Trabalho de Conclusão de Curso
PósPós-Graduação “Lato Sensu”
Sensu” Especialização em
Modelos de Gestão Estratégica de Pessoas Turma
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Desafio da Formação de Liderança nas
organizações em uma era de mudanças.
Thaís Teixeira Cardenuto
Orientador: Professor Ademar Orsi
São Paulo – Junho/2012
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço imensamente pelo apoio contínuo dos meus pais, Sergio e
Silvia. Agradeço a equipe das Melhores Empresas para se Trabalhar pelo apoio no
envio dos dados que serviram como base para a metodologia utilizada nesse
estudo.
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RESUMO
Esse estudo buscou analisar indicadores e resultados da formação das
lideranças nas empresas da construção civil. Para análise desses fatores foi
utilizada como metodologia a Pesquisa das Melhores Empresas para Você
Trabalhar – Guia Exame. Foi possível identificar as práticas de Recursos Humanos
das empresas envolvidas e também coletar dados da percepção dos líderes e
profissionais dessas empresas.
Com base nos dados foi possível analisar indicadores e resultados dos
programas de formação da liderança nas empresas da construção civil e identificar
resultados favoráveis em relação aos programas de formação.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO __________________________________________________ 05
1.1. Contextualização _______________________________________________ 05
1.2. Objetivo ______________________________________________________ 05
1.3. Justificativa ____________________________________________________ 06
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ______________________________________ 07
2.1. Indústria da Construção Civil ______________________________________ 07
2.2. Conceito de Liderança ___________________________________________ 10
2.3. Educação Corporativa ___________________________________________ 13
3. METODOLOGIA _________________________________________________ 19
3.1. Pesquisa de Campo _____________________________________________ 19
3.2. População e Definição da Amostra _________________________________ 20
3.3. Coleta de Dados ________________________________________________ 21
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS _____________________ 22
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ________________________________________ 30
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS __________________________________ 31
APÊNDICE 1 ______________________________________________________ 33
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1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
Atualmente o tema Formação de Líderes é amplamente discutido nas
organizações. Seja pela questão do mercado aquecido e consequentemente alta
demanda para ocupar posições de liderança, ou pelas discussões do tema uma vez
que se trata de posições críticas dentro das empresas.
O mercado de trabalho encontra-se extremamente dinâmico com mudanças
que ocorrem a uma velocidade e profundidade surpreendentes. Em sintonia com as
mudanças está o líder capaz de se adequar e preparar seu grupo para um novo
estágio. No contexto atual, marcado pela intensa concorrência e mudanças
constantes, o papel da liderança assume grande importância dentro das
organizações.
Desta maneira, torna-se um grande desafio gerir um bom modelo de
formação de liderança que gere resultado, seja objetivo e esteja relacionado
diretamente à estratégia da organização.
1.2. Objetivo
Diante das dificuldades atuais encontradas nas organizações para formação
de liderança apresentado no contexto acima o objetivo geral desse estudo foi
analisar indicadores e resultados relacionados a formação de liderança no setor de
indústrias de construção civil no Brasil através da percepção dos líderes e de seus
liderados.
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1.3. Justificativa
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações
estão valorizando cada vez mais os líderes que possuem habilidades consolidadas
de liderança. Qualquer indivíduo que aspire a ser um líder eficaz deve também se
conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.
Por esses motivos deve-se investir cada vez mais em modelos eficazes de
formação das lideranças, seja para consolidação na posição de líderes que já
ocupam, ou para transição de cargos e formação de novos líderes diante das
mudanças e transformações vividas atualmente pelas organizações, que encontram
desafios como alta rotatividade de pessoas, otimização de custos e a busca pela
excelência dos processos.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O mercado brasileiro da construção civil encontra-se em um momento de alto
crescimento. Dessa forma as organizações nem sempre conseguem atender a
demanda de formação de líderes com a qualidade esperada e muitas vezes acabam
partindo para o recrutamento de profissionais de fora da organização. O problema é
que existe uma alta dificuldade para encontrar o perfil esperado nesse pequeno
grupo disponível no mercado.
Os líderes possuem papel fundamental no sucesso das organizações,
principalmente os líderes de primeiro nível, que são responsáveis pela gestão de
boa parte dos profissionais das companhias.
A partir desse diagnóstico torna-se essencial a formação de líderes nas
organizações. Segundo Ram Charan (2009, p. 3), “boa parte do problema é
histórica”. Em meados da década de 70 grande parte dos investimentos com
desenvolvimento de talentos foram reduzidos drasticamente devido necessidade das
empresas tornarem-se mais competitivas à medida que o custo do petróleo
aumentava. Portanto, programas de desenvolvimento de liderança não eram
considerados como prioridade e foram reduzidos das práticas organizacionais.
Para fundamentar a análise da eficácia da capacitação dos líderes no
mercado da construção civil brasileiro é importante estudar conceitos fundamentais
nesse processo como o Mercado da Construção Civil, Conceito de Liderança, e
Capacitação.
