenon
consequence. At first, the classic literature about leadership was
approached, making connections to the power conceptions,
bureaucratized organization, productivity and the work in-group.
Then, the contemporary authors postulates were approached,
focusing the leadership inside the enterprises needs. Simultaneously,
the work is proposed, through a case study, to consult managers and
supervisors of an medium-size enterprise, intending to construct, with
the proposals and considerations of the consulters, an ideal leader
profile for new century. For the case study, a questionnaire was
worked out and applied in a sample of forty-seven managers and
supervisors of Empresa de Treinamento e Consultoria (ETC - Training
and Consulting Company). After the data treatment and the
construction of tables and graphs and through the results discussion,
it was possible to detect the position of the personel of the related
enterprise about the main attributes that are necessary to compose
the nowadays enterprise leaders profile. Finally, the conclusion of the
dissertation commented on the main ideas found in the literature
related to leadership, emphasizing the consulters’ contributions,
aiming the construction of a leader profile suitable to our companies.
1 INTRODUÇÃO
“A ARTE DE LIDERAR É A ARTE DE SER HUMANO”
John K. Clemens
Liderança essa qualidade inspira as pessoas a caminhar, a realizar
projetos, a organizar processos. É essencial para alcançar metas e objetivos. Não
só importante na nossa vida profissional, a liderança é uma habilidade que
precisamos exercer em grande parte do tempo: para organizar a casa, para fazer
o filho estudar, na escola, na família, quando enfrentamos problemas delicados
como doença ou morte de um parente. Há sempre alguém que deve tomar as
rédeas da situação e inspirar os que estão à volta a alcançar aquele objetivo. Por
esse motivo, devemos desenvolvê-la sempre.
No âmbito profissional, é ela que nos impulsiona ao sucesso. Não importa
onde você esteja, seja sempre um líder. O líder é, acima de tudo, um inspirador,
sim, o líder cria o desejo nos outros de serem influenciados. Muita gente tem
liderança natural, mas, principalmente, dentro das empresas, esse conceito deve
ser muito bem trabalhado. Empresas sem bons líderes dispersam-se na busca de
seus objetivos, fazendo com que suas metas espirem. O problema é que, nem
sempre, as organizações têm líderes preparados. Muita gente é promovida sem
treinamento e experiência. Para ser um líder é necessário entender de gente. Não
há escapatória, empresas são construídas por pessoas e não por máquinas. A
14
princípio, recursos tecnológicos todos têm, mas a principal vantagem competitiva
é o valor que cada um de nós pode agregar à organização e ao seu trabalho. Por
isso, que o líder é um profissional capaz de destacar e “retirar” as melhores
qualidades de cada indivíduo e, transformá-las em resultados.
Por quê é tão complicado encontrar excelentes líderes?
Porque, quase sempre, não formam equipes independentes e criativas?
O brilho de qualquer bom líder é, justamente, conseguir unir as grandes
habilidades de cada membro e elevar a auto-estima de todos, para que
satisfação, felicidade e qualidade de vida sejam os pilares do cotidiano. O líder
deve ter interesse pelo outro, capacidade de inspirar. . Um líder positivo, arrisca,
gosta de conviver com pessoas e de fazer o bem. Um profissional com esse perfil
é o que toda empresa procura.
Através da realidade empresarial surge a necessidade de repensar o
conceito de liderança, já que as empresas precisam de um novo paradigma para
o desenvolvimento de líderes, com novos estilos, perfis e qualificações.
Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para
a Administração do que o velho, surrado e obsoleto conceito sobre liderança.
Várias transformações dramáticas no ambiente dos negócios exigem uma
nova maneira de pensar sobre o que caracteriza um líder eficaz e como identificar
e treinar talentos com potencial de liderança.
São apontadas algumas razões que exigem um novo paradigma sobre
liderança nas empresas.
Em primeiro lugar, as empresas vencedoras serão aquelas que souberem
montar verdadeiras "fábricas de líderes". O líder eficaz será aquele capaz de criar
condições para o florescimento da liderança em outros, identificando e cultivando
líderes potenciais em todos os níveis. Isto porque as grandes empresas estão se
decompondo em unidades menores de negócios para se tornarem mais
competitivas. Mesmo aquelas que estão buscando economia de escala através de
15
fusões e aquisições estão simultaneamente se reestruturando em unidades
negociais mais autônomas. Ao invés de poucos líderes no topo da pirâmide, como
no passado, as empresas passaram a necessitar de muitos líderes em vários
níveis em seus diferentes negócios. E o fator mais determinante de
competitividade tem sido a disponibilidade de líderes e não de gerentes para
empresariar produtos, áreas geográficas e projetos. Mesmo as áreas funcionais
precisam de líderes para uma atuação mais empreendedora e menos burocrática.
Em segundo lugar, as empresas também necessitam de pessoas capazes
de exercer a liderança de equipes e unidades inter-empresariais, ou seja,
compostas de membros de diferentes empresas e muitas vezes de diferentes
culturas. A liderança de verdadeiros "networks" externos voltados para os
interesses da empresa passou a ser fator diferenciado de competição. Os líderes
precisam aprender a produzir resultados do lado de fora da empresa, liderando
equipes com alto grau de diversidade de interesses. Essa necessidade decorre
das associações, joint-ventures e parcerias com sócios, fornecedores, clientes, e
até mesmo com competidores que caracterizam o ambiente empresarial dessa
verdadeira era sem fronteiras rígidas em que vivemos.
Uma terceira razão reside no fato de que o líder atual necessita motivar
pessoas que não são subordinados diretos. Por exemplo, pessoas fora de sua
equipe, autoridades, clientes poderosos, celebridades, líderes comunitários. E
quando se trata de liderar subordinados, muitos desses agora passam a trabalhar
fora do círculo de supervisão direta na qual os líderes se acostumaram.
No limiar do século XXI, as organizações de todos os tipos não lucrativos,
comerciais, industriais, ou governamentais, enfrentam turbulências diferentes de
quaisquer outras pelas quais já passaram. Como o caos e a confusão são cada
vez mais comuns, e o ritmo das mudanças se acelera dramaticamente, os líderes
precisam ter capacidade de trabalhar em condições de ambigüidade permanente
cada vez maiores, pois condições estáveis simplesmente não existem mais.
Os líderes precisam exibir grande coragem e autenticidade para encorajar
outras pessoas a aprenderem a lidar com as incertezas, a manterem a
organização em seu rumo e a estarem receptivas às mudanças, que estão
16
ocorrendo na prática gerencial tendo efeitos também na organização e na sua
estrutura, que está se tornando mais hierarquicamente mais horizontal e
simplificada.
Diante das mudanças tecnológicas que vêm se processando rapidamente,
acirrando ainda mais o processo de competitividade, as habilidades pessoais
dentro da organização constituem-se fatores preponderantes à determinação de
posição sustentável da organização, que dependem muito mais do talento, da
criatividade, da percepção e do espírito empreendedor do líder para atender às
demandas da sociedade atual.
Para que as organizações possam sobreviver e prosperar na verdade, para
que a nossa sociedade possa sobreviver e prosperar, os líderes precisam
descobrir novas perspectivas sobre o ato de liderar.
Considerando-se as mudanças permanentes no dia-a-dia, não se pode
deixar de perceber a importância de um líder servindo de âncora e radar,
indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia
organizacionais. Para isso, é necessário estabelecer uma nova postura em
relação à liderança.
Essa postura é construída com base na idéia das pessoas a respeito de
liderança, que, por sua vez, reflete os valores e as preocupações mais gerais de
uma determinada época.
A História testemunha que toda geração se rebela não apenas contra
determinados líderes, mas também contra o próprio estilo de liderança por eles
adotado. Atualmente, reage-se ao estilo ‘patriarcal’ de liderança, que levou
pessoas a comandar as grandes organizações militares da Segunda Guerra
Mundial e que serviu de modelo para conduzir inúmeras organizações industriais.
O executivo do tipo militar predominava no período pós-guerra e era o mais
apropriado, mas, atualmente, tal estilo de liderança não é adequado.
O que se evidencia é a obsolescência de instituições calcadas no passado.
Para reverter esse quadro, novas formas de liderança terão de ser aprendidas.
17
Muitos líderes atuais provêm de uma sociedade cujas empresas adotavam
o modelo patriarcal de liderança, nas quais eles eram apenas os intermediários nomeados pelas organizações - que faziam as determinações serem cumpridas.
A atual postura do líder tem de ser empreendedora, criativa, intuitiva, para
obter resultados satisfatórios.
A liderança é a relação entre líder e seguidores, pois, sem esses, não há o
que liderar. Líderes eficazes estão a par e gerenciam conscientemente a dinâmica
dessa liderança.
O líder é aquela pessoa que todos querem seguir, mas que é também um
bom ouvinte. Muitos líderes espelham-se em outros; entretanto, cada situação
demanda um tipo de liderança. Mais do que uma arte, a liderança é uma técnica
que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada. Assim, líderes em uma
situação podem ser seguidores em outra.
O fato de exercer a liderança, de forma satisfatória, em determinada
situação, não significa ser sempre líder com êxito. A eficácia de uma liderança
depende da situação, do grupo, dos seguidores e do líder. Líderes e seguidores
precisam uns dos outros para atingir os objetivos traçados.
O líder do século XXI deparará com exigências complexas; assim é
imprescindível que ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente,
astúcia,
orientação,
fé
em
determinados
princípios
fundamentais
do
comportamento humano e que saiba empregar o poder para a eficiência e para o
bem maior.
O líder eficaz determina a estratégia, motiva com a clara visão de como as
coisas podem ser feitas de uma maneira melhor, cria uma missão, constrói uma
cultura e atinge resultados.
O líder bem sucedido terá, não a voz mais forte, mas o ouvido mais
preparado e a sua verdadeira engenhosidade estarão não nas realizações
pessoais, mas na descoberta dos talentos dos outros.
18
1.1
O PROBLEMA
Há necessidade de se construir um perfil do líder para atender às
exigências empresariais no século XXI.
Se existe um problema, assim considerado pela unanimidade dos
pensadores e gestores da administração moderna, este diz respeito à
necessidade de líderes e liderança nas organizações contemporâneas. Qual deve
ser o perfil ideal do líder do século XXI? O presente estudo pretende focalizar o
problema iluminando-o do ponto de vista teórico e prático, pretendendo como
resultado apresentar linhas consistentes de caracterização do líder que convém
às organizações de nossa era.
O tempo atual dito pós-moderno, favorece a reconfiguração dos valores,
metodologias e comportamentos que orientavam, até há pouco tempo, o
comportamento administrativo-empresarial de nossas organizações. Dentro desta
perspectiva, nenhum tema solicita mais a mudança de paradigmas administrativos
do que certas obsoletas concepções de liderança. Várias e dramáticas
transformações no cenário dos negócios exigem maiores reflexões sobre o que
caracteriza um líder eficaz e como identificar e treinar talentos potenciais para a
liderança.
As empresas candidatas ao êxito serão aquelas que souberem captar,
preparar e desenvolver formas de liderança eficaz entre seus colaboradores. O
líder eficaz será, entre outras coisas, o homem organizacional capaz de
multiplicar arquétipos de liderança, identificando e cultivando aprendizes de líder
potencial em todos os segmentos da empresa.
O problema a ser debatido principia pela constatação de como as
empresas se vêm reestruturando, tanto em unidades menores de negócios como
em fusões que conduzem a corporações gigantescas. Contrariamente a modelos
anteriores, com poucos líderes no topo da pirâmide, as companhias atuais se
caracterizam pela exigência de um número maior de líderes nos vários níveis de
seus diferentes segmentos departamentos. Tal fator é determinante em termos de
19
competitividade. Um portfólio de líderes constitui a melhor documento de
identidade da empresa do século XXI.
1.2
ABRANGÊNCIA DO ESTUDO
A delimitação do presente estudo constitui um certo desafio, já que a
temática é de grade amplitude. Líderes e liderança são uma necessidade
universal. Ressalte-se, também, a urgência de pessoas capazes para liderar
equipes e unidades interempresariais, compostas de membros de diferentes
empresas, culturas e personalidades. A influência sobre redes externas
“networks”, voltadas para os interesses da empresa, passou a ser fator
diferenciado na competição empresarial moderna. A nova liderança que está
surgindo deve ser capaz de produzir resultados no exterior e no interior da
empresa, assumindo equipes com alto grau de diversidade de interesses. Esta
necessidade decorre das associações, joint-ventures e parcerias com sócios,
fornecedores, clientes, e até mesmo com competidores que caracterizam o
ambiente empresarial dessa era sem fronteiras rígidas em que vivemos. (Duck,
2000).
Outra característica exigida ao perfil do novo líder é que esse precisará
motivar indivíduos que não são seus subordinados diretos. Desta forma, o perfil
de líder, neste novo cenário instável e complexo, é o de um profissional que saiba
somar competências, fidelidade empresarial e capacidade de resolver problemas,
gerenciando e ganhando pessoas.
No presente trabalho às concepções de liderança extraídas da literatura
serão acrescidas as contribuições pesquisando entre gerentes e chefes de uma
empresa inserida no cenário atual, a Empresa de Treinamento e Consultoria.
Através de um estudo de caso, será possível levantar contribuições concretas
daqueles que vivenciam a realidade dos negócios, com o escopo de reunir num
modelo objetivo as principais características do que deve ser o líder dos novos
tempos. O estudo de campo ajudará a construir um perfil do líder do século XXI.
20
1.3
OBJETIVOS E RELEVÂNCIA
A presente dissertação tem como objetivo principal, com base na
bibliografia especializada, apresentar e analisar a maneira como as empresas
modernas vêem o perfil do líder e da liderança, levando em conta a própria
missão, as características do seu negócio e as metas que pretendem alcançar. O
estudo pretende entender como a cultura empresarial, pelo depoimento de seus
gerentes e supervisores, percebe a questão líder/liderança, além de analisar a
literatura que as empresas costumam utilizar para se informarem a respeito do
tema.
Para melhor compreensão do fenômeno líder/liderança será revista a
bibliografia acadêmica concernente ao tema. Algumas teorias, construtos e
postulados apresentados por autores consagrados serão objeto de estudo e
servirão de base para identificar o perfil de líder empresarial, tanto o que existe na
realidade empresarial — perfil real — como o perfil que se pode construir — perfil
ideal — referente ao líder que convém a este novo século.
Qual a relevância do presente estudo? Com um mercado de trabalho
limitado e competitivo como o do Brasil, constitui uma empreitada bastante
desafiadora analisar a força das expectativas que movem os homens no intuito de
realizar objetivos previamente traçados, em especial aqueles comprometidos com
uma empresa ou organização. O estudo da liderança, do perfil do líder é
simplesmente imprescindível para o executivo de hoje. (Tichy e Cohen, 1999)
O modelo de liderança atual, que se encontra em transição, é fruto de uma
sociedade cujas empresas adotavam o modelo de administração patriarcal, nas
quais o líder era apenas o intermediário — nomeado pela organização — que
fazia as determinações serem cumpridas. Tal modelo não é mais cabível,
exigindo-se que o líder moderno assuma uma postura empreendedora e criativa
para obter resultados satisfatórios.
O líder do século XXI deparar-se-á com exigências complexas. Assim, é
imprescindível que possua firmeza, pensamento estratégico, astúcia, orientação
21
teórica atualizada, e capacidade de captar e motivar pessoas para consecução do
empreendimento em que está engajada (ibid.).
Como se vê, a razão se ser do presente trabalho decorre do fato de que as
expectativas e estudos sobre liderança são altamente priorizados pela empresa
moderna. Daí a necessidade de atualizá-los de acordo com os avanços da
pesquisa. A investigação dessa temática deve ser sempre revista e atualizada,
dada a presença constante das questões que concernem ao poder e,
conseqüentemente, à liderança no mundo cada vez mais paradoxal, onde a
globalização impõe permanente tensão, tanto aos países como às organizações
em geral.
Da mesma é, igualmente, fundamental identificar como as atuais lideranças
empresariais, percebem no dia-a-dia o papel do líder e quais atributos devem
possuir.
