CONGRESSO DE CUSTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS – CISB 2003
Limites e objetivos da
terceirização de serviços
Jorge Arnaldo Maluf Filho
Vice-presidente
São Paulo,
03 de Outubro de 2003
A terceirização de atividades aumentou significativamente seu
escopo de atuação
Evolução do Escopo de Terceirização em Serviços Financeiros
Atividades de apoio e
administrativas
 Atividades de baixo valor
agregado e de baixa - média
relevância
– Segurança e vigilância
– Transporte de valores
– Serviços de limpeza
– Serviços de alimentação
Atividades de suporte
ao negócio
 Serviços de retagurada de
agências (compensação de
documentos, guarda de
documentos, etc.)
 Retaguarda (back-office) de
operações e produtos
 Desenvolvimento de sistemas
 Gerenciamento de Riscos
 Operação do ambiente de
informática/tecnologia
 Redes de comunicação
Redução de Custos
Filename/RPS Number
Atividades
críticas ao negócio
Acesso a Competências
 Desenvolvimento /
manutenção de produtos
 Redes de ATM
 Processamento de cartões
 Cobrança de crédito
Foco Estratégico
1
A terceirização busca gerar valor pela redução de custos ou pela
melhoria de serviços, envolvendo crescentemente aspectos mais
inerentes do modelo de negócio
Direcionadores de Custo
 Menores Custos
 Maior Flexibilidade e Agilidade
 Melhores Níveis de Serviço
Portfolio de Negócios
Inerente
Configuração de Produtos/ Serviços
O que
fazemos?
Arquitetura de TI
Configuração do “footprint”
 Liberação de Capital para Negócio
 Acesso a competências e inovação
Estratégico /
Estrutural
Estrutural
Desenho de TI
Como
fazemos?
Desenho de Produtos
 Geração de Caixa
Eficiência e Adequação de Processos
 Foco no Negócio Principal
Sistêmico e
de Execução
Quão bem
fazemos?
Filename/RPS Number
Qualidade de Recursos de Entrada/Saída
EVOLUÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO
Fontes de Valor na Terceirização
Organização “Enxuta”
Tático /
Periférico
2
A terceirização vem buscando novas fronteiras – enquanto a
terceirização internacional é o próximo desafio nos países mais
avançados, ainda estamos buscando provedores locais confiáveis
Realidade no Brasil
Curva de Escala para Cliente
Americano
 Peculiaridades locais : barreiras de entrada
100
Cliente Hoje
para provedores globais e impede aproveitar
85
Prestador de
Serviço Local (US)
escala  alternativa pouco atrativa para
10%-20%
68
58
Prestador de
Serviço Off-Shore
Client
Volume
Outsourcer
Volume
Transaction Volume
Filename/RPS Number
 Provedores locais : agregam expertise, não
Cliente com
Serviços
Compartilhados
15%-25%
Custo Por Transação
suas escalas operacionais
Impacto
 Expertise funcional
 Excelência de processos
Infraestrutura Tecnológica
 Escala operacional
Impacto
 Menores custos trabalhistas
 Compensado por custos de
telecom . . .
 . . . E de integração
grandes bancos
 Provedores locais pouco capitalizados :
– Dificuladade em investir
– Alto tempo de resposta
– Cliente torna-se sócio no risco e no
invesimento
 Bancos associam-se e criam empresas
para contornar o problema : problema da
alocação do capital continua
3
Embora a maioria das empresas estejam, em geral, satisfeitas com
a terceirização, muitas se frustraram em seus objetivos originais
Satisfação com Terceirização, mas . . .