2.1. Indústria da Construção Civil
De acordo com a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2011),
no ano de 2011 o mercado da construção civil atentou-se para o aumento dos riscos
em relação à estabilidade financeira. Os principais causadores relacionados ao
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mercado externo foram fatos como alta da inflação no cenário mundial, instabilidade
na África e Oriente Médio, recuperação da economia global que ainda é incerta e
crise na Europa. Em relação ao mercado interno o ano de 2011 foi marcado pelo
aumento da taxa de juros principalmente para desacelerar a economia e controlar a
inflação internamente e pela desaceleração da economia principalmente no 3º
trimestre em função das restrições do crédito.
No final de 2011 medidas de incentivo à economia foram tomadas a fim de
estimular a economia em 2012. Apesar da crise financeira, internamente possuímos
um sistema financeiro e um mercado de crédito sólidos (CBIC, 2011).
O mercado da construção civil encontra-se consistente em suas atividades
desde 2004. No ano de 2010 apresentou resultados nunca antes atingidos, e desde
então apresenta-se como um mercado sustentável e com crescimento de atividades
principalmente devido maior oferta de crédito imobiliário (redução da taxa de juros e
prazos maiores para pagamento), aumento do emprego formal, crescimento da
renda familiar, estabilidade da economia do país, além das obras de crescimento de
infraestrutura do país como o PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) e
Programa Minha Casa Minha Vida.
Para demonstrar a importância e representatividade no mercado, em 2010 o
PIB da Construção Civil foi de R$ 160 bilhões (correspondente a 5,3% do PIB total
do Brasil).
Abaixo alguns dados referentes ao setor de construção civil.
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Entre os anos de 2004 e 2010, segundo dados da RAIS, a geração de
emprego na construção civil foi de 1,461 milhão de empregos formais no setor no
país. Além disso, a projeção de crescimento do mercado da construção civil para
2012 é de aproximadamente 6% conforme projeção da FGV em estudo
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encomendado pelo Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São
Paulo (Sinduscon-SP).
Dessa forma, as organizações necessitam de efetivos programas de
capacitação e formação de liderança para suportar o crescimento projetado para os
próximos anos.
2.2. Conceito de Liderança
Em um mercado competitivo e dinâmico como o que as organizações estão
enfrentando neste início do século XXI, é necessário implementar estratégias que as
tornem
mais
competitivas
e
prontas
para
aproveitar
as
oportunidades
proporcionadas pelas mudanças, procurando obter os melhores resultados através
de suas equipes. As organizações devem conhecer as características, funções e
qualidades inerentes aos líderes para que assim possam investir na formação de
equipes. Os líderes apresentam uma série de qualidades e características
específicas, sendo que precisam desempenhar várias funções e atribuições
enquanto líderes, para formar e gerenciar equipes de alto desempenho nas
organizações.
Para chegarmos a um conceito de liderança, trouxe a definição do tema por
alguns autores, conforme segue.
De acordo com Ram Charam (2009, p. 14) as competências essenciais para
gestores de primeiro nível são “planejamento do trabalho, definição de tarefas,
atribuição de tarefas, motivação, orientação e mensuração do trabalho dos outros”.
Dessa forma, é importante para esses gestores que passem a controlar não só as
suas tarefas, mas também as de sua equipe, contribuindo para que seu time
obtenha um bom desempenho. Com isso, atividades como coaching para as equipes
e planejamento tornam-se essenciais. Habilidades como comunicação sobre
necessidades e expectativas, planejamento, organização, seleção de pessoal e
forma de delegar são críticas para esses líderes. Orientar seus subordinados diretos
de forma a realizarem seu trabalho com monitoramento necessário, proporcionar
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recursos essenciais e feedback, solucionar problemas e comunicarem-se são
competências primordiais para uma posição de liderança. Com isso o líder deve
estabelecer relacionamentos com todos (subordinados diretos, chefes, grupos de
apoio) reforçando e facilitando a confiança e diálogo aberto.
Segundo Limongi-França e Arellano (2002) liderar é um processo social em
que se estabelecem relações de influência entre as pessoas, que é composto por
líder ou líderes, liderados, um fato e um momento social. Qualquer pessoa pode ser
capaz de liderar, já que é um processo que ocorre em todos os meios sociais
(pessoais e profissionais).
Para Robbins (2002), qualidades como integridade, coerência, entusiasmo,
calma, firmeza e senso de justiça são essenciais para um líder eficaz. Além disso,
para que o líder possua uma boa atuação com visão de longo prazo são necessárias
certas características, como ter a capacidade de consolidar uma visão sistêmica,
observar problemas, fazer uma correta leitura de cenário, considerar opiniões, ouvir
sua equipe, e principalmente respeitar as dificuldades dos integrantes de seu time
em lidar com as mudanças.
Belluzzo (2002) define que a liderança divide-se em autocrática, democrática
e liberal. Na Liderança Autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de
liderança também é chamada de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma
decisões individuais, desconsiderando a opinião dos integrantes da sua equipe. Já
na Liderança Democrática, chamada também de liderança participativa ou
consultiva, o líder é voltado às pessoas e há participação dos liderados no processo
decisório, envolvendo dessa forma seu time nas decisões que precisam ser
tomadas. E por último, a Liderança Liberal ou laissez faire é a teoria que significa
literalmente “deixai fazer, deixai ir, deixai passar”. Neste tipo de liderança entende-se
que o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu
líder. Dessa forma, os liderados ficam livres para pôr seus projetos em prática sendo
delegados pelo líder liberal. Segue um breve resumo dos três tipos de liderança
segundo Belluzo (2002) conforme demonstra o quadro 2.
