XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM
ORGANIZAÇÕES: O CASO DE UM
CENTRO DE DESENVOLVIMENTO DE
HABILIDADES ARTÍSTICAS
Vitor Vasata Macchi Silva (UFRGS)
[email protected]
Claudio Jose Muller (UFRGS)
[email protected]
Apresenta um estudo que teve como objetivo elaborar o planejamento
estratégico de um centro de desenvolvimento de habilidades artísticas.
Utiliza, como ferramenta, o método para condução de planejamento
estratégico proposto por Müller (2013). Tal ferramenta engloba os
procedimentos de apresentação da identidade organizacional, de
análise do ambiente em que se encontra a organização e, também, de
delineamento das estratégias estabelecidas para atendimento dos
objetivos estratégicos propostos. Os resultados apresentam aspectos
como a definição do negócio da empresa, a missão, os valores e a
visão de futuro do centro. Além disto, são apresentados resultados
relacionados com as análises dos ambientes externo e interno à
empresa e, também, com as ações estratégicas estabelecidas. Por fim,
as conclusões indicam que a condução do planejamento estratégico em
uma organização pode ser de grande valia para que sejam entendidos
aspectos vinculados ao modo com que a empresa se relaciona com o
mercado em que atua.
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Identidade organizacional.
Análise do ambiente. Delineamento de estratégias.
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Introdução
Cada empresa que compete em um mercado possui uma estratégia competitiva, seja ela
explícita ou implícita (PORTER, 2004). Quanto ao modo de elaboração, a estratégia explícita
pode ser desenvolvida a partir de um processo de planejamento, enquanto a estratégia
implícita pode ser desenvolvida a partir das atividades executadas pelos próprios
departamentos das empresas. A ênfase dada ao planejamento estratégico nas empresas,
segundo Porter (2004), reflete a proposição de que existem benefícios significativos a serem
obtidos a partir do uso de um processo explícito de formulação de estratégia. Entre esses
benefícios, está a garantia de que pelo menos as políticas (se não as ações) dos departamentos
funcionais estejam coordenadas e dirigidas para um conjunto comum de metas.
O planejamento estratégico é visto como um processo essencial da organização, pois se
responsabiliza por traçar as diretrizes para o estabelecimento dos planos de ação que
resultarão em vantagens competitivas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). Para tanto, tal
processo deve identificar recursos potenciais, reconhecer fraquezas e estabelecer um conjunto
de medidas integradas a serem implantadas para que seja assegurado o sucesso dos resultados
planejados. Além disso, esses autores colocam que o planejamento estratégico só atinge sua
eficácia máxima quando entendido e realizado por todas as pessoas da organização em um
mutirão permanente e orquestrado.
A análise estratégica competitiva é importante para formulação de estratégias empresariais e,
também, em áreas como finanças, marketing e análise de mercado (PORTER, 2004).
Contador (1991), de modo complementar, sugere recomendações para que o planejamento
estratégico possibilite que as empresas sejam mais competitivas. São elas: (i) entender as
forças que impulsionam a empresa e as concorrentes; (ii) definir parâmetros de comparação;
(iii) identificar onde a empresa se destaca, onde deve estar e onde poderia estar; (iv) descobrir
quem serão os concorrentes, de onde virão e o que farão; (v) analisar toda a cadeia de
produção de forma integrada; (vi) traçar estratégia global; (vii) estabelecer como administrar
as mudanças; (viii) buscar porcentagens altas; (ix) decidir os campos onde competir; (x)
integrar produção e vendas; (xi) fixar apenas um objetivo de cada vez e; (xii) ter visão do
negócio.
Müller (2013), por sua vez, propõe a implantação do planejamento estratégico em uma
empresa a partir de três macroetapas: a definição da identidade organizacional, a análise do
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ambiente e o delineamento das estratégias. Quanto ao escopo de cada uma dessas
macroetapas, esse autor coloca que a identidade organizacional permite que a empresa
esclareça aspectos como “quem somos?” e “para onde vamos?”, enquanto a análise do
ambiente permite que sejam identificados aspectos relacionados a “onde estamos hoje?”.