 81% das empresas demonstram
satisfação com seus esquemas de
terceirização
 94% que terceirizariam novamente …
 … mas 37% o fariam de outra forma
 Nos Estados Unidos, 80% dos CIOs
entrevistados reportam problemas,
sendo que 54% reportam problemas
severos de relacionamento com
prestador
 Relatório da Dun & Bradstreet conclui
que 20-25% dos contratos fracassam
em até 2 anos e 50% em até 5 anos
Source: Booz Allen BPO Survey of 100 U.S. Companies
Benefícios Reasi e Esperados com Terceirização
Acesso à Expertise
e Sofisticação do
Fronecedor
68%
42%
Melhoria na
Qualidade da
Entrega
60%
36%
Maior Foco nas
Competências
Críticas
57%
44%
39%
Redução de
Custos
22%
Expected
Melhoria na
Estrutura do
Balanço
Actual
23%
17%
0%
20%
40%
60%
80%
Porcentagem dos Respondentes que Classificaram
os Benefícios como Significantes
Source: GartnerGroup, BAH Outsourcing Survey in 2001
Filename/RPS Number
4
Descontentamento com nível de serviço é a maior causa de
reclamações das empresas
Razões para Voltar a Executar
Serviços In-house
70% 66%
Degradação nos
Níveis de Serviço
60%
54%
50%
35%
Migração Mal
Gerida
20%
Insuficiente
Inovação de
Processos
12%
10%
2%
on
pr
tro
ov
l
e
p
Pr
Q
ov rov
ua
e
id
lit
R
er
y
e
s
D
iss pon
N
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Lo isfa
c
ng
N
er tion
o
Lo
N
e
ng
er ede
d
Av
ai
la
bl
e
ts
C
Im
Source: International Facility Management Association / Association Management
Filename/RPS Number
24%
22%
Redução de Custos não
Significativa
19%
Alta Rotatividade dos
Gerentes de Conta
14%
Excessivo Esforço na
Gestão dos Contratos
10%
Im
eg
a
in
Co
s
ce
R
ed
u
Q
ua
lit
y
0%
ro
l
28%
Contratos Inflexíveis
30%
R
34%
45%
40%
on
t
42%
Padronização
Excessivan
50% 50%
C
Principais Desafios na Terceirização
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Porcentagem de Respondentes
Source: Booz Allen 2001 BPO Survey of 100 U.S. Companies
5
As oportunidades com terceirização são atraentes, mas os maiores
ganhos referem-se a processos de maior peso estratégico – e só uma
parcela deste potencial é tipicamente atingida
Principais Alavancas da Redução de Custos de Serviços de Apoio
Impacto no Custo Indireto
50%
35%
30%
25%
Capturado em estágios iniciais
de Serviços Compartilhados
Decisões de maior Conteúdo Estratégico
30%
Centros
Off-Shore
25%
50%
Faixa Total da
Oportunidade
20%
20%
18%
Nível Tipicamente Obtido
15%
15%
12%
12%
10%
8%
8%
5%
5%
0%
0%
Custo de Fatores
de Produção
Filename/RPS Number
3%
0%
Gestão de
Demanda
3%
Automação
Padronização
e Escala
5%
4%
3%
Práticas de
Trabalho
5%
3%
2%
Realocação de
Competências
Impacto
Total
6
Algumas causas dos insucessos são bastante comuns nos casos
estudados
 Business case e proposta de valor não contemplam todos aspectos relevantes :
– Otimismo exagerado nas premissas ou não consideração de custos relevantes, como migração
– Usuários não tão adaptáveis à uma nova disciplina e modelo de gestão de demandas
– Falta de conhecimento sobre as reais condições dos fornecedores
 Perda de sinergias internas pela terceirização decidida individulamente por uma área de negócio :
decorrência de “pricing” interno mal feito
 Adoção de um modelo único para atender BU’s com distintas necessidades e características
 Ausência de clareza nos requisitos de serviço esperados
 Transferência exagerada de conhecimento e competências críticas ao fornecedor, levando à perda
de diferenciais competitivos
 Grau de sofisticação inadequada do fornecedor (credibilidade, comprometimento, desempenho
superior)
 Gestão reativa dos serviços terceirizados : voltada a solução de problemas
Filename/RPS Number
7
As insitituições que convertem a terceirização em vantagem
competitiva possuem estratégia clara e competências que norteiam a
seleção e o relacionamento com o fornecedor
Missão do relacionamento e objetivos esperados
• Oportunístico vs. relacionamento de longo prazo
• Papel do fornecedor : proativo vs. reativo
• Plano de negócios com clara identificação dos benefícios
Uma clara estratégia de
terceirização
Profundidade do escopo da terceirização
• Áreas de atividade
• Modelo de contrato
• “Risk sharing” vs. custos + margem vs. …
• Pessoal e Organização
• Estrutura dedicada a gerenciar o relacionamento
• Clareza de papéis e responsabilidades entre fornecedor e instituição
Capacitações para
gerenciar o processo de
terceirização e o
relacionamento com o
fornecedor
Processos e Qualidade
• Procedimentos de monitoramento
• Acordos de nível de serviço
• Gestão da demanda
Sistemas e ferramentas
• Workflow, comunicação e rastreamento on-line
• Sistemas de métricas de desempenho contra “benchmarks”
• Medição do nível de satisfação de usuários
IV-11
Filename/RPS Number
8
A Booz Allen tem adotado com sucesso uma abordagem em 6
etapas para avaliar oportunidades de terceirização
Prioridade
Estratégica &
Riscos
1
• Avaliar onde
deseja se
diferenciar na
cadeia de valor
• Considerar
importância
estratégica da
atividade
• Avaliar os riscos
– Impacto no
cliente
– Conflitos de
interesse, etc.