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Pode-se então conceituar liderança como sendo a realização de metas por
meio da direção de profissionais da equipe. A pessoa que comanda com sucesso
seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder
tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de
situações.
Além disso, é possível entender a liderança como a influência interpessoal
numa certa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja
atingido um objetivo em comum previamente estabelecido. Assim, a liderança
sempre envolve influência por parte do líder para afetar o comportamento de um
seguidor ou seguidores numa situação. Trabalhar com pessoas e com grupos é lidar
diretamente com a resistência. Liderar é saber lidar com a resistência e processo de
mudança, além de saber conduzir processos decisórios que nem sempre agradam o
time. É também administrar conflitos de interesses, é imprimir novas realidades
dentro de um processo de mudança. Assim, pode-se dizer que uma pessoa está
liderando quando ela está direcionando um grupo para alcançar uma meta em
comum previamente estabelecida.
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2.3. Educação Corporativa
Conforme demonstrado anteriormente, as empresas precisam investir na
educação corporativa pelo fato de necessitarem de líderes muito bem preparados
para enfrentar quaisquer tipos de desafios que possam surgir no contexto da sua
atividade profissional, e principalmente para acompanhar o crescimento e processo
de mudança esperado para os próximos anos no mercado da construção civil.
De acordo com Chiavenato (1989, p.24) “a educação profissional é a
educação institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida
profissional, onde a educação, propriamente dita, compreende três etapas: formação
profissional, desenvolvimento e treinamento”. Dessa forma, o processo de
capacitação profissional compreende a educação corporativa voltada para
consolidar a performance dos profissionais dentro da empresa em que atuam.
A seguir serão apresentados os desafios para a formação educacional
corporativa e a proposta de um modelo de educação corporativa.
2.3.1. Desafios para a Educação Corporativa na nova era
Um dos desafios para o sucesso do processo de educação nas organizações
é o fato de estarmos vivenciando uma revolução científica e tecnológica, de acordo
com Souza (2010). A cada cinco a dez anos o conhecimento se torna obsoleto, algo
que praticamente não acontecia no passado. Além disso, ao tratarmos de educação
corporativa dentro do Brasil, há o desafio da pulverização das organizações, sendo
que o país possui mais de 8,5 milhões de quilômetros quadrados, o que nos torna
um país continente (EBOLI, 2010). Outro desafio é o fato de que atualmente os
profissionais lidam com um grau maior de autonomia e liberdade o que, segundo
Dutra e Comini (2010), muda a forma de relação entre as pessoas e as empresas,
além de priorizarem o seu desenvolvimento além de remuneração, por exemplo, fato
que vem ocorrendo desde o início dos anos 2000.
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E educação corporativa no País iniciou sua consolidação na década de 90,
que segundo Dutra e Comini (2010, pg 101): “(...) quando foi possível verificar o
surgimento de um novo contrato psicológico entre as pessoas e as organizações,
um contrato estabelecido em torno do mútuo desenvolvimento.”
Ainda segundo Dutra e Comini (2010), foi a partir desse momento em que as
empresas começam a perceber que para se consolidarem como uma organização
sustentável seria necessário o desenvolvimento dos profissionais que nela atuam.
Além disso, as pessoas também já notavam que para obterem mobilidade
internamente e no mercado de trabalho seria necessário se desenvolverem
profissionalmente. Como consequência desse cenário de percepções mútuas iniciase a estruturação das universidades corporativas no país em meados dos anos
2000. Portanto, atualmente as organizações se encontram em uma era em que o
desenvolvimento é dever das empresas e dos seus funcionários, de forma recíproca.
As ações de capacitação passam a ser valorizadas a partir do momento em que os
profissionais conseguem visualizar suas carreiras em detrimento das ações de
desenvolvimento e aprendizado. Para a estruturação das universidades corporativas
o que se sugere é que tenham como base as competências do líder, segundo Dutra
(2010).
A formação de sucessores para posições de liderança apresenta algumas
falhas nas empresas, muitas vezes pelo fato de não possuírem estruturas
compatíveis para isso. Por exemplo, analistas que se reportam diretamente a
gerentes seniores. Nesse caso existe uma lacuna de complexidade, em que as
funções dos analistas que demandam mais tempo e dedicação estão bem abaixo do
menor nível de complexidade do gerente. A questão apresentada torna-se uma das
maiores dificuldades das organizações em formatarem esse tipo de programa
(EBOLI, 2010).
Dessa forma, a área de educação corporativa deve se posicionar como
altamente estratégica, de forma a envolver todos os atores da organização (líderes,
executivos, alta direção, profissionais de RH, entre outro). Consequentemente se
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consolidará como uma área essencial para a gestão de pessoas e transformação
cultural (EBOLI, 2010).