1.4
HIPÓTESES E ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho se baseia no pressuposto de que para a estruturação,
manutenção e ampliação de sua missão e negócios, a empresa depende da
imprescindível colaboração de líderes bem formados e treinados, cujo perfil de
atuação deve adequar-se continuamente às necessidades organizacionais e ao
cenário cambiante do nosso século.
Outra suposição adotada como base do presente trabalho é a necessidade
e a possibilidade de se identificar, a partir de concepções teóricas e posturas de
profissionais envolvidos com a complexa administração empresarial, os requisitos
indispensáveis para a construção de modelos de líderes capacitados a gerenciar
equipes e contribuir para o desenvolvimento e o êxito das empresas.
A partir das hipóteses acima, a presente dissertação se organizará com a
estrutura a seguir exposta.
22
•
Definição da metodologia a ser adotada, a partir de dois planos. Numa
primeira parte, far-se-á a revisão bibliográfica, tanto da literatura acadêmica
quanto da literatura voltada para o treinamento operacional. Na segunda
parte se apresentará um estudo de caso sendo coletadas contribuições de
uma empresa, visando à construção de um perfil de líder.
•
Apresentação do referencial teórico acima mencionado. Principais
contribuições teóricas sobre a conceituação e a atuação do líder, tendo em
vista as exigências empresariais no mundo de hoje. Serão revisitados
autores clássicos e modernos que tratam da administração empresarial,
principalmente do tema líder/liderança.
•
Descrição da pesquisa de campo efetuada na empresa escolhida como
caso de análise. Tabulação de dados e informações coligidas e discussão
dos resultados, que serão cotejados com as propostas dos teóricos.
Tentativa de construção de um perfil de líder, a partir das respostas
oferecidas pelos profissionais entrevistados.
•
Conclusões e sugestões fundamentadas no referencial teórico e nos
resultados obtidos através da pesquisa.
1.5
METODOLOGIA
A metodologia a ser adotada na presente dissertação se define através de
sua classificação em relação aos fins e em relação aos meios.
No que concerne aos fins da pesquisa, está será descritiva e explicativa,
conforme Vergara (2000, p. 46-50).
Será descritiva porque pretende relatar os principais aspectos da teoria da
liderança, da dinâmica de grupo e assuntos correlatos. Da mesma forma, o
estudo pretende descrever a situação do contexto organizacional na atual era de
globalização
e
competitividade.
do
avanço
termológico,
ressaltando
a
importância
da
23
Além disso, a pesquisa será explicativa, uma vez que buscará analisar as
razões e fatores que vêm interferindo no fenômeno de liderança nas empresas de
nosso país, facilitando-lhes o sucesso. De maneira especial, procurar-se-á
identificar o papel do líder.
Quanto aos meios de investigação, pode-se afirmar que o presente estudo
realizado desenvolve em uma pesquisa bibliográfica, assim como uma pesquisa
de campo, estruturada em forma de estudo de caso.
Na primeira parte do trabalho, será efetuado levantamento da moderna
literatura disponível sobre a temática, a partir de consultas a bibliotecas, livrarias
especializadas e páginas da Web, sendo consultados livros, revistas e sites da
Internet. A investigação literária sobre o assunto central e temas paralelos dará
particular ênfase ao conceito de liderança, aos atributos essenciais associados ao
perfil do líder e aos fenômenos grupais no cenário interno e externo das
organizações atuais.
Na segunda parte da dissertação, utilizar-se-á a metodologia de pesquisa
de campo, através da realização de entrevistas com 47 líderes da Instituição de
Ensino Treinamento e Consultoria — ETC, que atua majoritariamente na área da
aprendizagem empresarial, através de cursos e outras atividades. Os sujeitos da
pesquisa de campo serão líderes, de ambos os sexos, em diferentes faixas
etárias, e que coordenem equipes no quadro organizacional da empresa
escolhida.
1.5.1 Técnica e Procedimentos
A técnica utilizada para a execução da pesquisa de campo foi a de estudo
de caso observacional. Segundo Triviños (1987), tal método corresponde a uma
categoria típica da pesquisa qualitativa, uma vez que não é a organização como
um todo que interessa ao pesquisador, mas, apenas, parte da mesma: “o
pesquisador deve entrar em contato com a organização e, talvez com ela,
resolver o que se considere importante para trabalhar”. (ibid., p. 135)
24
Cabe salientar que, o estudo de caso possui por objeto principal um
determinado fator, o perfil do líder. Esta deve ser analisada de forma mais
acentuada. Aliado a esse fato, também é importante aponta, segundo (ibid.) para
a abrangência do fator analisado, bem como para o suporte teórico sobre o qual
se deve edificar um estudo de caso, visto serem estruturas determinantes para a
adequada compreensão do fator estudado.
Diante do referido, pode-se apresentar a classificação de estudo de caso
proposta por Bogdan, a qual pode ser vista em três tipos:
•
histórico-organizacionais — em que o estudo recai sobre a vida
da instituição e o pesquisador deve partir do conhecimento que existe
sobre a organização;
•
observacionais — utiliza-se a técnica de observação participante
e focaliza apenas parte da instituição analisada,
•
depoimentos pessoais — utiliza-se geralmente da entrevista ou
questionários e ouve pessoas de relevo credenciadas a emitir juízos e
opiniões sobre assuntos relevantes. (ibid., p. 136)
Definida a pesquisa como de natureza qualitativa, é válido caracterizá-la
como sendo:
uma tentativa de compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em
lugar da produção de medidas quantitativas de fatores e
comportamentos. (Richardson, 1999, p. 90)
Cabe registrar que esta metodologia específica permite uma análise teórica
dos fenômenos sociais mais fundamentada no cotidiano das pessoas, bem como,
maior aproximação crítica das diferentes categorias e formas que configuram
essa experiência diária.
25
1.5.2 Instrumento da Pesquisa
Foi adotado um questionário a ser respondido por escrito, desenvolvido
com base nos atributos do perfil de líder.
Este instrumento de coleta de dados compreende dez questões básicas,
divididas em três blocos, sendo que, no primeiro bloco, são levantadas
informações sobre a vida profissional dos respondentes.
No segundo bloco, o item 1 propõe que sejam atribuídos pelos
respondentes graus de credibilidade a 20 atributos de liderança, selecionados a
partir de contribuições de Burt Nanus (2000), Warren Bennis (1996), Gardner
(1990) e Max De Pree, James O’Toole e Stephen Covey (in Nanus, 2000).
No segundo item, o respondente deve relacionar, por ordem de relevância,
os dois atributos que julga essencial, dentre os 20 relacionados. Na terceira
questão, solicita-se algum outro atributo, considerado relevante, além dos
mencionados, e qual o grau de importância que o respondente atribuiria a ela.
Na quarta questão solicita-se ao respondente que exponha seu olhar para
o estilo de liderança da empresa de que faz parte.
Na quinta questão, pede-se ao respondente que aponte mudanças no
estilo de liderança da organização, caso tais mudanças ocorram, justificando seu
ponto de vista.
Na sexta questão, serão apresentadas sugestões pessoais acerca do perfil
de líder do século XXI.
Por fim, a última das questões se abre a observações e sugestões por
parte dos respondentes acerca da própria pesquisa visando a enriquecê-la.
26
Modelo do questionário
QUESTIONÁRIO PARA LÍDERES
1) Perfil do profissional
Nome:
Sexo:
Formação
Curso
Instituição
Ano de Conclusão
Acadêmica
Graduação
Pós-graduação
Especialista
Mestrado
Doutorado
Pós-doutorado
PhD
Marque um X no quadro correspondente a sua faixa etária, o tempo de
atuação, a atividade principal e cargo/ função que você desenvolve.
27
Faixa Etária do Profissional (em anos)
0-30
0-40
0-50
0-60
Tempo de Atuação (em anos)
Como líder dentro da organização
No de colaboradores diretos
Cargo/função
Atividade principal
Especificar outras
0-70
70
28
Leia cada um dos atributos abaixo e assinale o que você acredita ser
indispensável no Perfil do Líder do Século XXI.
Quanto mais próximo do número 10 (DEZ), MAIOR é o seu grau de
credibilidade no atributo.
Quanto mais próximo do número 0 (ZERO), MENOR é o seu grau de
credibilidade no atributo.
2 ) Ainda pensando nesses atributos, ordene ( indicando no item 2) os 5
atributos mais importantes para você, anotando 1o, 2o, 3o, 4o e 5o lugares.
ATRIBUTOS
ITEM 1
ITEM 2
Ordem de
Grau de Credibilidade
Importância
Integridade
Discernimento
Energia
0
0
0
Conhecimento do
espírito humano
Coragem
0
0
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
29
Bom humor
Visão orientada
Paixão
Criatividade
Confiança
Responsabilidade
Saber ouvir
0
0
0
0
0
0
0
Capacidade de
motivar
Buscar a sinergia
Ousadia
0
0
0
Aprendizado
contínuo
0
Habilidade para
lidar com pessoas
Ambição
0
0
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
Não Sei
30
Flexibilidade
Curiosidade
0
0
Não Sei
Não Sei
3 - Adicione outros atributos que não foram relacionados anteriormente,
mas que você ache importante para o desempenho da função de gerente no
exercício de líder.
____________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________________________________
4 - Como você vê sua organização hoje, em relação ao estilo de liderança?
____________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________________________________
5 - Você consegue ver mudanças no estilo de liderança na sua
organização? Justifique.
____________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________________________________
31
6 - Em relação ao Perfil do Líder do Século XXI, o que você sugeriria para
os futuros líderes da sua organização?
____________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________________________________
7 - Acrescente qualquer outra observação ou sugestão que considere
relevante para esse estudo.
____________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________________________________
32
1.5.3 Universo e amostra
A empresa escolhida para o estudo de caso é uma Instituição de Ensino de
médio para grande porte, compreendendo 3 Diretorias que correspondem a suas
principais áreas de atuação: Ensino, Treinamento e Consultoria. O Ensino
trabalha com formação de executivos e cursos de longa duração. O Treinamento
abrange cursos curtos destinados ao pessoal administrativo e operacional. A
Consultoria envolve planejamento, implantação e acompanhamento de projetos
de inúmeras modalidades.
A Instituição de Ensino ETC conta com um corpo de 3.500 funcionários. A
proposta da pesquisa consistiu em ouvir o universo de 49 pessoas que tenham a
mesma posição dentro da instituição. Encaminhados os questionários, o retorno
foi de 31 respostas de gerentes e 18 de chefes/supervisores.
A amostra final da pesquisa ficou, pois, constituída de 49 funcionários da
empresa Ensino Treinamento e Consultoria/ETC. Compõe-se de indivíduos de
ambos de sexos, com idade compreendida entre 25 e 55 anos. No que concerne
ao nível educacional, apresenta-se sujeitos com formação mínima de nível
superior completo, e alguns com Mestrado e Doutorado. A experiência na
empresa e em função de chefia/gerência se revela variável, mas há um
contingente com muitos anos de experiência.
1.5.4 Coleta de dados
Preocupou-se a pesquisadora em efetuar a aplicação do questionário de
uma só vez, preservando o sigilo das pessoas e, ao mesmo tempo oferecendo o
acompanhamento
necessário.
Houve
solicitação
explicita
para
evitarem
comunicações entre si, de modo a exprimirem seus exclusivos pontos de vista.
A coleta revelou-se extremamente favorável. Praticamente respondeu à
pesquisa o universo dos gerentes: 31 em 40. Também os chefes acataram a
pesquisa: 18 em 25.
33
A pesquisadora tomou a decisão de considerar como amostra a totalidade
dos entrevistados. Portanto, para efeito do presente estudo a amostra é
constituída de 49 sujeitos.
1.5.5 Limitação do método
A principal limitação do método consistiu na resistência de alguns
profissionais em responder o questionário. Algumas razões foram alegadas,
embora o comodismo, sempre presente nessas ocasiões, não tenha sido
mencionado.
Outra limitação é a necessidade de usar um instrumento não muito
sofisticado, decidindo a pesquisadora por um modelo de questionário contendo
um número menor de questões.
Como garantia do próprio método, a pesquisadora alijou algumas respostas
por estarem muito incompletas.
34
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
GLOBALIZAÇÃO,
TECNOLOGIA
E
ORGANIZAÇÕES
MODERNAS
Com o fenômeno da globalização e o acentuado entrelaçamento
econômico entre as diversas partes do planeta e a diminuição da importância
relativa das economias nacionais, tornam-se cada vez maiores as exigências da
ciência da administração quanto à qualidade e à eficácia da moderna gestão
empresarial. Igualmente, as exigências relativas a Recursos Humanos tendem a
crescer. Isto transparece particularmente nas questões relacionadas à liderança,
relações humanas e à dinâmica interna dos grupos.
É típico do ser humano interagir constantemente com o meio ambiente,
recebendo e exercendo vários tipos de influências nessas relações. As pessoas
recebem influências e as assimilam de acordo com suas necessidades e
predisposições, modificando o comportamento dentro de determinados padrões
sociais e pessoais.
Desde sempre, na história da humanidade, existiu o trabalho organizado e
dirigido, mas foi a partir da Revolução Industrial que surgiu uma nova concepção
de trabalho e produção. Com o desenvolvimento da indústria e do comércio,
houve uma preocupação com o processo de fabricação de produtos que
pudessem ser comercializados. No período entre as duas guerras mundiais houve
35
a grande expansão industrial e o desenvolvimento das Teorias de Organização.
Simultaneamente, crescem os estudos sobre a presença das pessoas nas
Organizações (Chris Argyris, 1968); sobre comportamentos organizacionais;
dinâmica de grupo; liderança, etc.
Atualmente vivemos o que se pode chamar de revolução tecnológica. O
mundo do trabalho e do emprego atravessa um verdadeiro turbilhão. Há uma
série de inovações trazidas pelo desenvolvimento técnico-científico, pela
informática, robótica, telecomunicações e outros segmentos. Por tais razões, o
relacionamento das pessoas, o desenvolvimento de grupos e a liderança passam
a ser essenciais.
O trabalho de equipe passa por sérias transformações, e as empresas se
armam para enfrentar os novos tempos. Desse modo, o desenvolvimento de
lideranças assume um significado todo especial enquanto estratégia de
crescimento.
No Brasil, com a abertura econômica, a partir de 1990, a globalização e a
competição acirrada, gerou alterações nas relações de trabalho, nos processos
internos de gestão e na qualidade dos produtos e dos serviços disponibilizados
aos clientes.
A administração de recursos humanos está entrando em uma nova fase,
direcionada para o nível político e estratégico, participando das decisões que
afetam a empresa no longo prazo e no todo da empresa, deixando de exercer o
papel tão somente operacional que vinha sendo desempenhado até agora.
Assim, a forma com que as empresas são lideradas e processo de
desenvolvimento de seus recursos humanos para o uso de
tecnologias devem ser objeto de análise e estudo, pois tem grande
influencia no alcance dos objetivos e metas organizacionais.
(Quintella e Freitas apud ADM.MADE, 2001, p.162)
36
A formação dos valores
A quantificação da produtividade começa pelo cliente interno e vai
consolidar-se com o cliente externo. Os clientes internos estão normalmente
estruturados em equipes. É imprescindível que a pretendida integração ideal no
seio de cada grupo se transfira para todos os grupos ou equipes da empresa, em
suas interligações. O resultante é uma modalidade de cultura organizacional,
onde se respira um clima de valorização do ser humano, o “recurso” mais
importante da empresa. As organizações dependem de seus líderes e, sem eles,
não se pode pensar em produtividade e sucesso.
O chamado clima organizacional deve refletir as necessidades dos grupos.
Estes têm de ser incorporados à cultura da empresa como um todo, de modo que
esta atmosfera seja percebida pelos próprios funcionários:
(...) as empresas que desenvolvem trabalhos mais conseqüentes na
área de pesquisa de clima vêm sentindo necessidade de,
paulatinamente, alterar o quadro tradicional, buscando instrumentos
criativos e inovadores, capazes de buscar um equilíbrio entre a
capacidade operacional da empresa e as expectativas e
necessidades do cliente interno. (Barçante e Castro, 1995, p. 16-17)
O lado humano da empresa
Uma empresa é estruturada a partir de seus recursos humanos ou seus
valores humanos. Felizmente, a empresa moderna descobriu ou redescobriu a
importância do “lado humano da empresa”. (McGregor, 1992)
É muito oportuno que tenha entrado na agenda dos líderes/governantes em
geral, particularmente entre os executivos das grandes organizações modernas.