Neste contexto, o delineamento estratégico, complementarmente, se responsabiliza por definir
aspectos sobre “como chegaremos lá?”.
O objetivo geral deste trabalho é elaborar o planejamento estratégico de um centro de
desenvolvimento de habilidades artísticas interessado em se estabelecer na cidade de Porto
Alegre/RS. Por conseguinte, os objetivos específicos se relacionam o desdobramento do
método de condução de planejamento estratégico proposto por Müller (2013), o qual se
relaciona com a apresentação da identidade organizacional do centro, a análise dos ambientes
externo e interno vinculados à organização e, também, o delineamento das estratégias
estabelecidas para atingimento dos objetivos estratégicos propostos. As próximas seções deste
artigo apresentam: (i) o referencial teórico utilizado para o estudo; (ii) os procedimentos
metodológicos utilizados para condução do planejamento estratégico; (iii) os resultados
alcançados e; por fim, (iv) as conclusões sobre o estudo desenvolvido.
2
Referencial teórico
Esta seção divide-se em: (i) planejamento e estratégia; e (ii) planejamento estratégico.
2.1
Planejamento e estratégia
O planejamento é um dos principais instrumentos para gerir as empresas, pois está
relacionado com as atitudes pelas quais as organizações e as pessoas realizam ações utilizando
métodos, técnicas, normas e recursos (REZENDE, 2008). Andrade e Amboni (2010), por sua
vez, colocam que o planejamento é produto do desenvolvimento de várias etapas e resultante
do diagnóstico objetivo, único possível, verdadeiro e quantitativo da realidade interna e
externa da empresa. Cobra (2009), de modo complementar, sumariza o planejamento como o
processo de determinar o curso de ação para a realização dos objetivos organizacionais
estabelecidos.
A estratégia, por sua vez, se relaciona com o futuro e o comportamento orientado para
objetivos estratégicos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). Entretanto, além disso, segundo
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esses autores, a estratégia deve ser planejada, formulada, entendida por todos os membros da
organização, implantada e, também, avaliada quanto a seu desempenho e resultados. Porter
(2004), complementarmente, define a estratégia como uma combinação das metas que a
empresa busca com os meios (políticas) pelos quais a organização procura atingir os objetivos
propostos. Quanto à utilização das estratégias, Andrade e Amboni (2010) colocam que as
estratégias devem ser formadas em conjunto com o desenvolvimento do planejamento
estratégico formal para que sejam obtidos melhores resultados.
Müller (2013), para sumarizar as diferenças entre planejamento e estratégia, aponta que a
estratégia precisa ser planejada, executada e controlada – aspecto que, segundo esse autor,
evidencia a necessidade de uma gestão estratégica ampla e que englobe mais fatores do que
apenas o processo de planejamento. Chiavenato e Sapiro (2003), por sua vez, introduzem o
conceito de planejamento estratégico quando colocam que, enquanto a estratégia aponta o
caminho, o planejamento estratégico indica como andar nele.
2.2
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico da organização é um processo dinâmico, sistêmico, coletivo,
participativo e contínuo para determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização
(REZENDE, 2008). Neste âmbito, Chiavenato e Sapiro (2003) colocam que o planejamento
estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a
inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Matos et al.
(2007), de modo complementar, colocam que o planejamento estratégico deve refletir,
sintética e completamente, o raciocínio estratégico da organização.
Quanto às características, Chiavenato e Sapiro (2003) apontam que, em um ambiente cujas
características são a forte mudança e a concorrência, o planejamento estratégico pode ser visto
como indispensável para o sucesso organizacional. Além disso, esses autores colocam que o
planejamento estratégico deve ser contínuo, flexível e visto como um compromisso de todos
os membros da organização. Contador (1995b), por sua vez, afirma que, para que o
planejamento estratégico possibilite maior competitividade à empresa, é necessário que todas
as forças da organização estejam canalizadas em um mesmo sentido.
