UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR
RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS
DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS
S/A
DISSERTAÇÃO
PONTA GROSSA
2010
NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR
RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS
DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS
S/A
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção, do Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de
Produção,
Universidade
Tecnológica
Federal
do
Paraná,
Área
de
Concentração: Conhecimento e Inovação.
Orientador:
Frasson
PONTA GROSSA
2010
Prof.
Dr.
Antonio
Carlos
F814
França Junior, Nelson da Rocha
Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da
Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010.
96 f. : il. ; 30 cm.
Inclui “Laudo técnico da Pesquisa Você S/A”.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta
Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010.
1. Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual – valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II.
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título.
CDD 670.42
Universidade Tecnologica Federal d o Parana
Campus Ponta Grossa
Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao
PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM
ENGENHARIA DE PRODUCAO
&k
PPGEP
?
.
I
%
Titulo de Disserta@o No 160/2010
RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA
EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOSSIA
Nelson da Rocha F r a n ~ a
Junior
Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito
parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO, com
area de concentra~iio em Gestiio Industrial, linha de pesquisa em Gestao do
Programa de Pos-Gradua~iioem Engenharia de Produ~iio.0
Conhecimento e Inova@io,
candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo
o, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
Prof. ~ r ~: u i Alberto
z
Pilatti (UTFPR)
L
Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson
(UTFPR) - Orientador
Visto do Coordenador:
Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR)
Coordenador do PPGEP
Dedico este trabalho à minha família:
Ligia, minha esposa e aos meus
filhos, Marina e Renan, pelo apoio e
compreensão nesta etapa especial de
nossas vidas.
AGRADECIMENTOS
A Deus primeiramente, sem o qual certamente não seria possível a realização
desta e todas as outras fases de minha vida.
Ao meu orientador Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson, pela sua valiosa
orientação, pelo seu incentivo ímpar, durante todo o transcorrer do curso e pelo seu
companheirismo, marca indelével de seu caráter desde que o conheci.
A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização
do projeto e compreenderam os momentos de ausência.
Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde
trabalha Winner Chemical, que me permitiu a realização de várias pesquisas, em
muito contribuíram para minha caminhada acadêmica.
Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa,
representados aqui na pessoa do Sr. Secretário de Esportes e Recreação, Marcelo
Marcos Martins, por acreditar em meu projeto de estudo. Sem esse apoio não seria
possível a viabilização e conclusão do mestrado.
RESUMO
FRANÇA JUNIOR, Nelson da Rocha. Retenção de Talentos: consideração de
aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. 2010. 118 f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação
em Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2010.
As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos
ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. Este cenário tem provocado
alterações radicais no modo de gestão de pessoas. A valorização do capital
intelectual, na era do conhecimento, trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na
empresa. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e
práticas específicas, que atualmente denomina-se de gestão estratégica de
pessoas. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo,
identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo
do Brasil Veículos S/A. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de
natureza aplicada, e de acordo com seus objetivos, assume o perfil de pesquisa
quantitativa e qualitativa. Já, quanto à problemática apresentada, o estudo configurase como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos
caracteriza-se como um estudo de caso. Utilizou-se um questionário com perguntas
semi-abertas, como instrumento na pesquisa para coleta de dados. As questões
fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas, são
analisadas qualitativamente. As conclusões da pesquisa apontaram a identificação
dos aspectos determinantes, bem como a classificação por ordem de preferência
das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa,
sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção,
salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção, dentre sete (7)
práticas identificadas como importantes no processo.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Atração. Retenção. Talentos.
ABSTRACT
FRANÇA JUNIOR, Nelson da Rocha. Talent Retention: consideration of key
aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. 2010. 118 f. Dissertation (Master in
Production Engineering) - Graduate Program in Production Engineering, Federal
Technological University of Paraná. Ponta Grossa, 2010.
Organizations are in constant change to make in environments also increasingly
dynamic and flexible, this scenario has led to radical changes in the way of managing
people. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new
way to treat people in the company. The former personnel department gave in to the
HR policies and practices specific, and currently is called the strategic management
of people. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for
the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. The research methodology
used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives, assumes
the profile of quantitative and qualitative research. Already, about issues presented,
the study sets itself as the exploration model and the technical procedures
characterized as a case study. For data collection instrument used in the research is
a questionnaire with semi-open. The multiple choice questions follow the
methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively.
The research findings pointed to the identification of key aspects, as well as the
ranking in order of preference of the management practices of people who are able
to retain talent in the company, and the practice of a good working environment was
chosen as the first option , 2nd option as wages and working conditions as 3rd
choice among seven practices identified as important in the process.
Keywords: People Management. Attracting. Retaining. Talents.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O seis processos de Gestão de Pessoas........................................16
Figura 2 - Representação do Espaço Emocional.............................................25
Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão
de Pessoas........................................................................................39
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
- Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de
talentos.............................................................................................34
Quadro 2 - Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais..............34
Quadro 3 - Análise do valor do processo.........................................................38
Quadro 4
- Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard................43
Quadro 5
- Classificação Final Geral...............................................................73
LISTA DE TABELA
Tabela 1 - Evolução das melhores - Performance as 150 empresas na pesquisa ... 49
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Estatística da Questão nº 1 ................................................................... 55
Gráfico 2 - Estatística da Questão nº 2 .................................................................. 56
Gráfico 3 - Estatística da Questão nº 3 .................................................................. 57
Gráfico 4 - Estatística da Questão nº 4 .................................................................. 58
Gráfico 5 - Estatística da Questão nº 5 ................................................................... 59
Gráfico 6 - Estatística da Questão nº 6 .................................................................. 60
Gráfico 7 - Estatística da Questão nº 7 .................................................................. 61
Gráfico 8 - Estatística da Questão nº 8 .................................................................. 62
Gráfico 9 - Estatística da Questão nº 9 ................................................................... 63
Gráfico 10 - Estatística da Questão nº 10 ................................................................ 64
Gráfico 11 - Estatística da Questão nº 11 ................................................................. 65
Gráfico 12 - Estatística da Questão nº 12 ................................................................. 66
Gráfico 13 - Estatística da Questão nº 13 ................................................................. 67
Gráfico 14 - Estatística da Questão nº 14 ................................................................. 68
Gráfico 15 - Estatística da Questão nº 15 ................................................................. 69
Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção ................................................................. 70
Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção ................................................................. 70
Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção ................................................................. 71
Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção ................................................................. 71
Gráfico 20 - Classificação como 5ª opção ................................................................. 72
Gráfico 21 - Classificação como 6ª opção ................................................................. 72
Gráfico 22 - Classificação como 7ª opção ................................................................. 73
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRH
- Associação Brasileira de Recursos Humanos
ARH
- Administração de Recursos Humanos
CEO
- Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização)
FIA
- Fundação Instituto de Administração
FNQ
- Fundação Nacional de Qualidade
GQVT
- Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho
HCROI
- Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em
Capital Humano)
IFT
- Índice de Felicidade no Trabalho
IGQVT
- Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho
IQAT
- Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho
IQGP
- Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas
QV
- Qualidade de Vida
OMS
- Organização Mundial da Saúde
QVT
- Qualidade de Vida no Trabalho
RH
- Recursos Humanos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................14
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................19
1.2 OBJETIVO GERAL...............................................................................................19
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................19
1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................19
2 REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................22
2.1 EQUIPES ........................................................... .................................................22
2.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS.............................................................26
2.3 ATRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS
NA
EMPRESA..................................................................................................................30
2.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO
DE
PESSOAS..................................................................................................................36
2.5 ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A – EXAME ........................................44
3 METODOLOGIA.....................................................................................................52
3.1 MÉTODO..............................................................................................................52
3.2 TIPO DE ESTUDO...............................................................................................52
3.3 POPULAÇÃO.......................................................................................................53
3.4 LOCAL AVALIADO...............................................................................................53
3.5 PERFIL DA EMPRESA........................................................................................53
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..........................................................53
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO..............................................................................55
5 CONCLUSÕES.......................................................................................................76
6 REFERÊNCIAS ......................................................................................................79
APÊNDICE A - Questionário de Pesquisa..............................................................85
ANEXO A - Termo de Autorização da Pesquisa....................................................94
ANEXO B - Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A ...............................................96
14
1 INTRODUÇÃO
A estruturação do trabalho, alicerçadas em equipes, é uma realidade
irrevogável no contexto do trabalho atual. Impulsionadas pelo paradigma da
produtividade, as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como
modelo da sua estrutura organizacional. Conhecer os principais fatores que afetam o
desempenho das equipes é, portanto, de suma importância para o sucesso ou
fracasso de qualquer organização.
Há cerca de dez anos, a necessidade de sobrevivência num mercado cada
vez mais acirrado e competitivo, fez com que as empresas adotassem políticas de
planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes.
Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica, como programas de
qualidade, gestão participativa, produção enxuta, entre outros. Porém, com todas
essas mudanças, que tiveram um grande impacto nas organizações, um fator ainda
ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano.
Na esfera empresarial, frequentemente existem os alinhamentos das
questões organizações e da dimensão humana. Está se ampliando a compreensão
do lado humano nas organizações. Aumenta a preocupação de criar novas
possibilidades de se viver melhor na empresa. Esse processo é visto como nova
forma de administrar o bem-estar, com competências e habilidades complexas.
Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de
pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade
de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade, Legitimidade, Perfil do Gestor, Práticas e
Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT)
(LIMONGI-FRANÇA. 2007, p. 33).
Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários
conceitos e definições. Segundo Mascarenhas (2008, p. 56) pode-se conceituar
como: “a mobilização, a orientação, o direcionamento e administração do fator
humano no ambiente organizacional”. Alerta ainda, o perigo de se querer pregar a
existência de um modelo de gestão universalmente adequado, que, tratando-se de
uma questão clássica em gestão de pessoas, está sujeita a diversas críticas.
A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das
organizações. A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos
Humanos (RH) e por gestores, para a construção de uma visão ampliada de
15
competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. Um novo modelo
se apresenta nesse sentido, onde a gestão „DE‟ pessoas dá lugar à gestão „COM‟
pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da
administração de recursos humanos. (MACARENTO, 2006).
O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas. O
departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar
profissionais, deve também orientá-los e treiná-los, cultivando o desejo de fazer o
melhor a cada dia em prol da organização. Chiavenato afirma que:
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas,
como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento,
seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho,
remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança,
saúde e bem-estar, etc. (CHIAVENATO, 2004 p.13)
Com as complexidades e quantidades das tarefas, o setor de RH precisou
se modernizar, para administrar com eficiência suas novas atribuições. E a
necessidade de se especializar foi-lhe imposta, para a adequada gestão das
pessoas nas organizações.
Conforme Chiavenato (2004, p. 13) para a moderna gestão de pessoas em
seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor
– desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Administração de Recursos
Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas
funções, porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que
formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa
as tarefas e alcança metas e objetivos.
A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas
apresentados na figura seguinte:
16
Gestão
de
Pessoas
Processos de
agregar pessoas
-Recrutametno
-Seleção
Processos de
aplicar pessoas
-Modelagem do
trabalho
-Avaliação do
desempenho
Processos de
recompensar
pessoas
-Remuneração
-Benefícios
-Incentivos
Processos de
desenvolver
pessoas
Processos de
manter pessoas
-Treinamento
-Desenvolvimento
- Aprendizagem
-Higiene, e
segurança
-Qualidade de vida
-Relações com
sindicatos
Processos de
monitorar pessoas
-Banco de dados
-Sistemas de
informações
gerenciais
Figura 1 - Os seis processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato, Rio de Janeiro, 2. Ed. 2004. p. 14
As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na
busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas
transformações da sociedade pós-industrial. Essas transformações propostas
afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização. As
organizações, por sua vez, requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o
processo produtivo, em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados
(LEITE, 2008, p. 15).
As profundas alterações, pelas quais têm passado as organizações,
implicam em mudanças nos padrões de competitividade. Como afirma Santos
(2004), as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores
tradicionais como preço das matérias-primas, energia, trabalho e outros, para
dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação, seja esta
dos processos produtivos, produtos/serviços, estruturas e redes relacionais, como
também do acesso a determinados recursos estratégicos, como competências
humanas, sinergias de mudança, a informação ou serviços de apoio.
17
Ainda segundo o mesmo autor, foi deste novo quadro competitivo, pelas
formas variadas de concorrência, mutabilidade e crescente inovação valorizando o
conhecimento, que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. Mudouse a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão
interna, baseados em maior flexibilidade, ou seja, uma reorganização no modo de
gestão de pessoas.
O tema gestão de pessoas, focando a atração e retenção de talentos, é
abordado nesta pesquisa, por apresentar importância significativa no processo de
crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional.
Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem
competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores.
O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial, caracterizada por várias
e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para
garantir a sobrevivência da organização, causa um impacto significativo nesse estilo
de gestão e em seus colaboradores, com que as organizações esperam construir
nesses novos tempos. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma
cultura empresarial de competência e resultado, não se esperam grandes e
profundas mudanças, não só na estrutura, nos sistemas, nas políticas e nas práticas
de gestão, mas, essencialmente, na mentalidade organizacional e individual.
O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a
organização, uma vez que em decorrência disso, fundamenta seus valores e
princípios básicos de forma consistente, sendo incorporados pelas pessoas,
tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre
objetivos, valores individuais e organizacionais, construindo e fortalecendo a
identidade cultural da organização.
O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência, principalmente na
última década. A partir desta, o foco em avaliação e mensuração de resultados em
gestão de pessoas está em processo crescente, como alvo de pesquisas. No
momento, segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você
S/A e Exame, o grande problema enfrentado é atração, desenvolvimento e retenção
de seus talentos na empresa.
Assim, neste estudo, utilizam-se como pano de fundo as pesquisas
realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame
com ano base de 2008, 2009 e 2010, em que o foco foi as práticas de gestão de RH
18
na Volvo, eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, a terceira em
2009 e segunda em 2010. Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas
e seu grau de importância no clima organizacional. E em decorrência disso a atração
e retenção de talentos nesse contexto organizacional.
Os resultados de pesquisas, como de Lacombe e Albuquerque (2008),
mostram que, apesar de ser uma preocupação bastante presente, grande parte das
empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e
mensuração de resultados em gestão de pessoas. Observa-se também que apenas
parte dos aspectos relevantes do processo é considerada, o que pode ser derivado
de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas.
Portanto, em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os
aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no
desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa,
é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão
que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do
conhecimento científico como forma de contribuição para ciência.
A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010, sendo feito um
estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Primeiramente, através de
uma busca na literatura, identificam-se sete principais práticas de gestão de
pessoas, por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de
atrair, desenvolver e reter os talentos na organização.
Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as
principais práticas de gestão de pessoas, analisar com critérios científicos a
pesquisa feita pela revista, levantar as formas de retorno financeiro em práticas com
gestão de pessoas, apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de
gestão de pessoas, e por fim, por meio de um instrumento de coleta de dados na
empresa Volvo, identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de
pessoas. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos
dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo.
19
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a
retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A?
1.2 OBJETIVO GERAL
Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em
equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados
na pesquisa “As melhores para se trabalhar no Brasil”;
Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no
capital humano nas empresas;
Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais;
Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção
de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A.
1.4 JUSTIFICATIVA
O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável, em
função de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. Atingiu mais alguns
países do que outros, deixando suas marcas em um rastro de desemprego,
falências e medo. O período pós-crise, representado pelo retorno da produção, fez
com que as empresas voltassem a contratar para enfim, retornar ao seu fluxo
normal.
Mesmo em tempos de estabilidade, as empresas passam por problemas
para manterem e aumentarem seus índices de produtividade. Concomitantemente a
isso,
também
tentam
minimizar
seus
índices
de
absenteísmo,
doenças
ocupacionais, estresse, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal e tantos
outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. Esses
problemas são agravados em épocas de instabilidade, em que o ritmo de
20
desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade,
para tentar minimizar ao máximo esses efeitos.
Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis. No
entanto, vive-se na era em que o capital humano é destacado, cada vez mais como
o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. Decorrente desta
situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente
na vida da empresa, a atração e retenção de talentos. Um tema discutido
amplamente por empresas do mundo todo. Será que as empresas estão
preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a
Deloitte Touche Tohmatsu Limited, empresa de consultoria e auditoria, assessoria
financeira, gestão de riscos e consultoria tributária, estabelecida no Reino Unido e
presente em 150 países, inclusive no Brasil, realizou uma pesquisa em 60 países no
ano de 2006, sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos
entre as 1.396 corporações pesquisadas. A pesquisa apontou também que 78% das
empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006, no
desenvolvimento de profissionais.
Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas
frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo. Mostra também
que as empresas brasileiras saem na frente, pois apresentam maior flexibilidade no
que se refere à promoção de mudanças, preocupando-se em melhorar a forma com
que desenvolvem a gestão de talentos.
Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: “o grande
problema das empresas hoje, é a atração, desenvolvimento e retenção de talentos”.
(Revista Você S/A e Exame, 2008, p. 19).
Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos,
algo sem dúvida, necessário para o seu crescimento. Mas com o passar dos anos,
ficou claro à grande parte dos empresários, que os ativos intangíveis - seu capital
intelectual -, ou seja, as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas,
é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva.
A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo
setor de recrutamento, que muitas vezes, por práticas de gestão de pessoas
possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho, ao invés de simplesmente
um salário mais alto em relação às concorrentes.
21
Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na
empresa, esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho, de qualidade
no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. Tais índices
compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar, das revistas
Você S/A e Exame, que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se
trabalhar no Brasil em 2008, terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010.
Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não
é algo novo. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis
no trabalho surgiram com autores como Walton, Hackman e Oldhan, Alderfer,
Herzberg, Maslow, David McClelland, entre outros. A busca é constante por
melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho, mesmo que tais ações não sejam
traduzidas em lucratividade. Em um primeiro momento, elas auxiliam na diminuição
de problemas do cotidiano das empresas, melhorando o clima organizacional.
Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT),
busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados. Além disso, a
melhora
repercute
diretamente
na
empresa.
Empregados
satisfeitos
e
comprometidos com a tarefa e a missão da empresa, em um ambiente de
cooperação, tendem a produzir mais e melhor. Assim, uma mudança da visão da
empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes.
Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. Visase à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as
empresas, ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas
questões de forma específica: atrair, desenvolver e reter os talentos dentro da
organização.
22
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1 EQUIPES
O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de
mudanças nas organizações, passando da Era Industrial para a Era do
Conhecimento. Entretanto, de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso
destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento
de uma cultura organizacional, uma vez que as equipes serão a base do
desenvolvimento
da
organização
em
detrimento
da
estrutura
hierárquica,
característica da construção da „performance‟ empresarial das organizações do
futuro.
Os ambientes dinâmicos, pelos quais passam as organizações modernas,
vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas. Com a
globalização, as empresas estão, pouco a pouco, modificando-se, para se manterem
competitivas e adequadas a uma nova era - a era da Gestão do Conhecimento.
Hoje está em evidência o trabalho em equipe, e o individualismo das teorias
antigas da administração já não tem mais espaço. Os tempos passam por
constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas, apontadas já há algum
tempo por alguns autores, dos quais se pode destacar Drucker. Neste sentido,
observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais,
onde os gestores preocupam-se, não somente com a maneira de se gerir os
processos
produtivos,
mas,
principalmente,
no
modo
de
se
conduzir
o
relacionamento humano com esses processos.
As organizações, hoje, têm testificado que a formação de equipes e o seu
desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras,
numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos, poder e
distribuição de tarefas, ou seja, a mudança da cultura organizacional e de gestão de
pessoas.
Desse
modo
as
organizações
são
o
local
apropriado
para
o
desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura
organizacional. Como se percebe na afirmação a seguir:
As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que
haja a potencialização e execução do conhecimento através da
23
disseminação de idéias e trabalho em grupo. Não mais se acredita no
conhecimento isolado dos indivíduos. A nova cultura organizacional oferece
espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do
desenvolvimento. (Szezerbicki e Pilatti, 2006, p. 8)
A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. Para
Pinchot (1995), os funcionários, trabalhando sozinhos, não conseguem gerar e muito
menos agregar grande valor à organização. Os membros da equipe se
responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. Em
decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente, exige-se a integração
dos especialistas, extinguindo a realização das tarefas isoladas.
O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das
estruturas organizacionais modernas. Por analogia nesta pesquisa, busca-se um
comparativo com times, onde a área esportiva traz conceitos e exemplos
significativos, que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu
cotidiano.
Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um
time, existem algumas diferenças básicas. Dessa forma um time é um "grupo de
pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo comum" a essência de um time é ter um propósito comum. Já um grupo de trabalho é
definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e
melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a
melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". (KATZEMBACH
e SMITH, 2001, p. 14).
As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho,
pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum,
em que o ganho primeiro é no coletivo, da organização como um todo, e em
decorrência de um bom desempenho de times, todos são beneficiados. Os motivos
para a adoção desta política organizacional, baseada em equipes, segundo Robbins
e Finley (1997), são as seguintes vantagens: aumento da produtividade, melhora na
comunicação, realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer, melhor
uso de recursos, maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. Com
essas vantagens agregadas, existe a possibilidade de tomadas de decisões mais
rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços.
24
Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com
conhecimentos complementares, compromissados com propósito, metas de
„performance‟ e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente
responsáveis”. (KATZEMBACH e SMITH, 2001, p. 42)
Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com
os objetivos da organização, tipo de organização e dinâmica de funcionamento.
Assim, Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de
verdade (real team), equipes de um líder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit).
Para Szezerbicki e Pilatti (2006, p. 10) “As equipes verdadeiras são aquelas
que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor”. O comando das
equipes deve ser revezado entre seus membros, com isso, o grupo adquire maior
capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho. Para se entender o
conceito do que é alto desempenho em equipes, busca-se o proposto por Losada e
Heaphy (1998), modificado por Carneiro e Neto (2008), e envolve três dimensões:
sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe; satisfação dos
grupos de interesse, direta ou indiretamente afetados; e, motivação dos
colaboradores.
Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998)
de equipes são, conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) – que
expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós);
positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus
negativas e frustrações; e, questionamento/advocacia (x), que expressam a
capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias.
25
Figura 2 – Representação do Espaço Emocional
Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998)
Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a
adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares, que são aquelas
compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa, cujas
habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial
(CRUZ, 2002). Ainda, segundo o mesmo autor, as equipes interfuncionais devem ser
avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis, além de atentar para a
seleção dos indivíduos envolvidos. Estes devem possibilitar uma comunicação de
maneira franca e honesta, eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da
equipe em detrimento de metas individuais.
As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. Uma
delas, de Bejarano (2006), aponta que além de uma tendência crescente na
necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das
empresas, há também uma necessidade emergente de superar inúmeras
dificuldades, tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos
hierárquicos e autoritários, falta de esforço e apoio por parte das empresas na
construção das equipes, falta de objetivos definidos, inclinação individualista e
métodos de seleção inadequados.
Ainda a mesma pesquisa, apresenta um levantamento que revela todas as
pesquisas que se utilizam do termo time. Foram encontrados mais de 300 trabalhos,
sendo que destes, 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo, e ainda
26
47 versam sobre o tema equipes em dissertações. Estes dados mostram a
relevância do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante.
Para as equipes ou times obterem uma ótima „performance‟ ou um alto
desempenho, deve-se compreender o conceito de alto desempenho. Segundo
Losada e Heaphy (1998) envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da
organização ou de uma equipe; satisfação dos grupos de interesse, direta ou
indiretamente afetados; e, motivação dos colaboradores.
Percebe-se que, em se tratando de equipes como times, os objetivos devem
ser comuns e sempre privilegiar o coletivo, sendo que, em decorrência do
atendimento dos objetivos da empresa, os objetivos individuais, também são
satisfeitos. Os times buscam resultados superiores, havendo necessariamente o
comprometimento de toda a equipe, proporcionando um clima organizacional
extremamente saudável, gerando a motivação dos colaboradores e oportunizando a
possibilidade de vantagem competitiva.
2.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de
Gestão de Pessoas e seus preceitos filosóficos influenciam diretamente no clima
organizacional e consequentemente na „performance‟ organizacional.
A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de
grande interesse, não apenas do setor acadêmico, bem como do setor empresarial,
visto que, sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências
desse fenômeno. Isto, porque existe uma distância considerável entre a teoria e a
prática da gestão de pessoas. (BOSQUETI, 2009).
As diferenças entre a academia e a prática das empresas tornam-se muitas
vezes equivocadas, uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das
empresas mostra outro panorama, como diz o autor:
É curioso observar que, enquanto a literatura defende o alinhamento da
gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o
sucesso da organização, este estudo empírico aponta o sentido inverso da
relação. Ou seja, a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e
gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na
estratégia empresarial, mas sim, na filosofia de gestão de pessoas, aspecto
esse que influencia de forma significativa, para não afirmar que determina a
estratégia e o sucesso das organizações. Apesar de fazer sentido e de
ocorrer na prática organizacional, tal possibilidade não está presente nos
modelos de integração propostos pela literatura (Bosquetti, 2009. p. 10).
27
Na tentativa de aproximar teoria e prática, este estudo propõe a exposição
de alguns casos de práticas em gestão de pessoas na tentativa de análise
respaldada na literatura científica.
Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia
Você S/A - Exame - As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. O estudo é
feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e na sua 12ª
edição (2008) a multinacional sueca, Volvo foi considerada a melhor empresa para
se trabalhar no Brasil. A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de
Pessoas, do recrutamento, desenvolvimento à qualidade de vida. Como exemplo,
pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários, oferece
uma equipe médica com diferentes especialistas, em tempo integral, além de um
excelente plano de saúde e odontológico, auxílio de 70% na compra de
medicamentos, óculos de grau e lentes de contato, e programas de combate ao
tabagismo e ao estresse.
Destaque também em 2008 na categoria saúde, a mesma pesquisa aponta
que a empresa Eurofarma desenvolve ações simples a programas estruturados,
garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. A empresa, por
exemplo, incentiva que o funcionário se desligue totalmente da empresa no período
de férias para realmente descansar. O laboratório também oferece academia de
ginástica a valor simbólico de um quilo de alimento não perecível como
mensalidade, o que estimula a adesão de funcionários. Há acompanhamento com
„personal trainer‟ e nutricionista, alimentação diferenciada para quem precisa e salão
de beleza, entre outros.
Com todos esses benefícios que buscam melhorar a qualidade de vida de
seus funcionários, a empresa tem experimentado um crescimento notável. A
empresa já é um dos três maiores laboratórios do mercado brasileiro e busca estar
em breve entre as três melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado
latino-americano.
Conforme a pesquisa realizada em nível de doutorado com o tema:
Avaliação dos programas de qualidade de vida no trabalho - análise crítica das
práticas das organizações premiadas no Brasil, concluiu-se que 72% das
organizações tiveram diminuição do índice de „turn over’ no período posterior à
28
implantação do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuição do índice
de absenteísmo (ARELLANO, 2008).
A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as
empresas e suas práticas concedendo o Prêmio Nacional de Qualidade. Em 2009, a
Volvo foi escolhida para ganhar o prêmio em virtude de ter um dos menores índices
de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). Em entrevista a revista Época
Negócios o gerente de RH, Carlos Ogliari, fala o seguinte: “na Volvo, quem entra
não sai. É preciso lembrar, que as pessoas não chegam prontas. Nós é que temos
como missão identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai
se identificar com o alinhamento, nossos valores, o que estamos buscando para
nossas vidas e para a empresa”. Diz ainda que a razão pela qual a empresa vem
acumulando prêmios ao longo dos últimos anos, deve-se a vários fatores,
principalmente: o bom clima dentro da empresa, as condições de trabalho e a
valorização do capital humano.
Experiências de sucesso das grandes empresas, no que diz respeito à
implementação de práticas de Gestão de Pessoas, podem estimular outros
empresários a adotar essa política.
Em pesquisa realizada em 2006, na 58ª Conferência Anual de Gestão em
Recursos Humanos, realizada em Washington DC, que elegeu as 50 melhores
pequenas e médias empresas para se trabalhar na América, publicada na Women in
Management Review, Volume 21, Issue 8, ficou claro pelos depoimentos quais os
fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relação
aos seus colaboradores. "Abrir uma comunicação clara é essencial. Diga aos seus
empregados o que você esperava, e isso é fundamental ouvir o que eles têm a
dizer", disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. Meisinger, SPHR. "Isso nem
sempre é fácil, mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que é a
melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores".
Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os
trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opiniões. Além disso, estas
empresas oferecem salários generosos e pacotes de benefícios. Como resultado,
seus empregados estão motivados e investiram na organização, tornando estas
empresas alguns dos negócios mais bem sucedidos em suas pequenas indústrias
com lucros elevados e baixo volume de negócios.
29
Essas empresas se destacam por seus empregados encontrá-los em
lugares onde eles podem confiar na gestão, têm orgulho no seu trabalho e podem se
divertir no trabalho. Outras empresas têm muito a aprender sobre como ser
produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo.
Segundo a mesma pesquisa, a empresa AGI é classificada como a melhor
empresa de médio porte a trabalhar nos Estados Unidos, depois de tomar o primeiro
lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. AGI, uma empresa de
tecnologia da informação, emprega os funcionários que podem compreender e
antecipar as necessidades dos clientes, entender as tecnologias disponíveis para
atender a essas necessidades e tomar decisões. AGI salienta ainda a comunicação
aberta. A organização realiza encontros anuais de negócios de revisão para todos
os funcionários, reuniões trimestrais, salão e encontros semanais, onde os
departamentos compartilham informações sobre o que está acontecendo em torno
da empresa. A empresa também oferece um centro de ginástica e refeições
gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil.
A empresa Badger Mining Corporation é classificada como número um no
setor das pequenas empresas para se trabalhar na América. Badger Mining é de
propriedade familiar e privada e produz um milhão e meio de toneladas de areia
especializada a cada ano para uso industrial. Todos os funcionários podem ter uma
participação nos lucros, não são cobrados quaisquer prêmios para a cobertura de
planos de saúde básicos de longa duração, e cada um recebe R$ 200,00 (duzentos
reais) em consultoria de finanças pessoais de cada ano. Badger Mining dedica 10%
do seu orçamento para a área de segurança e, como resultado, tem a menor taxa de
acidente dentre as indústrias.
Como foram evidenciadas, através dos casos descritos, as práticas de
Gestão de Pessoas têm colocado as empresas no topo das pesquisas e do
mercado, sendo consideradas modelos a serem seguidos, pois adotaram práticas
atrativas de talentos, e uma vez dentro da empresa, alinhados e identificados com
os objetivos organizacionais dessa empresa, o seu desenvolvimento e crescimento é
um caminho plenamente possível.
30
2.3
ATRAÇÃO,
DESENVOLVIMENTO
E
RETENÇÃO
DE TALENTOS
NA
EMPRESA
O tema de atração e retenção de talentos, não é inédito, tão pouco um
problema somente do Brasil, mas sim, uma questão mundial e nesse momento
denominado de sociedade do conhecimento, o capital intelectual se destaca como o
ativo mais valioso das organizações. Dessa forma, conquistá-los deixou de ser um
anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizações.
A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim
(talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade
adquirida, inteligência excepcional. (GRETZ, 1997).