Espera-se que a redescoberta do eixo humano seja uma resposta autêntica
e profunda aos estragos sociais do industrialismo e do tecnicismo racionalista, tão
bem criticado por Bartholo:
37
O Fordismo representou a expressão mais significativa do
puritanismo industrial norte-americano, onde a coação moral exige o
sacrifício da autonomia individual da força de trabalho industrial em
nome da realização do mais alto nível de produtividade. Isto
pressupõe uma 'domesticação' de sua estrutura de pulsões
instintivas através da sujeição... a normas sempre novas, mais
complexas e rígidas. (Bartholo, 1986, p. 31)
A mudança de eixo humanista significa, para o atual empresário, que tudo
deve girar "em torno" da pessoa humana. Tudo que existe, existe para o ser
humano. Tudo o que é feito sob a direção dos líderes deve visar o bem estar das
pessoas, individual e grupalmente. Tanto do cliente interno quanto do externo.
O cliente externo
A noção de produtividade se relaciona diretamente com o atendimento ao
cliente externo. As empresas vivem dos seus clientes. Todo líder empresarial está
ciente de que sua empresa deve identificar com precisão quais são seus clientes;
ganhar outros clientes; manter satisfeitos os clientes externos; oferecer o produto
que o cliente deseja e dar-lhe chance de escolha. Isso significa, também,
compreender que é o cliente quem avalia o valor dos produtos.
Produtividade, atualmente, significa que a cultura organizacional da
empresa deve ser direcionada para seus clientes. O cliente deve ser visto pelas
equipes internas como “segmento” da empresa, ela que “dá ordens” e traça
prioridades.
Duas atitudes básicas podem orientar a seleção e manutenção de grupos
de trabalho. Existe o “olhar para dentro” e o “olhar para fora”. No primeiro caso o
produto, a produção, a tecnologia são priorizados. Produtividade, baseada nesta
noção, implica pesquisar e fabricar o “bom produto”, o “ótimo produto”, segundo a
concepção dos planejadores da empresa. Simultaneamente se procurará uma
clientela para ele. Outra noção de produtividade é partir do “olhar para fora”,
obedecendo às ordens do cliente, entendido como sócio da empresa.
38
Equipes, liderança, produtividade
A produtividade leva à qualidade ou vice-versa? Para muitos, a qualidade
só é possível por evolução da produtividade. Aumentar a produtividade é inserir
valores humanos nos produtos. É “produtivo” o grupo que melhor coaduna suas
forças, que se mostra fértil em idéias e em ação.
A produtividade responde por inovações e aperfeiçoamento do produto,
torna-o competitivo, lucrativo. Implica também velocidade, que é a alavanca da
competição. Que programa pode tornar uma equipe mais produtiva? A
produtividade não é benéfica só para os negócios da empresa, ela o é tanto ou
mais para a própria equipe.
Para Scholtes (1992), o desenvolvimento da produtividade baseia-se na
possibilidade de, a partir da percepção do cliente, se ajustar todas as forças que
comandam dinâmica interna dos grupos
O ser humano não deve, portanto, ser visto isoladamente, mas sim como
membro de vários grupos e fator de eficácia e mudança em suas relações. A
moderna gestão empresarial mostra que, na empresa, o indivíduo só tem sentido
enquanto ligado a sua equipe e às lideranças autênticas.
Nenhum líder, consultor ou professor de administração de empresa
nega que as características necessárias para a obtenção de uma alta
performance durante os anos 1990, e daí para a frente, são:
liderança, visão, delegação, dedicação aos clientes, qualidade total,
melhoria e inovação, constantes alianças estratégicas e capacidade
de competir em termos de conhecimentos e tempo. Cada um desses
fatores é considerado essencial. Entretanto, para muitas empresas, o
desenvolvimento e a sustentação dessas capacidades deverá exigir
grandes mudanças, que a maioria nunca experimentou. (Katzenbach
e Smith, 1994)
À
medida
que
empresas
enfrentam
grandes
mudanças,
elas
inevitavelmente acabam descobrindo o papel essencial que as equipes
desempenham no sentido de energizar iniciativas tanto de cima para baixo como
de baixo para cima e também as interfuncionais. A dinâmica da equipe em termos
39
de enfoque, direção, tamanho, conhecimentos e responsabilidade mútua promove
tanto a melhora da performance como as mudanças comportamentais. (Idem)
2.2
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
CONCERNENTES
A
LIDERANÇA
Este capítulo pretende apresentar um retrospecto acerca das diferentes
concepções de poder, comando e liderança. De modo a compreender, de maneira
mais científica, essas respectivas concepções.
2.2.1 Liderança e conceitos correlatos
Os termos poder, comando, chefia e liderança estão muito próximos em
seu significado primeiro. Todos indicam a idéia de alguém que responde por um
grupo ou induz pessoas a se dirigirem pelo caminho mais adequado à
consecução de seus objetivos.
Ora, a palavra liderar vem do verbo inglês to lead, que significa, entre
outras coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir,
encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar. No século XIII
encontram-se registros da palavra leade utilizada em relação àquele
que exercia a função de conduzir ou guiar. Também é nesse período
que surge, o substantivo leading, que foi traduzido por ação de
conduzir. (Mirador Internacional, 1987, p. 6790)
Segundo autores como Outhwaite e Bottomore (1996, p. 426), a expressão
liderança é entendida como sendo a “qualidade que permite a uma pessoa
comandar outras”. Em outras palavras, a expressão liderança acaba sendo
cunhada como um tipo de relação entre indivíduos diferenciados, em que um ou
mais se apresentam como o líder e os demais são denominados de liderados.
40
Outra expressão também é usualmente encontrada quando se pesquisa
acerca de líderes ou lideranças, é a palavra gestão1. A esse vocábulo atribui-se o
sentido de gerência, administração, ou seja, ao ato de gerir. Aliado a esses fatos,
o verbo gerir abrange mais um significado de ação: o de reger. Nesse sentido, a
liderança estaria, também, concernida a outros valores, de modo a exercer a
prática administrativa no cotidiano organizacional.
Cada época marcou com diferentes concepções e atribuições aquele que
ocupa a função da liderança. Percebe-se que o estilo de liderança adotado é uma
conseqüência de diversos fatores, entre eles o contexto histórico ao qual está
submetido. Por isso, aborda-se o resgate histórico do contexto organizacional em
suas correntes teóricas, em que serão observados esses estilos com maior
precisão.
2.2.2 Liderança como ação legítima
Entender o processo concernente à legitimação da liderança, obriga uma
série de apreciações, em que o olhar sociológico e psicológico sobre as variáveis
envolvidas deve ser um dos pontos principais para tal entendimento, visto que,
muitas vezes, esta expressão se relaciona às questões de poder.
Cabe ressaltar que, segundo o Dicionário Aurélio, o verbete liderança pode
significar, dentre outras coisas, uma “forma de dominação baseada no prestígio
pessoal e aceita pelos dirigidos” (Holanda, 1989. p. 1211).
Os estudos mais clássicos acerca da liderança costumam tratar dos
grandes nomes e das grandes personalidades, retratando-os como figuras
heróicas. De acordo com alguns pensadores, muitos grupos e massas, então
inertes, aguardavam ansiosamente por uma voz ativa que as comandassem e as
colocassem em movimento. Ao líder, desse modo, atribuía-se características
1
Esse termo é derivado do latim gestio, gestionis, de gerere;.gerir, administrar
41
natas, que lhe garantiam o status e o poder para que sua influência se fizesse
sentir.
Todavia, esta não é a única forma de se olhar para o líder. Outras
percepções podem ser encontradas, como por exemplo, a de Gibb (apud
Outhwaite e Bottomore, 1996), que afirma ser a liderança o resultado de uma
interação entre a personalidade e a situação social.
Logo, não se pode afirmar a existência de um único motivo capaz de
formar o líder, mas, isto sim, de um conjunto variado de fatores capazes ou não,
de influenciar na construção de uma ou mais lideranças. E isso não diz respeito
somente à formação do líder, mas, também, à formação das pessoas que o
reconhecem como líder e das forças contidas no ambiente, na situação.
2.2.3 Referencial histórico
2.2.3.1 Liderança e poder: alguns pilares clássicos
Segundo os mais diferentes tratados filosóficos, os primórdios ocidentais
de toda uma concepção de liderança podem ser encontrados na Grécia clássica,
mais precisamente com pensadores como Platão e Aristóteles.
Sócrates, referendado como mentor e líder dos maiores pensadores
gregos, não nos deixou escritos, mas deixou discípulos. As concepções a ele
atribuídas deixam transparecer a necessidade de se ter consciência das próprias
possibilidades, ou seja, ser cônscio daquilo que se conhece ou não, passando
aos demais esta mesma característica. Cabe ressaltar, que Sócrates foi,
justamente, condenado à morte por ter sido ele um líder dos jovens pensadores
que se formavam na Grécia clássica.
Platão em seus escritos na República apresenta o governante da cidade
ideal como um líder forjado pela sociedade, por toda uma estrutura sistêmica que
se instaurara para que isso ocorresse. Ou seja, o verdadeiro líder ou governante
42
seria aquele que, desde o nascimento, tivesse uma educação voltada para que se
tornasse a quilo a que estaria destinado. O verdadeiro líder, desse modo, seria o
filósofo, posto que esse teria a real competência de uma vida voltada para o saber
e contemplação, sendo esse o verdadeiro agir a que deveria o governante se
destinar (Platão, 1996).
Aristóteles, possa ser considerado o primeiro pensador a tentar dar uma
definição mais precisa do líder. Ora, é notório o fato de que essa expressão não
seria por ele utilizada, todavia, as noções de liderança já podem ser encontradas
em seus escritos, principalmente na Política, quando o pensador macedônio
distingue entre aqueles que merecem ser dominados e aqueles que são
dominadores por já possuírem em sua natureza essa capacidade (Aristóteles,
1998).
Na Ética a Nicômacos, Aristóteles defende que o verdadeiro homem capaz
de ser um bom governante é aquele que reconhece o que é bom para a polis. Em
outros termos, o verdadeiro líder, poder-se-ia dizer, é aquele que reconhece o que
é fundamental e mais importante para a organização social da qual pertence
(Aristóteles, 2000).
2.2.3.2 O Príncipe, de Maquiavel
Esta é uma obra que, apesar de não figurar entre grandes clássicos como
Platão ou Aristóteles, mostra claramente sua utilidade no cotidiano das pessoas,
por tratar das disputas de poder. O político-militar Maquiavel trabalha com dois
pressupostos sobre o ser humano: o primeiro diz respeito aos antecedentes
históricos, cujos fatos são constituídos por ciclos que se repetem regularmente. O
segundo se refere à inexorabilidade do poder para a manutenção da ordem e da
própria felicidade desde dos povos.
Na maior parte da obra O Príncipe, Maquiavel faz considerações acerca do
modo de não ser um líder facilitador. Isso é demonstrado nas próprias ações do
Príncipe, que não possui escrúpulo algum, ou seja, qualquer meio é válido para
se atingir os fins pretendidos. Esse olhar do príncipe para o poder se opõe ao do
43
líder facilitador, posto que esse se preocupa com eficácia e eficiência, realizando
os objetivos traçados da melhor maneira possível.
Mesmo que no cotidiano organizacional se encontrem muitos indivíduos
maquiavélicos, espera-se haver um olhar para os interesses comuns, que estão
voltados ao desenvolvimento de toda a sociedade, onde muitos sejam
favorecidos, e não alguns poucos.
Maquiavel, ao longo de sua obra, apresenta pressupostos que se
apresentam como os guias que norteiam e desenvolvem seus pensamentos e
ensinamentos aos governantes. De acordo com a interpretação de sua obra por
Xavier (1987), a essência que impulsiona Maquiavel acaba por separá-lo da ética
e do direito. E, isso porque, para a conquista de uma região, é imprescindível ter a
força de um leão, a astúcia de um lobo e a virtu, entendida como qualidades
superiores, mesmo que sejam qualidades voltadas para o interesse próprio.
(Maquiavel apud Xavier, 1987)
Segundo Thiry-Cherques (1993, p. 42), “dissimulando e equilibrando a
força e a astúcia, constrói-se a dominação”. E, em Maquiavel, (Gardner, 1990),
contribui-se para a concepção de um povo, a partir de uma massa de liderados
repleta de indisciplina, e irracionalidade propensa à violência, que é facilmente
manipulada pela emoção. A atuação do príncipe é fortemente marcada pela
dominação inescrupulosa e manipulativa, como se as pessoas não tivessem
senso crítico ou vontade própria. Muitos chefes pensavam e agiam segundo
esses princípios, e talvez ainda o façam no presente, considerando que os
indivíduos não são maduros, suficientemente, para dirigirem a si próprios
(Sievers, 1997).
Tal concepção, segundo Ferguson (1997), está sendo superada pelo
paradigma emergente. Os líderes facilitadores pensam e agem com o intuito de
promover o desenvolvimento pessoal dos colaboradores, pois estão certos de que
eles possuem plena capacidade de aprendizado e potencial criador. Os líderes
que se colocam como catalisadores, e não como manipuladores do poder geram
uma casta de indivíduos autônomos que prestam serviços, mas não
subserviência.
44
2.2.3.3 Liderança nos tempos atuais: Habermas
Após Maquiavel, muitos outros pensadores buscaram aferir acerca do que
seja liderança e poder. No mundo contemporâneo, fundado em preceitos, teorias,
vivências e questões sociais, pós Karl Marx, falar em poder e liderança acaba por
remeter, obrigatoriamente, a questões concernentes à moral e aos direitos. Ou
seja, significa refletir sobre sistemas vigentes, sistemas que se apresentam como
estruturar organizacionais, onde existem ‘gerentes’ e ‘subordinados’.
Neste aspecto, a diferença entre liderança legitimada e liderança instituída,
por muitas vezes, compreende uma linha tênue. Todavia, esta questão é mais
complexa
do
que
parece
e
premente
nas
organizações
e
empresas
contemporâneas, abarcando situações muito distintas, em que a ação de
comando, freqüentemente, pode gerar muitas outras conseqüências, as quais
acabam na contramão dos interesses da própria organização.
Interessa, então, falar de autores ainda pouco citados no âmbito da
administração, como é o caso do filósofo Jurgen Habermas (1989), que, ao
analisar as questões concernentes à temática da legitimidade, apresenta também
uma análise profunda e coerente acerca do problema administrativo e
organizacional. Todavia, há de se ressaltar que estas questões são apresentadas
pelo pensador alemão num momento de reflexão. Tais temas se voltaram para
toda uma estrutura social entendida como totalitária, estando sob censura após
maio de 1968.
Na mesma linha de raciocínio, uma breve análise das questões
concernentes à evolução social e à legitimidade de regimes onde o poder é
coercitivo, merece uma certa relevância, posto que, tal qual O Príncipe, de
Maquiavel, estas teorias de Habermas (ibid.) também acabaram sendo, de certa
forma, associadas aos sistemas de gestão e liderança. E isso, porque é a partir
de uma teoria social que se edificam normas e regras.
Pensar em uma evolução social que se pretende enquanto fundamento de
uma determinada teoria organizacional, significa, dentre outras coisas, refletir
45
acerca do próprio desenvolvimento social que se vê refletido em determinadas
Organizações ou Empresas. Esta questão acaba por denotar uma realidade
“nova”, que emerge a cada instante, assim como faz parte de um agir e observar,
que são intrínsecos aos atores sociais inseridos, tanto no sistema social quanto
no seu espelho, a empresa (ibid.).
Todavia,
este
mesmo
sistema
gerador
de
uma
nova
realidade
organizacional não perde por completo a identidade que já trazia consigo. Esta é
mantida a partir das próprias crises e contradições, que, ao contrário de
romperem com o sistema social, na maioria das vezes, alteram alguns pontos,
mantendo, então, o sistema, como um todo, ainda coeso.