2.3.2. Modelo de Universidade Corporativa
Segundo Eboli (2010), a implementação de uma universidade corporativa
(UC) deve partir de alguns pressupostos. Primeiramente ter objetivos claros, de
forma a identificar competências e conhecimentos críticos para o negócio, e não
competências individuais. Além disso, ter o foco no aprendizado, de forma a
valorizar a aprendizagem contínua e coletiva, e não individual. Outra questão
essencial é o fato de ter um escopo estratégico, focando nas necessidades dos
negócios. Sempre balizar-se na estratégia do negócio é fator de sucesso para uma
UC, além de definir público-alvo. Importante sempre diversificar a forma de
aprendizagem e avaliar a educação à distância. Por último, para que a universidade
corporativa se consolide efetivamente como estratégica para a organização é
necessário aumentar a competitividade empresarial através da melhoria dos
indicadores da empresa.
Para que se possa implantar um bom modelo de educação corporativa em
uma organização não se pode deixar de analisar os aspectos organizacionais para a
criação da estratégia de capacitação. Segundo Nery ( 2010) a integração dessa
cultura deve partir da avaliação de elementos fundamentais da cultura de uma
empresa, fatos e fatores externos e internos, missão e visão claras e difundidas,
experiências acumuladas da organização e competências acumuladas das
lideranças, conforme mostra o Quadro 3 abaixo.
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Para a concepção de um projeto de educação corporativa algumas fases são
essenciais. Abaixo apresentarei as etapas de acordo com Moares e Eboli (2010).
•
Primeira fase: alinhamento estratégico
A definição das diretrizes estratégicas para nortear todo o projeto é o primeiro passo
para a estruturação da educação corporativa em uma organização. Dessa forma,
define-se para onde serão direcionados os esforços e investimentos de capacitação.
Para essa fase a direção e executivos devem ser envolvidos. Nessa etapa devem
estar claros para todos da organização a definição de missão, visão e valores da
companhia. Além disso, estabelecer objetivos estratégicos é um dos alicerces do
projeto. Eles serão um desdobramento da missão, visão e valores definidos
anteriormente.
•
Segunda fase: mapeamento das competências
As competências serão um desdobramento da fase anterior. A partir da estratégia
conseguimos identificar as competências essenciais para o negócio. É importante a
condução de workshops para alinhamento dessas competências.
16
•
Terceira fase: validação estratégica do sistema de educação
corporativa
Essa fase consiste na definição de objetivos, diretrizes e recursos. Os objetivos
podem ser gerais ou específicos. Já as diretrizes irão nortear a forma que as ações
serão colocadas em prática. Os recursos irão direcionar os custos necessários para
a implantação.
•
Quarta fase: escolas do sistema de educação corporativa
Sugere-se que um sistema de educação corporativa seja dividido em escolas,
ou seja, em pilares ou centros. Essa divisão baseia-se nas competências
anteriormente definidas e nos públicos a serem contemplados para que seja
possível estruturar um programa com o máximo de qualidade e excelência
possíveis, com formato e programas de formação adequados para cada público.
Exemplos de escolas são: escola de líderes, escola de valores, escola de cidadania
etc.
Para atingir o sucesso, as empresas devem seguir o fluxo apresentado
anteriormente de acordo com cada etapa. A não realização desse ciclo fará com que
o sistema de treinamento continue sendo de forma reativa, não planejada e sem
alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.
Para medir os resultados da implantação da universidade corporativa Sabbag
(2010) define algumas categorias de indicadores como concepção (reconhecimentos
externos, consistência do modelo educacional, diagnósticos de necessidade); apoio
(integração entre áreas, qualidade, parceiros); realização (novos programas, público
atendido, ampliação de cursos à distância, bibliotecas etc.); efetividade (evolução
das competências por indivíduo, multiplicadores internos, mentores e coaches);
satisfação (clientes internos, educadores, executivos, principalmente os de RH).
Além disso, Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998; EBOLI, 2004; EBOLI, 2010,
pág 315) sugere o modelo de avaliação abaixo, de acordo com o quadro 4.
17
18
3. METODOLOGIA
O estudo se propõe a verificar indicadores e resultados da formação de
liderança no mercado brasileiro da construção civil. Para tanto, são especificados a
seguir, os instrumentos de pesquisa utilizados, os procedimentos adotados para a
definição da população-objeto e a definição de sua amostra. Analisa-se também o
processo utilizado para a coleta de dados, suas virtudes e limitações.
Para atender ao objetivo do trabalho, a pesquisa de campo foi realizada junto
ÀS organizações no Brasil do setor de construção civil.