Normalmente o talento está associado a algo valioso, usado para denominar
pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante.
Pode entender-se então, que talentos não são gênios e nem pessoas
possuidoras de dons especiais. Trata-se de pessoas normais, dotadas das mesmas
capacidades mentais da maioria das pessoas, porém com algo a mais, que é quase
intangível. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do
que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização
de uma obra cada vez melhor (GRETZ, 1997).
O talento é a matéria-prima essencial na busca de criação e na
implementação de soluções diferenciadas. A preocupação das organizações está
fundada na questão de como atrair e reter este talento. Esta é uma problemática que
vem aumentando cada vez mais, pois as mudanças no cenário competitivo, também
estão causando mudanças nos valores e atitudes, notadamente entre os mais
jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade, algo que os
desafie, além, é óbvio, de uma forma de compensação justa pelo seu trabalho.
A partir daí, a atração e retenção de talentos têm desafiado o setor de RH,
tornando-se assim, um problema de nível estratégico da empresa, onde os gestores
desse setor têm papel fundamental no tocante às políticas de gestão de pessoas,
pois está em pauta uma discussão, apontando que retê-los está ficando mais difícil
que atraí-los. A atração é manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa
pode oferecer, a retenção depende do cumprimento dessas promessas, está posto
no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou não na empresa. Sobre este
trinômio: atrair, desenvolver e reter o talento, Chiavenato (2004, p.53) observa que:
31
“Talento, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar
esse ativo precioso para as organizações.”
Essa situação é um dos fatores críticos nas empresas, e deve ser um
objetivo claro a ser trabalhado atualmente, como afirma Jeffrey Christian, presidente
da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: “Se você é CEO,
deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Ou estão jogando dinheiro
fora”. O mesmo ícone do recrutamento americano diz que: “CEOs estão
reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo, eles e
sua organização passam a atrair e desenvolver talentos” (HR Magazine, 2002).
De acordo com autores e pessoas já citadas e outras pesquisas,
reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial é a
atração, desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações.
Esta história vem se desenhando há algum tempo. Em 2002, entrevistado
pela Revista HSM Management, o especialista em liderança Stephen Covey,
conhecido como o „guru‟ da liderança, já fazia uma projeção para o futuro afirmando
que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações. Covey é autor
de vários livros como “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (ed. Best
Seller) e já superou a marca dos 10 milhões de exemplares vendidos em diversos
países. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso “Liderança Baseada em
Princípios” (ed. Campus), “Reflexões Diárias para Pessoas Muito Eficazes” (ed. Best
Seller), “First Things First – Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo” (ed.
Campus) “Manae The Nature of Leadership” (ed. Franklin Covey).
Covey fez prospecções sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das
pessoas de forma tão clara que elas próprias possam enxergar isso em si mesmas
até como levar uma vida integrada, equilibrada e poderosa, criando relacionamentos
baseados em confiança, passando por, como buscar alternativas mais criativas e
sinérgicas. Ele estava certo, no momento atual a ênfase está sendo na gestão de
pessoas, onde se percebe a mudança de valores e da reestruturação de sistemas e
processos para que haja uma afirmação constante do valor potencial das pessoas.
Covey defende ainda, que para vencer o desafio da atração e retenção de talentos
que detêm o conhecimento é necessário que:
Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam
compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão
possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as necessidades
32
daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e, assim,
criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua
paixão e seu talento. O problema é que a abordagem não tem sido essa,
infelizmente. Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer, mas
não procura ouvir essas pessoas. O ponto-chave é construir um
relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e
atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica, a mental,
a social e a espiritual (Covey. 2002. p. 1).
Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse
início de milênio é investir nas pessoas, em seus ativos intangíveis. O foco deixou de
ser „máquina‟ e passou a ser „gente‟, sendo que o enquadramento nessa nova
realidade fará a maior diferença competitiva entre organizações, daqui para frente.
Diante desta situação, faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e
não como despesa, uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos,
seja no ambiente corporativo, com os clientes ou no mercado como um todo.
Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como
estimular as pessoas? São questões que afligem diretamente o mundo das
organizações, nessa sociedade no conhecimento. Drucker mostra algumas dicas em
entrevista à revista Exame (2003):
Só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa.
Primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram
trabalhar.
A segunda é que toda organização deve desenvolver talentos, entendendo
que eles não são empregados e sim talentos.
A atração e o desenvolvimento do talento na organização, passa pelo
caminho da valorização, ele é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte
de um contexto maior, envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa.
A questão da seleção ou recrutamento não é tão simples assim, parte de
uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com
urgência e com a pessoa certa para o cargo. Todo processo de recrutamento de
pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange
à contratação de novos profissionais. (MARRAS, 2000, p.69)
Como então se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de
talento? Via de regra, o presidente da organização procura traçar um perfil crítico e
técnico do profissional, dentro das competências que o cargo exige e passa essas
33
informações ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. Depois de algum
tempo, aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleção. Este é o
caminho, até aparentemente simples que a maioria das empresas realiza.
Este processo de contratação de talentos segundo De Lima, et. al (2003.
p.3) está errado, como descreve a seguir:
É um ritual razoavelmente simples mas errado. [...] o ato de atrair talentos
para a empresa, não é uma tarefa mecânica e simples. E sim deve ser
encarada como um grande negócio que vai ser fechado, pois dele vai
depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia.
O processo de seleção não pode somente avaliar competências, mas ir
além, procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa, para saber se
apresenta identificação com a cultura da empresa.
Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas, entende-se como
responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mínimo
necessário para que elas possam usar seu talento, habilidades e conhecimentos em
prol de melhores resultados, ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa
tem de melhor a oferecer, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento
pessoal e profissional. (DUTRA, 2004).
As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção
de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção, desenvolvimento pessoal, do
estilo de gestão, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salários, qualidade
de vida, remuneração e benefícios. O quadro abaixo mostra as principais práticas
neste sentido.
Autor
Pontes (2001)
continua
Práticas
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
Fitz-Enz (2001)
Desenvolvimento
Dutra (1996)
Carreira
Teixeira e
Popadiuk
(2003)
Confiança
Abordagens
Deve servir como um estímulo para que os profissionais
se preocupem continuamente com a melhoria de suas
qualificações profissionais.
Acontece quando os requisitos de qualificação dos
profissionais interno não satisfazem às necessidades da
vaga.
Constitui-se como elemento estratégico. A empresa
contribui para o desenvolvimento dos profissionais e
consequentemente com os negócios da empresa.
Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo fruto
da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa
atendendo a perspectiva de ambos.
A confiança existente nas relações entre líderes e
subordinados facilita a cooperação no trabalho em
conjunto, além de possibilitar a permanência das
pessoas na organização.
34
conclusão
Pontes (2001)
QVT
A satisfação dos empregados e a instalação de um clima
propício trazem resultados positivos na qualidade, na
produtividade, além de proporcionar um ambiente mais
criativo.
Pontes (2001)
Remuneração
Tem-se a alternativa de remunerar com base na análise
da pessoa e um seu conjunto de habilidades e não no
seu cargo.
Dutra (2004)
Remuneração por
Compreende a competência como o conjunto de
Competência
conhecimento, habilidades e atitudes e mais a
capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar
valor a organização.
Pontes (2000)
PSC
Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e
reter talentos, para isso necessita de uma correta
avaliação dos cargos e uma certa adequação salarial
diante do mercado.
Fitz-Enz (2001)
Benefícios
Além de suprir as necessidades básicas, eles também
são utilizados como mecanismos de atração e retenção
de pessoas, por isso deve ser mantido como algo de
rigor para manter uma força de trabalho qualificada.
Quadro 03 - Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos
Fonte: IZAWA, Maria Cristina. Da Silva, Simone Alves. SCHOLTZE, Sirlei. (2004)
O desenvolvimento dos talentos atraídos na empresa é fruto de um pacote
de benefícios, que vai desde remunerações até uma possibilidade de incentivo ao
estudo em nível superior. Isto é, as perspectivas que levam as pessoas a se
desenvolverem nas organizações, que na sua maioria passam por programas de
QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua
família.
Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira
permanecer na mesma, não existe uma receita básica, mas os fatores apresentados
por Chiavenato (1999. p. 161) são muito consistentes a respeito:
- Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas;
- As relações entre a organização e o funcionário;
- Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade;
- Programas de assistência ao empregado;
- Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos
funcionários.
Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos
funcionários o quadro seguinte de Chiavenato, mostra bem esta diferenciação.
continua
Objetivos Organizacionais
Sobrevivência
Crescimento Sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos Produtos e Serviços
Objetivos Individuais
Melhores Salários melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação no trabalho
35
conclusão
Redução de Custos
Consideração e respeito
Novos Mercados
Oportunidades de crescimento
Novos Clientes
Liberdade para trabalhar
Competitividade
Liderança liberal
Imagem no Mercado
Orgulho da organização
Quadro 4 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. (1999)
Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
são diferentes, e em alguns casos divergentes mesmo, e isso é perfeitamente
normal no ambiente organizacional, desde que não sejam geradores de conflito.
Através de uma política de gestão de pessoas como um diferencial e reposta à
necessidade de superação da concorrência, possa tentar convergir o máximo
possível na tentativa da retenção do talento na empresa.
Este desenvolvimento dos funcionários, ou o desenvolvimento de suas
capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos, sendo que a gestão
competente está ligada diretamente com a forma como a organização planeja,
organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias dos seus
funcionários e consequentemente requeridas ao seu negócio.
Os setores de Recursos Humanos têm padecido de um grande problema
denominado „apagão de talentos‟,em que podemos perceber que existem vagas de
trabalho, existem pessoas precisando de trabalho, mas falta qualificação para o
preenchimento das vagas. Isto se explica devido à dificuldade de encontrar gente
qualificada, tornando-se crucial para as empresas identificar talentos, atraí-los,
contratá-los, estimulá-los, desenvolvê-los, e não deixar que os concorrentes os
roubem.
Esse problema extremamente atual já era preconizado há quase uma
década, e já no final da década de 70, algumas pistas eram dadas. Prova disso foi
que administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e
passa a enxergá-las como investimento. (ALBUQUERQUE, 2002).
Diante desse contexto, as empresas mudaram e os setores de Recursos
Humanos estão em constantes mudanças, para atenderem a sua demanda por
talentos. As empresas criaram programas de gestão de pessoas baseados em
capacitação permanente e avaliação, reconhecimento e remuneração na tentativa
de lograr êxito na missão de atrair e reter o talento na organização.
36
2.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS
O tema avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas é
ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizações. Antigamente a
realidade era outra, acreditava-se não se poderem medir essas ações no setor de
recursos humanos. Com o passar do tempo e implementação de novas práticas
gerenciais, em uma mudança de visão dos conceitos, não só estão medindo as
práticas do setor de recursos humanos, bem como estão medindo seu retorno de
investimento. Para Lacombe e Albuquerque (2008, p. 7):
A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a
gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no
processo de planejamento. Todas as áreas da organização precisam ser
avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser
terceirizadas.
Em relação à gestão de pessoas, o tema da avaliação tornou-se relevante,
posto que o modelo da administração estratégica de recursos humanos demanda
maior investimento, o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho
organizacional.
Nesse sentido, observa-se que é crescente o número de estudos sendo
conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das ações da gestão de
pessoas nos resultados organizacionais. Periódicos acadêmicos como The Academy
of Management Journal (1996), Human Resource Management (1997) e The
International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma
edição especial ao tema. (LACOMBE, ALBUQUERQUE. 2008, p. 6).
Mesmo com resultados variados, as dificuldades de natureza metodológica,
em parte ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas, que envolve
fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão,
ressaltam a importância da pesquisa proposta.
Desde 1984, com o primeiro estudo sobre avaliação de resultados em
recursos humanos de Fitz-Enz, o autor aponta alguns dos principais problemas em
gestão de pessoas, e que não estão relacionados à natureza subjetiva das
atividades dessa função. Afirma que os problemas estão relacionados com à própria
formação do profissional de recursos humanos, que muitas vezes, não foi exposto a
37
conhecimentos sobre mensuração e possui temores para utilizar métodos
quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formação da área humana.
Apesar de sua formação em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se
vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em
Recursos Humanos. O autor propõe uma fórmula para se calcular o valor econômico
agregado pelo capital humano. A fórmula tem como princípio o conceito de valor
agregado econômico (EVA), definido como o lucro operacional líquido após a
incidência de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida é
determinar se as atitudes da gerência acrescentaram um real valor econômico em
vez de simplesmente gerar as demonstrações financeiras típicas, que podem
mascarar resultados verdadeiros. O EVA é muito útil, pois revela quanto realmente
sobra de lucro, não somente após o pagamento de todas as despesas, inclusive
impostos, mas também depois de subtrair o custo do capital investido.
Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque é uma equação para se
calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return
on Investment – HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de
lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos
funcionários.
A fórmula do HCROI proposta pelo autor é:
HCROI= Receita bruta - (Despesas – Ordenados e Benefícios)
Ordenados e Benefícios
Na equação, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos
ordenados e benefícios, obtém-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se,
desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetária investida no
pagamento do capital humano (não contando treinamento e atividades afins) – na
realidade, a alavancagem dos ordenados e benefícios.
No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado é a
medição do impacto do capital humano nos processos. A lógica deste modelo é de
que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma
cadeia valor, em que, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros.
Como se pode ver no quadro 1 abaixo:
38
Processo
Os erros de
faturamento nas
contas a receber
eram
intoleravelmente
altos
O tempo de
resposta das
chamadas para o
serviço ao cliente
e para reparos
dos produtos era
longo demais.
Mudança
Tela do computador
referente às faturas
redesenhadas e
funcionários do
departamento de
contabilidade
treinados
Impacto
98% das faturas
enviadas dentro
de 48 horas do
recebimento e
taxas de erros
decresceu para
1%; menos
retrabalho
Valores
A idade das contas a receber foi
reduzida em 10 dias; aumento no
fluxo de caixa=US$ XXX; menos
retrabalho poupa US$ XXX; menor
número de ligações dos contadores
dos clientes melhora a reputação;
com isso, provavelmente, atrai
candidatos para posições relativas
à contabilidade, reduzindo dessa
forma o custo de contratações
Redução do tempo
Queda no número clientes: custo médio para obter um
de resposta e tempo
de reclamações
novo cliente = US$ XXX
de reparo por meio
de clientes, e
economizado. Cliente satisfeito
de um novo sistema
pesquisa revelou
continua a gastar: vendas médias
telefônico e de
aumento na
por cliente=US$ XXX.
treinamento para os
retenção dos
Indicações de clientes: cada cliente
profissionais das
clientes.
normalmente indica X novos
assistências técnicas
clientes, que gastam uma média de
US$ XXX. Não computado:
melhora na reputação de mercado,
ocasionando indiretamente novos
clientes.
Quadro 1 - Análise do valor do processo
Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)
Mesmo sendo inegável que os recursos humanos tenham potencial
estratégico, podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva.
Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um
conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Os autores afirmam
que é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição, sendo que suas
propostas são inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o
levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa.
O processo de avaliação em gestão de pessoas, não está afeto somente a
levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de
avaliar qualitativamente as estratégias, políticas e práticas de gestão. (BECKER,
HUSELID e ULRICH, 2001).
Neste sentido o processo de avaliação é representado, na figura abaixo,
pelo Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.
39
Avaliação da Estratégia
de Gestão de Pessoas
Levantamento,Disseminação e
Análise dos Indicadores
Avaliação da Área de
RH
Avaliação das Políticas
de Gestão de Pessoas
Avaliação das Praticas
de Gestão de Pessoas
Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas
Fonte: R.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9
No Brasil, os estudos sobre o tema ainda são escassos, mas já existem
contribuições importantes de autores como: Lacombe, Limongi-França, Morilha,
Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratórios e avançam nas
pesquisas, servindo de base para outros estudos, como é o caso desta pesquisa.
