Gestão de Projetos
Prof. Msc. Cláudio Márcio
[email protected]
1
Tudo isso seria possível:
- sem processos ou procedimentos?
- sem divisão de tarefas?
- sem medição de produtividade?
- sem controle mínimo de qualidade?
- sem planejamento?
- sem liderança?
- sem datas definidas (Início, meio e
fim)?
- Torre Burj Dubai, considerada o novo prédio mais alto do mundo.
- A estrutura tem mais de 800 metros de altura e 160 andares
- Aproximadamente 12 mil homens trabalharam na sua construção
Projeto de Longo Prazo
– Olimpíadas de Pequim
Início do Projeto 2001
9000 obras foram executadas
37 estádios e ginásios
Construção do maior aeroporto do mundo
r:
ve se
velocidade
(exatamente para
dealta
formaçãode
A inFerrovia
ligar o aeroporto ao centro da cidade)
3 novas linhas de metrô
novos sistemas de tratamento de água e esgoto
Novos sistemas de telecomunicações
Reurbanização que varreram quarteirões inteiros
da cidade
26
Entrevista com Ricardo Vargas (Especialista em Gestão de Projetos)
MELHORES PRÁTICA
DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
(PMI E PMBOK)
O que é PMI?
• 1969 grupo de profissionais de gerenciamentos,
funda o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI;
• O PMI é uma associação sem fins lucrativos,
que surgiu com o objetivo de aperfeiçoar o
gerenciamento de grandes projetos na área de
engenharia civil;
• Conta com mais de 250.000 membros em 170
países;
O que é PMBoK?
•Em 1981 o PMI desenvolve um guia de
projetos, PROJECT MANAGEMENT BODY
OF KNOWLEDGE - PMBoK
•Fornece e promove um vocabulário comum
para se discutir, escrever e aplicar o
gerenciamento de projetos.;
•As práticas são comprovadamente de
sucesso;
• É cedido gratuitamente para os membros do
PMI;
•A quarta edição (e atual) foi lançada em
dezembro de 2008;
•É mais um guia do que uma metodologia.
O que é PMP?
Salários de Gerentes de Projetos
•Segundo Salariômetro (SP);
•O PMI mantém desde 1995 um processo rigoroso para
programa de certificação profissional;
• O PMP (Project Management Professional) é a certificação
mais conhecida no mundo, e uma das mais cobiçadas pelos
profissionais;
•Diferencia o profissional do praticamente de gerência de
projetos.
•Média Salarial Brasileira: R$ 5.328,00;
•São Paulo: R$ 6.148,00;
•Rio de Janeiro: R$ 6.285,00;
•Rio Grande do Sul: R$ 5.283,00
Você sabia que ...
• US$ 80 a 145 bilhões por ano são gastos em
•
•
É um projeto?
projetos cancelados ou que não tiveram
sucesso;
25 a 40% dos gastos em projetos de TI estão
associados a retrabalho;
40% dos problemas em projetos são
identificados por usuários finais.
O que é um
PROJETO?
PROJETO é um
empreendimento Único
com Início e Fim
determinados, dirigido
por Pessoas, para atingir
Objetivos predefinidos
dentro de Restrições.
10
13
O que é um Projeto?
Um PROJETO é bem-sucedido
quando atende (ou excede) as
expectativas dos stakeholders, que
são as pessoas (ou organizações)
que têm algum interesse envolvido
– aquelas que têm algo a ganhar ou
a perder como conseqüência do
projeto. (Heldman, 2004)
• Empreendimento temporário
com o intuito de criar um
produto ou serviço único. Tem
começo e fim bem definidos
(PMI, 2008).
Principais Características
• Temporário;
• Único;
• Tem um Propósito;
• Possui atividades interdependentes;
• Pode ser elaborado progressivamente;
• Pode necessitar de recursos de várias áreas da
organização;
• Tem restrições de escopo, custo e prazo;
• Envolve incertezas.
• A oportunidade ou janela do mercado
geralmente é temporária, alguns
projetos têm um prazo limitado
durante o qual seu produto ou serviço
deve ser gerado.
• Site de 1 milhão de dólares (versão brasileira)
• Site de 1 milhão de dólares
Projetos
x
Trabalho operacional (Operações)
Balanceamento dos Elementos
Os gerentes de projetos
freqüentemente falam de uma
“restrição tripla”:
Essas necessidades
conflitantes do
projeto. A qualidade
do projeto é afetada
pelo balanceamento
desses três fatores.
