4. Tendências em Gestão de Pessoas
Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das
empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões
nos custos decorrentes do novo contexto econômico global, levarão as empresas a
repensarem sua proposta de valor para que possam atrair, reter e engajar as pessoas
certas, mantendo sua competitividade.
A ameaça da escassez de profissionais qualificados, principalmente na área técnica,
em países de economia crescente como o Brasil, a multiplicidade de gerações no
mercado e o advento da Geração Y criaram novas necessidades de ambientes e de
modelos de trabalho. Esses novos conceitos impactam as funções, as estruturas
organizacionais, as competências técnicas e comportamentais e o que motiva e agrega
valor para as pessoas nas empresas. Nesse novo contexto organizacional, novos
recursos serão demandados para desenvolver e gerar satisfação do potencial humano.
Cada vez mais as empresas estão preocupadas em ter uma proposta de valor para o
empregado EVP (Employee Value Proposition): termo utilizado para representar o
equilíbrio entre as recompensas e benefícios recebidos pelos empregados em retorno
as competências, experiências e resultados que trazem para as organizações.
Esta proposta de valor não significa somente altos salários e mais incentivos.
Conclusões de estudos de renomados pesquisadores e consultorias, como a
McKinsey, apontam que a solução para atrair e reter talentos não passa por fórmulas
complicadas e que mesmo as pessoas talentosas possuem expectativas simples em
relação às organizações, tais como:
Fazer um trabalho interessante e desafiador;
Ter orgulho da empresa onde trabalham;
Perceber que o critério de recompensas é justo;
Receber reconhecimento pelo trabalho bem feito;
Trabalhar com um grupo de pessoas legais;
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Serem respeitadas por seus superiores;
“Saberem onde estão pisando”, ou seja, ter feedback sobre seu desempenho e
potencial para aquela empresa;
Aprender coisas novas;
Sentir que a empresa se preocupa de verdade com elas.
Segurança, autorrealização, benefícios, valorização profissional, salários e motivação
pessoal, são esses os principais itens que influenciam na aceitação de um emprego e
na permanência do profissional na organização. O desafio consiste em transformar a
organização para criar um ambiente em que as pessoas queiram entrar e permanecer
com alto nível de desempenho e satisfação. A solução consiste em criar uma cultura de
alta performance: a organização que atrai as melhores pessoas, as engaja e cria
condições para que elas possam entregar no dia a dia o seu melhor.
Apesar da remuneração não constar das pesquisas como o fator mais importante para
atrair e reter talentos, o salário que se recebe numa relação de trabalho tem uma
importância única para as pessoas. Os funcionários de talento, para Branham (2002),
desejam sentir que recebem salários comparáveis com os que as outras empresas
pagam por trabalho semelhante no setor que atuam. Também querem saber se
recebem salários comparáveis aos de outras pessoas em posições semelhantes com
mesmo nível de contribuição.
Quando os funcionários sentem que seu pagamento é justo, que o seu ambiente de
trabalho oferece condições aceitáveis e é suportado por boas práticas de gestão, a
perspectiva de ganhar um pouco mais em outra organização onde esses fatores mais
sutis são desconhecidos, geralmente não é suficiente para atraí-los.
Mesmo para a Geração Y, o dinheiro é resultado do trabalho e significa independência
e estabilidade. Com essa percepção, a Geração Y acredita que dinheiro e estabilidade
são mecanismos para a obtenção de prazer. Máximas como: “poder sobre as pessoas”,
“estabilidade financeira”, “mal/bem necessário”, “futuro e possibilidade de planejar”,
“progresso e realização pessoal”, “oportunidade de fazer e comprar mais” e “trabalhar
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para ganhar” estão presentes nos resultados da pesquisa conduzida pela Bridge
Research.
Em termos de pagamento, os profissionais mais talentosos parecem querer algo mais,
que é a garantia de que quanto melhor for seu desempenho, mais poderão ganhar.
Vincular o pagamento ao desempenho e implementar formas de medir o valor do
funcionário para a empresa representa o grande desafio dos sistemas de remuneração.
As empresas têm buscado alternativas para o sistema de remuneração tradicional. A
grande questão é remunerar as pessoas não somente pelas funções que
desempenham, mas pelo valor agregado de seu trabalho, além de conseguir o
equilíbrio entre a recompensa e o que o funcionário entrega para a empresa, em
termos de habilidades, conhecimentos e atitudes.
É neste contexto que surge a Remuneração Estratégica como um subsistema da
gestão de Recursos Humanos que deve contribuir, não só, para a administração dos
níveis salariais a serem pagos aos colaboradores, mas que, também, deve fazer desta
administração, um meio favorecedor do direcionamento e desenvolvimento das
competências instaladas, do clima organizacional, da atração e retenção de talentos, e,
finalmente, do alcance dos resultados esperados, através da concepção e utilização de
instrumentos e políticas, que sinalizem e incentivem os colaboradores em busca
daquilo que a empresa espera deles.
A Remuneração Estratégica foca na pessoa e não no cargo, gerando um sentimento de
valorização e realização, promovendo mais qualidade e produtividade nos processos.
Por outro lado, empregados que excedem o desempenho e são recompensados
adequadamente, sentem-se valorizados, felizes e, provavelmente, permanecem na
empresa.