3.1. Pesquisa de Campo
Segundo Marconi & Lakatos (MARCONI & LAKATOS, 1996), as pesquisas de
campo podem ser classificadas dentro dos três seguintes tipos:
a) Quantitativas–Descritivas: verifica e quantifica hipóteses, delineamento de um
problema, análise de um fato, avaliação de programa e isolamento de variáveis
principais (MARCONI & LAKATOS, 1996). Trata-se de uma pesquisa quantitativa,
que usa técnicas de coleta de dados, que podem ser: entrevistas, questionários,
formulários, etc.
b) Exploratórias ou Qualitativas: tem como finalidade aprofundar o conhecimento do
pesquisador sobre o assunto estudado através de grupo focal, entrevistas, pesquisa
documental entre outros. Pode ser usada, para facilitar a elaboração de um
questionário ou para servir de base a uma futura pesquisa, ajudando a formular
hipóteses (MATTAR, 1996). Também visa esclarecer conceitos, ajudar no
delineamento do projeto final da pesquisa e estudar pesquisas semelhantes,
verificando os seus métodos e resultados. Como método de coleta de dados, utiliza
questionários, entrevistas, observação participante, etc.
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c) Experimentais: o objetivo dessa pesquisa é testar uma hipótese tipo causa-efeito.
Esse tipo de estudo utiliza projetos experimentais que incluem alguns fatores como:
grupo de controle, seleção da amostra probabilística e manipulação de variáveis
independentes com o objetivo de controlar ao máximo os fatores pertinentes
(MARCONI & LAKATOS, 1996). Pode ser utilizada no campo ou no laboratório. No
estudo de campo, visa a compreensão de aspectos da sociedade. A pesquisa de
laboratório é o estudo de pessoas, em ambientes controlados, sendo o tipo de
pesquisa mais difícil de ser conduzida, porém mais exata.
No caso dessa pesquisa foi escolhida a metodologia de pesquisa Quantitativa
através da coleta de dados das Melhores Empresas para Você Trabalhar do Guia
Exame – setor de construção.
3.2. População e definição da amostra
A pesquisa foi realizada no ano de 2011 referente dados de 2010 através do
Guia Exame – Melhores Empresas para Você Trabalhar, abrangendo 2.870
respondentes das sete empresas do setor de construção não identificadas.
Dos 15.451 do total de empregados com vínculo empregatício das sete
empresas representantes do setor de construção do Guia Exame – Melhores
Empresas para Você Trabalhar, 2.870 empregados foram selecionados para
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responderem à pesquisa. Segue caracterização dos respondentes conforme Quadro
6.
3.3. Coleta de dados
Essa pesquisa utilizou dados quantitativos através da pesquisa das Melhores
Empresas para Você Trabalhar do Guia Exame, setor de construção referentes ao
ano de 2010. Dessa forma, os dados dessa pesquisa classificam-se como dados
secundários.
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4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesse capítulo serão apresentadas as análises dos dados das empresas do
setor de construção contempladas no Guia Exame em relação ao perfil dos
respondentes, perfil da liderança e capacitação dos líderes.
De acordo com o Guia Exame – Melhores Empresas para Você trabalhar –
Setembro 2011 a pesquisa teve sua primeira edição em 1997 com o objetivo de
valorizar empresas que possuem foco em seus profissionais. A metodologia atual
possui como primeira fase a inscrição gratuita por parte da empresa entre os meses
de fevereiro e março através do site. A segunda etapa abrange a participação de
uma parte dos empregados da empresa, sorteados aleatoriamente. A orientação é
que a participação dos profissionais deve ser voluntária, ou seja, os sorteados não
podem de forma alguma serem coagidos ou obrigados a responderem aos
questionários, que possuem 64 questões agrupadas como identidade, satisfação e
motivação, liderança e aprendizado e desenvolvimento, conforme demonstra o
Quadro 7. As respostas dos funcionários em relação a empresa representa 70% da
nota final da organização.
Outra etapa utilizada na metodologia é um relatório no qual as empresas
devem preencher com informações referentes às políticas e práticas de gestão de
pessoas. Os dados contemplados nessa etapa são: perfil da empresa e das equipes
(segmento de atuação, total de funcionários, faixa etária dos profissionais que
integram o quadro de colaboradores, missão e valores), iniciativas (estratégia e
22
gestão, liderança, cidadania empresarial, políticas e práticas – remuneração e
benefícios, carreira, saúde e desenvolvimento). Além disso a empresa deve montar
um book com as evidências, descrição e detalhes das práticas de gestão de
pessoas. O relatório preenchido e as informações do book de evidências possuem
um peso total de 20% na nota final atribuída à empresa.
Por fim, as organizações que obtém as maiores notas nos questionários
respondidos pelos funcionários recebem uma visita do jornalista. Essa última etapa é
composta por reuniões com os funcionários do nível operacional, além de gestores e
executivos da empresa. Essa terceira etapa compõe 10% da nota final da empresa.
Essa pesquisa utiliza os dados da primeira etapa do processo do Guia Exame
– Você SA, contemplando os questionários respondidos por 2.870 funcionários das
empresas classificadas no setor de construção.
Os dados dessa pesquisa foram coletados no ano de 2011 e as análises
pretendem levar ao objetivo geral desse estudo:
O modelo de educação corporativa é institucionalizado em todas as empresas
pesquisadas e de acordo com o Quadro 9, foram investidos mais de R$ 20 milhões
com projetos de educação corporativa no ano de 2010.
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Foram realizados mais de 700 cursos ou programas de capacitação voltados
para a liderança da empresa (diretores, gerentes e supervisores), totalizando mais
de 21 mil horas de treinamento para esse público, conforme Gráficos 3 e 4.