37
Custo
Tempo
Escopo
Qualidade
Recursos
Riscos
Empresa disponibiliza R$ 20 milhões para construção
de um prédio, após o início do projeto a empresa
passa por um problema financeiro, e necessita
diminuir o investimento para 12 milhões, quais são os
ELEMENTOS que serão afetados?
O que eles têm em
comum?
Os gerentes de projeto são os
responsáveis pela administração dos
processos envolvidos e pela aplicação
das ferramentas e técnicas necessárias
ao cumprimento das atividades do
projeto.
ão deve ser:
A informaç
DEFINIÇÃO DAS HABILIDADES
NECESSÁRIAS A UM GERENTE DE
PROJETO EFICIENTE
Os gerentes de projeto são profissionais
generalistas, cujo repertório compreende uma série
de competências. Sua especialidade é resolver
problemas, mas podem atuar numa variedade de
campos.
Podem ter aptidões técnicas, mas isso não é
pré-requisito para o gerenciamento de projetos. Sua
equipe de projeto deve contar com técnicos
especializados, aos quais o gerente de projeto pode
recorrer dúvidas técnicas.
34
11
Características Fundamentais para o Gerente de Projetos
(em %)
0
Agilidade
Hab. Técnicas
Certificações
Formação
Exper. na Indústria
Hab. Gerenciais
Liderança
Hab. Interpessoais
20
40
60
80
100
17
21
Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
COMPETÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
38
43
49
69
85
90
• As formas escrita e oral de comunicação
constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido.
•Autor e Administrador de grande parte das
atividades de comunicação do projeto (documentos,
atualizações em reuniões, relatórios de status, etc.)
Fonte: Pesquisa com Gestores de Projetos (PMI)
12
Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
HABILIDADES DE LIDERANÇA
• Os líderes expressam sua visão, obtêm consenso
quanto às metas estratégicas, estabelecem uma
direção e inspiram e motivam os demais.
19
É um Líder?
Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
APTIDÕES ORGANIZACIONAIS E DE
PLANEJAMENTO
• A organização assume diversas formas: é preciso
rastrear a documentação, as informações sobre
requisitos, memorandos, relatórios do projeto,
registros pessoais, cotações junto aos fornecedores,
contratos, além da necessidade de localizar
documentos rapidamente.
13
Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
APTIDÕES ORGANIZACIONAIS E DE
PLANEJAMENTO
HABILIDADE PARA A ELABORAÇÃO DE
ORÇAMENTOS
• Organizar reuniões;
• Gerenciamento do tempo;
• Conhecimentos básicos de finanças;
• Conhecimentos básicos em contabilidade;
• Conceitos sobre custos
• Administração de orçamentos
14
15
Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
HABILIDADES PARA RESOLUÇÃO DE
CONFLITOS
HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO E
INFLUÊNCIA
• O gerenciamento de conflitos envolve a
solução de problemas;
• analisar o problema, decisão sobre o que
fazer
• Necessidade de negociação a todo momento;
• A influência consiste em convencer nosso
interlocutores do que é melhor para o projeto;
16
17
Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO E INFLUÊNCIA
HABILIDADES PARA FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO
DA EQUIPE
• O poder e a política são técnicas usadas para
influenciar pessoas.
• O poder é a capacidade de levar o outro a fazer
algo que, do contrário, ele não faria, bem como de
induzir indivíduos a mudarem de idéia, de alterar o
rumo dos acontecimentos e influir nos resultados.
• Pessoas normalmente de diferentes áreas;
• Define o espírito da equipe;
• Motivar equipe
18
20
Papel do Gerente de Projetos
E você?
Possui estas
habilidades?
Papel do Gerente de Projetos
Precisa ter autoridade para tomada de decisões;
É responsável pelo sucesso no gerenciamento do
projeto;
O gerente de projeto atua como se fosse regente de
uma orquestra.
É o principal responsável pelo
projeto. Não é um cargo nem
uma função, é um papel;
Em algumas organizações ele
se reporta ao gerente
funcional;
Em algumas situações ele
trabalha junto com os gerentes
de programa e portfólio para
alinhar objetivos;
Ele é o ponto focal das
informações;
Patrocinador (Sponsor)
Fornece os Recursos
Financeiros para executar o
projeto;
É quem autoriza o início de um
projeto;
Pode fornecer metas, direção,
ajudando a estabelecer deadlines
e escopo inicial para o projeto;
Pode ajudar a identificar o
gerente de projetos adequado e
dar poderes e responsabilidades
a ele;
Partes interessadas (stakeholders)
Partes interessadas (stakeholders)
O termo stakeholders vem da expressão “At Stake” - “Está em
Jogo”;
Pessoas e organizações, como cliente, patrocinadores,
organizações executoras e o público, que estejam ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados
de forma positiva ou negativa pela execução ou término do
projeto;
Devem ser identificadas e gerenciadas, pois podem exercer
influência sobre o projeto e suas entregas.