A avaliação de resultados em gestão de pessoas é extremamente
importante, como afirmam Oliveira e Limongi-França (2005, p. 3):
A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante
em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores
de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de
maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa.
Por meio da avaliação dessas práticas de gestão é que se podem perceber
os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para
resultados que agregam mais valor para a organização, fazendo um alinhamento de
gestão de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995).
Essas práticas podem ser levadas a efeito, não se deixando influenciar por
paradigmas de avaliação em recursos humanos.
Na gestão de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de
treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração
e de benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,
40
muitas vezes, os resultados decorrentes destas atividades não necessariamente
estão ligados de maneira direta com a obtenção de valores financeiros, ao contrário
do que ocorre com outras atividades da empresa, como por exemplo, a promoção de
vendas. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005, p. 4).
Ainda segundo as mesmas autoras, não é fácil relacionar os programas de
Gestão de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Isso faz com que
muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados
do que foi investido. Existe uma falsa crença, muito difundida entre os profissionais,
de que os resultados da área não podem ser avaliados, a não ser muito
subjetivamente. Conforme afirma Fitz-enz (1984), este mito é uma das causas
prováveis porque a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida.
Mesmo em um panorama de preconceitos quanto à avaliação em recursos
humanos, algumas práticas já vêm se instalando e algumas empresas já estão
acompanhando práticas de gestão de pessoas, chegando a coletar dados sobre as
operações do dia a dia , como índices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem
da receita investida em treinamento. O monitoramento dessas práticas é importante
para controles rotineiros, principalmente em relação a custos, mas estão ainda
abaixo do que é necessário para alinhar a gestão de pessoas à estratégia
organizacional. Para isso, seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem
voltados ao acompanhamento dos objetivos da organização, estabelecendo-se
índices para cada objetivo a ser avaliado (Becker, Huselid e Ulrich, 2001). Ainda
assim, mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção, explicada
também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área.
Mesmo não se tratando de um assunto novo, a avaliação de resultados de
programas de Gestão de Pessoas, atualmente tem sido pouco investigada de forma
científica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005). Porém há estudos com outros
enfoques que podem ser correlacionados com a avaliação de resultados em Gestão
de Pessoas. Os estudos sobre a mensuração de ativos intangíveis, proposta por
Sussland (2001), e mensuração de resultados de programas de gestão do
conhecimento (Skyrme e Amidon, 1998) são importantes referenciais deste tipo de
estudo.
Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos
publicados por Morilha, Albuquerque e Muritiba (2003) em caráter nacional (16
trabalhos) e internacional (44 trabalhos), sobre a avaliação dos resultados em
41
gestão de pessoas, no período de 1999 a 2002. A categoria “abordagem temática”
foi analisada classificando os artigos em famílias, de acordo com o modo como a
avaliação de resultados foi estudada. Foram identificadas cinco categorias de
abordagens temáticas, definidas arbitrariamente, conforme os temas que foram
surgindo no levantamento dos trabalhos. As famílias identificadas foram:
1 - Efeitos da Gestão de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta
família, estão agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gestão de
pessoas sobre os resultados das empresas. Dentre os trabalhos que analisam os
efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas, destaca-se o
trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide, do Canadá (Brown, 2001), que
analisou 750 empresas norteamericanas e européias, e mapeou suas práticas de
RH, correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo
longitudinal, de 1999 a 2001.
2 - Estratégia de Gestão de Pessoas: artigos que analisam os resultados
provenientes da integração entre a Gestão de Pessoas e a estratégia da empresa.
3 - Metodologias de Avaliação da Gestão de Pessoas:
artigos
que
propuseram ou analisaram métodos para avaliar a gestão de pessoas das
empresas. Merecem destaque, pela originalidade, os trabalhos que propõem
metodologias para avaliação de intangíveis, aplicando-as ao caso da gestão de
pessoas. Bontis et alli (1999) discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos
de mensuração de intangíveis que os autores consideram mais importantes e
populares: (1) a contabilidade de recursos humanos; (2) o EVA – economic value
added; (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual.
4 - Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilização do
Balanced Scorecard para a gestão de pessoas, ou que apresentavam casos de sua
utilização. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE, uma empresa do
ramo de eletrônicos, que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para
modelar seu scorecard aplicado à área de Recursos Humanos, adotando uma
abordagem desenvolvida pela própria empresa, e adequada à sua cultura e
processos internos.
5 - Eficácia da gestão de pessoas: artigos que apresentavam a avaliação de
resultados como uma maneira de aumentar a eficácia da função gestão de pessoas
na empresa. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliação de
resultados entre os fatores apontados para eficácia da gestão de pessoas de uma
42
empresa, em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations,
destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informação
para monitorar os aspectos quantitativos de RH.
Da análise das pesquisas acima, dois enfoques agregam a maior parte dos
trabalhos sobre a avaliação dos resultados. Uma linha busca indicadores financeiros
para demonstrar os resultados em gestão de pessoas, nesse sentido foi
determinante o conhecimento da área de finanças para avaliação de ativos diversos.
Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca é Fitz-Enz (1984; 2001). O
autor se dedica há quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se
mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos.
No segundo enfoque, buscam-se interpretações que estão além do enfoque
financeiro somente, para analisar a contribuição da gestão de pessoas no resultados
das empresas.
Neste, apresenta o “Balanced Scorecard” aplicado a Recursos Humanos.
Consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa, por meio de
indicadores quantitativos. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta
metodologia e mais tarde foi adaptada à Gestão de Pessoas por Becker, Huselid e
Ulrich (2001). Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional é
muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro.
Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos
gerenciais críticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliação: o
esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia da empresa; a comunicação e
associação de objetivos e medidas estratégicas; o planejamento e estabelecimento
de metas, alinhando as iniciativas estratégicas e, por fim, o feedback e o
aprendizado estratégico. Dentre os processos levantados, no „Aprendizado e
Crescimento‟ localizam-se as ações e programas de gestão e pessoas, garantem a
capacitação do funcionário para atuar estrategicamente e em decorrência dessa
atuação, o retorno sobre o capital empregado.
Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2.
43
Financeira
Retorno sobre capital
empregado
Lealdade dos Clientes
Cliente
Pontualidade nas entregas
Processos
Internos
Qualidade dos processos
Ciclo dos processos
Aprendizado e Crescimento
Capacidades do Funcionário
Quadro 2 - Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1996)
Segundo o modelo proposto, a sua implantação traz vários benefícios à
empresa. Dentre os principais, traria a possibilidade de avaliação das contribuições
dos recursos humanos para a estratégia e para os resultados da empresa. Faz
também a distinção entre rotinas e produtos da área de recursos humanos. Deve
também saber diferenciar no seu sistema de avaliação dos resultados, produtos que
influenciam diretamente à implementação da estratégia, e rotinas, que não exercem
efeitos estratégicos. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criação de
valor. Ao mesmo tempo, recursos humanos deve ser uma função que reduz os
custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organização. Por fim,
o modelo seria capaz de permitir a comparação com indicadores anteriores da área
de recursos humanos, mantendo, desta maneira, um sistema de avaliação da função
RH no tempo.
Segundo Oliveira e Limongi-França (2005. p. 8): “Os profissionais de Gestão
de Pessoas, como qualquer outro profissional da organização, podem valorizar sua
posição e a contribuição de seu departamento se puderem comprovar os resultados
de suas atividades e sua influência no resultado da Organização”. As tentativas de
se avaliar práticas na gestão de pessoas vêm ao encontro do desenvolvimento das
44
equipes, de seus times na empresa, em que em uma política de atração e retenção
de talentos, o desenvolvimento e consequente recompensa, fazem parte do
processo, sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as
organizações, na perspectiva da geração de uma vantagem competitiva.
2.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A - EXAME
A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Você S/A
- Exame - As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. O estudo é feito em
parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração). Esta instituição de ensino
superior é responsável por toda a metodologia aplicada na pesquisa, e está na sua
14ª edição este ano. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do país e
tem como objetivo ser referência na exposição das melhores práticas em gestão de
pessoas. Com um universo de mais de 550 empresas participando, a pesquisa
mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil, elegendo as
150 melhores empresas do ano para se trabalhar, sendo divididas em 3 categorias:
pequena, média e grande porte.
A Fundação Instituto de Administração (FIA), por meio do Programa de
Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP), desde 2006, é responsável pela
pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do
Brasil. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de
pesquisa para elaboração do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais
de 140 mil profissionais de 550 empresas, é utilizada em projetos acadêmicos dos
cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de
especialização da FIA.
A pesquisa em epígrafe, já foi alvo de discussões em artigos científicos,
como, por exemplo, de Tolfo e Piccinini (2001), publicado na revista Administração
Contemporânea, que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997, 1999 e
2000. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram, nos respectivos
anos, as condições mais atraentes para os trabalhadores, com base em dimensões
que permitem avaliar as melhores práticas em recursos humanos. Perceberam que
os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton
(1975) de qualidade de vida no trabalho. Utilizaram um método exploratório–
descritivo e chegaram a algumas conclusões, baseadas na análise dos dados. As
empresas mais bem avaliadas pelos funcionários, enfatizam mais o orgulho do
45
trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000, foi a oportunidade
de carreira e treinamento.
Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de
grande relevância, ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa
realizada pelas revistas. Devido à inexistência de mais pesquisas que contemplem
as práticas de recursos humanos nas empresas e como elas estão trabalhando no
sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. Embora possa
questionar-se a metodologia e a sua aplicação por empresas de consultoria e com
fins editoriais, representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento.
Em análise aos critérios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas,
tal traz informações a esse respeito, baseando-se para tanto em um laudo técnico
fornecido a este autor pela FIA, em que expõe toda sua estrutura e
desenvolvimento, o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral.
Quanto às diretrizes da pesquisa, percebe-se que os seus métodos e
procedimentos são transparentes, baseados em estatística para a tabulação dos
dados. Quanto ao embasamento teórico, ela apresenta algum referencial teórico em
cima de autores em gestão de pessoas.
A pesquisa trabalha com pontuações que são obtidas em alguns índices
percebidos nas etapas da pesquisa:
- IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados
relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio de pesquisa
com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima
organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT;
- IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos
a o que empresa oferece aos seus empregados. É obtido por meio de informações
fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de
gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), além do Caderno de
Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este índice equivale a 20% do total
de pontos na apuração do IFT;
- IFT - Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima, além da
nota da Visita*. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0,7) + (IQGP x
0,2) + (Visita x 0,1).
46
* Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas préclassificadas através do resultado do IQAT. Equivale a 10% do total de pontos na
apuração do IFT.
Da pesquisa podem participar empresas com no mínimo 100 funcionários e
que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5)
anos.
Depois
da
inscrição
da
empresa,
os funcionários são
escolhidos
aleatoriamente para responder o questionário, através de uma seleção randômica.
Os critérios para elaboração dos formulários estão baseados nas
experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas, onde são
estabelecidas vários tipos de relações: pessoa-empresa, pessoa-estratégia, pessoaempresa-negócio-produto-cliente,
pessoa-empresa-empregadora.
E
também
pessoa-gestores, pessoa-outras pessoas, pessoas-processos de gestão e pessoatrabalho-processo de trabalho. Essas relações causam impacto no comportamento
dos empregados, influenciando no clima organizacional, sendo classificados nas
seguintes categorias que compõe o índice: Identidade, Satisfação/Motivação,
Liderança e Aprendizado/Desenvolvimento.
A fundamentação teórica apresentada para a pesquisa está embasada em
conceitos de formulários como instrumento para pesquisa e nos moldes de
diagnóstico de clima organizacional. Para tanto, fazem um recorte histórico, citando
alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976), Glick
(1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional, apoio percebido e
expectativas da organização e dos empregados.
Investiga-se
também
as
fontes
para
desenvolvimento
de
clima
organizacional, respaldados em Schneider e White (2004), que são: expor os
membros as mesmas características estruturais, práticas e processos de seleção,
retenção visando um conjunto homogêneo de membros e interações sociais.
A pesquisa apresenta 4 categorias:
- Identidade: justificando-se que o clima organizacional é formado pela
identificação das pessoas com a empresa, no tocante aos seus desafios, cultura
vencedora,
reconhecimento,
equidade,
liderança,
oportunidade
na
carreira,
programas de treinamento, bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. (TEIXEIRA,
2002).
- Satisfação e Motivação: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar
motivação: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho e perspectivas de crescimento.
47
Nessa análise cada trabalhador tem motivações diferentes e níveis de satisfação e
desejo de contribuir com a empresa. (CASADO, 2002).
- Liderança: de acordo com a postura do líder e criação de um determinado
clima na organização, a equipe se torna mais criativa, mais cooperativa e se adapta
a novos problemas. Busca-se em Schein (1989), a afirmativa que os líderes de
percepção e discernimento, motivação e habilidade para comunicar a dedicação e
compromisso com o grupo.
- Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que
empresa existe apenas para obter lucro, pode também oferecer um ambiente
moralmente gratificante, em que as pessoas podem se desenvolver e se
especializar. (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001).
O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados,
tendo como parâmetros: Consistência (iniciativa em gestão de pessoas com solidez
e credibilidade), Sustentabilidade (quando a ação mantém o padrão positivo de
qualidade), Abrangência (quando a ação atinge diferentes níveis hierárquicos) e
Modernidade (quando acompanha a evolução na gestão de pessoas, do antigo
departamento pessoal até hoje em dia, gestão por competências).
Ainda este índice possui quatro (4) fatores relativos à qualidade das políticas
e práticas de gestão de pessoas. São eles:
- Estratégia e Gestão: relacionada com a organização e o ambiente com
questões de conteúdo e de processo. Quais estratégias resultam em processos de
tomada de decisão. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura
voltada ao cumprimento das estratégias, para tanto, é preciso que elas sejam
conhecidas por todos os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua
elaboração, aplicação, quanto manutenção (ALBUQUERQUE, 2002).
- Liderança: .está no cotidiano das empresas e se manifesta de múltiplas
formas, inclusive nas relações do trabalho. A liderança é um processo social no qual
se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002). O líder é responsável por monitorar o clima organizacional de
sua equipe de trabalho. Diante desta, práticas que estimulem a formação de
lideranças são muito importantes nas empresas.
- Políticas e Práticas: este fator está composto por remuneração, carreira,
saúde, desenvolvimento e cidadania empresarial. Neste enfoque ocorre a avaliação
48
da empresa desde o salário dos empregados até a responsabilidade social e
ambiental onde ela está inserida.
Em análise abrangente, percebe-se que a preocupação da pesquisa está
permeada em todo o tempo nas práticas de gestão de pessoas, em uma tentativa de
não só premiar as melhores práticas na área da gestão de pessoas, bem como,
incentivá-las para que se tornem constantes. Parece algo lógico ter que se pensar
na qualidade no ambiente de trabalho, mas na prática não é algo tão simples assim.
Como se pode perceber na afirmação de Lacaz (2000, p.156) “é inadmissível falar
em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condições de
trabalho, o que seria sobremaneira auxiliado pela democratização das relações
sociais nos locais de trabalho".
Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade,
necessário se faz adequar seu ambiente de trabalho, das mais variadas formas,
desde ginástica laboral até participação em tomadas de decisões referentes ao seu
posto de trabalho. Estas ações passam também pelos relacionamentos dentro da
empresa, com seu chefe e com seus colegas, na tentativa de gerar clima
organizacional saudável no ambiente produtivo.
