XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
ANÁLISE DE UM MODELO DE
PLANEJAMENTO E
ACOMPANHAMENTO DE OBRAS
VERTICAIS: ESTUDO DE CASO DE UMA
EMPRESA DE CONSULTORIA EM
FORTALEZA/CE
Pedro Henrique Pereira de Queiroz (UFC)
[email protected]
LUIS FELIPE CANDIDO (UNICHRISTUS)
[email protected]
Jose de Paula Barros Neto (GERCON/ UFC)
[email protected]
Apesar do Planejamento e Controle da Produção (PCP) na Construção Civil ser um
tema bastante discutido, é frequente a ocorrência de ineficiências desse processo que
acabam gerando elevadas distorções no prazo e no custo das obras. Tendo em vista
que este problema ainda é recorrente, o presente trabalho tem por objetivo analisar
um modelo de planejamento e acompanhamento de obras de uma empresa de
consultoria em Fortaleza-CE. Esta empresa tem se destacado no mercado de
Fortaleza utilizando conceitos da construção enxuta, gerenciamento de projetos
(PMBOK) e a teoria das restrições. Como resultados, foram gerados dois
fluxogramas, um para o Planejamento e um para o Acompanhamento, os quais foram
discutidos em detalhe o que resultou em uma lista contendo dez boas práticas de
planejamento e oito de acompanhamento. Aspectos negativos, também foram
observados como a utilização do PPC para avaliação da produção e não do
planejamento, dentre outros
Palavras-chave: Gerenciamento da Construção, Gestão de Projetos, PCP.
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1. Introdução
Em tempos de aquecimento da economia a melhoria dos processos de Planejamento e
Controle da Produção (PCP) tem papel fundamental para que as empresas de construção
sejam capazes de aproveitar as novas oportunidades e expandir sua participação no mercado.
Em tempos de crise econômica seu papel torna-se ainda mais importante para que as empresas
consigam manter seus níveis de competitividade, maximizando o retorno de seus
investimentos.
Este segundo cenário (de crise econômica) se avizinha no país e as empresas precisam manter
seus investimentos no mínimo para entregar seus projetos em execução. Porém, as empresas
do setor da construção civil ainda têm dificuldades para lidar com o processo de PCP. Esta
ineficiência está relacionada a várias causas que podem surgir desde o processo de concepção
do empreendimento até a entrega final da obra (BERNARDES, 2001).
Em face desta conjuntura, o presente trabalho tem por objetivo analisar um modelo de
planejamento e acompanhamento de obras de uma empresa de consultoria em Fortaleza-CE.
Esta empresa tem se destacado no mercado de Fortaleza utilizando conceitos da construção
enxuta, gerenciamento de projetos (PMBOK) e a teoria das restrições.
Para tal, o trabalho está dividido em cinco partes, incluindo esta introdução. A seção dois
apresenta uma revisão sobre o PCP na Construção Civil, averiguando os seus principais
intervenientes. A seção três apresenta a metodologia do trabalho. A seção quatro apresenta a
caracterização do Processo de Planejamento e a Caracterização do Processo de
Acompanhamento, bem como as discussões pertinentes. Por fim, na seção cinco, apresentamse as conclusões e proposições para trabalhos futuros seguidas das referências bibliográficas.
2. Planejamento e controle da produção na construção civil
O referencial teórico deste trabalho concentrou-se em identificar os principais intervenientes
no processo para o processo de Planejamento e Controle da Produção, buscando organizar
coerentemente as suas interações e suas implicações para o PCP, conforme a Figura 1.
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Figura 1 - Principais intervenientes do PCP
Fonte: dos autores
2.1
Fatores do ambiente externo
Primeiramente, verificou-se que os fatores determinantes para o planejamento de uma obra
derivam do mercado.
Estes fatores incluem relações de poder entre construtores, clientes, fornecedores e
investidores. Os clientes demandam reduções de custo e prazo e aumento da qualidade. Já os
investidores demandam geração de riqueza e retorno sobre o capital investido (YOOUNG;
O’BYRNE, 2003).