Influência dos Stakeholders
Processo Seletivo
de Gestor de Projeto
EMPRESA: PineAPPLE
Fonte: PMI, 2008
CEO - Cláudio Márcio
Patrocinador do Projeto
(Sponsor)
Objetivo
• Selecionar 1 Gestor de Projetos
para trabalhar na PineApple
nas cidades de Macapá e Belém,
coordenando o Projeto de
ampliação na inserção no
mercado (prazo 5 anos)
Dinâmica...
Projeto Apartamento
para Venda
!
!
!
Dividam-se em 2 equipes (qualquer critério);
Cada grupo terá R$ 15.000,00 para mobiliar o
Apto;
Vocês terão 20 minutos para escolher os objetos
(qualquer objeto), não podem ultrapassar os R$
15.000,00.
Salário e Benefícios
• R$ 12.000,00;
• Cláusula de sucesso: Final
do projeto concluído com
êxito + R$ 150.000,00.
2.500,00 1.500,00
2.000,00
2.000,00
Quarto
Cozinha
G1
500,00
G2
2.000,00
Sala de
estar e
jantar
B1
G3
2.500,00
1.000,00
Suíte
Banheiro
1.000,00
1.500,00
Banheiro
2.500,00
B2
T1
1.500,00
T2
2.000,00
T3
2.500,00
F2
F1
1.500,00
C1
1.000,00
C2
2.000,00
H1
H2
F3
2.000,00
2.500,00
A2
A3
C3
2.500,00
A1
1.000,00
1.000,00
1.500,00
D1
D2
D3
H3
2.000,00
2.500,00
S1
S2
Características do ciclo de vida
do projeto
Ciclo de Vida dos Projetos
• Os projetos são divididos em fases para
oferecer melhor controle gerencial.
O ciclo de vida do projeto
• As fases são determinadas pelas
características específicas e necessidades
dos projetos. Exemplo : (Área Arquitetura e
Engenharia)
define as FASES QUE
CONECTAM O INÍCIO DE UM
PROJETO AO SEU FINAL.
Ciclo de Vida dos Projetos
• Projetos na área de tecnologia da informação
ve se
A informação de
r:
30
to
roje
oP
od
Conclusão de uma FASE
Conclusão de uma FASE
• São Elementos tangíveis que
podem ser avaliados e
comprovados com facilidade;
• O término de cada fase pode
ser reconhecido pela
apresentação de uma entrega
específica (ou várias),
marcando o final daquela etapa;
• O término de cada etapa
permite que o gerente de
projeto identifique eventuais
erros, analise-os e tome as
devidas providências para
corrigi-los.
• Entrega é tudo o que deve ser
produzido para que a fase ou
projeto sejam encerrados;
32
33
Métodos do caminho crítico
CAMINHO
CRÍTICO
(PERT/CPM)
• Técnicas utilizadas para o
planejamento e o controle de
empreendimentos ou projetos.
•Utilizado para gerenciar tempo e
custos dos empreendimentos e
avaliar os níveis de recursos
necessários para desenvolvimento
dos projetos.
60
Métodos para determinação do
caminho crítico:
PERT/CPM
O CPM foi desenvolvido pela empresa Dupont
PERT
para o planejamento e controle de seus projetos.
(Program Evaluation and Review Technique)
A PERT foi criada pela marinha americana para a
execução do projeto Polaris, responsável pelo
lançamento dos primeiros submarinos nucleares.
CPM
Além de coincidirem no período de concepção, ou
(Critical Path Method)
seja a década de 50, a forma de representação
gráfica do CPM é idêntica a da PERT.
61
62
PERT/CPM
PERT/CPM
PERT -
PERT
Cada atividade apresenta três durações distintas.
Normalmente, utilizam-se como
referência para sua elaboração
diferentes estimativas de duração, que
podem ser fixadas com uma
perspectiva otimista, mais provável ou
pessimista
• Duração otimista;
• Duração mais provável;
• Duração pessimista.