Com relação ao sucesso do plano estratégico conduzido por uma empresa, Contador (1995a)
coloca ainda que é indispensável que o planejamento estratégico estabeleça como implantar
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suas medidas para que o plano obtenha sucesso. Rezende (2008), de modo complementar,
aponta que o sucesso ou êxito do planejamento estratégico se dá quando: (i) a missão, a visão
e as estratégias da organização mobilizam todo o seu meio ambiente interno e externo; (ii) os
objetivos são exequíveis; (iii) existe consenso e trabalho coletivo compromissado; (iv) os
colaboradores estão capacitados; (v) os planos organizacionais existentes estão integrados e;
(vi) a gestão da organização mantém o planejamento estratégico com o auxílio de pessoas e
políticas organizacionais favoráveis.
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Procedimentos metodológicos
O método para condução de planejamento estratégico proposto por Müller (2013) foi utilizado
como referência para o desenvolvimento deste estudo. Tal método foi selecionado em virtude
do caráter flexível das etapas sugeridas para elaboração do planejamento estratégico,
identificado a partir do reconhecimento de que as atividades sugeridas contemplam aspectos
que podem ser desdobrados em diferentes tipos de organizações. A Figura 1 apresenta as
etapas propostas por esse autor para condução do planejamento estratégico da empresa.
Figura 1 – Método para condução de planejamento estratégico.
Fonte: Adaptado de Müller (2013).
As análises utilizadas para elaboração do planejamento estratégico do centro de
desenvolvimento de habilidades artísticas foram organizadas conforme as três etapas
propostas pelo autor: identidade organizacional, análise do ambiente e delineamento
estratégico. A partir disto, na primeira etapa, foi estruturada a identidade organizacional do
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negócio a partir da identificação de aspectos como missão, valores e visão de futuro da
empresa. Na segunda etapa foi realizada a análise do ambiente a partir da identificação da
área estratégica do negócio e, também, de análises relacionadas aos ambientes externo e
interno à organização. Na terceira etapa, por fim, foram evidenciadas as estratégias e planos
de ação elaborados para atingimento dos objetivos estratégicos estabelecidos pela empresa.
4
Resultados e discussão
Nesta seção são apresentados: (i) a identidade organizacional da empresa; (ii) a análise do
ambiente em que a organização se encontra e; (iii) o delineamento estratégico estabelecido
para atingimento dos objetivos propostos pela empresa.
4.1
Identidade organizacional
Segundo Müller (2013), a identidade organizacional deve se responsabilizar por explicitar
aspectos que proporcionam uma visão geral da organização em termos de propósitos e
conduta. A partir disso, esse autor sugere que a identidade organizacional seja delineada a
partir da definição dos seguintes aspectos: definição do negócio; missão; princípios e valores;
e visão de futuro. O Quadro 1 apresenta os aspectos definidos pela empresa interessada em
estruturar seu planejamento estratégico.
Quadro 1 – Identidade organizacional do centro de desenvolvimento de habilidades artísticas.
Fonte: Elaborado pelos autores.
A partir da identidade organizacional delineada junto à empresa, pôde-se identificar que a
proposta é que negócio englobe o oferecimento de distintos serviços. Estes serviços incluem:
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a oferta de cursos de pintura, escultura, desenho e fotografia; a venda de suprimentos para
realização dos cursos (telas, pincéis, tintas, grafites, papéis, etc.); o aluguel de salas do centro
para professores da área; a organização de exposições de trabalhos elaborados no centro e; a
venda dos trabalhos produzidos em loja física e loja virtual. Além disto, ressalta-se que os
aspectos citados como valores (valorização do ser humano, inspiração, flexibilidade,
cooperação e respeito) foram estabelecidos pela empresa em função de suas intenções junto a
seus clientes.