Ressalte-se que os sistemas organizacionais afirmam-se em um conjunto
hipercomplexo, logo, mesmo alterando seus elementos sistêmicos, ou seja, seus
valores-meta, podem manter-se quase que íntegros em um novo nível de
controle.
Todavia, dependendo do tipo de mudança, ou seja, do tipo de liderança
empregada, seja num sistema social ou numa empresa, corre-se o risco de
apagar a identidade do referido sistema, pois “modificações sistêmicas” podem
significar tanto mudança e aprendizado, como dissolução e colapso. E, isso
porque, apenas sujeitos podem ser envolvidos em crises, ou seja, somente os
membros de uma sociedade experimentam alterações estruturais. Conforme as
interpretações dos seus integrantes, um sistema pode perder sua identidade,
fazendo com que o mesmo entre em crise.
Destarte as crises brotam de problemas não resolvidos de condução,
construção, gestão e organização, que estão embasados em fenômenos
conscientes e fundamentados em questões de cognição e linguagem que fazem
que o todo sistêmico exista e se mantenha.
2.2.3.4 Visão estruturalista da liderança
Cientes de que o movimento estruturalista influenciou várias ciências, como
Antropologia, Lingüística, Psicanálise e Filosofia, convém, então, identificar alguns
46
dos seus princípios fundamentais a fim de que se entenda sua relação com as
definições de liderança.
Ressalta-se que o estruturalismo diz respeito a uma concepção
metodológica que consiste em conhecer o objeto, situando-o na estrutura onde se
encontra integrado e, posteriormente, em estruturas mais amplas. Cabe dizer que
estrutura é definida como um conjunto de elementos dispostos, onde cada qual
depende dos demais, a ponto de só poderem ser o que são em função do seu
relacionamento estreito com os outros (Kwasnicka, 1991).
Essa teoria é importante, considerando-se o enfoque dado pelos teóricos
estruturalistas, que afirmam que tal abordagem está estreitamente relacionada
aos estudos da estrutura da organização. Para isso, enxertam conceitos e
abordagens das escolas clássica, de relações humanas e da burocracia,
analisando os conhecimentos de modo mais global (ibid.).
Cabe salientar o mérito dos estruturalistas, pois esses são considerados os
primeiros a incluírem o ambiente externo na vida organizacional, bem como foram
eles que perceberam a interdependência de fatores antes considerados
isoladamente no todo organizacional.
O princípio estrutural exige uma análise das diferentes formas de
organizações, cabe aqui citar certos nomes que realmente se destacaram nesta
fase, realizando importantes classificações para as organizações. Dentre eles,
Amitai Etzioni (apud Kwasnicka, 1991 ).
Os estudos que Etzioni (1965) realizou sobre liderança desenvolvem uma
abordagem dual. Ela abrange atividades socioemocionais e atividades de tarefa
ou instrumentais. Sugere, desse modo, que a liderança se divide em mais de uma
pessoa; e que as exigências das duas formas podem ser conflitantes. A empresa
deveria, então, inteirar-se de todos os aspectos concernentes ás relações de
liderança.
As atividades da liderança são determinadas pelas necessidades
organizacionais, sendo a atividade socioemocional mais eficaz para as
47
organizações normativas, e a atividade de tarefa, ou instrumental, para as
organizações utilitárias.
Etzioni faz, ainda, uma diferenciação entre os líderes que se concentram
nos níveis superiores daqueles que estão no nível intermediário e no mais baixo
da hierarquia. Contrário às idéias da Teoria de Relações Humanas, conclui que as
tentativas de melhorar as qualidades de liderança socioemocional dos
supervisores de primeira linha tendem a fracassar, já que esses esforços
concentram-se no líder socioemocional existente num nível mais elevado.
Outro crítico e colaborador desta corrente estruturalista que merece ser
mencionado é Victor Thompson, isso porque, em suas obras, é marcante a
presença do papel do ‘conhecimento’ e da inovação.dentro do processo
burocrático e como forças dinâmicas de auto-atualização da organização. A elas
se opõem as forças de conservação do status quo, entre as quais a instituição
hierárquica. (Kwasnicka, 1991, p. 153)
Ao explorar o conteúdo da obra Moderna Organização, Thompson remete
à questão da liderança, exortando que:
o estudo da liderança transforma-se num culto ao herói com
características sobre-humanas, o líder. A tendência desses estudos é
associar as características carismáticas dos indivíduos das altas
posições, ajudando a legitimar a sua autoridade. (ibid., p. 155-156)
Diante do exposto, percebe-se uma certa preocupação em ajustar o
indivíduo à estrutura existente, diminuindo, desse modo, eventos de mudanças.
Em sua obra Bureaucracy and Innovation, Thompson empreender uma
digressão acerca da temática do conflito2, voltando seu foco para o termo
inovação (apud Kwasnicka, 1991). Devido ao fato da burocracia ter surgido em
uma época em que a informação corrente e a inovação eram escassas e lentas,
48
então essas mesmas burocracias não estariam preparadas para usar a
inteligência, o potencial criativo e a auto-atualização dos indivíduos, que são tão
solicitadas hoje.
Thompson, então, sugere, segundo a análise de Kwasnicka (1991), que
organizações mais flexíveis e permissivas seriam mais adequadas à inserção das
inovações. Na estrutura flexível há mais liberdade para explorar a incerteza.
Nessa teoria, os estudiosos concebem a liderança de forma a responder
aos sinais que o ambiente micro e macro emitem. Os tipos de organizações
sistematizados condicionam o estilo de liderança mais adequado.
2.2.4
Aspectos da liderança segundo Max Weber
Max Weber pode ser apontando como sendo um dos principais pensadores
que desenvolveu estudos acerca dos aspectos concernentes à sociedade e,
sendo assim, à liderança3. Todavia, seu olhar sempre esteve mais direcionado
aos estudos de burocracia, poder e autoridade.
Segundo Weber, autoridade é entendida como aceitação das formas de
poder, o que não implica necessariamente em força. Todavia, essa vertente do
poder envolve a suspensão do julgamento por parte dos que se submetem a ela.
No que concerne à administração em organizações e empresas, pode-se
avaliar que a autoridade deve ser exercida por um funcionário que possua alta
qualificação técnica, sendo nomeado pelo seu. Ressalta-se nesse ponto que, as
formas de autoridade devem sempre ser legitimadas. Isso decorre do modo pelo
qual essa referida autoridade se impõe.
2
que já se encontra enunciada na obra anteriormente citada,
Obviamente, Weber não tratou da liderança como está sendo entendida neste texto; a
própria utilização da palavra pode possuir outros sentidos, os quais não interessam neste
trabalho mais específico. O objetivo, aqui, é apenas o de apresentar Weber como engajado
nesse contexto histórico, onde a liderança é fator fundamental
3
49
Seguindo a orientação do sociólogo Max Weber, há três tipos de
sociedades, às quais correspondem os tipos de autoridade. São elas, segundo
Ramos (1983)
•
autoridade legal ou estatutária: quando diz respeito às expectativas
do cargo, às normas impostas e ao ‘líder’ outorgado. A autoridade do líder se
legitima pelo cargo que exerce, e seus subordinados o obedecem apenas na
qualidade de “membro” da associação;
•
autoridade tradicional: quando diz respeito ao poder exercido pelos
clãs, pelas famílias; assemelha-se à autoridade dos senhores medievais. Esse
tipo de autoridade é estabelecida pelos costumes, crenças ou hábitos; e os limites
são impostos pelos costumes que uma certa sociedade pratica;
•
autoridade carismática: quando o líder é eleito pelo grupo e não
imposto pela cúpula. Essa é a concepção mais apropriada de liderança ou estilo
de gestão para um ambiente mais participativo.
De acordo com os três tipos de liderança apresentados alguns comentários
podem ser feitos. Ramos (1983), por exemplo, entende que a esfera das técnicas
administrativas não podem ser confundidas com o domínio da sociedade global.
De onde, a burocracia encaixa-se perfeitamente na autoridade legal, visto que seu
funcionamento só se tornar eficiente à medida que as normas, regras ou ordens
estabelecidas são fielmente cumpridas.
Essas normas ou regras costumam ser constituídas tendo em vista o plano
estratégico de uma dada organização sempre se orientando por uma ética da
responsabilidade; ética que visa aos fins. Ressaltar nesse ponto que, o indivíduo
costuma ser orientado por uma ética de convicção, a qual tende a visar valores.
Diante desse fato ético supra citado, há um conflito constante, porém
eterno e, necessário (Whyte apud Ramos, 1983). E, isso porque, o indivíduo
50
tende a se defrontar com os conflitos de modo a executar, com maior plenitude,
sua condição de ser humano.
Ao analisar-se esses tipos diferenciados de autoridade, depara-se como
modelo ideal apregoado por Weber (1978), que afirma ser no espaço da
organização formal burocrática onde se encontra a essência da racionalidade
instrumental. Racionalidade essa que é necessária, visto que aqueles que se
inserem na classe de trabalhadores estarem constantemente submetidos às
normas e regras já instituídas.
Numa organização burocrática, o exercício da liderança está embasado em
determinados domínios, tais como o do conhecimento técnico e o do
conhecimento prático. Aliado a esses dados cabe lembrar que são as normas e
regras predominantes na estrutura hierárquica que determinam o equilíbrio de
poder.
Salienta-se, então, que a autoridade está fundamentada na função, ou no
cargo que o indivíduo ocupa na organização ou empresa, pois é a partir do
reconhecimento dessa autoridade que os demais trabalhadores, que neste caso
sãos subordinados, podem respeitar e acatar as ordens impostas. Devendo esse
respeito sempre ser realizado de maneira impessoal.
Lembre-se que as categorias fundamentais da burocracia estão apoiadas
numa determinada organização de cargos que são delimitados por normas
regras, bem como pela área específica de competência. Diante desses fatos, três
questões se apresentam:
•
uma esfera de obrigações no desempenho das funções, diferenciadas
como parte de uma sistemática divisão do trabalho;
•
atribuição,
ao
responsável,
da
necessária
autoridade
para
desempenho das funções;
•
definição clara dos instrumentos necessários de coerção e limitação
de seu uso a condições definidas.
(Weber, 1978, p. 16-17)
51
Cabe ainda apontar para o fato de que a estratégia burocrática de
produção de bens e serviços, como a entendida aqui, oferece componentes de
dependência às normas e procedimentos, pois somente assim poderá
fundamentar as atitudes dos gerentes ou líderes de uma determinada
Organização ou Empresa.
Cientes de que impessoalidade é a palavra de ordem da burocracia, dos
líderes ou gerentes imbuídos desse tipo específico de autoridade pouco se
espera, a não ser o limitado cumprimento de ordens restritas ao âmbito da sua
função, ou seja, espera-se que façam laborar as engrenagens da máquina
burocrática. O funcionamento da organização mecânica é previsível e adapta-se
melhor a um ambiente estável.
A despeito da função última dos gerentes, cabe dizer que o objetivo central
sempre é o de atingir a eficiência organizacional, apesar do preço elevado da
ineficácia.
Nota-se, ainda, que quanto à produtividade da burocracia, existe um fator
considerado limitante, pois se considera essa mesma produtividade como algo
proporcional à fragmentação da racionalidade plena. Ela é, pois, parcialmente
utilizada. E, isso porque apenas se exige a racionalidade funcional dos indivíduos.
(Ramos, 1983)
2.2.5
Liderança na organização burocratizada
Levando-se em consideração que o modelo ideal proposto por Max Weber
(1978) não foi efetivamente implementado nas organizações contemporâneas,
posto que não foi em sua essência que o mesmo se concretizou, verifica-se o fato
de que sua implementação decorreu, da presença de comportamentos que não
haviam sido antes previstos ou definidos como disfunções burocráticas. O que
pode ser visto por diferentes autores, como Selznick, (1949), Gouldner (1978),
Merton (1978) e Hall (1963).
52
Esse último identificou um continuum de vários níveis de burocratização,
como seis dimensões para mensurar o quanto a organização é burocratizada, são
elas:
⎯ divisão do trabalho baseada na especialização funcional;
⎯ uma hierarquia bem definida de autoridade;
⎯ um sistema de regras que cobre todos os direitos e deveres
dos ocupantes de posições;
⎯ um sistema de procedimentos para tratar das situações de
trabalho;
⎯ impessoalidade nas relações interpessoais;
⎯ seleção e promoção baseadas em competência técnica.
Diante desses seis pontos, percebe-se que uma dada organização ou
empresa pode ser considerada num continuum, em vez de ser classificada em
graus extremos.
Hall (1984) ainda apresenta, ao falar de liderança, a ampla expectativa
normalmente assentada nos ombros de um líder que possui como incumbência
transformar a organização. Todavia, Hall também demonstra o modo pelo qual
esse líder pode se defrontar com um campo limitado de atuação, sofrendo, assim,
com a existência de numerosos obstáculos.
2.2.6
Liderança versus poder
Seguindo o mesmo raciocínio sobre as questões concernentes ao líder e à
liderança em estruturas organizacionais, cabe ressaltar as palavras de um
53
especialista no assunto Etzioni, define liderança como sendo a capacidade de
despertar a aquiescência voluntária dos seguidores, visto estes atenderem ao
líder devido às suas qualidades pessoais. Todavia, o mesmo Etzioni alerta para a
distinção que deve ser feita entre o conceito de liderança e o conceito de poder,
posto que liderança implica em influência e mudança de preferências; e poder
implica em dependência. Nesse último caso, podem ocorrer duas situações
distintas, a obediência ou o conflito em que as preferências dos sujeitos são
mantidas em suspenso. (Etzioni apud Hall, 1984)
Hall (1984, p. 115) afirma que “a persuasão dos indivíduos e o caráter
inovador das idéias e da tomada de decisões diferenciam a liderança da mera
posse do poder”. Já Gouldner (1950), mesmo acordando com os preceitos dessa
teoria, ainda considera o líder qualquer pessoa que estimule a padronização do
comportamento em algum grupo.
Nesse percurso, deparamo-nos com mais dois autores, Selznick (1949) e
Stogdill (1974), que identificaram, em seus respectivos estudos sobre liderança,
basicamente o mesmo conjunto de funções ou categorias, seriam elas:
⎯ definição da missão e papel organizacionais: num mundo
rapidamente mutável, isso deve ser encarado como um
processo dinâmico;
⎯ incorporação institucional do objetivo: envolve a inclusão da
política na estrutura ou a decisão sobre os meios para atingir
os fins desejados;
⎯ defesa da integridade da organização: mescla dos valores e
das relações públicas — os líderes representam suas
organizações para o público e para seus próprios membros, na
medida em que tentam persuadi-los a seguirem suas decisões;
⎯ resolução dos conflitos internos.
54
Cabe ressaltar que o mais forte dos fatores que diz respeito à liderança
está, justamente, na posição elevada do líder numa organização, posto que é isso
o que fornece poder, bem como o entendimento, por parte dos seguidores do
líder, de que há um direito legítimo nessa posição e de que aquele que ocupa tal
função se dedicará ao processo de liderança, moldando-lhes os pensamentos e
ações, de modo a garantir o pleno funcionamento da organização ou empresa.
Com exceção da posição, qualquer outro fator acaba sendo considerado
contingencial. Logo, há muita dificuldade em se traçar padrões isolados de
liderança. Antes de tudo, é necessário perceber a situação de modo geral, a fim
de, então, poder compreender o que seja de fato essa liderança, e assim, imprimir
um comportamento adequado, sem precisar seguir fórmulas ou receitas
preestabelecidas.
Hall (1984) trata de algumas das características atuais que o líder
facilitador possui, mostra a interdependência dos fatores que compõem uma
situação e a dificuldade em se estabelecerem fórmulas ou modelos definitivos de
liderança.
Diante de tal posição, algumas características ficam explicitamente
presentes, principalmente no que concerne ao âmbito da empresa pública, visto
que neste tipo de organização perceberem-se mais claramente características e
disfunções da burocracia que impede qualquer tipo de liderança mais aberta ou
participativa.