24
É possível analisar o valor investido na capacitação para os líderes das
organizações estudadas. De acordo com a Pesquisa Melhores Empresas para se
Trabalhar – Guia Exame 2011, foram investidos quase R$ 19 milhões em
treinamentos para Diretores, Gerentes e Supervisores nas sete empresas do setor
da construção, conforme demonstra o Gráfico 5.
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Em 100% das empresas pesquisadas existe um processo estruturado de
formação de liderança bem como subsídios para realização de cursos voltados para
o desenvolvimento dos líderes relacionados às competências dos mesmos. Em 5
das 7 empresas estudadas esse processo é adotado há mais de 5 anos. Nas outras
2 o processo foi adotado de 2 a 3 anos atrás. Também em todas as empresas foram
identificados programas de seleção e desenvolvimento para futuros líderes, como
pode-se verificar no Quadro 10.
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Ainda como objetivo de desenvolvimento de lideranças 6 das 7 empresas
estudadas na pesquisa possuem programa de coaching e mentoring voltado para os
Diretores, Gerentes e Supervisores. Ainda assim, não é contemplado 100% do
público conforme demonstra o Quadro 11.
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Além de possuírem processos estruturados de formação de liderança as
empresas pesquisadas oferecem meios tecnológicos aplicados à educação para
seus líderes. Notamos que apenas 14% dos líderes das empresas utiliza
intensivamente esses meios, conforme Gráfico 6.
Das 7 empresas pesquisadas é possível notar que em todas elas parte dos
resultados dos investimentos em educação são analisados na formação da liderança
(Diretores, Gerentes e Supervisores). Porém, através das perguntas abaixo se torna
nítido que existe um alto nível de satisfação por parte dos empregados em relação à
liderança da empresa. Pode-se utilizar o quadro abaixo para concluir que os
esforços em relação à formação dos líderes (Diretores, Gerentes e Supervisores)
estão sendo bem investidos e direcionados e obtém resultados efetivos.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa pesquisa teve como objetivo analisar indicadores e resultados
relacionados a formação de lideranças nas empresas da construção. Buscou-se
alcançar a proposta do estudo por meio da Pesquisa do Guia Exame – Melhores
Empresas para Você Trabalhar.
O estudo constatou que o modelo de formação de líderes está alinhado com
as diretrizes estratégicas da empresa. Também apresentou claro alinhamento entre
o mapeamento das competências e a capacitação para o público de líderes.
Possivelmente, como ponto de melhoria para essas empresas, a sugestão é
que o processo de avaliação e efetividade das universidades corporativas dessas
organizações seja revisto ou até implementado como processo da capacitação.
Pude notar que apesar de aplicarem programas efetivos e direcionados não notouse o processo de avaliação de efetividade dos programas.
De qualquer maneira, essa pesquisa possibilitou analisar os indicadores e
resultados da formação de líderes nas organizações representantes do setor de
construção, que demonstrou possuírem robusto processo de capacitação para a
liderança.
30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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31
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MARCONI, M. D. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e
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BANCO DE DADOS BRASÍLIA DF – Dezembro/2011 – CBIC – Informativo
Econômico
Guia Exame – As Melhores Empresas para Você Trabalhar – Editora Abril, 2011.
32
APÊNDICE 1
Dados recebidos da Equipe FIA – Pesquisa das Melhores Empresas para Você
Trabalhar 2011
IQAT
Solicitação dos Dados
Label Variáveis
Q2
Q3
Q8
Q9
Q10
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q18
Q19
Q20
Q21
Q24
Q26
Q28
Q29
Q30
Q34
Q35
Q37
Q40
Q41
Q42
Q47
Q50
V3
V4
V9
V10
V11
V13
V14
V15
V16
V17
V19
V20
V21
V22
V25
V27
V29
V30
V31
V35
V36
V38
V41
V42
V43
V48
V51
Nº empregados