Filename/RPS Number
2
Considerações
de Mercado
3
Capacitações:
Externas Vs.
Internas
• Considerar
opções de
fornecimento no
mercado
– Confiabilidade
das alternativas
– Capacidade de
renovação dos
fornecedores
– Solidez
financeira dos
fornecedores
• Comparação
entre
capacitações
internas e dos
fornecedores
– Confiabilidade
– Custo
– Tecnologia
– Expertise
– Capacidade de
inovaçãoj
– Equipe de
profissionais
– Acesso a
parceiros
críticos
Avaliação
Econômica
4
• Avaliação sob
ótica de longo
prazo dos
“economics” da
operação - “fazer
vs. comprar
– Custos variáveis
e fixos da
operação
– Custos de
Transição
– Custos de Gestão
do Contrato
– Valor Presente
Líquido da
decisão
5
Capacitação para
gerenciar o
fornecedor
• Capacitação
para gerenciar
fornecedor
externo
– Medir
desempenho do
fornecedor
– Recursos e o
pessoal para
manter o
relacionamento
efetivo
– Direitos de
decisão para
influenciar
atuação do
fornecedor, sem
necessidade de
controle direto
da atividade
Capacidade 6
de Gerenciar
Novos
Processos
• Capacidade de
gerenciar
processos que
permeiem toda
a organização
9
Em seguida, submete-se a oportunidade à uma Árvore de Decisão
para avaliar sua viabilidade e sustentabilidade
Prioridade
Estratégica &
Riscos
1
2
Considerações
de Mercado
Não há opções de fornecedores
3
Capacitações:
Externas Vs.
Internas
Fornecedores
Externos já existem
ou podem ser
Fornecedores
desenvolvidos
Externos possuem
capacitação
equivalente ou
superior
Fonte: BA&H
Monitorar
fornecedores
potenciais
Capacitações Internas
são SUPERIORES
Avaliação
Econômica
Maior eficiência
em custos via
terceirização
Monitorar e
desenvolver
capacitações dos
fornecedores
Manter a
atividade “In
House” e
Desenvolver
Capacitações
Internas
4
Mais barato
fazer “In House”
5
Capacitação para
gerenciar o
fornecedor
Revisar Custos
FALTA capacitação Desenvolver
para gerenciar
Terceiros
Capacitações
TERCEIRIZAR Atividade
Possui as capacitação para
gerenciar Terceiros
Filename/RPS Number
10
A preparação interna é uma etapa crítica para o sucesso da iniciativa e
requer um intenso esforço para estabelecer o escopo, os objetivos e as
condições para negociação
 Base interna de custos, estrutura, pessoal, processos e volumes
Entender o Ambiente
Externo
 Benefícios esperados com a terceirização, confrontados com eventual
resultados de melhoria interna
 Acordo com usuários as condições e demandas a serem atendidas pelo
fornecedor (nível de servíço, controles de risco, informações, etc.)
 Nível de controle a ser mantido sobre os serviços
Decidir pelo Modelo
de Contrato Mais
Adequado
 Abrangência do contrato (regiões, áreas de negócio, etc.)
 Forma de contratação (sub-contratação, contratação geral, etc.)
 Cláusulas de saída, remuneração vinculada a desempenho, acordos de
nível de serviço, etc.