Dito isso, aferir acerca de questões que envolvem o poder acaba sendo,
em sua maioria, uma ação conflitante. Do mesmo modo, o compartilhamento do
poder, na forma de descentralização, apesar de ser ponto que deve ser discutido
e trabalhado nas organizações, acaba não tendo seu real merecimento.
Cientes de que a idéia de liderança está sempre relacionada à capacidade
das pessoas, à autoridade moral ou burocrática que possuem para o exercício da
influência sobre pessoas ou sobre grupos, toda influência, então, acaba por supor
no influenciador alguma base de poder, seja ele poder verbal, de recompensa, de
repreensão, de especialista no assunto, de empatia, de místico, etc. “Os
55
ocupantes de postos de liderança não podem executar as funções de liderança se
não possuem poder suficiente”. (Cartwright e Zander, 1984, p. 345)
2.2.7
Líder/liderança/equipe na perspectiva da ciência da
Dinâmica de Grupo
A primeira receita para o surgimento/formação/emergência de um líder é a
autoconfiança. O mesmo se aplica às equipes. O sonho de toda organização é
contar com equipes de alta liderança.
Mas o ideal é que a liderança se distribua por todo o grupo. O líder em
determinado
momento
é
todo
aquele
que
contribui
com
um
ato/ação/palavra/ordem que ajude a equipe/departamento/empresa a caminhar na
direção de seus objetivos. Todos aqueles que contribuem com algumas dessas
formas, são líderes, respondem pela liderança.
Atos de liderança podem vir de todas as pessoas, de todas as posições da
organização. São todos e quaisquer atos que favorecem o crescimento dos
grupos e os objetivos empresarias. (ibid.)
O estudo do fenômeno liderança é fundamental para compreendermos o
que se passa no interior dos grupos. A dinâmica de um grupo está diretamente
relacionada aos atos de liderança que nele ocorrem. Um grupo “funciona” e se
realiza na medida em que é compelido pelos seus líderes.
Não há liderança sem poder. Formar/treinar um líder é aumentar algum
aspecto do seu poder pessoal: via crescimento intelectual, novas técnicas de
trabalho, experiência de realidades diferentes, etc.
56
REALIZAÇÃO
Qto. à produção
DA EMPRESA
Qto. à interação
OBJETIVOS
2.2.7.1 ORGANIZACIONAIS
INDIVÍDUOS
POSSÍVEIS
A realização/êxito/sucesso da empresa se dá em dois sentidos,
obrigatoriamente, a saber:
— Quanto à produção: os planos são executados, os clientes são
bem atendidos.
— Quanto à interação: as pessoas se mantêm felizes, com
vontade de continuar juntas.
(ibid.)
57
2.2.8
O conceito de coesão grupal
Para quem trabalha com qualquer espécie de grupo é fundamental o
estudo teórico da coesão. É evidente que um grupo coeso apresenta maior dose
de “grupalidade”. Há grupos tão “unidos”, isto é, com um grau de coesão tão
elevado que os seus companheiros chegam a sacrificar interesses pessoais em
favor do grupo. Em compensação há grupos que obtêm pouca adesão de seus
membros. Muitos desses participantes podem, mesmo, localizar-se no limiar da
adesão, pouco oferecendo aos objetivos comuns do grupo e prontos a sair, em
qualquer momento.
A coesão pode ser fruto mais ou menos espontâneo em determinado
grupo, fruto, talvez, de “tendência à afiliação” de seus componentes. Já em outros
grupos, a coesão não é obtida facilmente. Se o grupo é mais grupo graças à
coesão, funcionando como sujeito, como objeto ou como instrumento de mudança
social, indispensável é penetrarmos na mecânica interna desse fenômeno
coesão. É possível aumentar o grau de integração de um grupo?! Inversamente,
há técnicas para diminuir a coesão de um grupo ou até fragmentá-lo?!
Pode-se apelar para a experiência que usualmente se tem de grupos a que
pertencemos ou que conhecemos. Mesmo uma avaliação não-científica, nos
mostra quando um grupo é altamente coeso. Seus participantes dão valor aos
objetivos e padrões do grupo, assumem com gosto as tarefas, assistem às
reuniões,
procuram
influir
positivamente
sobre
os
outros,
aceitam
construtivamente as influências e até mesmo as críticas dos outros, etc. (ibid., p.
345)
Chega-se ao conceito de coesão através do conceito de valência ou
atração. A coesão é uma resultante das diferentes forças que atraem os
indivíduos para um grupo e os levam a permanecer nele.
Note-se, porém, que as razões, os motivos que levam um indivíduo a
sentir-se atraído para um grupo não estão necessariamente no grupo (seus
objetivos, suas atividades, etc). Podem estar no próprio indivíduo ou até mesmo
fora do grupo. O mesmo esquema que explica a motivação humana, em geral, se
58
aplica à explicação do processo de atração.
2.2.9
Relações humanas e noção de 'competência’
Como afirmado na introdução, é muito oportuno que se coloque na agenda
dos
líderes
em
geral
as
questões
pertinentes
aos
valores
humanos,
particularmente que esta temática seja priorizada pelos executivos das grandes
organizações modernas. E, isso porque a empresa moderna se destaca pelos
líderes e o estudo da liderança, como fenômeno, é fundamental para
compreender melhor o que se passa no interior dos grupos que interagem no
interior de uma empresa ou Organização.
Ressalta-se que a dinâmica de um grupo está diretamente relacionada aos
atos de liderança que nele ocorrem. Um grupo “funciona” e se realiza na medida
em que é compelido pelos seus líderes. (Gonçalves,1999)
Sem liderança não existe mobilidade ou locomoção em um grupo, isto é,
não se dá aquela interinfluência dos membros, geradora de atividades
necessárias à consecução dos objetivos. Costuma-se exatamente relacionar o
estudo de liderança com o estudo da realização ou efetividade dos grupos. Os
atos de liderança serão justamente, aqueles que impulsionarem os participantes,
motivando-os na conquista das metas por mais desafiadoras que sejam.
a eficiência da organização é a medida em que uma organização (...)
realiza seus objetivos, sem incapacitar seus recursos e meios e sem
colocar seus membros em excessiva tensão. Embora a tarefa de
conceituação devesse ser indiscutivelmente mais simples se fosse
possível definir a realização do grupo através de um único critério,
para a pesquisa e a teoria é clara a necessidade de vários critérios
reunidos. (Amaru,1993)
Para a cultura de uma empresa é evidente que a realização de uma equipe
de trabalho envolve muitos fatores, tais como o conhecimento, a competência, a
motivação, a competitividade, a disputa, a persistência, etc.
59
A mudança de eixo humanista significa, para o atual empresário, que tudo
deve girar "em torno" da pessoa humana. Tudo que existe, existe para o ser
humano. Tudo o que é feito sob a direção dos líderes deve visar o bem estar das
pessoas individual e grupalmente. Tanto do cliente interno quanto do externo.
A noção de produtividade se relaciona diretamente com o atendimento ao
cliente externo. As empresas vivem dos seus fregueses. Todo líder empresarial
está ciente de que sua empresa deve identificar com precisão quais são seus
clientes, ganhar outros clientes, manter satisfeitos os clientes externos, oferecer o
produto que o cliente deseja e dar-lhe chance de escolha. Isso significa também
compreender que é o cliente quem avalia o valor dos produtos. (Joldbarg apud
Hesselbein, 2001)
Produtividade atualmente significa que a cultura organizacional da empresa
deve ser direcionada para seus clientes. O cliente tem de ser visto pelas equipes
internas como “segmento” da empresa, que “dá ordens” e traça prioridades, um
verdadeiro sócio da Empresa.
Duas atitudes básicas podem orientar quanto à seleção e manutenção de
grupos de trabalho. Existe o “olhar para dentro” e o “olhar para fora”. No primeiro
caso o produto, a produção, a tecnologia são priorizados. Produtividade, baseada
nesta noção implica em pesquisar e fabricar o “bom produto”, o “ótimo produto”,
segundo a concepção dos planejadores da empresa. Posteriormente se procurará
uma clientela para ele. Outra noção de produtividade é partir do “olhar para fora”,
obedecendo às ordens do cliente.
A produtividade, para muitos, leva à qualidade e essa, recai na
circularidade, de também só poder se sustentar via a evolução dessa mesma
produtividade. Logo, aumentar a produtividade significa, antes de qualquer outra
coisa, inserir valores humanos aos produtos ou serviços que se deseja oferecer.
O grupo que melhor coaduna suas forças é aquele entendido como produtivo,
visto mostrar-se eficaz tanto na prática quanto na teoria.
60
A produtividade, conforme já salientado, é condicionada por inovações,
bem como, pelo aperfeiçoamento do produto ou serviço que se deseja vender.
Torna-se, desse modo, a empresa competitiva e lucrativa.
Diante disso, outra questão é implicada, a saber, a velocidade em que essa
produtividade e aperfeiçoamento ocorrem. E, isso, porque essa é a alavanca da
competição. A produtividade vista por esse prisma, não é somente benéfica para
os negócios da empresa, mas também, ou mais ainda, para a própria equipe que
se auto-realiza com as diferentes tarefas.
Segundo Scholtes (1999), como já salientado, o desenvolvimento da
produtividade está baseado, justamente, na possibilidade de a partir do olhar e do
desejo do cliente, um ajuste de todas as forças que comandam dinâmica interna
dos grupos que compõe uma dada empresa ou organização.
Diante disso, cabe lembrar que o indivíduo não deve ser caracterizado
como um membro isolado de uma organização, mas sim, como alguém que é
peça importante não para um grupo exclusivo dentro da empresa, mas para
vários e distintos grupos, posto que ele funciona como um fator de eficácia e de
mudança nas suas mais diferenciadas relações.
A empresa imbuída de encontrar um novo caminho capaz de a alicerçar no
mercado deve estar convicta de que o indivíduo tem sentido para ela, como
organização, enquanto ligado à sua equipe e às lideranças que sejam entendidas
como autênticas.
Conforme já foi mencionado, Katzenbach e Smith (1993) afirmam que
nunca nenhum líder, ou consultor ou professor de administração de empresa seria
capaz de negar que as características necessárias para a obtenção de uma alta
performance, principalmente no que concerne a essa última década, são a
liderança, a visão, a delegação, a dedicação aos clientes, a qualidade total, a
melhoria e a inovação.
Esses pontos constituem as principais alianças estratégicas, as quais
devem ser entendidas como constantes e como, as capacitadoras para uma
61
eficaz competição no mercado. Deve ser ressaltado que isso se refere a termos
de conhecimentos e de tempo.
Cada um desses fatores deve ser considerado como essencial. Todavia,
como bem lembram os dois autores, para muitas empresas, o desenvolvimento e
a sustentação dessas capacidades ainda exigem grandes e imperiosas
mudanças. Mudanças que as organizações hodiernas não mais podem contestar.
À
medida
que
empresas
enfrentam
grandes
mudanças,
elas
inevitavelmente acabam descobrindo o papel essencial que as equipes
desempenham no sentido de energizar iniciativas tanto de cima para baixo como
de baixo para cima, bem como, as iniciativas interfuncionais.
A dinâmica da equipe, em termos de enfoque, direção, tamanho,
conhecimentos e responsabilidade mútua, promove tanto a performance como as
mudanças comportamentais. Tais mudanças, todavia,necessitam sempre de um
impulso maior, que muitas vezes depende de homens comuns que possuem
algumas características peculiares àqueles que possuem condições de liderar
(Revista HS Management, 1997).
62
2.3
CONCEPÇÕES DE LIDERANÇA
As questões relativas à liderança de equipes e ao perfil de líder capaz de
dar conta e responder às demandas de uma Organização/Empresa na sociedade
atual têm se tornado cada vez mais debatidas, isso porque, dentre outras coisas,
a problemática relativa à reestruturação quase incessante das atividades de
muitas empresas vem implicando, justamente, no direito maior ou menor das
mesmas, visto a competição global e a crescente mudança nas mais diferentes
tecnologias.
A partir dessas problemáticas, verifica-se a complexidade de se lidar e se
tratar de Liderança, posto que, os líderes de hoje são aqueles que comandam um
grupo muito especial, a saber, os sobreviventes da reestruturação em tempos de
subseqüentes mudanças na cultura e na organização.
Dito isso, há de se considerar as implicações dessas questões em
diferentes organizações, bem como, deve-se analisar as mais recentes literaturas
no que concerne ao tema. De onde, então, se poderá, talvez, chegar a algum
consenso, ou a uma via mais plausível capaz de dar conta do real perfil de um
Líder, do ponto de vista das empresas.
Ressalte-se o fato de, cada vez mais, se procurar um líder capaz de
entender as diferenças existentes naqueles que com ele trabalham, posto que
toda Empresa é composta por pessoas com estruturas psicológicas diferentes.
Quanto a isso, Drucker (1997) faz algumas críticas quanto ao tipo de comando e
controle das organizações mais tradicionalistas, afirmando que o líder:
está sendo substituído (...) como todos os tipos de relações (...), nas
quais ninguém controla ou comanda”. Essas relações tiveram que se
pautar em objetivos, políticas e estratégias comuns, trabalho em
equipe e na persuasão – ou jamais funcionariam. (Drucker, 1997,
p.16)
Ora, o que Drucker de fato diz é que os líderes gerenciais devem, isto sim,
aprender a liderar em situações onde a seu poder de comando não obtém a
63
adesão necessária. E, isso porque “eles nem controlam nem são controlados”
(Idem). Todavia, esta colocação parece ainda muito complexa ou pouco viável
para pode existir efetivamente.
Não obstante, observa-se a enorme carência de lideranças, ou seja,
evidencia-se a crise de líderes na sociedade de um modo geral. Daí se concluir o
quanto as empresas e/ou organizações também se encontram com tal carência;
procurando executivos, que de fato possuam o perfil de um Líder, para conduzir
seus negócios.
Diante do exposto, este capítulo destina-se a apresentar uma visão
empresarial acerca da questão líder/liderança. A partir dos aspectos operacionais,
o líder será apresentado como aquele que, a serviço da organização, comanda
equipes e, simultaneamente, consegue direcioná-la para os objetivos traçados
pela organização.
2.3.1 Postulados sobre a liderança
Atualmente, muitas escolas de administração mantêm , ainda , um enfoque
tradicionalista. Segundo Bolt (1996), existe hoje uma crise de liderança, que
constitui “na realidade uma crise de desenvolvimento de liderança”, ou seja, os
líderes “estão falhando na ação” (ibid., p.171). Na verdade, essa postura de Bolt
aponta para fatores tais que, seriam compreendidos como as principais causas
desta crise, a saber: necessidade de treinamento e desenvolvimento.
A justificativa estaria em dois pontos fundamentais. O que diz respeito aos
métodos tradicionais convencionais para formar e treinar executivos, os quais não
mantêm o ritmo das monumentais mudanças que ocorrem no mundo e, um outro,
que está relacionado às experiências e ao desenvolvimento na função que não
estão produzindo a liderança de que as organizações modernas necessitam.
(ibid.)
Segundo Senge (2000), diferentes autores costumam confundir a definição
de liderança com a de gerência ou chefia. Senge afirma que as pessoas vêem um
64
líder como um gerente de alto escalão e quando elas falam em desenvolver
líderes, querem dizer desenvolver futuros executivos.
Disso resultam alguns problemas, tais como os que dizem respeito aos
indivíduos que, por não fazerem parte da alta administração, não são vistos como
verdadeiros líderes e só o serão quando atingirem uma posição com autoridade
gerencial em nível sênior. Não obstante, encontra-se também um empecilho
acerca da definição real e autônoma de Liderança, posto que essa acaba sendo
apenas uma posição na hierarquia.
Dito isso, pode-se afirmar a urgência de se definir o Líder que se necessita
hoje no mercado das médias e grandes Empresas e Organizações. De onde,
algumas conceituações do que seja Liderança serão apresentadas.