Como apontam os números da pesquisa analisada, as práticas de gestão
estão mais sofisticadas, o que torna cada vez mais difícil a disputa por elevação na
classificação entre as melhores, sendo que a percepção dos funcionários sobre o
seu ambiente de trabalho continua bem parecida. Isto significa que a relação
empregado-empregador está em alta.
Este cenário demonstra que as organizações estão implementando
programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com
seu trabalho, vislumbrando possibilidades futuras na organização, reconhecimento
pelas tarefas executadas e remunerações adequadas a função.
Tentar medir satisfação ou felicidade no trabalho é algo que há algum tempo
é motivo de estudo, nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006, p.
28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho, sua revelação e
articulação com a produtividade, em que obtiveram os seguintes resultados com
relação às variáveis pesquisadas:
• Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem - de um
aperto de mão até premiações salariais e folgas, influenciam à produtividade;
49
• Responsabilidade na execução das atividades – de acordo com as respostas
existe relação com a produtividade, sendo um componente importante para a
empresa, indicador de favorecimento competitivo.
• Felicidade e motivação – os colaboradores evidenciaram que a motivação está
relacionada com a produtividade.
Nos estudos de Fromm (1983), o autor, dentre suas conclusões, afirma que
“se eu fosse administrador, seria esse o modelo que procuraria estimular”.
Trabalhador produtivo
Trabalhador feliz
Trabalhador produtivo
Ainda segundo Amorim e Campos (2002), em suas conclusões, apontam que
dentre as possíveis manifestações comportamentais que os seres humanos
requerem para que a produtividade esteja presente, a felicidade é uma delas.
A felicidade, sendo um estado de espírito, permite ao trabalhador o
desenvolvimento de suas ações laborais, num clima dentro da organização muito
mais agradável, não significando apenas um grupo de trabalhadores felizes, mas
sim, pessoas felizes, motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem
competitiva.
Tabela 1 Evolução das melhores – Performance as 150 empresas na pesquisa
Nota
2006
2007
2008
Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) *
74,02
76,79
78,25
Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) **
82,04
82,66
83,11
Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) ***
52,20
60,12
66,41
Fonte: Revista Exame. 150 melhores empresas para você trabalhar. 2008. p. 19
* Índice oficial das melhores, composto por 70% da percepção dos funcionários, 25% das políticas e
práticas de RH (sendo 10% da nota atribuída ao Book de Evidências) e 5% da visita do jornalista.
** Refere-se à percepção dos funcionários sobre a relação que eles têm com a empresa, com o
trabalho, com o chefe e com os colegas.
*** Obtido por meio da avaliação das políticas e práticas de Rh declaradas pela empresa.
Com práticas de gestão mais sofisticadas, as empresas estão investindo mais
no desenvolvimento de seus times como forma de atrair, reter talentos na tentativa
de ganhar mais espaço e obter vantagem competitiva.
Os números retratam um aumento considerável das práticas de gestão de
pessoas, mostrando um amadurecimento desse setor, até bem pouco tempo atrás
preterido em relação aos outros segmentos da empresa.
A pesquisa revela também que duas práticas de gestão se destacaram: saúde
e desenvolvimento. Os programas e ações voltados para a qualidade de vida e bem-
50
estar dos funcionários receberam atenção especial das 150 instituições destacadas
na pesquisa. Por exemplo, em 2007, 55% das empresas afirmaram promover
palestras e cursos voltados para a prevenção de doenças, em 2008 este número
cresceu para 85%.
A pesquisa explicita também que, mais que o bem-estar físico de seus
profissionais, uma das grandes descobertas é cuidado que os RHs têm levado para
suas companhias - o desenvolvimento de seu time. Entre 2007 e 2008, essa
categoria subiu mais de 15%. Cerca de 95% das melhores empresas disseram
adotar um modelo de educação corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal
e profissional e seus empregados.
Existe uma forte preocupação com desenvolvimento dos seus times e faz
todo sentido no atual cenário econômico. Com momentos de retração e expansão
dos negócios, a empresas estão vivendo um momento crítico na gestão de pessoas:
há uma carência de talentos no mercado. Os instrumentos de desenvolvimento
(cursos, treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos, que são a formação e
retenção de profissionais, somando a estes a atração também acirrada no mercado.
Neste cenário, portanto, os maiores desafios dos executivos dos recursos
humanos, estão centrados na atração, desenvolvimento e retenção de talentos nas
organizações.
Para exemplificar essa situação, pode-se citar o caso da AON, empresa de
consultoria de seguros com sede em São Paulo. O seu setor de RH precisa se
desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. A saída encontrada é
desenvolver esse empregado dentro de casa. Após a primeira tarefa, surge outro
desafio: como afastar da concorrência esse profissional pronto? Os instrumentos de
desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto também. Na medida em que
eles aceleram o crescimento do funcionário e, portanto, aumentam sua
empregabilidade, tornam-se cada vez mais interessantes, mais até do que a
remuneração e os benefícios oferecidos.
Chega a ser comum os funcionários das melhores empresas classificadas,
dizerem que não deixam sua companhia nem por um salário melhor. Vale para eles,
além de um bom ambiente para trabalhar, uma empresa que dê suporte para seu
crescimento profissional e pessoal. Quanto maior a empresa, menos ela paga em
média a seus colaboradores. Na pesquisa realizada em 2008, mostra a média
51
salarial em empresas: Pequenas: R$3.140,00; Médias: R$2.898,00; e Grandes:
R$2.713,00. (Revista Exame 2008, p. 56).
A explicação está justamente neste ponto, a grande estratégia das
pequenas empresas acaba sendo o salário, enquanto companhias maiores se
apóiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos.
52
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia utilizada
no estudo: tipo de estudo, população, local avaliado, tipo de instrumento,
apresentação do estudo de caso (incluindo a delimitação do estudo de caso,
população, cronograma de pesquisa, apresentação da empresa) e os procedimentos
para a coleta de dados e análise dos resultados.
3.1 MÉTODO
Objetiva-se explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa, ou seja, o
método de abordagem científica. A pesquisa proposta neste trabalho busca
investigar e analisar as práticas de gestão de pessoas na empresa Volvo do Brasil
Veículos Ltda., situada em Curitiba - PR. Para tanto utiliza-se o método indutivo.
3.2 TIPO DE ESTUDO
O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus
objetivos, assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. Já, quanto à
problemática apresentada, o estudo configura-se como sendo de modelo
exploratório.
Os procedimentos técnicos adotados para a realização do trabalho
caracterizam-se como um estudo de caso, que, segundo Yin (2001, p. 32): “investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatístico descritivo, em
que se busca analisar a importância das práticas de gestão de pessoas.
A delimitação temporal da presente pesquisa compreende o período de
2008 a 2010, sendo que a coleta de dados foi efetuada no mês de novembro do
corrente ano.
53
3.3 POPULAÇÃO
Para a coleta de dados utilizou-se toda a população do RH, composta por
dezesseis (16) funcionários e mais cinco (5) gerentes industriais. A população foi
escolhida com base no setor que trabalham, no caso o RH da empresa e também os
gerentes, uma vez que, estes setores são responsáveis pelo recrutamento e
desenvolvimento dos funcionários da empresa, bem como, todas as demais práticas
de Gestão de Pessoas.
3.4 LOCAL AVALIADO
O grupo Volvo existe há 83 anos, de origem sueca e está atuando no Brasil
há 30 anos. O grupo atua na fabricação de mercado caminhões, ônibus,
equipamentos de construção, motores marítimos e industriais de última geração.
Entre os princípios norteadores da empresa estão os valores corporativos:
Qualidade, Segurança e Respeito ao Meio Ambiente.
A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos índices de rotatividade e
também estar entre as três melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo
o Guia Você S/A - Exame de 2008 a 2010.
3.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA
A empresa instalada em Curitiba – PR, atualmente possui 3000 funcionários,
196 executivos, idade média dos funcionários - 36 anos, tempo médio de empresa 10 anos, apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres.
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO
O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa é um questionário
composto por duas seções e três partes distintas. O instrumento foi testado em uma
empresa da cidade como piloto para avaliar os possíveis problemas de
entendimento ou de qualquer outra ordem, sendo que funcionou sem nenhum
problema.
54
A primeira seção possui 10 perguntas semi-abertas, isto é, com junções de
perguntas fechadas e abertas. As questões fechadas seguem a metodologia da
escala Likert, ou seja, uma escala de respostas gradativas com cinco (5) níveis,
sendo os dois primeiros considerados desfavoráveis, o intermediário é o neutro e os
dois seguintes, favoráveis. Nesta seção para cada questão fechada, existe uma
questão aberta, analisada qualitativamente.
A segunda seção, possui cinco (5) questões fechadas, também em escala
Likert, e dizem respeito especificamente à participação da empresa na pesquisa
Você S/A e Exame, em que vem acumulando prêmios todos os anos.
A terceira parte do questionário é composta por uma questão. O funcionário
tem de colocar em ordem de preferência sete (7) práticas de gestão de pessoas.
55
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Após a aplicação do questionário e tratamento dos dados, os mesmos
geraram informações que são analisadas a seguir.
Questões da seção 1:
1 - A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás, era baseada nos
equipamentos e nas tecnologias, mas hoje essa realidade mudou. O diferencial está
nas pessoas, agregando valor na organização e se tornando o foco principal na
administração empresarial?
60%
52,38%
50%
40%
30%
23,81%
20%
14,29%
9,52%
10%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
Gráfico 1 - Estatística da questão 1
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
De acordo com os resultados estatísticos, 76,19% são favoráveis a
afirmação de que as pessoas têm assumido um papel de destaque na cultura
organizacional das empresas. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e
Smith (2001), dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das
organizações do futuro, até mesmo em detrimento de uma estrutura hierárquica e
em prol de uma melhor „performance‟ organizacional.
Na pergunta aberta, associada os funcionários, também acreditam que têm a
sua importância no contexto organizacional, mas a tecnologia também deve andar
junto, porque senão, sabem que certamente enfrentarão problemas futuros.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
56
“Acho que este perfil é muito variável dependendo do segmento das empresas. No
caso da Volvo não vejo ainda como o principal foco na administração
empresarial. Apesar de concordar que este fator é uma das bases da atual política e
aumentou de importância significativamente nos últimos anos.”
2 - Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas, valorizando o
capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários,
traz uma vantagem competitiva para a organização?
76,19%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
23,81%
20%
10%
0%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
0%
Correta
Muito Correta
Gráfico 2 - Estatística da questão 2
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
A questão apresenta 100% de favoráveis à afirmativa proposta, porém como
afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) é preciso desenvolver uma série de
medidas para provar está contribuição estratégica. Resultados práticos e
mensuráveis dessas ações.
Na questão aberta associada, pode se perceber que os funcionários não têm
a menor dúvida disso, enfatizando que uma organização pautada por estes
princípios está preparada para os desafios de hoje e do futuro.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
“Eu não tenho a menor dúvida disto. Uma organização que paute suas ações,
estratégicas, políticas e práticas no legítimo respeito pelas pessoas, estará muito
57
mais preparada para enfrentar não só os desafios de hoje, mas especialmente os
desafios de amanhã.”
3 - A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”, em que
os mesmos são tratados de forma diferenciada, até possuem algumas regalias,
frente aos demais funcionários, pois eles agregam mais valor para a organização.
45%
38,1%
40%
33,33%
35%
28,57%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
Gráfico 3 - Estatística da questão 3
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Nessa questão obteve-se um índice maior de indecisos, e segundo lugar
ligeiramente a frente os que acham certa essa política. Essa questão não está bem
clara para o funcionário, na análise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser
atraído e desenvolvido, sendo recompensado naturalmente por meio de uma política
de meritocracia. Verificou-se também que a palavra „regalia‟, mesmo se fazendo
analogia com um craque do time, aquele que vai resolver quando o time estiver
numa situação difícil, não agrada as pessoas, elas buscam mesmo é a igualdade
para balizar as relações nas organizações.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
“Regalia não é a palavra correta para definir esta situação. Os talentos devem ser
identificados, desenvolvidos e acompanhados. A política de meritocracia da empresa
irá determinar o diferencial a que fará jus cada funcionário. Se é um talento,
reconhecido internamente, agregador de valor, e identificado nas árvores de
58
sucessão da empresa, certamente, conquistará espaço e o pacote de recompensa
naturalmente será diferenciado.”
4 - Os talentos dentro da organização são muitos importantes, porque trazem
vantagem competitiva.
60%
52,38%
50%
38,1%
40%
30%
20%
9,52%
10%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
0%
Indeciso
Correta
Muito Correta
Gráfico 4 - Estatística da questão 4
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
A questão apresenta 90,48% de favoráveis à afirmação e os outros 9,52%
são indecisos. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno
que ele traz dentro para organização. Nessa questão é necessário ressaltar que
segundo (GRETZ, 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos
ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que
obriga à realização de uma obra cada vez melhor.
Na análise qualitativa da questão aberta foi perguntado se ele se sente um
talento. Percebe-se também nas pessoas a mesma visão do autor citado
anteriormente, o talento como um exemplo a ser seguido e que todos têm alguma
área que possui uma habilidade maior, o que se pode questionar então se esse
talento já foi identificado ou se a empresa vê essa pessoa como um talento.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
“Sim. Todas as pessoas são, por princípio, “talentos” sob a sua própria análise.
Talento em alguma área, em alguma coisa. A questão é se a empresa o vê como um
“talento”.”
59
5 - A organização oferece vantagens, para atrair pessoas consideradas talentos, de
outras organizações para o seu time?
60%
47,62%
50%
40%
33,33%
30%
19,05%
20%
10%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
0%
Indeciso
Correta
Muito Correta
Gráfico 5 - Estatística da questão 5
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
A questão teve 66,67% de favoráveis dizendo que a empresa oferece
vantagens para atrair talentos, sendo 33,33% indecisos. A maioria acredita que tem
essa política de atração de talentos. Esses resultados confirmam o que Chiavenato
(2004, p.53) explicita: “Talento é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,
recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações.”
Jeffrey Christian, presidente de empresa Americana de recrutamento, diz
que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos, ou
estão jogando dinheiro fora. O ícone do recrutamento mundial fala que: “CEOs estão
reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles
e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos”. (HR Magazine, 2002).
Na questão aberta sobre o assunto, percebe-se que os funcionários vêem a
empresa como uma promessa de carreira, salários, benefícios, crescimento pessoal
e profissional. Acreditar na promessa seria o principal fator de atração.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
“Sim. A organização para ser capaz de atrair talentos, precisa antes ser legítima e
naturalmente reconhecida como uma “promessa”. As pessoas precisam enxergar
nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira, de desafios, de recompensa, de
60
crescimento pessoal e profissional, enfim, uma promessa). Nossa empresa é
realmente percebida como uma promessa”.
6 - A organização oferece vantagens para reter seus talentos, prevenindo assim o
risco de perda desse talento para outra organização?
45%
38,1%
40%
38,1%
35%
30%
25%
20%
14,29%
15%
9,52%
10%
5%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
Gráfico 6 - Estatística da questão 6
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Nesta questão ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham
correta a indagação feita, sendo que na soma os favoráveis levam vantagem com
52,39%. Atrair e reter, estes dois verbos estão sempre juntos quando se fala em
gestão de pessoas. O especialista em liderança Stephen Covey, (2002) entrevistado
pela Revista HSM Management, afirmava que “atrair e reter talentos seria o novo
desafio para as organizações”.
Mesmo estando juntos, os verbos são tratados distintamente, pois são
coisas diferentes em momentos diferentes do „candidato a funcionário‟ e do „atual
funcionário‟. Na análise qualitativa nota-se que se a atração é exercida pela
promessa, já a retenção é efetivada pelo cumprimento dessa promessa, por meio de
ações efetivas e satisfatórias, visando sempre o atendimento das necessidades
individuais do funcionário, bem como os objetivos organizacionais da empresa.