Como o setor de construção é altamente dependente da situação macroeconômica do país, por
vezes a captação de recursos para o investimento em empreendimentos fica fortemente
dependente das vendas e impacta diretamente o fluxo de caixa do empreendimento, o que
pode ser um fator limitante para o planejamento (COSTA, 2010).
Uma vez definido o prazo, empreiteiros por vezes estabelecem uma exposição máxima de
seus caixas. Isso implica em uma estratégia de postergar as despesas para que haja
capitalização das receitas no início do empreendimento (COSTA, 2010). Como consequência
imediata, esta estratégia de custos determina o andamento da obra, ou seja, o ritmo de
produção máximo que se pode atingir é consequência do patamar de alocação máxima dos
recursos.
Em segundo lugar, “[...] uma das funções mais importantes do planejamento prévio é realizar
um levantamento, antes do início da obra, dos métodos de execução mais econômicos”
regulamentos (GEHBAUER et al., 2002, p. 277). Assim, um dos primeiros passos para
execução do planejamento é a análise da tecnologia construtiva disponível e adequada para
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condução dos trabalhos. Cada tecnologia implicará em ganhos ou perca de produtividade,
aumento ou diminuição dos custos, aumento ou diminuição da qualidade e aumento ou
diminuição do prazo final do projeto.
2.2
Fatores técnicos
Consideraram-se como principais intervenientes técnicos as questões relativas à segurança do
trabalho, logística do canteiro e suprimentação.
Em relação à segurança do trabalho, a indústria da construção tem sido negligente se bastando
no cumprimento das normas segurança, especificamente a NR 18. Porém, o planejamento das
condições de segurança se realizada juntamente com o planejamento da produção proporciona
benefícios duplos na medida em que se minimização os riscos em obra e eliminam-se as
interferências para produção (SAURIN, 2002).
Por exemplo, como premissa de planejamento as atividades de periferia e áreas comuns
devem ser iniciadas momento distinto da Fachada devido ao risco de quedas de insumos.
Assim, o planejamento pode contribuir e ser influenciada pelos fatores ligados à segurança do
trabalho.
Em relação à logística do canteiro sua função básica é garantir as condições mínimas para
execução de uma obra organizada e com fluxo contínuo de produção (SAURIN, 1997). O
planejamento do layout pode interferir significativamente no planejamento da obra, pois a
capacidade produtiva depende diretamente deste arranjo. A principal interferência que se pode
avaliar, neste sentido, é o número máximo de funcionários, a capacidade de armazenamento e
transporte de insumos para produção, disponibilização de espaços para o trabalho e
minimização das interferências na produção.
Outro aspecto relevante é, por exemplo, a determinação de um ritmo de produção para
determinado serviço. Os insumos de produção (materiais e equipamentos) deste serviço
devem estar corretamente armazenados em obra de forma que seu estoque esteja
minimamente compatível com sua velocidade de consumo. Esta interferência deve ser
analisada, pois uma vez planejada uma sequencia de trabalho, a fábrica (canteiro) deve ser
capaz de comportar todos os insumos de produção para aquela etapa.
Por fim, como o processo de comprar pode ser decisivo para o sucesso de um
empreendimento (BERNARDES, 2001) ao se planejar um determinado ritmo de produção há
a necessidade de se realizar a suprimentação do material que envolve a compra,
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armazenamento e transporte dos materiais e equipamentos da obra e este deve ser compatível
com a velocidade de produção planejada.
2.3
Fatores gerenciais
Classificaram-se como fatores gerenciais aqueles relacionados à seleção e operação das
técnicas de planejamento e acompanhamento da produção e dos custos. Por muito tempo as
técnicas de planejamento focaram-se nas tradicionais redes de programação do tipo
PERT/CPM, cronograma de barras (ou gráfico de Gantt). Porém, esta abordagem vem dando
espaço para técnicas mais modernas que incluem a visualização dos fluxos, do local e da
trajetória do trabalho e das equipes como é o caso da Linha de Balanço.
O grande entrave das principais técnicas de programação reside na determinação das durações
em obras que por vezes é falha. Nas redes do tipo PERT a duração é realizada baseada em
estimativas probabilísticas. Já a duração para as redes do tipo CPM baseiam-se na experiência
pregressa (MATTOS, 2010).