2.3.2 Definições
por
autores
que
escrevem
para
as
empresas
Algumas definições de Liderança, segundo os mais competentes autores,
serão apresentadas, a saber:
— Senge: Define a liderança como: capacidade de uma
comunidade humana configurar seu futuro e, especificamente,
de sustentar seus processos de mudanças significativos,
necessários para que isto aconteça. (2000, p.28)
— Scholtes: Para esse autor Liderança é a presença e o espírito
do indivíduo que lidera, e o relacionamento que se cria com as
pessoas chefiadas. A boa liderança dá conta das necessidades
e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva
em consideração as habilidades e capacidades dos indivíduos
com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se adapta ao
propósito e necessidades futuros da organização. A liderança é
65
uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o
domínio de métodos, e mais, muito mais. E por não podermos
esperar que um indivíduo heróico possua todas essas
características, a liderança, em última instância, precisa ser um
sistema. O líder da próxima década e, provavelmente, do
próximo século e milênio, deve compreender sistemas e deixar
que a consciência de sistemas o informe sobre todos os planos
e decisões. (1999, p.423).
— Peter Drucker: Para ele “Liderança é uma visão" (1996,p.56)
diz , lembrando do que está expresso nos Provérbios 29:18,
"Onde não houver visão, as pessoas sucumbirão".
— Kouzes e Posner: Esses entendem que a liderança também é
“uma arte cênica — um conjunto de regras e comportamentos
— não um cargo”. Para eles, os seguidores “não se dispõem,
de bom grado, a seguir cargos; eles seguem pessoas
comprometidas com um processo”. (1997, p.33-34). Define-na
como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram
lutar por aspirações compartilhadas.
— Dede: Diz que a verdadeira natureza de liderança é
exemplificada
por
quatro
atributos:
pressentimento
de
oportunidades; mudança cuidadosa de concepções erradas;
inspirar outros para agirem com fé; e desencorajamento de
aduladores .(1993)
— Chiavenato: Afirma que liderança não é sinônimo de
administração.Define-a
como
uma
influência
interpessoal
exercida em uma dada situação e dirigida através do processo
de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos (1999).
66
Ora, percebe-se, de acordo com os diferentes autores, que são muitas as
características da liderança. Todavia, parece que ainda não se pode determinar
quais os atributos da boa liderança. A única coisa certa é que, ao longo de toda a
história da humanidade, os líderes sempre aparecem. Até mesmo onde as
pessoas não têm estabelecido ou elegido os líderes, chefes, ou regras, existe
alguém que sempre inicia um processo e representa um papel crítico no processo
de tomada de decisão de um grupo.
Líderes são aqueles que causam um profundo impacto na vida dos demais.
Sendo que, eles também causam impacto dentro das empresas ou organizações
das quais faz parte.
O assunto liderança tem levado a uma série imensa de teorias e
explicações. Algumas podem ser citadas e serão a seguir comentadas:
Teoria dos traços de personalidade.
Teoria comportamental.
Teoria contingencial.
Teoria situacional.
Teoria transformacional.
Teoria normativa.
Teoria transacional.
Teoria interativa.
Visionária.
67
2.3.3 O modelo de Senge: a quinta disciplina
Senge parte do pressuposto de que os tipos de liderança praticados já não
conseguem mais obter um grau de comprometimento genuíno das organizações.
Estas necessitam estar voltadas para a ação de aprender, pois aquelas que
aprendem possuem líderes que
são projetistas, regentes e professores. Eles são responsáveis por
construir organizações onde as pessoas expandem continuamente
suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e
aperfeiçoar modelos mentais compartilhados — ou seja, eles são
responsáveis pela aprendizagem. (Senge, 1990 p.368).
Um líder que é compreendido como um projetista é aquele que possui
como tarefa básica, justamente, projetar os processos de aprendizagem, através
dos quais as pessoas, em toda a organização, poderão lidar de modo produtivo
com as dificuldades mais críticas. Desenvolvendo, assim, domínio das disciplinas
de aprendizagem.
Como regente, o líder se incumbe de estar a serviço do propósito da
organização, bem como, daqueles que trabalham na mesma.
No papel de professor ou guia, ele é o responsável por fomentar a
construção de idéias norteadoras, idéias estas que são capazes de orientar e
alinhar os indivíduos e os diferentes grupos.
Ainda, segundo Senge (1990), as mudanças de atitudes na direção a uma
organização que aprende depende um líder projetista, professor e regente. Este
deve trabalhar sobre determinados fatos, a saber:
⎯ cultivar a tensão criativa que move os indivíduos em direção
ao que realmente desejam criar para si próprios (domínio
pessoal);
68
⎯ construir e moldar a evolução da cultura da organização que
aprende;
⎯ desenvolver o projeto organizacional - políticas, estratégias,
estruturas, bem como o processo de aprimoramento destas;
⎯ engajar as pessoas neste trabalho;
⎯ ser um treinador, guia, facilitador e professor;
⎯ construir visão compartilhada;
⎯ ajudar as pessoas a melhor enxergar a realidade e desafiar
seus modelos mentais;
⎯ ajudar a desvendar as estruturas sistêmicas mais profundas
da realidade — encorajar o pensamento sistêmico.
Senge entende que os líderes vão se construindo, agindo com clareza e
constituindo uma excelente capacidade de persuasão, de modo a vender suas
idéias.
Não
obstante,
esses
líderes
possuem
profundidade
em
seus
compromissos, abertura para aprender sempre mais; e são cientes de nem
sempre possuírem a resposta certa, inspirar confiança nos que estão ao seu
redor. Defende o "juntos podemos aprender o que for necessário para alcançar os
resultados que realmente desejamos” (1990, p.385-386). O líder é aquele que se
esforçar para desenvolver habilidades conceituais e de comunicação, refletir
valores ,e aprender a ouvir e apreciar outras pessoas e suas idéias.
Diante do aferido, pode-se perceber a razão pela qual Senge afirma haver
cinco disciplinas de aprendizagem de suma importância para aqueles que se
encontram como líderes, visto fornecem uma estrutura conceitual capaz de
focalizar o esforço de desenvolvimento da capacidade de liderança. Essas
disciplinas são chamadas tanto de disciplinas de liderança como de disciplinas de
aprendizagem, são elas:
69
⎯ domínio pessoal: o líder deve conhecer para onde caminha, ter
a abertura de espírito à realidade e viver a vida com uma
atitude criativa e não reativa;
⎯ modelos mentais: para o líder deve balancear reflexão com
inquirição, sendo sempre precisos seus valores e princípios;
⎯ construção da visão partilhada: o líder deve defender as idéias
que considera importantes, mas sempre mantendo-se aberto
às perspectivas de outros, sendo muito importante a cocriação da visão e seu compartilhamento com todos;
⎯ aprendizagem em equipe: será a base da evolução da
empresa e ele deve incentivar as equipes e usar o diálogo e
discussão;
⎯ pensamento sistêmico: a quinta disciplina: para aplicar, na
empresa, o conhecimento gerado por esta compreensão, o
líder precisa de saber as inter-relações, forças existentes e
perceber que tudo está interligado e as organizações são
sistemas complexos.
(Senge, 2000)
Ora, percebe-se que Senge não acredita que um líder seja apenas um
conjunto de atributos. Para ele é impossível reduzir a liderança natural a um
conjunto de habilidades ou competências. Segue-se a quem se acredita, ou a
quem se julga ser capaz de alcançar resultados a serviço dessas crenças. Ou
seja, os líderes naturais nas organizações como as propostas por Senge,
organizações que aprendem, são sempre eternos aprendizes.
70
Isso deriva do fato, dessas organizações só poderem m ser construídas
por indivíduos que se dediquem de corpo e alma e que possuam determinação
prévia para suas ações, ou seja, uma determinação já definida por uma escolha.
Dito isso, se faz, então, necessário entender o modo pelo qual, ou melhor,
o(s) modelo(s) de liderança compreendido(s) nessa Quinta Disciplina apregoada
por Senge.
Senge (1999) em outra obra aponta para três tipos de líderes em
organizações, são eles:
⎯
líderes de linha: são aqueles que podem empreender
experimentos organizacionais significativos de mudança que
possam trazer resultados para o negócio;
⎯
líderes
executivos:
apoiam
os
líderes
de
linha,
desenvolvem infra-estruturas de aprendizado e lideram pelo
exemplo no processo gradual de evolução das normas e
comportamentos de uma cultura voltada para o aprendizado; e
⎯
líderes informais, ou intercomunicadores, construtores da
comunidade: são os únicos que podem livremente mover-se
pela
organização,
identificando
aqueles
que
estão
genuinamente predispostos a efetuar mudanças, colaborar
com experimentos organizacionais e ajudar na difusão de
novos aprendizados.
(Senge, 1996)
Na verdade, o que Senge aponta é que cada um destes tipos de liderança
possui um tem um papel-chave, que se torna eixo axial quando inserido nas
mudanças, na aprendizagem e no desenvolvimento das organizações e de seus
membros.
71
Cada visão, de acordo com seu perfil, seu papel e suas características, tem
funções-chave nessa mudança, e comprometer qualquer uma delas só faz
aumentar as chances de ineficácia das próprias mudanças.
2.3.4 A
liderança
segundo
o
pensamento
de
Peter
F.
Drucker
O pensamento de Peter Drucker deve ser ressaltado nesse trabalho, visto
o autor representar uma ruptura em relação à Teoria dos traços. Como afirma
Drucker (1996), no prefácio do livro "O Líder do Futuro", líderes natos podem até
existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode,
então, ser aprendida.
Diante de tal constatação, motivaram-se uma série de estudos por parte de
diferentes professores e consultores da área. Para o autor, o que define o líder é
o atendimento a quatro condições básicas de liderança, apresentadas pelos
líderes por ele estudados. Cabe aqui ressalta-las mais pormenorizadamente:
1. A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas
pessoas são pensadoras, outros profetas. Os dois papéis são
importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não podem
existir líderes;
2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos
seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança,
resultados sim;
3. Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;
4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro.
Significa responsabilidade.
(Drucker,op. cit., p. 13)
72
Segundo o autor, personalidade de liderança, estilo de liderança e traços
de liderança não existem. “A polêmica sobre características e traços é pura perda
de tempo”. (ibid., p. 12)
Entretanto, na obra "Administrando em tempos de grandes mudanças",
Drucker (1996) esclarece que o líder deverá desenvolver o que ele chama de
competências para atuar nos ambientes atuais, de sucessivas mudanças. Estas
competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a disposição para
correr riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo
líder através do auto-conhecimento.
Independentemente da diversidade quase ilimitada de personalidade,
estilo, capacidade e objetivos, os líderes analisados por Drucker (1996)
apresentavam comportamento semelhante. A princípio, procuravam saber o que
precisaria ser feito e não se atinham aos benefícios pessoais que poderiam obter.
Definiam prioridades, buscando adequá-las à sua capacidade e modo de agir.
Estabeleciam controle sobre a missão e as metas da organização, monitorando o
desempenho e resultados. Mantinham atitude imparcial quanto às diferenças
individuais, mas intolerante quanto a baixo desempenho, padrões e valores
divergentes em relação aos seus. Não temiam a concorrência de seus liderados.
Antes, buscavam estar cercados de pessoas de alta competência. Eram
coerentes com seus princípios, não se deixando desvirtuar, tomando atitudes
populares, triviais, insignificantes ou inconsistentes.
Líderes eficazes delegam bem muitas coisas; precisam fazê-lo ou se
afogam em ninharias. No entanto, não delegam algo que apenas eles podem
executar com excelência, aquilo que realmente tem importância, aquilo que define
padrões, aquilo pelo que desejam ser lembrados. Eles agem (Drucker, 1996, p.
13).
O autor afirma, ainda, que liderança está em evidência nos meios
acadêmicos e organizacionais, e não é, em si, boa ou desejável, mas sim, um
meio. Tem pouco a ver com qualidade de liderança ou com carisma. Sua
essência é o desempenho.
73
Desta forma, a base da liderança eficaz é compreender a missão da
organização, defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e
prioridades, bem como fixa e mantém os padrões. Os líderes eficazes raramente
são permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para a liderança
eficaz é obter confiança.
De outro modo, não haverá seguidores. Para se confiar num líder não é
necessário gostar dele. Nem concordar com ele. Confiança é a convicção de que
o líder fala sério. É a crença em sua integridade.
As ações de um líder e suas crenças professadas devem ser congruentes,
ou ao menos compatíveis. A liderança eficaz não se baseia em ser inteligente; ela
se baseia principalmente em ser consistente. (Drucker, 1996, p. 75)
Complementando o pensamento de Drucker sobre liderança, convém
reportar-se a uma coletânea de ensaios de diversos autores, realizada pela Peter
F. Drucker Foundation. O conjunto, formado por consultores mundialmente
reconhecidos, respeitados executivos e autores de grande êxito, possibilita a
oportunidade de compartilhar sua visão sobre liderança no futuro.
2.3.5 As novas ferramentas do líder na nova organização
Uma das tarefas essenciais e imutáveis dos líderes é motivar e orientar o
desempenho. Mas as ferramentas motivacionais estão mudando rapidamente.
Cada vez mais empresas estão abolindo os antigos incentivos burocráticos e
utilizando as oportunidades empresariais para atrair os melhores talentos. Os
gerentes têm de exercer mais liderança ao mesmo tempo em que vêem o poder
burocrático de suas mãos. Em suma, a liderança é mais difícil, porém mais
importante do que nunca.
Devido à imprevisibilidade até mesmo da reestruturação mais simples, os
gerentes têm menos capacidade de garantir um determinado emprego — ou
qualquer emprego — independente do nível de desempenho do subordinado.
74
As organizações “pós-empresariais” querem funcionários que solucionem
problemas, tomem iniciativas e façam o impossível pelo cliente. Para complicar
ainda mais a situação, as complexidades de trabalho na nova organização —
projetos e relacionamentos que clamam por atenção de todos os lados —
exacerbam a sensação de sobrecarga.
De acordo com Kanter em artigo publicado na revista Harvard Business
Review (1997), o antigo conjunto de ferramentas motivacionais se esgotou, os
lideres precisam de incentivos novos e mais eficazes para encorajar o bom
desempenho e obter dedicação. Assim, existem cinco novas ferramentas:
Missão: os bons lideres sabem inspirar os outros com o poder e o estimulo
da sua visão, dando às pessoas uma sensação de propósito e orgulho em seu
trabalho.
Controle da agenda: cada vez mais profissionais estão deixando passar
oportunidades de empregos com glamour e prestigio em favor de empregos que
lhes dão mais controle sobre suas próprias atividades e direção. Os lideres
oferecem essa oportunidade aos seus subordinados ao lhes darem tempo livre
para trabalhar nos projetos de sua preferência, aos enfatizarem resultados e não
procedimentos e ao delegarem o trabalho e as decisões sobre como faze-o
Participação na criação de valor: as empresas inovadoras estão fazendo
experiências com incentivos como ações-fantasma para o desenvolvimento de
novos empreendimentos e outras vitórias estratégicas, participação patrimonial
nos retornos de projetos e bonificações relacionadas a metas chave de
desempenho.
Aprendizado: a organização que aprende promete se tornar o clichê de
negócios dos próximos anos, pois as empresas estão procurando apreender de
maneira mais sistemática com suas experiências e encorajar o aprendizado
continuo de seus funcionários.
75
Reputação: este é um recurso-chave para as carreiras profissionais,
podendo a oportunidade de melhorá-la ser um grande fator de motivação.
(Harvard Business Review, 1997)
O trabalho de liderança na nova organização será organizar projetos
seqüenciais e simultâneos com diversas durações e níveis de profundidade
através dos quais várias combinações de pessoas agirão, dependendo das
tarefas, desafios e oportunidades enfrentadas pela área e seus parceiros em dado
momento. Os lideres precisam elaborar projetos metas, marcos e prazos
concretos e delegar a responsabilidade por esses projetos àqueles que os tornam
realidade.
Não faltam ferramentas motivacionais para os lideres da nova organização,
mas essas ferramentas são diferentes daquelas dos burocratas tradicionais.
76
3 ESTUDO DE CASO - TABULAÇÃO E DISCUSSÃO
DOS RESULTADOS
3.1
COLETA E TABULAÇÃO DOS DADOS
Os questionários respondidos pelos líderes puderam ser integralmente
aproveitados. Todos os dados quantificados e quantificáveis estão transformados
em gráficos ou tabelas. As respostas às questões abertas foram tratadas do ponto
de vista da freqüência e semelhança das respostas sendo objeto dos comentários
pertinentes.