 Porte e situação financeira
Estabelecer as
Condições Desejadas
do Fornecedor
 Qualificações e experiências
 Estrutura de atendimento, capacitações técnicas
 Repartição de responsabilidades
Filename/RPS Number
11
A forma de terceirizar vai depender da condição dos fornecedores, da
criticidade da atividade terceirizada e da necessidade de influência na
gestão dos serviços que a instituição pode desejar
Modelos Alternativos de Terceirização
In-House
Execução
descentralizada
…
… ou Serviços
Compartilhados
Mão de Obra
Contratada
Atividades não
críticas que
requerem
conhecimentos
ou habilidades
específicas em
baixa escala
Out-Tasking
Atividades não
críticas, que
requerem baixa
especialização e
de freqüência
irregular
Sub-Contratação
Sub-projetos ou
atividades de
maior valor
agregado e
requerendo
conhecimentos
especializados
Supervisão de
Ex.: treinamento,
qualidade é
Ex.:
mão-se-obra
importante e
desenvolvimento
temporária,
responsabilidade
de sistemas,
relações públicas,
da empresa
construção de
realização de
imóveis,
Ex.: serviço de
eventos, etc.
segurança,
mensageiro,
compensação de
programação de
documentos,
sistemas, reforma
infraestrutura de
de imóveis, etc.
comunicação,
etc.
Filename/RPS Number
Contratação Geral
Aliança de
Terceirização
Áreas interiras ou Criada nova
projetos de maior
empresa para
criticidade são
prestar serviços
assumidos e
de alta criticidade
geridos por
ao negócio
provedor externo
principal, com a
instituiçào
Oportunidades
mantendo poder
para insituição
de influência por
“vender” o
meio de controle
negócio e os
acionário
ativos para o
fornecedor
Alianças com
fornecedores …
 Ex.:
processamento
… ou com outras
de cartões de
instituições
crédito,
Ex.: redes de
infraestrutura e
ATM, redes de
produção de TI,
adquirentes de
call center, etc.
estabelecimentos
para cartão de
crédito, etc.
12
Erro comum é não reconhecer o “timing” dos benefícios – a demora
de realização pode comprometer as economias de custos
Avaliação de Benefícios
de Terceirização da área de RH
(Custo / Empregado)
$86
$11
$74
Custo-Benefício no Tempo
$12
Custos de
Transição da
Terceirização
$MM
$28
$13
$58
$25
$5
$5
Base de Custos de Referência
(Custos Hoje)
$9
$18
$62
$4
$40
$26
RH Admin Hoje
RH Admin
Redesenhado
Custos RH Admin
Redesenhado
Custos de
Transição da
Reengenharia
Interna
Custos RH Admin
Terceirizado
RH Admin Terceirizado
Custo de gestão do Fornecedor e Residual
Vendor Margin
Custos de Infraestrutura
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Custos Indiretos
Custos Pessoal
Filename/RPS Number
3 anos para igualar
alternativa interna
13
A análise do “business plan” deve confrontar o caso “in-house
otimizado” com as alternativas de terceirização contemplando todos
os gastos associados
Custos In-house
Custos Terceirização
120%
100%
6%
Custos Extras
80%
15%
32%
60%
100%
40%
72%
55%
20%
8%
0%
Custo Inhouse Atuas
Filename/RPS Number
Custo Inhouse
Otimizado
Investimento
para
Otimização
Custo Inhouse para
Gerenciar
Fornecedor
Custos do
Fornecedor
Custos de
Transição
14
O fornecedor deve assegurar as condições de gerar os benefícios
esperados – evitar situação da relação de parceria converter-se em
dependência
• Alta dependência aumenta o risco para
o cliente: sobrevivência de longo prazo
do fornecedor
CLIENTE (% DO FATURAMENTO)
0%
50%
100%
• Economias de escala não são geradas
nem compartilhadas
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
• Não agrega novas práticas que