Comum a ambas as técnicas, há suposição que existe uma distribuição normal nas durações
das várias atividades e que o prazo depende do caminho crítico (MATTOS, 2010; AVILA;
JUNGLES, 2013) o que transforma os planejamentos, na verdade, em um plano de
comprometimento, uma vez que a incerteza sobre as durações das atividades em obra
restringe o grau de precisão do planejamento (BERNARDES, 2001).
Dois métodos são mais comuns, dentre as técnicas de planejamento que podem ser listas: o
Cronograma de Barras e a Linha de Balanço. Cronograma de Barras é muito utilizado para
representações físico-financeiras e, principalmente, para atividades não repetitivas de cunho
administrativo (LIMMER, 2008). Já a Linha de Balanço destaca-se por ser uma ferramenta
visual que permite a visualização do fluxo e outras características relevantes de um projeto
repetitivo (LUCKO; ALVES; ANGELIM, 2013).
Assim, o conhecimento dos planejadores acerca de uma técnica ou outra cria condições para
melhorar a eficiência do sistema produtivo.
Em relação ao planejamento de custos, tradicionalmente, o orçamento de uma obra é uma
simples lista de preços estimados de elementos construtivos, sem considerar custos
relacionados aos métodos e duração das atividades de produção (KERN, 2005).
Faz-se necessário, portanto, integrar a gestão de custos com a gestão de produção, através da
variável tempo, devendo-se atentar para distinção entre o custo relativo ao tempo e os custos
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proporcionais à quantidade (KERN, 2005). Isso conduz naturalmente a conclusão de que o
planejamento de custos também interfere no planejamento da produção.
Por fim, existe a necessidade da utilização de ferramentas de controle. Corriqueiramente o
controle de projetos de construção é exercido com base no cronograma físico-financeiro,
modelo que já vem sendo amplamente criticado na literatura (CÂNDIDO; HEINECK;
BARROS NETO, 2014).
Porém, Silva, Sampaio e Cândido (2014) observaram-se três técnicas mais comuns ao
controle de projetos de construção: medição físico-financeira; gerenciamento do valor
agregado; e medição lean. Cada um destes modelos pressupõe a aplicação de uma filosofia
gerencial, sendo este fator determinante para o sucesso da aplicação das ferramentas de
controle.
3. Metodologia
Para o presente estudo utilizou-se de um estudo de caso único e descritivo (COLLIS;
HUSSEY, 2005; YIN, 2010). Buscou-se proporcionar informações que pudessem ser
utilizadas para associações e relações com outros casos, fomentando assim uma generalização
teórica (ou naturalística) (STAKE, 2000).
Como fonte de evidências utilizaram-se a entrevista semiestruturada (RICHARDSON, 2011)
e a documentação (CELLARD, 2010). Para análise dos dados utilizou-se a análise de
conteúdo (KRIPPENDORFF, 2004). As entrevistas foram à fonte primária dos dados e foram
corroborados pelos documentos, garantindo-se, desta forma a validade do estudo de caso
(YIN, 2010)
Inicialmente, realizou-se uma revisão da literatura que permitiu a estruturação da ferramenta
de coleta e do referencial teórico, apresentado anteriormente. Realizou-se um pré-teste para
avaliar a ferramenta com um dos colaboradores da empresa, verificando-se sua consistência e
adequação ao que se pretendia levantar. Isso levou a um roteiro final constituído de 32
questões divididas conforme a
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Tabela 1.
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Tabela 1 - Descrição do Roteiro de Entrevista
Fonte: dos autores
3.1
Caracterização da empresa
Fundada em 2000, a empresa em apreço tem seu foco em planejamento e acompanhamento de
obras, embora realize serviços como de perícias e avaliações de imóveis. Atualmente, a
empresa possui onze funcionários, entre engenheiros, técnicos e estagiários, os quais
trabalham diretamente com o setor de planejamento e acompanhamento de obras. Há época
deste estudo, a empresa atua em cinco projetos de orçamento e planejamento e sete
acompanhamentos.