4.2
Análise do ambiente
A análise do ambiente é considerada importante para descobrir a essência da organização,
para criar um contexto para formulação de estratégias, para conhecer os aspectos importantes
da situação da empresa que não estão sob seu controle e, também, para descortinar as forças e
fraquezas da empresa em seu momento atual (MÜLLER, 2013). A partir disso, esse autor
coloca que essa análise deve se responsabilizar por definir a área estratégica do negócio e,
também, por analisar os ambientes interno e externo à empresa.
Quanto à área estratégica do centro que integra escola de arte e outros serviços, foi
estabelecido pela empresa que essa se relaciona com a oferta de produtos e serviços passíveis
de serem utilizados por jovens e adultos interessados em desenvolver suas habilidades
artísticas. As análises dos ambientes, por sua vez, foram desdobradas a partir de um conjunto
de técnicas para que fossem identificados fatores sistêmicos e estruturais que podem
influenciar as ações estratégicas e táticas tomadas pela organização. O Quadro 2 apresenta as
técnicas utilizadas em cada uma das análises realizadas.
Quadro 2 – Análises, técnicas e fatores observados na análise do ambiente.
Fonte: Elaborado pelos autores.
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As próximas subseções apresentam as análises de ambiente realizadas. São elas: a (i) análise
do ambiente externo e; a (ii) análise do ambiente interno.
4.2.1 Análise do ambiente externo
A análise do ambiente externo iniciou a partir da análise proposta por Naisbitt (1983) que
propõe a observação de fatores Políticos, Econômicos, Socioculturais e Tecnológicos (PEST)
que podem influenciar o negócio. Além destes aspectos, foram analisados também fatores
ambientais e legais que, segundo Müller (2013), também podem interferir no posicionamento
de mercado da empresa. O Quadro 3 apresenta um resumo das principais informações
levantadas junto à web.
Quadro 3 – Informações levantadas a partir da Análise PESTAL realizada.
Fonte: Elaborado pelos autores.
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A partir da análise do Quadro 3, pode-se perceber que existem fatores políticos e legais que
podem contribuir para o desenvolvimento de atividades no centro de desenvolvimento de
habilidades artísticas, como a lei de incentivo à cultura e os programas de fomento estaduais e
municipais. Além disto, pode-se perceber que há interesse crescente pelo mercado de arte e,
também, que a arte vem sendo apresentada em novos formatos, suportes e conceitos –
aspectos que podem balizar a organização dos programas ofertados pela escola.
Posteriormente à Análise PESTAL, foi utilizada a análise importância x desempenho proposta
por Slack (2002) para que fosse observado o desempenho potencial da escola em distintos
fatores competitivos. Os fatores analisados foram: preço; tradição; reputação (imagem);
número de alunos; capacitação (experiência dos professores); número de cursos;
infraestrutura; espaço físico e; acessibilidade. Os índices de importância e desempenho foram
indicados por possíveis alunos do centro. A Figura 2 apresenta os índices levantados e,
também, a matriz que resume o desempenho do centro de desenvolvimento de habilidades.
Figura 2 – Desdobramento da Análise importância x desempenho proposta por Slack (2002).
Fonte: Elaborado pelos autores.
A partir da análise importância x desempenho proposta por Slack (2002), pode-se observar
que os fatores competitivos considerados mais importantes são preço e acessibilidade. Além
disto, pode-se observar também que o centro possui desempenho inferior em fatores como
tradição e número de cursos. Tal análise indica, desta forma, os fatores que merecem atenção
e que podem ser alvo de investimentos nos próximos anos.