poderiam ser obtidas pela prestação de
serviços a outros clientes
Fornecedor 4
Fornecedor 5
Fornecedor 6
Fornecedor 7
• Fornecedor tem sua capacidade de
investimento e inovação restrita e
condicionada aos interesses do principal
cliente, que arca com grande parcela dos
custos da inovação
Fornecedor 8
Fornecedor 9
Fornecedor 10
Fornecedor 11
Fornecedor 12
Fornecedor 13
Fornecedor 14
• Momentos de transformação : cliente
precisa financiar o fornecedor para ter
adequações implementadas em tempo
Fornecedor 15
Fornecedor 16
Fornecedor 17
II-3
Filename/RPS Number
15
Uma vez validada a iniciativa de terceirização será fundamental
definir o papel do terceiro no relacionamento
 Garantir, ou pelo menos tentar garantir, que o fornecedor atue no máximo de seu potencial
 Implementar relacionamento Comprador/ Fornecedor sem EXCESSO de dependência
 Definição dos níveis de serviço
 Detalhamento dos parâmetros de relacionamento entre as partes
 Alinhamento de interesses—”Win-Win”
 Opções de saída para os dois lados
 Foco em Gestão e NÃO em Controle
 Cobrar/ esperar/ exigir DESEMPENHO
Filename/RPS Number
16
Contratos com Acordos de Nível de Serviço mal definidos ou ausentes
são difíceis de gerenciar e de acompanhar o atendimento a demandas
dos usuários
Riscos Decorrentes da Ausência
de SLAs
Difícil determinar
expectativas de serviços e
responsabilidades
INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO – TI
KPI
Examplo de Valor
Altos custos para gestão de
problemas
Disponibilidade do Aplicativo, Dados
e Interfaces
Disponibilidade de Suporte para
Solicitações de Usuários
95% de disponibilidade durante
janela de 8 horas úteis do dia l
5 dias por semana, por 8 horas
dárias
Insatisfação dos usuários
dos serviços
Velocidade de Resposta para
Incidentes
Restauração de Serviço
Em até 1 hora da solicitação
Freqüência de Backups
Semanalmente, em dias úteis
Localização da Prestação do Serviço
No cliente
Baixo incentivo para
fornecedor assegurar
adequado grau de satisfação
ao cliente
Em até 4 horas da solicitação
Maiores custos de suporte
aos usuário
Filename/RPS Number
17
Dadas as distintas necessidades dos usuários em termos de nível de
serviço, pode-se estabelecer uma estrutura diferenciada de SLAs a
partir dos indicadores definidos
NÍVEIS DE SERVIÇO PROPOSTOS
“Melhores esforços” para
aplicações de baixa criticidade
Disponibilidade de
Aplicativos, Dados e
Interfaces
99,5% de disponibilidade
7 dias por seman, 24 horas por dia
Todo “downtime” deve ser
programado
Mínimo tempo sem serviço não
planejado
98% de disponibilidade
Mínimo tempo sem serviço não
programado
Nível de serviço PLATINUM em
datas críticas
95% de disponibilidade
Mínimo tempo sem serviço não
programado
90% de disponibilidade
Mínimo tempo sem serviço não
programado
Disponibilidade de
Suporte para
Solicitações de
Usuários
Velocidade de
Resposta para
Incidentes
Suporte 7 dias X 24 horas
Chamadas respondidas em até 30 s
Suporte durante horas úteis
Chamadas respondidas em até 30 s
Suporte durante horas úteis
Chamadas respondidas em até 30
s
Suporte durante horas úteis
Chamadas respondidas em até
30 s
Resolução encaminhada em até 1
hora da comunicação do incidente
Trabalho para resolução 24 h/dia
Resolução encaminhada em até 1 h
da comunicação do incidente
Trabalho para resolução somente
em horário comercial ou conforme
acordado com gestor do aplicativo
Resolução encaminhada em até 2
h da comunicação do incidente
Trabalho para resolução somente