A tabulação não envolveu problemas, dada a natureza do instrumento
adotado e o perfeito entendimento dos respondentes, preenchendo o questionário
de forma perfeita.
Em seguida, é apresentada a séries de gráficos e tabelas construídos com
os dados coletados. A fim de haver maior inter-relação entre o fator apresentado
no gráfico ou tabela e as reflexões que suscitam, foi adotada a técnica de
comenta-los individualmente, iniciando-se, assim, a discussão dos resultados.
No segundo tópico (Item 3.2) são comentadas e discutidas as contribuições
espontâneas dos líderes a partir das questões abertas.
Finalmente, no Item 3.3 faz-se a discussão dos resultados extraídos da
totalidade dos questionários e das respostas, comparando-se as informações e
77
contribuições levantadas com os principais tópicos das propostas teóricas de
autores e pensadores, apresentadas no Capítulo 2.
Gráfico 1: Distribuição dos lideres entrevistados em relação ao cargo
ocupado.
34%
Gerentes
Chefes
66%
Dos entrevistados pode-se constatar que 66%, ocupam o cargo de
gerência, enquanto 34% ocupam o cargo de chefia na empresa ETC. É
significativo para a pesquisa que o número de gerentes seja bastante superior, já
que ocupam uma função mais elevada e com maior comprometimento com a
liderança.
78
Gráfico 2: Distribuição dos líderes quanto ao sexo
8%
46%
46%
Masculino
Feminino
Não informado
Observando-se o gráfico acima, verifica-se que, o percentual de homens e
mulheres foi equivalente, não existindo, quanto a gênero significativa entre os
entrevistados abordados na pesquisa. Isto pode ser um indicativo da relação
eqüitativa que vem surgindo na empresa moderna nas posições de comando,
entregues indiferentemente a homens e mulheres. Para a pesquisa é conveniente
que assim seja, contribuindo para a uniformização dos resultados.
79
Gráfico 3: Grau de escolaridade das lideranças entrevistadas
53%
47%
Graduação
Pós-Graduação
Quanto ao nível educacional dos entrevistados, pode-se constatar que a
maioria é detentora de título de Pós-graduação (53%), seguida de Graduação
(47%). Este resultado, apesar de não apresentar uma diferença significativa entre
os níveis já pode ser considerado relevante para uma empresa.
Os cargos de liderança e representatividade são cargos de extrema
responsabilidade e que exigem do indivíduo um alto grau de conhecimentos.
Estes dados demonstram também que os profissionais envolvidos na direção
podem estar preocupados em se especializar buscando cursos superiores aos já
alcançados, não se limitando ao grau já conquistado.
Para a pesquisa é vantajoso lidar com pessoas de maior nível cultural,
mais conscientes das posições que defendem.
80
Gráfico 4: Qualidade dos cursos de Pós-graduação das lideranças
entrevistadas
6%3%
45%
46%
Especialização
Mestrado
Doutorado
Não revelado
Naqueles 53% que possuem pós-graduação verifica-se que essa se divide
em especialização, mestrado e doutorado, com predominância da especialização
e mestrado que contaram, respectivamente, com 46% e 45% dos chefes e
gerentes entrevistados.
Este gráfico confirma os comentários no gráfico anterior.
81
Gráfico 5: Distribuição da faixa etária das lideranças entrevistadas
27%
31%
18%
20%
20-30 anos
30-40 anos
40-50 anos
50-60 anos
Não informado
4%
A faixa etária dos entrevistados mostrou-se bem variada, com maior
concentração de gerentes e chefes entre os 30-50 anos, perfazendo um total de
58%. Percebe-se que as porcentagens de líderes muito jovens (com menos de 30
anos) ou mais velhos (com mais de 50 anos) são praticamente idênticas — 18%
entre 20/30 anos e 20% entre 50/60 anos —, o que talvez aponte para uma
progressiva mudança de paradigma de liderança, na empresa ETC.
82
Gráfico 6: Tempo de experiência das lideranças entrevistadas
6%
6%
4%
42%
8%
34%
1 a 5 anos
5 a 10 anos
10 a 15 anos
15 a 20 anos
mais de 15 anos
Não responderam
Complementando a perspectiva anteriormente apontada, o gráfico
quanto ao tempo de experiência dos gerentes e chefes entrevistados, revela que
a grande maioria ocupa esse cargo de liderança por um período de tempo não
muito longo — 42% até 5 anos e 34% até 10 anos. Mas suficiente para que
saibam avaliar as exigências da posição de liderança.
83
Gráfico 7: Número de colaboradores das lideranças entrevistadas
9%
13%
9%
13%
56%
1 a 20
21 a 40
41 a 60
> 60
Não responderam
Em 56% dos líderes entrevistados, o número de colaboradores
assinalados se restringe a 1 ou no máximo 10 subordinados. Isto mostra a
lideranças bem distribuídas na empresa ETC, mas segue um modelo de líder não
habituado a lidar com problemas maiores de pessoal.
84
Gráfico 8: Cinco principais atributos considerados relevantes pelos
entrevistados no exercício da função
Integridade
Habilidade p/lidar c/pessoas
Aprend continuo
Criatividade
Responsabilidade
0
5
10
15
20
25
Integridade foi o atributo n°1 da pesquisa o que revela grande
preocupação na amostra com os aspectos éticos da empresa. Reveste o líder de
uma aura de perfeição. Entretanto é interessante perceber que a distribuição
percentual entre os cinco atributos mais votados é bastante equilibrada.
85
Gráfico 9: Seis atributos considerados, em segundo lugar, como sendo os
mais relevantes no exercício do cargo de liderança segundo os
entrevistados.
Habilid p/ lidar c/ pessoas
Capacidade de motivar
Responsabilidade
Confiança
Visão orientada
Criatividade
0
1
2
3
4
5
6
7
Trabalhar com pessoas e saber motiva-las são dois atributos muito
valorizados, dizendo respeito a pessoas. Também a responsabilidade é colocada
entre atributos mais importantes.
86
Gráfico 10: Atributos considerados em terceiro lugar como relevantes, no
exercício da liderança, segundo os entrevistados.
Capacidade de motivar
Flexibilidade
Responsabilidade
Habilidade para lidar com pessoas
Ousadia
Não responderam
Conhecimento do espírito humano
Buscar a sinergia
Discernimento
Integridade
Aprendizado continuo
Coragem
Confiança
Saber ouvir
Criatividade
Bom humor
0
2
4
6
8
10
Os atributos capacidade de motivar, flexibilidade e responsabilidade
lideraram o terceiro lugar em grau de importância para os líderes entrevistados.
Essas características apontam para um perfil de líder que saiba unir, em justa
87
medida, a flexibilidade para lidar com o inusitado de um mercado em constante
transformações com a responsabilidade para tomar decisões e executar planos e
projetos em meio a situações imprevistas e complexas, motivando seus
colaboradores a um melhor desempenho.
88
Gráfico 11: Atributos considerados em quarto lugar como mais relevantes,
no exercício de liderança, segundo os entrevistados.
Habilidade para lidar com pessoas
Capacidade de motivar
Saber ouvir
Aprendizado contínuo
Confiança
Não responderam
Ousadia
Visão orientada
Responsabilidade
Criatividade
Bom humor
Coragem
Flexibilidade
Buscar a sinergia
Conhecimento do espírito humano
Energia
Integridade
0
1
2
3
4
5
6
A habilidade para lidar com os liderados foi a característica mais votada
para o quarto lugar das mais importantes. Logo, os entrevistados apontam para
um perfil de líder que valorize os liderados e os relacionamentos interpessoais em
sua equipe de trabalho. Esta escolha revela a necessidade de que o líder esteja
preparado para lidar com pessoas e não apenas com estatísticas, números e
gráficos.
89
Gráfico 12: Atributos classificados em quinto lugar pelos entrevistados.
Capacidade de motivar
Criatividade
Aprendizado contínuo
Não responderam
Bom humor
Habilidade para lidar com pessoas
Paixão
Visão orientada
Curiosidade
Flexibilidade
Ousadia
Buscar a sinergia
Responsabilidade
Conhecimento do espírito humano
Energia
Ambição
Saber ouvir
Integridade
0
1
2
3
4
5
6
A criatividade e a capacidade de motivar são os atributos que lideram o
quinto lugar de importância para um perfil. A escolha destes atributos indica que
aquele modelo de liderança prepotente que se limitava a modelos anteriormente
testados e repetidos, com medo de inovações, está exaurido. A criatividade se
relaciona mais à sensibilidade intuitiva para aproveitar as oportunidades surgidas
do que a um mítico manancial de "idéias geniais" onde o líder pode comodamente
se abastecer. A capacidade de despertar e motivar os liderados apresenta-se,
atualmente, como uma das mais necessárias para que as organizações alcancem
os objetivos propostos.
90
Gráfico 13: Outros atributos mencionados como mais relevantes, no
exercício do cargo de liderança, segundo os entrevistados.
Administrar diferenças
Transformação de idéias em ação
Delegação
Conhecimento técnico
Visão de futuro
Perspicácia
Determinação
Conhecer empresa
Multiplicação
Comunicação
Comprometimento
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Dentre as demais características apontadas, a “administração de
diferenças” recebeu o maior número de votos, de onde se conclui que o líder ideal
é visto como aquele que consegue criar um espaço de confiabilidade e segurança
entre seus liderados. Ajuda a estabelecer um clima de coesão e interação entre
os componentes da equipe de trabalho e a pessoa do líder.
91
Gráfico 14: Como os entrevistados vêem a organização em que trabalham
12%
15%
54%
19%
Centralizadora
Construindo lïderes
Democrática
Passando por mudanças
Conforme ilustrado pelo gráfico, grande parte dos entrevistados percebe a
organização pesquisada como uma instituição que passa por mudanças, com o
intuito de se adaptar às exigências do mercado e às novas perspetivas da
administração. É interessante notar, também, que um maior número de lideres
entrevistados interpreta a organização em questão como democrática, em
oposição a uma parcela um pouco menor que considera a mesma organização
centralizadora. Isto denuncia curiosa divergência entre os entrevistados.
Entretanto, a inferência maior na análise desse gráfico é que os líderes
percebem a organização a que pertencem mergulhada num clima de instabilidade
e transformações adaptativas.
92
Gráfico 15: Se os entrevistados conseguem visualizar possíveis mudanças
na empresa.
92%
Não
Sim
Não responderam
4% 4%
A esmagadora maioria dos entrevistados identifica mudanças na estrutura
organizacional da instituição pesquisada. Isto complementa o gráfico anterior, em
que se interpreta o mundo contemporâneo como de grandes transformações e
turbulências. Os lideres da ETC revelam consciência do momento que vivem.
93
Gráfico
16:
Principais
mudanças
constatadas
na
empresa
pelos
entrevistados.
Formação de
lideranças
Descentralização
Foco em
resultados
0
As
mudanças
1
percebidas
2
3
pelos
4
líderes
5
6
entrevistados
7
referem-se,
principalmente, à formação de novas lideranças, aliada a um movimento de
descentralização dos mecanismos decisórios. Ambas as mudanças receberam o
mesmo número de votos, o que confirma o argumento de que esses são
fenômenos interligados. Os respondentes deixam perceber que a empresa
valoriza mais as pessoas do que seus próprios resultados como empresa.
94
Gráfico 17: Sugestões de atributos necessários para o exercício do cargo de
liderança.
Compreender o
todo
Atualização de
conhecimentos
Aproximação com
os liderados
Ousadia
Desenvolver
atributos
Novas estratégias
0
2
4
6
8
10
12
A “atualização dos próprios conhecimentos”, a “compreensão de todo
organizacional” e a “aproximação com os liderados” foram as sugestões
oferecidas pelos entrevistados ao líder moderno. Estes dados apontam para a
necessidade do constante aperfeiçoamento do líder, de modo que esteja
perfeitamente inteirado tanto da realidade particular da empresa quanto das
demandas do complexo mercado externo. Outra sugestão oferecida foi de que os
líderes estejam mais próximos dos liderados, criando um ambiente de
cordialidade, profissionalismo e confiança que apenas poderá contribuir para que
a organização alcance as metas propostas.
Pelas respostas tabuladas neste gráfico se pode depreender um
perfil sintético, mas, completo de líder:
Ver e sentir a empresa completa em seu contexto espacial e temporal
Competência técnica e administrativa (conhecimentos)
95
Agregar pessoas para agir.
É interessante notar que este perfil não foi induzido do questionário mas
proposto espontaneamente pelos entrevistados.
96
Gráfico 18: Atributos considerados menos importantes pelos entrevistados.
Conhec Esp Humano
Energia
Discernimento
Curiosidade
Ambição
0
1
2
3
4
5
6
Segundo o gráfico, percebe-se que alguns atributos foram pouco
escolhidos para a composição do perfil do líder. “Ambição”, por exemplo, foi de
todos o menos votado, tendo sido mencionado apenas uma única vez. Do mesmo
modo, “curiosidade” teve apenas dois votos e “discernimento”, três. Isto permite
concluir que há uma faixa de atributos que podem inexistir sem comprometer o
perfil do líder.
97
Tabela 1: Perfil induzido pelos líderes dos atributos relacionados no
questionário.
Ordem
Atributos
NO de indicações
1° lugar
Integridade
23
2° lugar
Habilidade p/ lidar com pessoas
6
Capacidade de motivar
3° lugar
Flexibilidade
6
Responsabilidade
4° lugar
Saber ouvir
4
5° lugar
Criatividade
6
Esta tabela constitui a síntese das principais classificações que os sujeitos
deram aos atributos que consideraram como os mais importantes para compor o
perfil do líder. Através dela, constata-se que integridade recebeu um número de
votos bastante superior aos demais. Da mesma maneira, nota-se que nas
posições de 2o e 3o lugares houve empate e o número de votos eqüivale a seis.
Para a quarta colocação, os sujeitos entrevistados mostraram não haver
tanta definição, já que o atributo mais votado teve apenas 4 votos nesta categoria.
Na quinta colocação, criatividade teve 6 votos.
Note-se que o perfil acima construído revela maior direcionamento às
pessoas, deixando subentendida a preocupação com as exigências da empresa.
98
TABELA 2: Perfil ampliado, com respostas tanto induzidas pelo questionário
como espontâneas dos entrevistados
Ordem
Atributos
No indicações
1 lugar
Integridade
23
2 lugar
Capacidade de administrar diferenças
7
3 lugar
Habilidade p/ lidar com pessoas
6
Delegação
Conhecimento técnico
Capac de transformar idéias em ação
Flexibilidade
Responsabilidade
Criatividade
4 lugar
Visão de futuro
5
Determinação
Perspicácia
Saber ouvir
A tabela 2 relaciona os atributos que compõem o perfil do líder e o número
de votos que os mesmos receberam na pesquisa, levando-se em conta tanto os
atributos propostos pela pesquisadora quanto os sugeridos espontaneamente
pelos entrevistados.
Observando-a percebe-se que a capacidade de administrar diferenças, um
atributo sugerido pelos entrevistados, recebeu a segunda maior votação,
superando a colocação de todos os atributos propostos pela autora, excluída a
“integridade”. Do mesmo modo, delegação, conhecimento técnico e capacidade
99
de transformar idéias em ação, igualaram-se a outros atributos propostos no
questionário.
“Visão de futuro”, “perspicácia” e “determinação” também foram bem
votados pelos sujeitos como atributos que o líder do Século XXI deva possuir.
Talvez aqui esteja o perfil mais adequado de líder que os entrevistados têm
em sua concepção. É bastante completo, mostrando tanto orientação no sentido
das pessoas quanto no sentido das tarefas empresariais.
100
3.2
COMPARAÇÃO ENTRE INFORMAÇÕES COLIGIDAS E
TEORIAS DE LIDERANÇA
Importante para a discussão dos resultados da pesquisa é analisar as
informações oferecidas pelos gerentes e chefes comparando-as com as
diferentes teorias e metodologias apresentadas no capítulo II. Para tanto, adotouse o método de resumir cada proposta teórica e imediatamente compará-la com
os resultados obtidos, de modo a melhor poder explicitar as semelhanças e
diferenças entre os dados obtidos nas entrevistas e as proposições dos teóricos.