concordantes
2187
2215
2313
2298
2202
2231
2313
2334
2053
2607
2226
2321
2291
2440
2312
2055
2019
2068
2243
2116
1777
1934
2473
2330
2203
2308
2124
% empregados
concordantes
76%
77%
81%
80%
77%
78%
81%
81%
72%
91%
78%
81%
80%
85%
81%
72%
70%
72%
78%
74%
62%
67%
86%
81%
77%
80%
74%
33
Q58
Q60
Q61
Q62
Q64
V59
V61
V62
V63
V65
Total
respondentes
2230
2346
2422
2250
2035
78%
82%
84%
78%
71%
2870
100%
Caracterização dos empregados respondentes
Nº
%
empregados empregados
Label
Superior completo
Superior incompleto
Nível
Ensino fundamental ou
Instrução
menos
V69
Ensino médio
Pós-graduação
Aministrativo
Diretor
Gerente
Cargo
Operacional
V74
Supervisor
Técnico
Vendedor
Total respondentes
484
437
17%
15%
152
1357
384
397
20
121
1427
224
403
99
2870
5%
47%
13%
14%
1%
4%
50%
8%
14%
3%
100%
IQGP
Label
TotEmp
TotLoc
OrcRH
DirEstN
DERHS1
DERHS2
DERHS3
Shsup
Solicitação dos Dados
Nº
%
Variáveis
empresas empresas
V5
15451
V6
147
V7
46271638
V8
0
V9
dissertativa
V10
dissertativa
V11
dissertativa
V64
668
34
Msup
Tsup
DirEdD
GSEeD
DEEdD
DirEstN
Smissao
Svisao
Svalor
LidCON
LidCOS1
LidCOS2
LidCOS3
LidCOS4
2V244
3V244
5V244
PerCon
PerCoS1
PerCoS4
PerCoS2
PerCoS5
PerCoS6
PerCoS7
PerCoS3
PerCoS8
PerCoS9
PerCoS10
2V262
3V262
5V262
InFLidN
InFLidS1
InFLdS2
InFLdS3
InFLdS4
InFLdS5
2V276
3V276
5V276
FEdDiN
FEdDiT
FEdDiP
FEdGSN
V65
V66
V177
V178
V179
V180
V181
V182
V183
V244
V245
V246
V247
V248
V249
V250
V251
V262
V263
V264
V265
V266
V267
V268
V269
V270
V271
V272
V273
V274
V275
V276
V277
V278
V279
V280
V281
V282
V283
V284
V426
V427
V428
V429
142
810
400
400
262
0
dissertativa
dissertativa
dissertativa
0
7
6
7
4
0
2
5
0
7
5
7
5
6
5
5
5
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6
0
2
5
0
7
7
7
6
7
0
2
5
3
3
1
2
0%
100%
86%
100%
57%
0%
29%
71%
0%
100%
71%
100%
71%
86%
71%
71%
71%
100%
86%
0%
29%
71%
0%
100%
100%
100%
86%
100%
0%
29%
71%
43%
43%
14%
29%
35
FEdGST
FEdGSP
FEdDEN
FEdDET
FEdDEP
2V426
3V426
5V426
EspPDiN
EspPDiT
EspPDiP
EspPGSN
EspPGST
EspPGSP
EspPDEN
EspPDET
EspPDEP
2V438
3V438
5V438
EldDiN
EldDiT
EldDiP
EldGSN
EldGST
EldGSP
EldDEN
EldDET
EldDEP
2V450
3V450
5V450
ADesPN
1VAnoDiN
1VAno DiT
1VAno DiP
1VAnoGSN
1VAnoGST
1VAnoGSP
1VAnoDEN
1VAnoDET
1VAnoDEP
AvEChDiN
AvEChDiT
V430
V431
V432
V433
V434
V435
V436
V437
V438
V439
V440
V441
V442
V443
V444
V445
V446
V447
V448
V449
V450
V451
V452
V453
V454
V455
V456
V457
V458
V459
V460
V461
V543
V544
V545
V546
V547
V548
V549
V550
V551
V552
V553
V554
3
2
1
3
3
0
0
6
1
6
0
0
6
1
0
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0
0
7
1
6
0
1
5
1
2
1
4
0
0
6
0
1
6
0
0
7
0
0
5
2
1
4
43%
29%
14%
43%
43%
0%
0%
86%
14%
86%
0%
0%
86%
14%
0%
43%
57%
0%
0%
100%
14%
86%
0%
14%
71%
14%
29%
14%
57%
0%
0%
86%
0%
14%
86%
0%
0%
100%
0%
0%
71%
29%
14%
57%
36
AvEChDiP
AvEChGSN
AvEChGST
AvEChGSP
AvEChDEN
AvEChDET
AvEChDEP
AvEChEDiN
AvEChEDiT
AvEChEDiP
AvEChEGSN
AvEChEGST
AvEChEGSP
AvEChEDEN
AvEChEDET
AvEChEDEP
AAvDiN
AAvDiT
AAvDiP
AAvGSN
AAvGST
AAvGSP
AAvDEN
AAvDET
AAvDEP
AvMFDiN
AvMFDiT
AvMFDiP
AvMFGSN
AvMFGST
AvMFGSP
AvMFDEN
AvMFDET
AvMFDEP
ResAvDiN
ResAvDiT
ResAvDiP
ResAvGSN
ResAvGST
ResAvGSP
ResAvDEN
ResAvDET
ResAvDEP
AcObjDiN
V555
V556
V557
V558
V559
V560
V561
V562
V563
V564
V565
V566
V567
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V570
V571
V572
V573
V574
V575
V576
V577
V578
V579
V580
V581
V582
V583
V584
V585
V586
V587
V588
V589
V590
V591
V592
V593
V594
V595
V596
V597
V598
0
1
5
0
1
5
1
4
1
0
4
1
1
5
2
0
1
4
0
1
5
0
2
3
2
5
0
2
6
0
1
7
0
0
1
6
0
0
7
0
0
5
2
1
0%
14%
71%
0%
14%
71%
14%
57%
14%
0%
57%
14%
14%
71%
29%
0%
14%
57%
0%
14%
71%
0%
29%
43%
29%
71%
0%
29%
86%
0%
14%
100%
0%
0%
14%
86%
0%
0%
100%
0%
0%
71%
29%
14%
37
AcObjDiT
AcObjDiP
AcObjGSN
AcObjGST
AcObjGSP
AcObjDEN
AcObjDET
AcObjDEP
AvComDiN
AvComDiT
AvComDiP
AvComGSN
AvComGST
AvComGSP
AvComDEN
AvComDET
AvComDEP
2V497
3V497
5V497
CoachDiN
CoachDiT
CoachDiP
CoachGSN
CoachGST
CoachGSP
CoachDEN
CoachDET
CoachDEP
MentDiN
MentDiT
MentDiP
MentGSN
MentGST
MentGSP
MentDEN
MentDET
MentDEP
2V573
3V573
5V573
PICarDiN
PICarDiT
PICarDiP
V599
V600
V601
V602
V603
V604
V605
V606
V607
V608