CPM Cada atividade apresenta uma duração única.
63
64
Uma Rede PERT/CPM (exemplo 1)
PERT/CPM
PERT/CPM
Uma Rede PERT/CPM (exemplo 2)
Inicio
A
0
B
2
10
C
6
D
7
G
E
4
7
I
5
F
H
M
J
9
K
2
8
4
L
N
5
A rede pode
ser construída
utilizando os NÓS
para representar as
atividades (fases) e
as SETAS para
separar as
atividades de suas
atividades
precedentes.
6
Fim
65
Elementos Importantes
Início do projeto
bem definido
TODAS as
atividades
ligadas
“Must start on”:
dia definido
para iniciar
“Milestone”:
marco
importante
(duração zero)
Atividades
com folga
(em preto)
Através da análise da rede, várias
informações podem ser obtidas, entre elas, as
respostas para duas perguntas cruciais para o
planejamento do projeto:
O caminho crítico
(em vermelho):
Atividades que
NÃO PODEM
sofrer atrasos.
1.Qual o tempo total requerido para
completar o projeto se nenhum atraso
ocorrer ?
2.Quais as atividades que não podem
sofrer atrasos para que o projeto seja
executado sem atraso ("Atividades
Gargalos") ?
Fim do projeto
bem definido
Código da
atividade
Duração em
DIAS ÚTEIS
Data do início
da atividade
66
Data do fim
da atividade
11
67
68
Caminhos e seus respectivos
Comprimentos
Um caminho através de
uma rede é uma ROTA
seguindo as setas a partir
do nó INÍCIO até o nó FIM.
O COMPRIMENTO de um
caminho é a soma das
durações das atividades
sobre o caminho.
Na figura ao lado
existem 6 caminhos, que
são dados na tabela a
seguir, juntamente com
seus respectivos
comprimentos:
Caminho
Inicio-A-B-C-D-G-HM-Fim
Inicio-A-B-C-E-H-MFim
Comprimento
(semanas)
2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 +
2 = 40
2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 =
31
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 +
Inicio-A-B-C-E-F-J-K- 4 + 6 = 43
N-Fim
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 +
Inicio-A-B-C-E-F-J-L- 5 + 6 = 44
N-Fim
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 +
Inicio-A-B-C-I-J-K-N- 6 = 41
Fim
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 +
Inicio-A-B-C-I-J-L-N- 6 = 42
Fim
69
70
2. Quais as atividades que não
podem sofrer atrasos para que o
projeto seja executado sem atraso
("Atividades Gargalos") ?
1.Qual o tempo total requerido para
completar o projeto se nenhum
atraso ocorrer ?
O Caminho com MAIOR Comprimento
é o Caminho Crítico, uma vez que todos os
demais Caminhos deverão alcançar o nó FIM
antes do Caminho Crítico.
Isto responde a questão 1, ou seja, o
tempo total requerido é 44 semanas para
completar o projeto.
As atividades sobre este
Caminho são as Atividades Críticas (Atividades
Gargalos), ou seja, qualquer atraso em uma
dessas atividades irá atrasar a duração de todo o
projeto. Já as demais atividades se sofrerem
algum atraso poderão ou não atrasar a duração
de todo o projeto.
71
72
EXEMPLO: ESTIMATIVA DE TEMPO ÚNICA
EXEMPLO: ESTIMATIVA DE TEMPO ÚNICA
!
Ele deve atrair os executivos que viajam
muito, mas também pode se inserir em um mercado
muito maior, inclusive o de estudantes. Seu preço
deve ficar entre US$ 400,00 e US$ 500,00.
!
Muitas empresas que tentaram entrar no
mercado de notebooks faliram. Suponha que
sua empresa acredite que há uma boa demanda
nesse mercado, porque os produtos existentes
não foram projetados corretamente. !
!
Portanto, o projeto é desenhar, desenvolver e
produzir um protótipo desse pequeno computador.
No mercado da informática em constante
transformação, é importante lançar um produto
desse tipo em menos de um ano. Por isso, a equipe
do projeto tem aproximadamente oito meses (35
semanas) para produzir o protótipo.