em horário comercial mediante
melhores esforços
Resolução encaminhada em até
4 h da comunicação do incidente
Trabalho para resolução
somente em horário comercial
por melhores esforços
Restauração de
Serviço
Restauração em até 2 h (todos
incidentes devem ser considerados
gravidade nível 1)
95% dos problemas de gravidade
nível 1 problems restaurados em até
4h
95% dos problemas de gravidade
nível 2 restaurados em 1 dia
100% em até 48 h
80% dos problemas de gravidade
nível 1 problems restaurados em
até 8 h
80% dos problemas de gravidade
nível 2 restaurados em 2 dias
100% em até 72 h
Freqüência de
Backups
Localização da
Prestação do
Serviço
Backups diários – 7 dias/ semana
Backups diários – apenas dias úteis
Backups programados
80% dos problemas de
gravidade nível 1 problems
restaurados em até 8 h
50% dos problemas de
gravidade nível 2 restaurados
em 2 dias
100% em até 72 h
Backups programados
On-Site
Centralizado
Centralizado
Centralizado
Filename/RPS Number
Baixo impacto no trabalho
Nível de serviço mediano para
aplicações de média criticidade
Gravidade nível 2
Alto nível de serviço para aplicações
críticas
Gravidade nível 2
Mais alto nível de serviço requerido
pelo negócio (aplicações críticas)

Descrição do
Serviço
Moderado impacto no trabalho
BRONZE

SILVER
Grande impacto no trabalho
GOLD
Gravidade nível 1
PLATINUM

KPI
18
A transição prepara a implementação do novo ambiente, sendo
aconselhável a organização de um escritório de programa
responsável pelo sucesso da migração
• Cria estrutura de governança
• Identifica responsabilidades e as
aloca aos times de transição
ESCRITÓRIO DO
PROGRAMA
• Determina atividades e
ferramentas de
monitoramento e reporte
FASE I
PLANEJAMENTO DA
TRANSIÇÃO
• Abordagem para transição
• Plano detalhado da transição
• Gestão de Risco
FASE II
TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
• Processo para transferir
conhecimento para fonecedor /
staff remanescente
SELEÇÃO DO MODELO DE SERVIÇO
• Selecionar novo modelo
• Detalhar como vai operar
• Estabelecer e validar SLAs
CRITÉRIO PARA PASSAR DE
MÃOS
FASE III
MECANISMO DE
CONTROLE DE DESEMPENHO
• Indicadores críticos de
desempenho
• Monitorar processo de
geração / liberação de valor
• Medidas para assegurar
desimobilização de recursos
após a migração
• Atividades que devem ser
completas antes do
fornecedor assumir a
operação
ABORDAGEM PARA TRANSIÇÃO DE RH
• Abordagem para tratar transferência de
pessoal para fornecedor / desligamentos
19
A migração deve ser gerida de forma sistemática de forma a assegurar
adequado acompanhamento sobre custos, prazos e riscos da transição
Ferramentas de Gestão de Projetos
Acompanhamento
de Projeto
F.G.P.
PROJECTS DRIVING BOARD
Tendency Tendency
(previous) (actual)
Status
Order
Project
CMFR0027 PRGT00PB
Project
Type Impact
Manager
Description
Pow erbrain
Sorrenti
CMEV0007 PRGT1572 Impl. Verrone Plant
Serafino
30-A pr-01
TIME
B aseline
Start
31-M ay-01
COST (Euro)
B aseline
End
F o recast
End
B udget
Open issues
A ctual
F o recast
F
M
1-Nov-00 31-Aug-01 31-Aug-01
26,550
26,085
26,550
F
M
15-Jan-01 28-Sep-01 28-Sep-01
82,633
0
82,633
F
H
1-Jan-01 31-Dec-01 31-Dec-01 108,785
0
108,785
Web professional
Pukly
F
M
15-Apr-01 31-Dec-01 31-Dec-01
0
CMSP0039 PRGT0017
Estesa
Di Carlo
O
L
7-May-01 30-Jun-01 30-Jun-01
23,750
0
CMSP0015 PRGT3047
I.I.S. HR FGP
Pukly
F
L
1-Jan-01
77,468
0
77,468
O
M
12-Apr-01 31-Dec-01 31-Dec-01 158,479
0
158,479
26,085
549,640
CMSP0015 PRGT2982 HRMS new . Devel.