3.2.1 Teoria dos traços de personalidade
Esta teoria afirma a existência de certos traços de personalidade que são
capazes de caracterizar os líderes, ou seja, que se pode ter um número finito de
características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas. Segundo Esta teoria
afirma a existência de certos traços de personalidade que são capazes de
caracterizar os líderes, ou seja, que se pode ter um número finito de
características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas. Segundo Chiavenato,
os traços ou atributos mais importantes dizem respeito à responsabilidades
concretas dentro da empresa: interpretação de objetivos e missões; habilidade de
estabelecer prioridades; planejamento; atividades da equipe; solução de conflitos
e problemas; supervisão e orientação de pessoas e delegação. Chiavenato vê
primeiro a empresa e depois o líder.
Resultados da pesquisa
Os resultados da pesquisa apontam para contribuições que podem ser
enquadradas nesta primeira teoria. Para os entrevistados, os traços de liderança
ligados a pessoas foram altamente valorizados. Os atributos “capacidade de
motivar pessoas” e “de lidar com pessoas” alcançam o segundo lugar na ordem
das preferências (Ver gráfico 14). Cabe ressaltar, que o atributo mais votado por
101
todos foi a Integridade, caracterizando a orientação e preocupação com os
valores das pessoas. Embora a pesquisadora não tenha priorizado atributos
voltados para a ação empresarial (Linha de Chiavenato), vários respondentes
indicaram, por opção pessoal, a “delegação” como um traço relevante do líder. Do
mesmo modo, como pode ser verificado no gráfico 13, algumas das respostas
demandam a interpretação de objetivos e missões dentro da empresa.
3.2.2 Teoria situacional
Hersey e Blanchard postulam a liderança como algo que depende da
situação empresarial. Surge como líder aquele que tenha atributo (s)
indispensáveis para influir de forma decisiva na situação. Existe o comportamento
de tarefa, que é adotado para organizar e definir as funções dos membros do
grupo e explicar suas atividades. E existe o comportamento de relacionamento,
que é adotado para manter relações favoráveis entre ele e os seguidores
Resultados da pesquisa
Embora não tenha aparecido explicitamente a preocupação com o
“situacional”, os gerentes e chefes da Empresa ETC valorizaram atributos, tais
como flexibilidade, criatividade e ousadia. Em suas contribuições pessoais
também lembraram, espontaneamente, a necessidade de um estado permanente
de prontidão para que os líderes se disponham a influir decisivamente nas
situações de mudança e elevada competitividade que são características das
organizações na era Contemporânea. Observe-se o gráfico 14.
3.2.3 Teoria comportamental
Essa teoria, que pertence a Kurt Lewin, endossada por muitos
representantes da psicologia social, supõe que existem três categorias
diferenciadas onde o líder pode ser caracterizado como: líder autocrático ou
102
autoritário, líder democrático e líder laissez-faire, ou seja que possui o estilo de
não intervenção. E essa classificação foi muito aceita pelos administradores, visto
as condições empresarias poderem exigir os três tipos de liderança.
Resultados da pesquisa
Como demonstra o gráfico 14, boa parte dos entrevistados percebe a
organização como uma instituição que deva ser entendida como democrática, daí,
se poder, também, derivar que os líderes também devam ser compreendidos
como líderes democráticos, os quais saibam demandar poderes e respeitar as
relações humanas. O que pode ser visualizado no gráfico 10, onde o atributo
habilidade em lidar com as pessoas recebe uma expressiva votação. Salienta-se,
que não se deseja mais um líder considerado autocrático, mas, antes, o líder do
século XXI deve estar imbuído da liderança democrática e, por vezes, laissezfaire. O que fica bem ilustrado na fala dos entrevistados: (Martinelli — Gerente)
Que sejam mais flexíveis, estimulando a criatividade, a ousadia e as idéias
inovadoras (...) subordinados. O antigo líder autocrático não cabe mais no
processo moderno de uma empresa (...) penso que o líder do século XXI deve
antes saber ouvir, estimular uma cultura de trabalho em equipe, tornando-se um
facilitador de idéias, o oposto da antiga cultura autocrata, em que o líder mandava
e todos obedeciam.
3.2.4 Teoria contingencial de liderança
Esta diz respeito a inexistência de um estilo que possa ser entendido como
o melhor no que concerne à liderança. O que existiria seria estilo mais eficaz de
acordo com a situação. Havendo três variáveis que podem determinar se uma
dada situação é favorável ou não ao líder: o poder e a autoridade; o grau de
estruturação da tarefa que o grupo deve realizar e suas relações pessoais com os
demais.
103
Resultados da pesquisa
Nas entrevistas não foi encontrada nenhuma resposta que possa
efetivamente ser enquadrada dentro da teoria contingencial. Todavia, pode-se
perceber que, devido aos diferentes atributos escolhidos, os gerentes e chefes
também vêem variáveis capazes de determinar uma situação favorável ou não a
determinadas formas de liderança.
3.2.5 Teoria normativa
Este modelo de Vroom e Jago proporciona um conjunto seqüencial de
regras que o líder poderá seguir para determinar a participação dos subordinados
no processo decisório. O modelo descreve cinco níveis de estilos de participação,
desde a posição altamente autocrática do líder até a altamente democrática. Já,
as ações de liderança se distribuem
em três categorias: a autocrática; a
consultiva; e a grupal, que devem ser adotadas pelo líder sem esquecer o papel
dos colaboradores.
Resultados da pesquisa
Entre os atributos apresentados pela colaboração espontânea dos
entrevistados,
a
participação
grupal
no
processo
decisório
foi
ressaltada.“Administrar diferenças”, “transformar idéias em ação”, “delegar
responsabilidade”, “multiplicar os efeitos da ação” e “comunicar-se” são traços de
personalidade muito valorizados pelos Gerentes/Chefes. No gráfico 8, o “saber
ouvir” aparece entre os cinco atributos mais importantes, sendo também
valorizado nos gráficos 10 e 11. Também nas referências apresentadas de forma
livre, a idéia de participação grupal é ressaltada. Quanto ao fator autocracia
convém conferir o testemunho de um dos gerentes, a propósito da teoria
comportamental, apresentado anteriormente.
104
Finalmente, a visão de organização pelos consultados, ao mesmo tempo,
mostra sua empresa como democrática e centralizadora. Ou seja, os fatores
apresentados pela teoria são secundados pelos entrevistados.
3.2.6 Teoria da liderança carismática
Essa teoria possui cinco componentes fundamentais, a saber o líder deve
ser uma "pessoa extraordinariamente talentosa", saber lidar numa crise social ou
situação de desespero, ter um jogo de idéias que provêem uma solução radical à
uma determinada crise, possuir um conjunto de seguidores que são convencidos
de que a pessoa talentosa tem uma ligação direta a poderes divinos e, por fim
deve ter validado seu carisma por sucessos repetidos atribuídos aos poderes
transcendentais do líder.
Os líderes carismáticos se engajam em comportamentos voltados para
criar impressão, entre os seguidores, de que o líder é competente e eficaz;
articulam objetivos ideológicos que relacionam a missão do grupo aos valores,
ideais e aspirações profundamente arraigados e compartilhados pelos seguidores.
Resultados da pesquisa
Ao longo das entrevistas, principalmente nas questões abertas, pôde-se
verificar que alguns aspectos considerados importantes para o líder do século XXI
podem ser compreendidos a partir da perspectiva da teoria carismática, o que se
comprava com a ilustração de certas frases de alguns dos entrevistados: (Freitas
— Gerente) “Que utilizem a sua criatividade em sinergia com clientes internos e
externos para alcançar a auto-sustentabilidadde da organização”; (Faria — Chefe)
“Que
buscassem
sempre
atualização
profissional
(...)
empreendedores,
carismáticos, lúcidos e com habilidade para atuar em equipe”.
Do mesmo modo, ao se analisar os atributos mais votados, pôde-se
verificar um expressivo percentual que escolheu atributos como coragem, paixão,
105
ousadia, ou seja, traços próprios do líder carismático. É o que se pode verificar no
gráfico 10.
3.2.7 Teoria da liderança transformacional
Essa teoria de Bass diz respeito à liderança entendida como uma ação
transformacional. Líderes transformacionais são aqueles que influenciam seus
seguidores, de modo a despertar fortes emoções, fazendo com que esses se
identifiquem com seu líder. Não obstante, esses líderes transformacionais, muitas
vezes, se apresentam como mestres e mentores.
Resultados da pesquisa
À semelhança dos dados obtidos na comparação com a teoria carismática,
assinalaram a necessidade de que os líderes do século XXI sejam “facilitadores”,
“ousados” e “flexíveis”, conscientes das mudanças. Isto se verifica nos gráficos
10,11 e 12.
3.2.8 Teoria da liderança visionária
Líder é caracterizado como aquele que assume o controle, fazendo “com
que as coisas aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em
realidade” Os líderes, desse modo, atraem o compromisso voluntário dos
seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades,
com maior potencial. Um visionário é um futuro realista, digno de crédito, sendo
atraente para a empresa. Isto porque aquele que tem visão sempre lida com o
futuro. Num mundo onde as mudanças ocorrem com velocidade indizível,
necessita-se sempre possuir equilíbrio, relacionar-se com os demais, aproveitar o
ambiente externo, prever e avaliar o futuro.
106
Resultados da pesquisa
O atributo visão orientada foi um dos mais votados, visto a necessidade de
se adequar às mudanças radicais e constantes a que o mundo como um todo,
principalmente a empresa, vem sofrendo. Dito isso, percebe-se o quanto a teoria
da liderança visionária parece estar inserida nas questões mais prementes dos
chefes e gerentes entrevistados. Isso fica claro, quando se observa os gráficos de
números 11, 12 e 15. bem como, o fato pode ser ilustrado nas respostas às
questões abertas: (Franco — Gerente) “Ousar (...), investir em um bom time de
trabalho e exercitar a visão estratégica de futuro”.
3.2.9 Cartwright & Zander
Segundo esses autores, para o surgimento ou formação de um líder há a
necessidade de ele possuir determinados atributos, sendo impossível existir um
líder sem o mínimo de condições pessoais: poder legítimo, poder de
conhecimento, poder de referência, etc. O mesmo se aplica às equipes. O sonho
de toda organização é contar com equipes participativas. O ideal é que as ações
de liderança se distribuam por todo o grupo. Então, líder é todo aquele que
interfira com atos e palavras, contribuindo para os objetivos da empresa.
Resultados da pesquisa
Pelas respostas dos Gerentes/Chefes, todos parecem admitir a idéia de
que cada funcionário pode e deve tornar-se um líder. O gráfico 16 mostra isso
claramente. Duas constatações sobre mudanças na empresa
aparecem com
grande número de referências: a “formação de lideranças” e “foco em resultados”.
No gráfico 14, a empresa é vista como construindo líderes. Também as sugestões
da tabela 2 são válidas para qualquer funcionário poder se transformar em líder:
determinação, conhecimento técnico, etc. Uma equipe com tais pessoas tem mais
chances de atingir os objetivos empresariais.
107
CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Encerrando o presente trabalho, é valido constatar que os objetivos nele
propostos foram adequadamente atingidos.
A primeira conclusão é que o estudo da liderança atualmente continua
despertando enorme interesse no âmbito das empresas, gerando uma corrida à
literatura especializada que já se apresenta muito rica e pertinente. Na maioria
dos autores, principalmente os que se dirigem diretamente às empresas, visando
objetivos pragmáticos, a busca de modelos de líder, através de seleção e
definição de atributos, permanece tão utilizada como sempre foi. A grande
questão que se coloca é identificar quais são os atributos mais relevantes no perfil
de líder para as exigências da empresa do século XXI.
O referencial teórico usado como embasamento ao presente estudo está
longe de oferecer resposta unívoca para esta questão. Pelos autores clássicos e
modernos aqui revisitados, a temática da liderança é sempre altamente valorizada
mas as concepções teóricas se revelam muito divergentes.
As empresas reagem pragmaticamente e de forma sábia, prestigiando a
idéia de liderança baseada em atributos, que também são designados de traços
ou características do líder. É verdade que a liderança situacional ocorre com
freqüência, permitindo que, no âmbito das organizações, todo e qualquer
funcionário possa exercer o papel de líder, em determinado momento. Basta que
este funcionário, por mais obscuro que seja, contribua com determinada ação que
ajude a empresa na consecução de determinado objetivo ou na superação de
determinado obstáculo. Todos podem, assim, exercer liderança em determinadas
circunstâncias.
Mas, na prática, a empresa se orienta preferencialmente, para a escolha de
colaboradores, sobretudo seus líderes, que reúnam tal potencial de atributos que
fique assegurada à empresa a certeza de que os planos e metas previstos serão
cumpridos e sua missão efetivamente realizada.
108
Os resultados do estudo de caso, estruturados pela pesquisadora e aqui
minuciosamente comentados, revelam de forma inequívoca o elevado interesse
que a questão da liderança significa para pessoas graduadas que participam de
uma gestão empresarial. Partindo do embasamento teórico apresentado neste
trabalho e do estudo de caso que reuniu o pensamento e as propostas de meia
centena de lideres empresariais, é licito enumerar conclusões e sugestões que
decorrem de forma nítida das contribuições aqui apresentadas.
1. A pesquisadora teve condições de verificar de maneira palpável o
entusiasmo que o tema da liderança desperta em chefes e gerentes.
Estes deixam transparecer claramente que o desenvolvimento da
empresa moderna e a superação das turbulências que a atingem
passam necessariamente pela formação e treinamento de lideres.
2. Na construção do perfil do líder para os tempos atuais houve
praticamente unanimidade na identificação da “integridade” como
fator de máxima relevância. Esta preocupação ética não deixa
duvidas de que toda competência e dinamismo pessoal só fazem
sentido se forem sempre respeitados os valores da empresa e das
pessoas que nela trabalham e convivem.
3. Todos os que contribuíram com seus pontos de vista para a melhor
compreensão
do
fenômeno
liderança
revelaram
grande
discernimento e objetividade. Isto permite inferir que já existe
bastante consolidada nas empresas brasileiras uma “cultura da
liderança” significando a superação de modelos patriarcais de
administração.
4. Dado que não existe liderança sem pessoas e equipes, a “cultura”
aqui mencionada revela o reconhecimento de que os valores
humanos passaram a constituir um componente essencial da
moderna concepção de empresa.
109
5. Pela contribuição dos entrevistados, o perfil de um líder pode ser
construído com um número mínimo de atributos, sendo dispensável
e
descabido
enumerar
atributos
indefinidamente.
Basta
ao
verdadeiro líder o domínio de competências fundamentais da forma
como descreve o perfil-síntese da Tabela 2. Assim, integridade,
respeito às pessoas e suas diferenças, delegação, conhecimento
técnico, poder de empreender flexibilidade, determinação e mais
alguns atributos bastam, para o líder cumprir o seu papel para coma
empresa e as pessoas.
6. A pesquisa também mostrou que já se percebe nas empresas a
preocupação de formar e treinar lideres, deixando entrever que o
modelo de verticalização hierárquica já se pode considerar como
superado. Deve, isto sim, ser multiplicado o número de “focos de
eficácia” no interior das empresas, representados por outros tantos
lideres e suas equipes.
7. Em termos de sugestões, é importante lembrar que o instrumento
empregado na pesquisa permitiu a manifestação dos líderes da
maneira mais espontânea possível. Embora sendo impossível
enumerar todas as propostas e idéias apresentadas, uma síntese de
todas as contribuições revela um anseio geral por profundas
modificações na concepção e estruturação das empresas.
8. Uma sugestão específica, recolhida de muitos questionários ressalta
a dimensão da liderança. Ou seja, a política de se formar e treinar
líderes deve ser entendida como uma incumbência dos próprios
líderes. Logo, eles podem ser considerados como multiplicadores de
líderes.
O espírito dos líderes certamente se transmite por capilaridade através de
toda a empresa. Logicamente, a empresa que forma e valoriza seus lideres com
certeza superará seus competidores e se transformará ela mesma em empresa
líder.
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