73
74
1. Identificação da atividade. As seguintes atividades são
os componentes principais do projeto:
SOLUÇÃO
A primeira responsabilidade da equipe
é desenvolver um diagrama de rede
(caminho crítico) do projeto e estimar a
possibilidade de terminar o protótipo dentro
das 35 semanas. Vamos seguir os passos
para desenvolver a rede.
a. projeto do computador;
b. construção do protótipo;
c. teste do protótipo;
d. especificação de método (resumida em um relatório);
e. estudos de avaliação do equipamento de montagem
automática;
f. um relatório de estudos do equipamento de montagem e
g. um relatório final que resuma todos os aspectos do
projeto, equipamentos e métodos.
75
76
2. Seqüência das atividades e construção
da rede. Com base na discussão em
equipe, o gerente de projeto traça uma
tabela de prioridades e a rede de
seqüências.
Quando construir a rede é importante
assegurar que as atividades estejam na
ordem apropriada e que a lógica de suas
relações seja mantida.
PREDECESSORES1
IMEDIATOS
Projeto
A
―
(SEMANAS)
21
Construção!do!protó5po
B
A
5
Avaliação!do!equipamento
C
A
7
Teste!do!protó5po
D
B
2
Redação!do!relatório!do!
equipamento
E
C,!D
5
Redação!do!relatório!de!métodos
F
C,!D
8
Redação!do!relatório!final!
G
E,!F
2
F(8)
C(7)
! Por exemplo, seria ilógico ter uma situação
em que o Evento A precede o Evento B, B
precede o C, e C precede o A.
G(2)
A(21)
B(5)
D(2)
E(5)
26
77
!
Duração
(semanas)
ALCLFLG
38
ALCLELG
35
ALBLDLFLG
38
ALBLDLELG
35
F(8)
C(7)
G(2)
G2)
A(21)
B(5)
27
78
! ! Observe que este projeto tem dois
caminhos críticos diferentes, o que pode
indicar que ele será razoavelmente difícil de
administrar. O cálculo das programações de
data mais cedo de início e data mais tarde de
início dará uma visão adicional sobre a
dificuldade que este projeto poderá ter para ser
terminado em tempo.
3. Determine o caminho crítico. O caminho
crítico é a seqüência mais longa de atividades
conectadas através da rede e é definido como
o caminho com a folga zero. Essa rede tem
quatro caminhos diferentes:
Caminhos
TEMPO
DESIG)
NAÇÃO
ATIVIDADE
79
D(2)
E(5)
28
80
PROGRAMAS DE DATA MAIS CEDO DE
INÍCIO E DE DATA MAIS TARDE DE INÍCIO
Data mais cedo
de início
Um PROGRAMA DE DATA MAIS CEDO
DE INÍCIO é aquele que lista todas as
atividades pelos seus tempos de data mais cedo
de início.
Data mais cedo
de término
Atividade
(duração)
Data mais tarde
de início
Para as atividades que não estão no
caminho crítico, há folga entre o término de
cada atividade e o início da próxima. O
programa de data mais cedo de início completa
o projeto e todas as suas atividades o mais
breve possível.
Data mais tarde
de término
29
81
Data Mais Cedo
de Início
PROGRAMAS DE DATA MAIS CEDO DE
INÍCIO E DE DATA MAIS TARDE DE INÍCIO
Data Mais Tarde
de Início
0
21
21
C(7)
28
21 28
Data Mais Cedo
de Término
28
Data Mais Tarde28
de Término
F(8)
36
36
36 38
G(2)
A(21)
!
Um PROGRAMA DE DATA MAIS TARDE
DE INÍCIO lista as atividades para começar o
mais tarde possível sem atrasar a data de
cumprimento do projeto.
0 21
26
B(5)
21 26
!
Um incentivo para usar o programa de
data mais tarde de início é que as economias
são geradas pelo adiamento das compras de
materiais, uso de mão-de-obra e outros custos
até que sejam necessários.
30
21
83
82
26
26
D(2)
28
28
36 38
28 33
31
E(5)
36
ATIVIDADE
DMTI!L!DMCI
FOLGA
NO!CAMINHO!
CRITICO
A
B
C
D
E
F
G
0!–!0
21!–!21
21!–!21
26!–!26
31!–!28
28!–!28
36!L!36
0
0
0
0
3
0
0
!
!
!
!
!
!
31
84
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE GANTT
Desenvolvido em 1917 pelo
engenheiro social Henry Gantt, esse
gráfico é utilizado como uma ferramenta de
controle de produção. Nele podem ser
visualizadas as tarefas de cada membro
de uma equipe, bem como o tempo
utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se
analisar o empenho de cada membro no
grupo.
33
85
35
87
DIAGRAMA DE GANTT (MS-Project)
34
86