CMSP0015 PRGT3044
Pukly
CMSP0028 PRGT0014 Engine Sperim. Appl. Brezigar
31-Jul-01 31-Jul-01
71,975
Total 549,640
& Critical Points
71,975
23,750
Legend
Mapa de Riscos
Type
Compulsory (O)
Impact
High (H)
Status
Critical
Tendency
Flat
Firm (F)
Medium (M)
Medium
Raising
Opportunity (O)
Low (L)
On track
Falling
Acompanhamento de Custos
Back to index
LOW
MANAGEABILITY
Interfaces
HIGH
Project Documentation
total duration forecast
PROJECT PRGTnnnn Implementation
Overall Project Status
CRITICAL MEDIUM
Mar 03
Feb 03
Gen 03
Ott 02
0
Dic 02
Server Compaq NT
Set 02
Windows NT
HW Platform:
10
20
30
33.33%
total cost forecast
Impact:
Supplier:
GOOD
HIGH
MEDIUM
LOW
0
1
2
Project Characteristics
Impact:
Supplier:
GOOD
HIGH
MEDIUM
3
4
Best Practice Adherence
LOW
0
1
2
3
4
MONTHLY STATUS REPORT
Detalhamento de Custos
1 / 24
Capability Release Design 1
Description
20-ceD
30-raM
30-rpA
20-voN
30-naJ
30-beF
20-peS
20-tcO
20-yaM
20-nuJ
20-guA
20-luJ
20-rpA
Cost Element
Baseline
Actual
Forecast
Development & Implementation
3,783
3,783
3,783
22,333
6,217
22,333
HW/SW Design & Consultancy
1,572
1,572
1,572
HW/SW Acquisition
6,500
6,500
SW Licences
3,145
3,145
Total HW/SW Mgnt
11,217
11,217
11,217
Total External Costs
33,550
17,434
33,550
External Resources
Operational/Applicational Mngt
Total System Development
18,550
2,434
18,550
0
0
0
Notes
6,500 I costi relativi all'architettura tecnologica saranno dettagliati al termine
3,145 della fase di definizione dei requisiti
Capability Release Design 2
APPROVED CHANGE REQUESTS
Nr.
F.G.P.
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System
Development
Verifica profilo di spesa e budget Architettura Tecnologica. Impostazione attività di Quality Assurance.
BASELINE VS ACTUAL VS FORECAST
HW/SW
Management
Ufficializzazione Struttura Organizzativa di progetto. Definizione dei componenti dei team da parte dei Responsabili/Referenti.
10-ceD
NEXT STEPS
Cost Type
20-raM
06/04/01
10-voN
DUE DATE
20-beF
IT Project Manager
10-peS
RESPONSILE
Predisporre ambiente prototipazione
20-naJ
ACTIONS
1 - L'Ambiente di Prototipazione non è disponibile.
10-naJ
OPEN ISSUES
NameComm
Implementation
COST (Euro)
10-nuJ
E' stato Definito il tool di gestione della documentazione di Progetto. E' stata impostata l'Analisi del Rischio.
Plano de
Trabalho
10-guA
Sono state attivate le Procedure di Gestione Scope Change Request, di Gestione Issue List e di Gestione della Documentazione.
10-luJ
E’ stato definito il System Integrator. E' stato definito il Piano di progetto.
E' stata impostata la proposta di Struttura Organizzativa di Progetto. E' stata impostata la baseline per i costi di Progetto
10-tcO
PROJECT STATUS
ORDER COMM
PROJECT PRGTnnnn
10-yaM
PROTOTIPAZIONE
10-beF
MARZO 2001
PHASE
10-raM
MONTH
10-rpA
REF.
TBD
Operating
System:
Impact
on other Projects/Applications
NotesManager:
Operating
Costs Forecast
Data Base:
TBD
Milestones
Issues
Costs (Euro)IT Client
Operational:
TBD
User Legal
IT Application
Start Entity/Functions:
28-Feb-01
Initial Budget
40,949 Manager:
IT Architect:
TBD10
End (Baseline)
31-Mar-03
Actual
19,208
Open IssuesMaintenance:
End (Estimate to date)
31-Mar-03
Total Cost Forecast
38,489
Impact
Projects/Applications
Notes Closed Issues
Operating
Costs
Forecast
Milestones
Issues
Costs (Euro)
Expected
gap on other0.00%
Expected gap
-6.01%
20
Operational:
TBD
Start
28-Feb-01
Initial Budget
40,949
TBD10
End (Baseline)
31-Mar-03
19,208
Total IssuesOpen IssuesMaintenance:
30
actual Actual
today
End (Estimate to date)
31-Mar-03
Total Cost Forecast
38,489
50%
100%
150%
200%
100%
150%
Issues
Costs (Euro)
% Open Issues/Total
Issues
33.33%
ExpectedMilestones
gap
0.00% 50%
Expected
gap 200%
-6.01%
Closed Issues
20
Start
28-Feb-01
Initial Budget
40,949
total duration forecast
total cost forecast
End (Baseline)
31-Mar-03
19,208
Total IssuesOpen Issues
30