Complementarmente, ainda para analisar o ambiente externo à organização, foi utilizada a
técnica das cinco forças competitivas, proposta por Porter (2004), para identificar
concorrentes, fornecedores, clientes, substitutos e novos entrantes que podem atuar no
negócio em que o centro de desenvolvimento de habilidades pretende se estabelecer. Além
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disto, foram identificados também os poderes exercidos por cada um desses atores. O Quadro
4 apresenta as informações levantadas.
Quadro 4 – Informações levantadas a partir do uso da técnica das cinco forças competitivas de Porter (2004).
Fonte: Elaborado pelos autores.
A partir da análise realizada, pode-se observar que há distintos aspectos que podem interferir
no desempenho do negócio da escola de arte. Entre esses aspectos, destacam-se os
relacionados com a oferta e, também, com os preços cobrados por fornecedores e
concorrentes. Com relação às análises realizadas quanto a substitutos e novos entrantes,
destaca-se que os poderes observados se relacionam com aspectos como acessibilidade e
tradição dessas organizações.
4.2.2 Análise do ambiente interno
Posteriormente à análise do ambiente externo, foi realizada a análise quanto ao ambiente
interno à empresa. Para tanto, em um primeiro momento, foi utilizada a análise SWOT
proposta por Ansoff e McDonnell (2009) para identificar as forças, fraquezas, oportunidades e
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ameaças que impactam no negócio do centro de desenvolvimento de habilidades. A Figura 3
apresenta as informações levantadas.
Figura 3 – Informações levantadas a partir do uso da Análise SWOT proposta por Ansoff e McDonnell (2009).
Fonte: Elaborado pelos autores.
A partir da análise SWOT realizada, pode-se observar que as oportunidades e forças
identificadas se relacionam com o mercado de arte e, também, com o oferecimento de
distintos serviços. As ameaças e fraquezas do centro, por sua vez, se relacionam com a
reputação das empresas existentes no mercado e com a baixa variedade de cursos oferecida
pelo centro de desenvolvimento de habilidades artísticas.
Por fim, ainda para analisar o ambiente interno à empresa, foi realizada a análise proposta por
Valadares (2002) para analisar as relações que se estabelecem entre as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças identificadas junto à organização. A Figura 4 apresenta os resultados
observados.
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Figura 4 – Desdobramento da Matriz SWOT proposta por Valadares (2002).
Fonte: Elaborado pelos autores.
Conforme indica Valadares (2002), a análise da Figura 4 sugere que o centro invista em uma
postura estratégica de desenvolvimento, visto que o cruzamento que apresenta o maior grau
de importância é aquele que relaciona forças e oportunidades (o somatório dos índices do
quadrante que cruza forças e oportunidades é 49). Além disto, destaca-se que, entre as forças
do centro, destaca-se aquela relacionada com a “flexibilidade para adaptação às demandas”.
Com relação às oportunidades, por sua vez, aquela que apresenta maior importância, a partir
da análise realizada, é a vinculada ao “desenvolvimento de programas específicos”. A partir
desses aspectos levantados, sugere-se que o centro invista em programas de captação de
opinião dos clientes. Desta forma, espera-se que sejam identificadas sugestões de programas e
de cursos de interesse dos frequentadores do centro.
4.3
Delineamento estratégico
Para Porter (2004), a estratégia pode ser vista como a forma como a empresa utiliza seus
pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e, também, as ações utilizadas para
minimizar os impactos das ameaças sobre os pontos fracos. A partir disto, esse autor sugere
que as empresas se valham do ambiente competitivo e atuem de maneira clara, com objetivos
definidos e posições defensáveis. Desta forma, o delineamento estratégico do centro de
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desenvolvimento de habilidades pode ser visto como o modo como a empresa vai se
posicionar para alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos.