As empresas que querem alcançar resultados diferenciados e inovadores deverão
obrigatoriamente alinhar seu sistema de remuneração com suas estratégias,
promovendo um ambiente de compromisso e de motivação entre seus colaboradores e
de fidelidade aos resultados da organização. Não basta apenas pagar mais, a empresa
terá que pagar melhor, integrando metodologias alternativas para entender e ajustar os
sistemas de remuneração existentes, tais como:
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A) MODIFICAÇÃO NA DESCRIÇÃO DE CARGOS
O enfoque da descrição muda das tarefas executivas para a razão de existir da função
e seu impacto em aspectos chave para a organização, favorecendo o alinhamento do
sistema de remuneração com a estratégia da empresa.
B) REDUÇÃO DO NÚMERO DE CARGOS
Uma grande tendência entre as empresas de gestão mais avançada é reduzir a
quantidade de cargos, tornando-os mais genéricos e amplos em termos de
abrangência.
C) ANÁLISE DO VALOR AGREGADO
Nesta proposta, a ideia é focalizar o valor agregado pelos processos nos quais o cargo
se insere ou possui alguma ligação, considerando os produtos ou serviços fornecidos,
os requisitos dos clientes internos e externos e as diretrizes estratégicas relacionadas a
esses processos específicos.
D) REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS OU HABILIDADES
A remuneração por habilidades e competências procura valorizar indivíduos e grupos
pelo uso de suas capacidades, buscando, ainda, um aperfeiçoamento contínuo destas.
Proporciona aos empregados e à empresa um crescimento que se apresenta na forma
de vantagens como flexibilidade e adaptabilidade, visão sistêmica, inovação e
comprometimento, tendendo à diminuição da rotatividade e do absenteísmo.
E) ADOÇÃO DE BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
Existe a necessidade de implantação de ações de flexibilização dos ambientes e
modelos de trabalho, como benefícios e horários flexíveis e outras soluções que
venham a simplificar o dia a dia, indo ao encontro de uma necessidade de
customização quase individual.
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Ao invés de ter um programa único de benefícios, igual para todos os funcionários, a
empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspondem às suas
necessidades e situação. Um plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o
valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, é também fator de
reforço de traços culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno.
F) PROGRAMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL QUE ESTIMULEM O COMPROMETIMENTO
COM A ESTRATÉGIA E FORTALEÇAM A CULTURA EMPRESARIAL
Além de focalizarem o alinhamento estratégico de resultados de equipes e indivíduos,
os incentivos financeiros devem estar ligados aos comportamentos valorizados pela
organização.
Os sistemas de recompensa mais modernos podem fortalecer determinadas culturas
ou provocar mudanças por meio da influência que exercem sobre os funcionários,
reforçando ou mudando comportamentos, ao remunerá-los, por exemplo, em função
dos resultados alcançados nas avaliações de desempenho.
G) PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO - NÃO FINANCEIRO - COMO ALTERNATIVA DE
RETENÇÃO
Recompensas intangíveis, como por exemplo o reconhecimento, têm uma grande
capacidade de capturar o lado emocional dos colaboradores, gerando maior
identificação com a organização e retenção mais efetiva devido a laços mais fortes que
se formam. Para isso as condições dos elementos tangíveis de remuneração devem
estar minimamente equacionadas e os programas têm que ter um vínculo claro com
objetivos e cultura da organização. Em tempos de crise e recursos limitados, o
reconhecimento não financeiro pode aumentar a retenção sem ultrapassar os custos
adequados à competitividade do negócio.
Seja qual for a forma de remuneração adotada pela empresa, os gerentes e líderes
devem estar preparados para gerenciar a diversidade com uma visão de negócios e
pessoas e observar os seguintes preceitos básicos da remuneração estratégica:
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A remuneração é principalmente uma questão de pessoas. Isto significa motivá-las,
significa remodelar e focalizar seus comportamentos e aceitar novos valores.
A remuneração é uma das ferramentas principais de comunicação de uma
organização. Ela é talvez a forma mais direta que a empresa tem de se comunicar
com seus funcionários.
Não há uma única estratégia de remuneração que seja correta para todos.
Organizações diferentes, assim como grupos diferentes de funcionários em uma
mesma organização, podem necessitar de estratégias diferentes.
A remuneração deve apoiar e não comandar a visão, os valores, e as estratégias de
negócio da organização.
Portanto, é papel da área de Recursos Humanos garantir que o profissional de RH, a
partir do conhecimento dos diferentes negócios da empresa e das competências
essenciais que permitem atingir seus resultados, avalie criticamente as tendências e
traga para a organização metodologias e programas que apoiem a liderança no
alcance desses objetivos, propiciando maior produtividade, crescimento profissional e
satisfação pessoal aos colaboradores. Os profissionais dessa área, mais do que nunca,
terão de olhar para as empresas e apoiar a liderança na definição do melhor modelo de
custo para balancear e garantir o engajamento dos profissionais, ao mesmo tempo em
que se mantém a competitividade. Desta forma, o RH ocupará seu papel de coautor da
estratégia.
MARISILVIA COSTA – Diretora de Recursos Humanos da Rede Bahia.
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