actual Actual
today
End (Estimate to date)
31-Mar-03
Total Cost Forecast
38,489
50%
100%
150%
200%
100%
150%
% Open Issues/Total
Issues
33.33%
Expected gap
0.00% 50%
Expected
gap 200%
-6.01%
Closed Issues
Project Characteristics
Overall Project Status
Best Practice Adherence
total duration forecast
total cost forecast
Total Issues
actual
today
CRITICAL MEDIUM
GOOD
HIGH
MEDIUM
LOW
Impact:
0
1
2
3
4
50%
100%
150%
200%
50%
100% 150%
200%
% Open Issues/Total Issues
Supplier:
Project Characteristics
Overall Project Status
Best Practice Adherence
CRITICAL MEDIUM
Relatório de Progresso
Maintenance:
10000
5000
Architecture
TBD
IT Project Manager:
15000
Server Compaq NT
TBD
Nov 02
Client Legal Entity/Functions:
Operational:
References
05/17/2001
Windows NT
Giu 02
IT Application Manager:
IT Architect: Client:
15000
Date
Architecture
HW Platform:
Operating
Costs Forecast
Data Base:
Lug 02
Description:
User Legal Entity/Functions:
Windows NT
Server Compaq NT
TBD
TYPE
Compulsory
Firm System:
Opportunity
Operating
Ago 02
Legacy Systems
Application
HW Platform:
Data Base:
IT Project Manager:
NotesManager:
IT Client
19108
Apr 02
XXX
XXX
IT
Application Manager:
References
IT
Architect: Client:
PRGTnnnn
Implementation
25130
21356
15020
05/17/2001
Mar 02
Management
Compulsory
Firm System:
Opportunity
Operating
IT Project Manager:
CODE
NAME
IT
Client Manager:
Client Legal Entity/Functions:
21531
19208
20000
Date
Mag 02
PRGTnnnn Client:
Implementation
Description: ORDER
User Legal Entity/Functions:
28733
25000
05/17/2001
Architecture
Feb 02
Legacy Systems
Project
Date
Opportunity
TYPE
Client Legal Entity/Functions:
Impact on other Projects/Applications
Application
Firm
References
Gen 02
XXX
PROJECT
HIGH
Compulsory
NAME
XXX
Ott 01
Technological Architecture
Resources
TYPE
XXX
Implementation
CODE
Dic 01
Documentation
NAME
XXX
PRGTnnnn
ORDER
PROJECT
Set 01
Description:
Nov 01
Project
ORDER
PROJECT
Project Management
34303
33000
25355
Giu 01
VALUE
CODE
Project Governance
38114
36545
29058
30000
Lug 01
Change Management
Ago 01
& Go Live
Interfaces
40949
38489
36920
34678
33375
35000
Apr 01
Data Migration
Technological
Architecture
Resources
40000
Mar 01
Governance
Baseline (Contingency)
Forecast
45000
Mag 01
Management
Baseline (Core)
Actual
Balanced
Scorecard
Feb 01
Change
Data Migration & Go Live
Project
Gen 01
LOW
Approval
Allocated
Date
Contingency
Total Internal Resources
4,564
1,674
4,564
Partial Project Total
38,114
19,108
38,114
Contingency
2,835
100
Overall Project Total
40,949
19,208
System Test Set Up and Realisation 1
375 Sono state attivate 3 Scope Change Request
System Test Set Up and Realisation 2
Source: Booz Allen Hamilton
38,489
Test & Training
Start Up
Support
Filename/RPS Number
20
Jorge Arnaldo Maluf Filho - currículo
 Vice-presidente da Booz Allen Hamilton, responsável pela prática de Serviços Financeiros
 Tem desenvolvido diversos trabalhos de consultoria junto a instituições financeiras focando
revisão de modelo operacional de agências, de retaguardas operacionais (tesouraria, câmbio,
ativos, compensação, etc.) e áreas administrativas (contabilidade, jurídico, serviços gerais, etc.) de
bancos de varejo e de atacado, de empresas de gestão de ativos
 Possui grande experiência em gestão de grandes programas de transformação estratégica e de
implementação de grandes projetos
 Realizou diversos projetos de estratégia, de redesenho organizacional e de modelos de gestão
envolvendo as mais diversas áreas de negócio em instituições financeiras (p.ex. banco de varejo,
gestão de ativos, canais de distribuição, tesouraria, crédito, “middle market”, cartões, etc.)
 Professor do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da USP
 Engenheiro pela Escola Politécnica da USP
 Doutor em administtração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP
Filename/RPS Number
21