Com relação à estratégia genérica a ser adotada, foi definido que essa seria a de diferenciação
(PORTER, 2004), visto que o centro pretende oferecer serviços integrados e não encontrados
em empresas estabelecidas em seu mercado de atuação. Quanto aos objetivos estratégicos,
esses foram definidos e alinhados com indicadores, metas e ações para monitoramento e
atendimento desses planos estratégicos. O Quadro 5 apresenta os objetivos estabelecidos e,
também, os indicadores, as metas e as ações associadas.
Quadro 5 – Objetivos estratégicos e indicadores, metas e ações associadas.
Fonte: Elaborado pelos autores.
A partir da análise dos objetivos estratégicos estabelecidos pela empresa, pode-se perceber o
caráter de desenvolvimento pretendido pelo centro, identificado a partir da estratégia de
aumento crescente de todos os indicadores estabelecidos. Além disto, pode-se observar que as
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ações associadas aos objetivos estratégicos se relacionam com a disseminação de informações
e, também, com o contato com potenciais parceiros e clientes.
Além do desdobramento dos objetivos a partir de indicadores, metas e ações, foi utilizada a
ferramenta Business Model Canvas proposta por Ostewalder e Pigneur (2011) para descrever
como uma organização cria, entrega e captura valor. A Figura 5 apresenta o Canvas
desdobrado para o centro de desenvolvimento de habilidades artísticas.
Figura 5 – Canvas estruturado para o centro de desenvolvimento de habilidades artísticas.
Fonte: Elaborado pelos autores.
A partir da análise da Figura 5, pode-se identificar o modelo de negócio adotado pelo centro
de desenvolvimento de habilidades artísticas, estabelecido a partir da proposta de valor que
propõe o oferecimento de distintos serviços em um mesmo local. Além disto, pode-se
perceber que as atividades chave se relacionam com a organização de ações de marketing e,
também, com a participação em eventos de networking. Quanto ao uso da ferramenta,
destaca-se que as informações descritas devem ser revisadas ao longo do tempo para que o
Canvas seja, continuamente, visto como um mapa do negócio estabelecido.
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Conclusões
O objetivo deste trabalho foi elaborar o planejamento estratégico de um centro de
desenvolvimento de habilidades artísticas. Para tanto, foi utilizado o método de condução de
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planejamento estratégico proposto por Müller (2013), em função do caráter flexível das etapas
sugeridas pelo autor para apresentação da identidade organizacional do centro, para análise
dos ambientes externo e interno vinculados à organização e, também, para o delineamento das
estratégias estabelecidas para atendimento dos objetivos estratégicos propostos.
Na primeira macroetapa de desdobramento de planejamento estratégico, foram definidos
aspectos como missão, valores e visão de futuro do centro de desenvolvimento de habilidades
artísticas. Além disto, foi realizada a identificação do negócio da empresa, a partir da
definição de que o centro irá contemplar o oferecimento de distintos serviços. Na segunda
macroetapa foram realizadas as análises quanto aos ambientes externo e interno à empresa.
Para tanto, foram realizadas distintas análises, como a SWOT proposta por Ansoff e
McDonnell (2009), para que pudessem ser observados fatores que denotam o modo como o
centro se relaciona com o ambiente em que se encontra. Posteriormente, na terceira
macroetapa, foi realizado o delineamento estratégico da empresa para que fossem definidas
ações estratégicas que podem auxiliar o centro de desenvolvimento de habilidades a atingir os
objetivos estratégicos propostos.
Por fim, como consideração final, salienta-se que a condução do planejamento estratégico do
centro de desenvolvimento de habilidades serviu para que fossem identificados fatores que
impactam no negócio da organização. Além disto, o planejamento estratégico serviu para que
fossem definidos e revistos aspectos que se relacionam com a proposta de valor do centro.
Conclui-se, a partir disso, que o planejamento estratégico pode ser de grande valia para
aquelas organizações interessadas em entender aspectos como produtos e serviços que são
oferecidos, o cenário em que a empresa se encontra e, também, as ações e objetivos
estratégicos que podem nortear a distribuição de recursos nos próximos períodos.
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