Ratificando o pensamento de Covey de que “Os líderes devem primeiramente fazer
com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua
verdadeira paixão possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as
61
necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e,
assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua
paixão e seu talento”. (COVEY, 2002, p. 1).
Segue a resposta de um dos entrevistados:
“Sim. Se para atrair talentos, a empresa precisa representar uma “promessa”, para
retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa
em realidade (senso de realização). Discurso e ação devem estar alinhados.
Constância de propósitos, coerência e consistência devem ser os ingredientes
básicos de todas as políticas e práticas de gestão de pessoas.”
7 - O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização?
60%
52,38%
50%
40%
30%
23,81%
19,05%
20%
10%
4,76%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
Gráfico 7 - Estatística da questão 7
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Apesar do número de indecisos de 23,81%, a maioria, neste caso, mais de
50% dos respondentes não acham que o salário é o maior fator de atração. Na
análise qualitativa, percebe-se que um bom ambiente de trabalho, um pacote de
benefícios e também status da organização são mais atraentes que o salário em si.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
62
“Talvez seja o principal, mas há outros muito importantes. No caso da Volvo o fato
de ser em Curitiba, por exemplo, tem grande peso. Os benefícios e status da
posição pesam bastante também.”
8 - Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de
atração e retenção de talentos na organização.
70%
61,9%
60%
50%
40%
30%
19,05%
20%
10%
14,29%
4,76%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
Gráfico 8 - Estatística da questão 8
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Esta questão vem complementar a anterior, trazendo logicidade nos
resultados, pois se o salário não é o principal fator, esta questão apresenta uma
alternativa então, para qual fator seria. Aponta que um pacote de vantagens é muito
melhor que um bom salário para 61,9%.
Na questão associada aberta, os respondentes foram enfáticos, preferindo o
pacote de vantagens, pois este representa muito mais, desde elementos do
ambiente de trabalho, oportunidades de crescimento ou um plano de saúde.
Representam na verdade benefícios e trazem satisfação, que segundo eles são
vistos como QVT. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfação dos
empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na
qualidade, na produtividade, além de proporcionar um ambiente mais criativo.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
63
“Sim, lógico. Porém, numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o “driver”
principal, o conceito de “pacote de vantagens” é bem mais amplo, pois considera
elementos relacionados ao ambiente de trabalho, à forma como as coisas são feitas,
ao orgulho de dela fazer parte, etc., etc. Não se trata apenas de salário (fixo +
variável) e benefícios, trata-se de qualidade de vida.”
9 - Você já se sentiu tentado a ir para outra organização, por causa do salário?
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
42,86%
33,33%
19,05%
4,76%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
Gráfico 9 - Estatística da questão 9
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Estes números apontam uma particularidade, uma vez que não teve
ninguém indeciso, sendo na somatória dos favoráveis 52,38% já sentiram tentados a
mudar de emprego por causa do salário e 47,62% não se sentiram tentados.
Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradição, na medida
em que o salário não é o principal fator, mas por causa dele já sentiram tentados a
sair da empresa.
A questão aberta ajuda a entender esta problemática. Um fato é se sentir
tentado, outro é sair por causa do salário maior, então os respondentes que
afirmaram terem sido tentados pela proposta, em última análise, os outros itens do
pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de
respeito com um bom ambiente de trabalho, não os deixou sair.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
64
“Não. Já recebi várias propostas, inclusive com salários mais altos. Porém, ao fazer
a conta corretamente e colocar valor nos elementos não financeiros que a empresa
oferece (por ex.: o clima organizacional, a relação chefe-subordinado, e a
possibilidade de crescimento e desenvolvimento, a forma respeitosa como todos são
tratados, etc., etc.) percebi que eu ficaria no prejuízo.”
10 - A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.
57,14%
60%
50%
42,86%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
0%
Correta
Muito Correta
Gráfico 10 - Estatística da questão 10
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Esta questão está relacionada com a pergunta 8, sendo que 100% dos
respondentes acham que programas de QVT são capazes de atrair e reter os
funcionários na empresa. Necessariamente um pacote de vantagens, passa por
programas de QVT, na busca da satisfação do funcionário dentro do ambiente de
trabalho, mais que isso, seria um outro modelo de gestão. Esse processo é visto
como nova forma de administrar o bem-estar, com competências e habilidades
complexas. Pode-se se observar evidências da construção de uma nova
competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores
críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade,
Legitimidade, Perfil do Gestor, Práticas e Valores e Competência Gestão de
Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. 2007, p. 33).
65
Em análise a questão aberta, consegue-se perceber que os funcionários
sentem os programas de QVT como a preocupação que empresa tem com seus
colaboradores e em decorrência disso consegue extrair deles mais dedicação,
comprometimento e melhores resultados.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
“Sim. A qualidade de vida é o que em última análise se busca. Na empresa, isso é
obtido/ oferecido de várias maneiras: salário compatível, possibilidade de exercício
físico junto/ próximo às dependências, jornada flexível, pacote de benefícios
compatível com o mercado, etc.”
A seção 2 é composta por cinco questões objetivas relacionadas com o
prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no
Brasil, e a questão 6 é para colocar por ordem de preferência sete práticas de
gestão de pessoas.
1 - O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das
melhores para se trabalhar no Brasil?
57,14%
60%
50%
40%
30%
23,81%
19,05%
20%
10%
0%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Gráfico 11 - Estatística da questão 1
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Muito Correta
66
Da mesma forma que o salário não foi apontado como o fator preponderante
para atrair e reter o talento na empresa, apresentou-se a mesma linha de raciocínio,
quando 57,14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa
por pagar um bom salário foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil.
2 - O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi
preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se
trabalhar no Brasil?
60%
47,62%
50%
42,86%
40%
30%
20%
10%
4,76%
4,76%
Incorreta
Indeciso
0%
0%
Muito
Incorreta
Correta
Muito Correta
Gráfico 12 - Estatística da questão 2
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
90,48% dos respondentes favoráveis. A maioria concorda que o fator
reconhecimento e valorização no trabalho é um dos pontos fortes da empresa e
pesou significativamente para a obtenção do título. O colaborador ser reconhecido e
valorizado pelo seu trabalho é um fator muito importante, nesse aspecto (TEIXEIRA,
2002) justifica que para a criação de um bom clima organizacional é necessário a
identificação das pessoas com a empresa e isso só acontece mediante o
desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles está o reconhecimento no trabalho.
3 - O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas
funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores
para se trabalhar no Brasil?
67
60%
52,38%
50%
38,1%
40%
30%
20%
10%
4,76%
4,76%
Incorreta
Indeciso
0%
0%
Muito
Incorreta
Correta
Muito Correta
Gráfico 13 - Estatística da questão 3
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Igualmente a questão anterior e com o mesmo percentual de 90,48%, o item
condições de trabalho é considerado pela maioria, como fator determinante na
afirmativa proposta. Parece algo óbvio e lógico oferecer boas condições trabalho,
nada mais normal, que uma empresa que pretende alcançar altos índices de
produtividade oferecer as melhores condições de trabalho, só que na prática, nem
sempre funciona dessa maneira. Mesmo sem boas condições de trabalho os
funcionários são exigidos ao máximo para tentar compensar a falha de um sistema
precário, causando uma série de problemas, tanto individuais como no grupo.
A questão das condições de trabalho interfere diretamente no aprendizado e
desenvolvimento das pessoas na empresa. Tentando quebrar o paradigma que
empresa existe apenas para obter lucro, pode também oferecer um ambiente
moralmente gratificante, onde as pessoas podem se desenvolver e especializar
(ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001).
4 - A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante
para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?
68
60%
52,38%
50%
38,1%
40%
30%
20%
10%
4,76%
4,76%
Incorreta
Indeciso
0%
0%
Muito
Incorreta
Correta
Muito Correta
Gráfico 14 - Estatística da questão 4
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Corroborando os resultados das questões anteriores, esta também
apresenta 90,48% de respondentes favoráveis que é a política de gestão de
pessoas que faz a diferença quando a empresa participa de uma pesquisa de clima
organizacional. Uma política de gestão de pessoas é questão estratégica dentro da
empresa. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo
de grande interesse, não apenas do setor acadêmico, bem como do setor
empresarial, visto que sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as
consequências desse fenômeno, isto porque existe uma distância considerável entre
a teoria e a prática da gestão de pessoas (BOSQUETI, 2009). Mesmo o autor tendo
colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prática, os dados da
pesquisa revelam uma coerência na empresa pesquisada, seguindo uma linha
filosófica que fundamenta a prática.
O confronto de informações da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa
de cunho acadêmico que ora se faz, apresenta-se de forma inevitável e de uma
maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte.
5 - A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de
talentos na empresa?
69
45%
38,1%
40%
35%
28,57%
30%
23,81%
25%
20%
15%
9,52%
10%
5%
0%
0%
Muito
Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
Gráfico 15 - Estatística da questão 5
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o
assunto é idade na atração e retenção de talentos. 28% acreditam que a idade influi
e 33,33% que não influi. Percebe-se que é uma questão que não se traduz em
problema presente para os funcionários, uma vez que a maioria está indecisa.
Talvez a resposta esteja posta na idade média dos funcionários da empresa,
que é de 36 anos, não representando, portanto, um fator de impedimento de entrada
ou permanência na empresa.
A seguir se expõe a análise estatística da questão número 6, que indica por
ordem de preferência, sete práticas de Gestão de Pessoas, que serão analisadas de
forma global ao final do último gráfico.
As práticas analisadas foram as seguintes:
- Política de Benefícios e Incentivos
- Reconhecimento e Valorização no Trabalho
- Bom Ambiente de Trabalho
- Salários
- Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
- Condições de Trabalho
- Oportunidade de Crescimento da Empresa
Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Oportunidade de
Crescimento
Condições de
Trabalho
4,76%
Oportunidade de
Crescimento
4,76%
Condições de
Trabalho
Programas QVT
Salários
Bom Ambiente
Reconhecimento
e Valorização no
Trabalho
14,29%
Programas QVT
Salários
Bom Ambiente
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Reconhecimento
e Valorização no
Trabalho
Política
Benefícios e
Incentivos
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Política
Benefícios e
Incentivos
70
33,33%
19,05%
14,29%
9,52%
4,76%
Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
33,33%
28,57%
19,05%
9,52%
0%
4,76%
Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Oportunidade de
Crescimento
10%
Oportunidade de
Crescimento
14,29%
Condições de
Trabalho
23,81%
Condições de
Trabalho
9,52%
Programas QVT
5%
Programas QVT
Salários
25%
Salários
Bom Ambiente
14,29%
Bom Ambiente
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
14,29%
Reconhecimento
e Valorização no
Trabalho
15%
Reconhecimento
e Valorização no
Trabalho
Política
Benefícios e
Incentivos
20%
Política
Benefícios e
Incentivos
71
30%
23,81%
14,29%
9,52%
0%
0%
Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
33,33%
19,05%
9,52%
14,29%
0%
4,76%
Salários
Gráfico 21 - Classificação como 6ª opção
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Oportunidade de
Crescimento
Condições de
Trabalho
Salários
Oportunidade de
Crescimento
Condições de
Trabalho
Programas QVT
4,76%
Bom Ambiente
Reconhecimento
e Valorização no
Trabalho
4,76%
Programas QVT
4,76%
Bom Ambiente
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Reconhecimento
e Valorização no
Trabalho
Política
Benefícios e
Incentivos
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Política
Benefícios e
Incentivos
72
42,86%
14,29%
19,05%
9,52%
4,76%
Gráfico 20 - Classificação como 5ª opção
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
42,86%
14,29%
19,05%
9,52%
4,76%
73
33,33%
33,33%
9,52%
Oportunidade de
Crescimento
Condições de
Trabalho
Programas QVT
4,76%
Salários
4,76%
Bom Ambiente
4,76%
Reconhecimento
e Valorização no
Trabalho
9,52%
Política
Benefícios e
Incentivos
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Gráfico 22 - Classificação como 7ª opção
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
A seguir o quadro 6 apresenta a Classificação Final Geral da pesquisa por
ordem de preferência.
Classificação
Práticas de Gestão de Pessoas
1º
Bom Ambiente de Trabalho
2º
Salários
3º
Condições de Trabalho
4º
Política de Benefícios e Incentivos
5º
Reconhecimento e Valorização no Trabalho
6º
Oportunidade de Crescimento na Empresa
7º
Programas de QVT
Quadro 6 - Classificação Final Geral
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Com os resultados apurados, a maior valorização é dada ao bom ambiente
de trabalho, ultrapassando inclusive o fator salarial, que a priori, em outro contexto
poderia ser percebido como primeira opção. Esta constatação ficou alinhada com a
74
estatística feita de cada questão, seguindo de forma geral uma coerência dos
respondentes, não apontando o fator salarial como preponderante na questão de
atração e retenção de talentos na empresa.
Efetuando-se a correlação desse resultado com as questões abertas,
verifica-se que os funcionários percebem como o ambiente de trabalho é muito mais
que o seu ambiente físico e material, onde permanecem durante seu período de
labor diário na empresa. Ficou explicitado, que um rol de práticas de gestão de
pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores é que
compõem esse bom ambiente de trabalho, refletindo de forma direta nas relações no
trabalho, motivação dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional.
Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposição de
Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que, para manter o trabalhador
motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer, não existe receita, mas
alguns fatores são determinantes: definição do estilo de administração que moldam
a Gestão de Pessoas, as relações entre a organização e o funcionário, programas
de assistência ao empregado e a convergência dos objetivos da organização com os
objetivos individuais dos funcionários.
Considerar variáveis determinantes na atração e retenção do talento na
empresa de acordo com os resultados mensurados pressupõe a reorientação nas
práticas de gestão. Onde um modelo não existe, como já foi visto, mas um caminho
que passa necessariamente pela valorização do capital humano. Uma vez que o
conhecimento nele reside e a potenciação desse conhecimento depende do modo
de gestão, certamente são tópicos indispensáveis em um possível modelo de
vanguarda.
Essa reorientação nas práticas de gestão implica na adoção de um estilo de
gestão que governa com base na gestão das emoções, na criação de empatia e de
estados de sintonia, requisitos que vão além de uma gestão puramente racional
(centrada em objetivos), mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente
emocional das pessoas (Goleman, Boyatzis, Mackee, 2002).
A empresa analisada também ganhou em 2009 o Prêmio da Fundação
Nacional de Qualidade (FNQ), com um dos mais baixos índices de rotatividade do
mercado nacional, cerca de 3%. Isso fez com que a empresa adotasse a máxima:
“quem entra não sai”. Estas informações confirmam a hipótese que um modelo de
Gestão de Pessoas baseado em práticas que oportunizam não somente a atração,
75
mas que promovem o desenvolvimento é capaz de reter o talento na empresa. O RH
da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de
seleção é: o que você quer para sua vida? Uma vez empregado, ele é responsável
pela sua carreira, ou seja, seu desenvolvimento depende de si mesmo. A empresa
reconhece que as pessoas não chegam prontas, a tarefa é então identificar o que
essa pessoa pode trazer para empresa, lapidar o talento que cada um possui,
alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida.
Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil, apontam que
a empresa tem um estilo de Gestão de Pessoas com práticas que são altamente
atrativas, possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários e em
decorrência consegue obter um bom ambiente de trabalho, reconhecidamente como
a principal virtude da empresa, retendo assim seus talentos.
Também os resultados obtidos, ratificam a pesquisa de clima organizacional
da revista Você S/A e Exame, que em entrevista, os trabalhadores das melhores
empresas classificadas disseram não trocar de empresa em virtude de um salário
maior, sendo mais importante um bom ambiente de trabalho.