V609
V610
V611
V612
V613
V614
V615
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V617
V618
V665
V666
V667
V668
V669
V670
V671
V672
V673
V674
V675
V676
V677
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V679
V680
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V683
V684
V685
V761
V762
V763
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0
1
6
0
1
4
2
1
6
0
0
7
0
0
5
2
0
3
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2
4
0
1
4
1
1
2
3
4
1
1
3
2
1
3
1
2
1
4
1
0
6
0
86%
0%
14%
86%
0%
14%
57%
29%
14%
86%
0%
0%
100%
0%
0%
71%
29%
0%
43%
57%
29%
57%
0%
14%
57%
14%
14%
29%
43%
57%
14%
14%
43%
29%
14%
43%
14%
29%
14%
57%
14%
0%
86%
0%
38
PICarGSN
PICarGST
PICarGSP
PICarDEN
PICarDET
PICarDEP
PICarMDiN
PICarMDiT
PICarMDiP
PICarMGSN
PICarMGST
PICarMGSP
PICarMDEN
PICarMDET
PICarMDEP
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ProcSuc02
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ProcSuc05
ProcSuc06
ProcSuc07
ProcSuc08
ProcSuc09
2V886
3V866
3V866
MapSuc01
MapSuc02
MapSuc03
MapSuc04
MapSuc05
MapSuc06
MapSuc07
MapSuc08
MapSuc09
MapSuc10
MapSuc11
MapSuc12
MapSuc13
MapSuc14
MapSuc15
MEdCorPN
EdCo1DiN
V764
V765
V766
V767
V768
V769
V770
V771
V772
V773
V774
V775
V776
V777
V778
V886
V887
V888
V889
V890
V891
V892
V893
V894
V895
V896
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V898
V899
V900
V901
V902
V903
V904
V905
V906
V907
V908
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V936
0
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0
0
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1
0
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0
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0
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3
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6
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2
1
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5
6
3
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0
5
0
0
0
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0
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1
5
5
5
5
4
5
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0
0%
86%
0%
0%
71%
14%
0%
86%
0%
0%
71%
14%
0%
43%
43%
14%
71%
86%
29%
29%
14%
86%
71%
86%
43%
14%
29%
0%
71%
0%
0%
0%
29%
0%
57%
14%
71%
71%
71%
71%
57%
71%
0%
0%
39
EdCo1DiT
EdCo1DiP
EdCo1GSN
EdCo1GST
EdCo1GSP
EdCo1DEN
EdCo1DET
EdCo1DEP
EdCo2DiN
EdCo2DiT
EdCo2DiP
EdCo2GSN
EdCo2GST
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EdCo2DEN
EdCo2DET
EdCo2DEP
EdCo3DiN
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EdCo4DEP
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V937
V938
V939
V940
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0%
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14%
14%
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14%
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0%
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0%
40
EdCo6DiN
EdCo6DiT
EdCo6DiP
EdCo6GSN
EdCo6GST
EdCo6GSP
EdCo6DEN
EdCo6DET
EdCo6DEP
EdCo7DiN
EdCo7DiT
EdCo7DiP
EdCo7GSN
EdCo7GST
EdCo7GSP
EdCo7DEN
EdCo7DET
EdCo7DEP
EdCo8DiN
EdCo8DiT
EdCo8DiP
EdCo8GSN
EdCo8GST
EdCo8GSP
EdCo8DEN
EdCo8DET
EdCo8DEP
2V935
3V935
5V935
ModInst
ToRHEdCo
OrcEdCo
ProgDir
ProgGS
ProgDE
ProgTot
HoMeTDir
HoMeTGS
HoMeTDE
HHoMeTTot
AtCapTDir
AtCapTGS
AtCapTDE
V981
V982
V983
V984
V985
V986
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V989
V990
V991
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V1001
V1002
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V1023
V1024
1
6
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34
20599081
105
662
2220
2987
1232
20382
46146
67760
13234809
5736414
100237841
14%
86%
0%
14%
86%
0%
14%
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14%
0%
100%
0%
0%
100%
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0%
100%
0%
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100%
0%
0%
100%
0%
0%
0%
100%
0%
41
AtCapTTot
HTreFDir
HTreFGS
HTreFDE
HTreFTot
V1025
V1026
V1027
V1028
V1029
119209064
352
534
615
1501
-
42