76
5 CONCLUSÕES
A proposta de analisar as práticas de gestão de pessoas com a finalidade
de identificar os aspectos determinantes na retenção de talentos, bem como o grau
de importância entre eles, pautou as ações da pesquisa, uma vez que, o problema
foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das
empresas no mundo.
O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de
clima organizacional do país, com uma pesquisa de cunho puramente científico. A
análise acadêmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questão dos
resultados da revista, como de linha editorial, ou até mesmo com fins meramente
informativos e comerciais.
De acordo com a revisão da literatura e os resultados obtidos no estudo de
caso, apontou as práticas de Gestão de Pessoas identificadas como os aspectos
determinantes na retenção de talentos na empresa estudada e seu grau de
importância para os trabalhadores.
Tornou-se evidente a maneira como é visto e como deve ser tratado o
talento na empresa. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade
maior em determinada área, o que se torna necessário então, é a identificação e o
desenvolvimento desse talento, em que ele tem possibilidade de crescimento dentro
da empresa. Com relação ao talento ser tratado com „regalias‟, todos as respostas
foram contrárias, apontando que deve existir uma política clara de meritocracia, ou
seja, ser recompensado por agregar maior valor a empresa, porém o seu tratamento
enquanto trabalhador, deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres.
Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela
revista, verificou-se no documento recebido da Fundação Instituto de Administração,
que está pautada por padrões que permitem aceitar a confiabilidade do processo.
No capítulo 2.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de
retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas, onde por meio
de ações concretas pode-se medir as práticas de RH e também mensurar seu
retorno.
Foram analisadas várias práticas de Gestão de Pessoas em empresas
nacionais e estrangeiras, sendo constatada a ocorrência do mesmo problema de
77
retenção de talento. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado
cada vez mais globalizado.
Foi também proposto como um dos objetivos, levantar o grau de importância
para os trabalhadores entre sete práticas de Gestão de Pessoas percebidas na
empresa Volvo, que foram ordenadas por ordem de preferência pelos trabalhadores.
Dentre os resultados obtidos, a prática de gestão mais votada foi um bom
ambiente de trabalho. Pode-se se destacar, portanto, que um bom ambiente de
trabalho é fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prêmios de clima
organizacional e apresenta um dos mais baixos índices de rotatividade no país. A
partir disso, pode se deduzir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas
práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se
tornar uma empresa altamente atraente no mercado, e mais que isso, uma empresa
que consegue reter seus talentos na organização.
Pode-se afirmar também que a opção em primeiro lugar de um bom
ambiente de trabalho foi feita, porque as outras práticas estão sendo desenvolvidas
satisfatoriamente na empresa, caso contrário, também afetariam o resultado final do
grau de importância, pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente
no clima organizacional.
Como consideração final, pode-se dizer que a empresa pesquisada para
atrair, desenvolver e reter o talento pauta-se pelas práticas de Gestão de Pessoas
identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes, sendo que os resultados
obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional
e também corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo índice de
rotatividade no Brasil.
Necessário se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e
desenvolvimento da pesquisa junto a empresa, devido ao destaque que a empresa
Volvo vem tendo nos últimos três anos junto a mídia especializada no mercado
empresarial. De início a dificuldade em aceitar participar da pesquisa, pois foram
negadas quatro vezes, sob alegação que estavam recebendo muitos pedidos, então
não estavam permitindo a ninguém mais, realizações de pesquisas. Depois de
muitas tentativas sem sucesso, somente por de meio de contatos influentes foi dada
a permissão e também dentro de determinados limites, dentre eles justifica-se o
número de participantes respondentes dos questionários.
78
Como sugestão para trabalhos futuros, pode-se propor um quadro
esquemático das práticas de gestão de pessoas que mais atraem e retêm os
talentos na empresa, por meio de um estudo multicaso.
Outra sugestão seria a proposição das sete práticas de gestão de pessoas,
levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de
outras empresas.
79
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85
APÊNDICE A - Questionário de Pesquisa
86
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR
GESTÃO DE PESSOAS: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EQUIPES
DE ALTA PERFORMANCE - CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES
PONTA GROSSA - 2010
87
A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de
questionário estruturado, com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa
no que se trata da política de atração e retenção de talentos em equipes de alta
performance, considerando suas variáveis determinantes.
Pesquisa de cultura organizacional
O presente questionário objetiva determinar a política de atração e retenção
de talentos na organização, através da obtenção de informações a esse respeito.
Será aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento, treinamento e
gestão de pessoas dos Recursos Humanos.
Nas próximas páginas você encontrará perguntas variadas sobre essa
questão. Ao início de cada sessão estão as instruções correspondentes a tal bloco
de perguntas. Leia as questões cuidadosamente. O preenchimento do questionário
não deve demorar mais do que 15 minutos.
As questões foram elaboradas para obter a sua percepção sobre o tema
proposto e a sua visão a esse respeito. Não existe nenhuma “pegadinha”. Suas
respostas serão mantidas em completo sigilo. Por favor, responda todas as questões
o mais honestamente possível.
Obrigado pela colaboração.
88
SEÇÃO 1
Antes de tudo, obrigado pela sua participação, você não gastará mais de
15min para responder esse questionário que consta de questões estruturadas, de
múltiplas escolhas, contendo 10 questões objetivas e 10 subjetivas.
Este é o instrumento de coleta de dados para dissertação de Mestrado,
responda cada questão de acordo com a realidade da empresa, pois o mesmo ao
seu final, após a tabulação dos dados, deverá representar a realidade dos fatos, e
tentar contribuir com a aquisição de novos conhecimentos, a respeito do assunto
proposto.
Assinale o número correspondente a alternativa objetiva de cada questão que mais
representa a sua opinião e sem seguida, responda a questão subjetiva associada.
1) A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás, era baseada nos
equipamentos e nas tecnologias, mas hoje essa realidade mudou, o diferencial está
nas pessoas, agregando valor na organização e se tornando o foco principal na
administração empresarial?
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
1.1 Você acha que as pessoas são o foco principal da organização? Explique
2) Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas, valorizando o
capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários,
traz uma vantagem competitiva para a organização?
89
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
2.1 A política de valorizar o colaborador é traduzida em vantagem para a organização? Explique.
competitivara
3) A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”, onde o
mesmos são tratado de forma diferenciada, até possuem algumas regalias, frente
aos demais funcionários, pois eles agregam mais valor para a organização.
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
3.1 Você acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique
4) Os talentos dentro da organização são muitos importantes, porque trazem
vantagem competitiva.
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
4.1Você se considera um talento dentro da empresa? Explique
90
5) A organização oferece vantagens, para atrair pessoas consideradas talentos, de
outras organizações para o seu time ?
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
5.1 Você acha que a organização apresenta vantagens para atrair pessoas de
outras organizações? Explique
6) A organização oferece vantagens para reter seus talentos, prevenindo assim o
risco de perda desse talento para outra organização?
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
6.1 As vantagens oferecidas pela organização são capazes de reter os talentos ? Explique
7) O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização?
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
91
7.1 O aspecto salarial é o que mais o atrai para trabalhar na organização?
8) Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de
atração e retenção de talentos na organização.
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
8.1 Na sua opinião um pacote de vantagens é um atrativo maior que um bom
Salário? Explique
? Explique
9)Você já se sentiu tentado a ir para outra organização, por causa do salário?
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
9.1 Você já pensou em trocar de emprego por causa do salário? Por que o fez
ou deixou de fazer? Explique
? Explique
10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.
92
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
10.1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os
colaboradores na organização? Explique
? Explique
SEÇÃO 2
Nesta seção são 5 questões objetivas relacionadas com o prêmio que a
organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma
questão para você colocar em ordem de importância, algumas práticas de gestão de
pessoas.
De acordo com pesquisa realizada pela revista Você S.A em 2008, 2009 e 2010 a
Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil, levando em
consideração este fato, responda:
1) O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das
melhores para se trabalhar no Brasil?
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
2) O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi
preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se
trabalhar no Brasil?
93
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
3) O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções
foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se
trabalhar no Brasil?
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
4) A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante
para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
5) A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de
talentos na empresa?
1
2
3
4
5
Muito Incorreta
Incorreta
Indeciso
Correta
Muito Correta
6) Ordene por grau de importância crescente de 1 a 7, em sua opinião as práticas de
Gestão de Pessoas abaixo-relacionadas:
(
) Política de Benefícios e Incentivos
(
) Reconhecimento e Valorização no Trabalho
(
) Bom Ambiente de Trabalho
(
) Salários
(
) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
(
) Condições de Trabalho
(
) Oportunidade de Crescimento da Empresa
94
ANEXOS A - Termo de Autorização da Pesquisa
95
96
ANEXOS B - Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A
Laudo Técnico: Pesquisa Você S/A - 2009
Sumário
1. Descrição da Pesquisa..................................................................................................... 2
1.1 Parceria FIA / Você S/A ........................................................................................... 2
1.2 Diretrizes da Pesquisa ............................................................................................... 2
1.3 Os Índices da Pesquisa.............................................................................................. 2
2. Regras para participação na pesquisa e inscrições.......................................................... 3
2.1 Quais empresas podem participar ............................................................................. 3
2.2 Formas de inscrição .................................................................................................. 3
2.3 Quais empregados podem responder ........................................................................ 4
3. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT ................................ 4
3.1 Critérios de elaboração ............................................................................................. 4
3.2 Composição do Índice............................................................................................... 4
3.3 Fundamentação teórica ............................................................................................. 5
4. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP ..................................... 8
4.1 Critérios de elaboração ............................................................................................. 8
4.2 Composição do Índice............................................................................................... 9
4.3 Fundamentação teórica ............................................................................................. 9
4.4 Cadernos de Evidências (Book).............................................................................. 12
5. Metodologia .................................................................................................................. 17
5.1 Critérios de classificação das empresas .................................................................. 17
5.2 Pontuações por categorias....................................................................................... 17
5.3 Lotes de questionários............................................................................................. 17
5.4 Cálculo da amostra mínima .................................................................................... 18
5.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima ....................................................... 18
6. Visitas às empresas ....................................................................................................... 19
1
1. Descrição da Pesquisa
1.1 Parceria FIA / Você S/A
A Fundação Instituto de Administração (FIA), por meio do Programa de Estudos em
Gestão de Pessoas (PROGEP), desde 2006, é responsável pela pesquisa que define
anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil.
Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA, Joel
Dutra e André Fischer coordenam a pesquisa e, ao mesmo tempo, administram uma base
de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país.
Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para
elaboração do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil
profissionais de 550 empresas, é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de
graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA.
Ao final do processo seletivo, as empresas participantes recebem o Sumário Executivo
com o resultado de sua participação.
1.2 Diretrizes da Pesquisa
Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia:
Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados,
preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa;
A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira, sem perder
sua perspectiva global;
A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização;
Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base
teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas.
1.3 Os Índices da Pesquisa
As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices:
IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados
relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio de pesquisa
com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima
organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT;
2
IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos
a o que empresa oferece aos seus empregados. É obtido por meio de informações
fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de
gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), além do Caderno de
Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este índice equivale a 20% do
total de pontos na apuração do IFT;
IFT - Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima, além da
nota da Visita*. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0,7) +
(IQGP x 0,2) + (Visita x 0,1).
Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-classificadas
através do resultado do IQAT. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT.
2. Regras para participação na pesquisa e inscrições
2.1 Quais empresas podem participar
Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008
e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos.
2.2 Formas de inscrição
Uma organização pode se inscrever de três formas:
Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados, inclusive os de
filiais, estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que
responderão à pesquisa.
Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por
funcionários de todas as empresas do grupo.
Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha
de negócios para ser avaliada. No caso, todas as empresas que fazem parte dessa
divisão devem responder à pesquisa. A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ
principal daquela atividade. Podem participar, no máximo, três divisões de
negócio. Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus
hotéis, mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Deverão concorrer
com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios.
3
2.3 Quais empregados podem responder
Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente, todos os empregados podem
responder à pesquisa (formulário do empregado), com exceção de terceiros que não
trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagiários.
3. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT
3.1 Critérios de elaboração
As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o
desenvolvimento de percepções. Através dessas percepções as pessoas estabelecem
vários tipos de relações:
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
EMPRESA/ INSTITUIÇÃO
EMPRESA/ ESTRATÉGIA
EMPRESA/ NEGÓCIO/PRODUTO/CLIENTE
EMPRESA/ EMPREGADORA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
GESTORES
OUTRAS PESSOAS
PROCESSOS DE GESTÃO
TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO
As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados. Esses impactos
comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas
seguintes categorias:
Identidade
Satisfação / Motivação
Liderança
Aprendizado / Desenvolvimento
3.2 Composição do Índice
Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos
empregados das empresas participantes. As 64 questões foram divididas
proporcionalmente da seguinte forma:
4
Categorias
Identidade
Satisfação / Motivação
Liderança
Aprendizado / Desenvolvimento
Outras (sem pontuação)
Total
Número de
questões
9
30
15
10
4
68
Percentual
sobre o total
14,1%
46,9%
23,4%
15,6%
100%
3.3 Fundamentação teórica
O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa
nos moldes de diagnóstico de clima organizacional, que é utilizado para compreender as
necessidades, preocupações e percepções dos empregados. O interesse em clima
organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de
1960. A literatura mostra diversas definições, como: apoio organizacional percebido
(EISENBERG; HUNTINGTON, 1986), a estrutura da organização (PAYNE; PUGH,
1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados
(GLICK, 1985).
Para Schneider e White (2004), três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas
organizações:
Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas;
Práticas e processos de seleção, retenção e designação de tarefas que produzem
um conjunto homogêneo de membros da organização;
Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros.
O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos
no dia-a-dia, e não na fala da alta administração ou na documentação oficial, por
exemplo. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem
reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é
importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER;
WHITE, 2004).
As categorias
1. Identidade
O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa,
principalmente em relação aos desafios, cultura vencedora, reconhecimento, eqüidade,
liderança, oportunidade de carreira, programas de treinamento, bolsas de estudo,
ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA, 2002).
5
Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes
ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia, ou seja, o quanto os
empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais, à sua forma
de pensar e agir.
A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores:
Instituição
Estratégia
Negócio
Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações:
Pessoa / Instituição
Pessoa / Estratégia
Pessoa / Negócio
2. Satisfação e Motivação
O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção
compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS; SCHNEIDER, 1990).
Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas, diferentes fatores se
inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e
perspectivas de crescimento. De acordo com essa abordagem, diferentes trabalhadores
possuem diferentes fatores motivacionais e, além de buscar modos de satisfação distintos,
também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO, 2002).
Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as
opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo
seu trabalho, e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela
organização.
A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes
fatores:
Trabalho (o que e como se faz)
Ambiente físico (segurança, equipamentos etc.)
Processos de gestão (RH e outros)
Recompensa (o que e como se recebe)
Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona)
Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes
relações:
6
Pessoa / Empregadora
Pessoa / Outras Pessoas
Pessoa / Processos de Gestão
Pessoa / Processos de Trabalho
3. Liderança
Rogers (1961) indica que se o administrador, líder militar ou industrial, cria determinado
clima na organização; então a equipe se torna mais responsável, mais criativa, mais
cooperativa e se adapta a novos problemas. Segundo Schein (1989) os líderes precisam
de percepção e discernimento, motivação e habilidade para comunicar dedicação e
compromisso com o grupo, além de interesse próprio, força emocional, habilidade para
influenciar “redefinição cognitiva”, articulando e vendendo novas visões e conceitos,
habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão.
Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança
e credibilidade dos empregados nas chefias.
A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes:
Orientador
Inspirador
Equilibrador (justo)
Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação:
Pessoa / Gestores
4. Aprendizado e Desenvolvimento
A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro, mas a que também oferece
ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas boas podem desenvolver seus
conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2001). Segundo Eboli (2002), é fundamental que as práticas de treinamento e
desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional
impregnada de personalidade, criando condições para o desenvolvimento do
conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. A
postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de
espírito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos
e competentes.
7
A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo
tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual, pessoal e profissional na
organização na qual trabalham.
A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização
está ligada aos seguintes fatores:
Aprendizado e desenvolvimento no trabalho
Educação corporativa
Oportunidade de promoção
Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das
seguintes relações:
Pessoa / Processos de Gestão
Pessoa / Gestores
4. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP
4.1 Critérios de elaboração
O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a
empresa oferece aos empregados. Suas categorias foram definidas com base em:
Literatura atual sobre o tema;
Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil;
Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos, considerados
formadores de opinião;
Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho
Consultivo das Melhores Empresas.
Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo, foram utilizados como
parâmetros os critérios de consistência, sustentabilidade, abrangência e modernidade, os
quais são definidos a seguir:
Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente quando há
evidências de sua solidez, veracidade, credibilidade, estabilidade, realidade.
Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável quando
revela-se capaz de manter padrão positivo de qualidade; autonomia de manutenção,
considerando a harmonia das relações sociedade-natureza.
8
Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente quando
abrange os diferentes níveis hierárquicos, atinge terceiros, estagiários e a sociedade em
geral.
Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando
acompanha a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal; Relações humanas;
Gestão estratégica; Gestão por competências.
4.2 Composição do Índice
O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de
análise:
Categoria
Estratégia e Gestão
Liderança
Remuneração
Carreira
Políticas e
Práticas
Saúde
Desenvolvimento
Cidadania Empresarial
Percentual em relação ao
total de pontos
20%
20%
10%
10%
10%
10%
20%
4.3 Fundamentação teórica
Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm
como base a literatura sobre o tema, pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos
no Brasil, e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos, considerados
formadores de opinião. Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses quatro fatores.
As categorias
1. Estratégia e Gestão
A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios, abrange a
organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de
processo, em diferentes níveis. As decisões relacionadas à estratégia resultam de
processos de decisão e interferem no todo da organização, buscando eficácia a longo
prazo. Além da formulação, é importante considerar na gestão estratégica as questões de
implementação. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada
ao cumprimento das estratégias, para tanto, é preciso que elas sejam conhecidas por todos
9
os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração, aplicação, quanto
manutenção (ALBUQUERQUE, 2002).
A gestão de pessoas deve, portanto, encontrar formas de comunicar claramente a
estratégia, permitindo a contrapartida, ou seja, os empregados devem ter um canal de
comunicação com a empresa, para que se comportem de forma participante no
cumprimento dos objetivos organizacionais.
2. Liderança
O processo de liderança se verifica em infinitas situações, inclusive no trabalho. A
liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre
pessoas (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). O líder tem papéis diversos, como
desenvolver competências em sua equipe, ser facilitador e mentor, e também criar novos
líderes. O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos
resultados com as pessoas (LEVEK; MALSCHITZKY, 2006). O líder é também
responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho.
Diante da importância dos líderes nas empresas, é essencial que sejam adotados
mecanismos de formação de lideranças. Portanto, a gestão de pessoas deve investir em
programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de
competências dos líderes da organização.
3. Políticas e Práticas
a. Remuneração
A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e
à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas. Uma remuneração acima da média do
mercado só pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa
possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. Salários acima da média de
mercado em um ambiente onde os desempenhos não são destacados ou onde eles não
conseguem se sustentar, torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão
sustentados no tempo. Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros
e admitir empregados mais baratos, causando um grande problema social. As empresas,
entretanto, que pagam salários acima da média para empregados em processo de contínuo
desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade, têm condições de sustentar sua
folha de pagamentos. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem
posições de maior responsabilidade no mercado e, desse modo, contribuem para o
fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas.
Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores
em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida
para seus cidadãos. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender
10
necessidades básicas dos trabalhadores, de forma a oferecer-lhes uma condição digna de
vida e trabalho.
b. Carreira
Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas, segundo pesquisas da FIA desde
2000, é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. Essa perspectiva
concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida.
As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa
cresça profissionalmente. Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de
inclusão, ou seja, todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa
são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. Esse será cada vez
mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho.
c. Saúde
Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com
as quais estabelece uma relação de trabalho. A questão da saúde não é apenas uma
questão ligada a um bom plano de assistência médica, envolve também aspectos
educacionais e de preocupações com a integridade. Novamente aqui a questão da
inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador, principalmente
no que tange à sua família.
Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a
integridade das pessoas. A organização contemporânea não admite um ambiente que
ofereça risco de vida ou condições de insalubridade. A integridade do empregado não
está reduzida ao aspecto físico, se estende também ao psicológico e social. As pessoas,
para se desenvolverem, devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam
e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais
convive.
d. Desenvolvimento
Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do
desenvolvimento profissional dos trabalhadores. É também uma ação social relevante, na
medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. A
carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores
o mais relevante). A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e
da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada, pois é algo permanente,
algo que a pessoa levará para sempre consigo. Um aspecto relevante neste fator é a
inclusão, ou seja, qual é a população abrangida pela ação da empresa. Quanto maior seu
alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível de
competitividade e maior a contribuição social da empresa.
11
4. Cidadania Empresarial
Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã, ou
seja, deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais
se relaciona. A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na
sociedade moderna. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer
por parte dos trabalhadores. Temos visto com grande preocupação, entretanto, um
desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de
responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa, ou
seja, empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e
que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. Muitas vezes pessoas da
comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos
seus trabalhadores e familiares.
4.4 Cadernos de Evidências (Book)
Para composição de 50% do IQGP é utilizado um Book sobre práticas de Gestão de
Pessoas na empresa. O objetivo do Book é apresentar evidências daquilo que foi
declarado no formulário da empresa. É importante lembrar que o envio desse material,
em papel e em meio digital, é obrigatório e, caso não enviado, a empresa é
desclassificada.
Formatação e Limites
As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em
que aparecem nos itens do questionário da empresa. Se um item não se aplica à empresa
ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas, isso deverá ser claramente explicado.
A empresa deve preparar um sumário, indicando os números das páginas utilizadas para
responder cada item. As páginas utilizadas no sumário não estão incluídas no limite de
páginas do Book.
O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior), em papel formato A4,
com margens de 1,5 cm (ou maior) e espaçamento simples (ou maior). Para gráficos e
tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8.
É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa.
O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas, incluindo figuras, gráficos e tabelas.
As páginas devem ter numeração seqüencial, de preferência contínua. Embora não
obrigatória, é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias
ou sub-categorias para facilitar a consulta. Os anexos não serão analisados.
12
As empresas participantes ficam informadas de que as informações do caderno de
evidências, bem como seus anexos (impressos, CDs, DVDs etc.) poderão ser utilizados
pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins
EXCLUSIVAMENTE acadêmicos. Caso a empresa não concorde com essa
possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em
comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto melhores empresas
para se trabalhar na FIA.
Estrutura e Conteúdo
O Book deve conter tópicos, nesta ordem:
Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem
numeração
Sumário (índice): sem numeração
Breve descrição da Empresa (negócios, principais produtos): sem numeração
Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide detalhamento
ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e tópicos enumerados
de acordo com as categorias e subcategorias deste manual
Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário):
sem numeração
Anexo: Código de ética e/ou de conduta.
CATEGORIAS DE AVALIAÇÃO
1. Estratégia e Gestão
Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:
Missão, visão e valores: diretrizes estratégicas formalmente definidas;
Área ou modelo de gestão de Recursos Humanos: diretrizes estratégicas
formalmente definidas;
Como essas diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa;
Práticas formais para definir, disseminar e avaliar a internalização das suas
estratégias de negócio;
Comunicação formal da estratégia da empresa aos empregados;
Programas formais para promover a comunicação dos empregados com a
empresa;
Programas formais para promover o teletrabalho na empresa, e
Como a Empresa dissemina e avalia as estratégias de negócio internamente e
como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.
13
2. Liderança
Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:
Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho;
Práticas formais para definir, disseminar e avaliar perfil de competências para as
lideranças;
Investimentos formais para formação de lideranças;
Processo regular e periódico de monitoramento e gestão do clima organizacional,
e
Como a empresa avalia as competências e a performance das lideranças e como
essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.
3. Políticas e Práticas
a. Remuneração
Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:
Prática da distribuição de resultados e/ou lucros;
Acesso a benefícios;
Consulta ao mercado de trabalho para obter informações orientadoras das práticas
de remuneração, e
Como são as práticas diferenciadas da empresa em remuneração e benefícios e
como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.
b. Carreira
Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:
Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento
profissional dos empregados;
Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado
planeje sua carreira;
Política de recolocação para os empregados demitidos;
Programa formal de recrutamento interno;
Como são tomadas as decisões sobre promoção;
Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas
possibilidades de carreira;
Preparação dos empregados para aposentadoria, e
Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus
funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da
empresa.
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c. Saúde
Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:
Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados;
Programas formais para garantir a saúde dos empregados de modo preventivo, e
Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como
elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.
d. Desenvolvimento
Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:
Modelo de Educação Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento adotado para
apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados;
Orçamento da área de Educação Corporativa em 2008: estrutura, remuneração de
funcionários dedicados exclusivamente à área e projetos relacionados,
desconsiderando folha de pagamento;
Resultados das atividades de Educação Corporativa, Treinamento e
Desenvolvimento, e
Como são os programas (ou práticas) de Educação Corporativa se relacionam
com as diretrizes estratégicas da empresa.
4. Cidadania Empresarial
Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:
Programas voltados especificamente para o atendimento, atração e retenção de
mulheres em seu quadro de funcionários;
Ações de responsabilidade social em 2008;
Atuação organizada para a preservação do ambiente;
Ações voltadas a portadores de necessidades especiais;
Elaboração e disseminação de um código de ética e/ou de conduta para orientar o
comportamento dos empregados;
Se a Empresa tiver um código de ética/conduta, deve enviar como
anexo do BOOK;
Processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional;
Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na
Empresa, e
Como são os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atração e
retenção de mulheres e de portadores de necessidades especiais; ações de
responsabilidade social; ações para a preservação do meio ambiente, citando
também o valor investido nesses programas; tratamento dispensado aos terceiros)
e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.
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MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios:
1. Consistência
Estado ou caráter do que é coerente, do que tem solidez, veracidade, credibilidade,
estabilidade, realidade; coerência com a estratégia e outras práticas da empresa.
2. Sustentabilidade
É a propriedade de um processo que, além de continuar a existir no tempo, revela-se
capaz de: manter padrão positivo de qualidade; apresentar, no menor espaço de tempo
possível, autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças); promover
estratégias e resultados, em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou
centralidade de poder. Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência
(futuro).
3. Abrangência
O quanto abrange nos diferentes níveis hierárquicos; o quanto atinge terceiros, estagiários
e a sociedade em geral.
4. Modernidade
O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal;
Relações humanas; Gestão estratégica; Gestão por competências.
O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs, contendo uma cópia digital em
cada, via correio. O envio do material que evidencia essas práticas é obrigatório e, caso
não enviado, a empresa é desclassificada.
O Book deve ser enviado para a Editora Abril:
Guia Você S/A e Exame
Av. das Nações Unidas, 7.221, 18º andar
Pinheiros
São Paulo-SP
CEP 05425-902
A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon
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5. Metodologia
5.1 Critérios de classificação das empresas
Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas:
1ª Etapa: Pré-classificação
Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma
aprovação mínima pré-determinada.
Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas
que cumprirem os seguintes requisitos:
A. Não terem pontuação igual a zero nas categorias ou subcategorias que compõem o
IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas).
B. Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente
de Trabalho). Esta pontuação representa um percentual, que é aferido pela soma
das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente)
nas afirmativas do formulário do empregado.
C. Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200, serão
consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas;
FIA e Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de
corte, de acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP.
2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia
Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia, que será publicado em setembro.
As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150
melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você
Trabalhar, que será publicada em setembro de 2009.
5.2 Pontuações por categorias
As pontuações das categorias variam de 0 a 100 e têm origem somente no formulário
preenchido pelas empresas.
5.3 Lotes de questionários
Para cálculo dos lotes de questionários, tem-se o algoritmo:
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Se o número de funcionários é menor ou igual a 200, então tamanho do
igual a 200;
Se o número de funcionários é menor ou igual a 500, então tamanho do
igual a 300;
Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500, então tamanho do
igual a 400;
Se o número de funcionários é menor ou igual a 2500, então tamanho do
igual a 500;
Se o número de funcionários é menor ou igual a 5000, então tamanho do
igual a 600;
Para qualquer outro caso, tamanho do lote é igual a 900.
lote é
lote é
lote é
lote é
lote é
Após receber o lote, de acordo com o seu número de funcionários, a empresa deverá
distribuir os questionários proporcionalmente ao número de homens e de mulheres. Devese seguir a seleção randômica feita no site do Guia. Haverá, então, lotes para homens e
para mulheres.
5.4 Cálculo da amostra mínima
Para cálculo da amostra mínima, tem-se o algoritmo:
Se número de funcionários é menor ou igual a 150, então:
o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0,75;
o Porém, se amostra mínima é maior que 100, então amostra mínima é igual
a 100;
Se número de funcionários é menor ou igual a 300, então:
o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0,70;
o Porém, se amostra mínima é maior que 190, então amostra mínima é igual
a 190;
Se número de funcionários é menor ou igual a 500, então:
o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0,65;
Para qualquer outro caso:
o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0,60.
5.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima
Exemplo 1:
Empresa A tem 1.200 empregados
o 600 homens, 50% do total
o 600 mulheres 50% do total
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O lote é de 400, pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500,
então tamanho do lote é igual a 400”
o Lote para homens é de 200, pois 400 vezes 50% é igual a 200
o Lote para mulheres é de 200, pois 400 vezes 50% é igual a 200
A amostra mínima geral é de 240, pois “Para qualquer outro caso (se número de
funcionários é maior que 500), então amostra mínima é igual a tamanho do lote
(400) vezes 0,60”
Exemplo 2:
Empresa B tem 600 empregados
o 200 homens, 33,33% do total
o 400 mulheres 66,67% do total
O lote é de 400, pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500,
então tamanho do lote é igual a 400”
o Lote para homens é de 133, pois 400 vezes 33,33% é igual a 133
o Lote para mulheres é de 267, pois 400 vezes 66,67% é igual a 267
A amostra mínima geral é de 240, pois “Para qualquer outro caso (se número de
funcionários é maior que 500), então amostra mínima é igual a tamanho do lote
(400) vezes 0,60”
Exemplo 3:
Empresa C tem 450 empregados
o 200 homens, 44,44% do total
o 250 mulheres 55,56% do total
O lote é de 300, pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 500, então
tamanho do lote é igual a 300”
o Lote para homens é de 133, pois 300 vezes 44,44% é igual a 133
o Lote para mulheres é de 167, pois 300 vezes 55,56% é igual a 167
A amostra mínima geral é de 195, pois “Se número de funcionários é menor ou
igual a 500, então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0,65”
6. Visitas às empresas
De acordo com uma sub-amostra pré-definida, as empresas pré-classificadas receberão a
visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo, com empregados de
cargo operacional e com gestores; e entrevista com o responsável pela área de RH,
conforme roteiro padronizado, para análise do ambiente e confronto dos resultados da
pesquisa com a realidade organizacional.
Não podem participar da dinâmica de grupo:
Funcionários da área de recursos humanos
Funcionários da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna
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Secretários de diretoria e/ou presidência
Qualquer funcionário que, na composição da mesa, tenha posição de chefia –
mesmo que indireta – em relação a um ou mais membros do grupo.
Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na
dinâmica, a empresa pode ser desclassificada.
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