A empresa reivindica que sua metodologia de PCP utiliza diferentes teorias e práticas,
adequando estas à realidade do setor da construção civil. O gerenciamento de projetos utiliza
alguns fundamentos do guia PMBok® do PMI (Project Management Institute), enquanto o
gerenciamento da produção é fundamentado nos princípios do Pensamento Enxuto, TPS
(Sistema Toyota de Produção) e a Teoria das Restrições.
Para análise do processo de planejamento e acompanhamento os autores acompanharam o
desenvolvimento destas etapas em três empreendimentos (Quadro 1).
Quadro 1 - Características dos projetos analisados
Fonte: dos autores
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4. Resultados
4.1
Processo de Planejamento
A Figura 2 apresenta o fluxograma do processo de planejamento para execução destes
produtos.
Figura 2 - Processo de Planejamento da Empresa Alfa
Fonte: dos autores
A primeira boa prática de planejamento observada é a utilização do Termo de Abertura de
Projeto (TAP) para coleta das informações iniciais minimizando falhas na comunicação e
retrabalhos. Este termo consolida as informações iniciais para o planejamento e é produzido a
partir da reunião de abertura do planejamento, momento em que são explicitados os principais
envolvidos, os objetivos do projeto, o escopo do projeto, as restrições e premissas e toda
informação a qual as partes interessadas julgam como relevantes para início do projeto de
planejamento.
A empresa realiza uma caracterização da obra através da análise dos projetos básicos e do
memorial descritivo, propõe uma sequencia de processo construtivo com a elaboração da
Estrutura Analítica de Projeto (EAP), a qual é discutida com o cliente buscando o alinhamento
das ações a serem executadas pela obra. Concomitantemente os pacotes de trabalho são
discutidos e formalizados, constituindo-se esta ação como a segunda bora prática de
planejamento: a elaboração conjunta da EAP e da composição dos pacotes de trabalhos.
A Empresa Alfa, também apresenta a composição inicial destes pacotes, os quais são
alinhados uma vez que o planejamento deve retratar exatamente como o cliente irá executar a
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obra. É comum nesta etapa sugestões de melhoria no processo construtivo praticado pelos
clientes. Assim, destaca-se como terceira boa prática a utilização das Células de Produção
(CP), baseadas em princípios da Construção Enxuta.
Também são discutidas as restrições e premissas para o planejamento, tais como: desembolso
máximo em determinado mês (restrição); Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA)
máximo menor que o desembolso restringido pela empresa (premissa). Todas essas
informações são compiladas no TAP.
De posse do TAP, o consultor responsável pelo planejamento recebe todos os documentos e
projetos necessários e inicia a elaboração dos produtos: (1) Planejamento de custos
(orçamento), (2) Linha de Balanço Gerencial, (3) Cronograma de Suprimentos, (4) Terço e
Curva S, (5) Histograma de mão de obra e o (6) Layout do canteiro.
A quarta boa prática observada diz respeito à compatibilização entre o planejamento
operacional e a orçamentação. Uma vez definida as CPs, o orçamento é realizado em cima
desta estrutura. Assim, discutem-se as atividades e sua estratégia de execução a qual é
utilizada pelo orçamento para quantificação. Em seguida, estas quantidades são utilizadas para
o cálculo da duração e tamanho das equipes. Esta etapa garante que o conteúdo do trabalho
planejado esteja orçado e vice versa. Além disso, esta compatibilização facilita a locação dos
recursos financeiros.
A quinta boa prática é a própria utilização da técnica da Linha de Balanço para o
planejamento proporcionando a visualização dos fluxos de trabalho, das trajetórias das
atividades, bem como outras vantagens proporcionadas por esta técnica. Ressalta-se que para
operacionalização da linha de balanço, utiliza-se o software Ms Project o que proporciona
mais velocidade e eficiência para execução deste. Além disso, simulações de estratégias de
produção são facilmente executadas, permitindo uma análise mais ampla do planejamento.
Uma vez realizado o planejamento, as informações de velocidade de produção e contingente
máximo de operários são utilizados para o planejamento do canteiro de obras. Assim, a sexta
boa prática observada é o grau de detalhamento do layout do canteiro que é baseado em
princípios da construção enxuta, possui critérios para o dimensionamento das áreas de
estocagem estabelecidas em função do ritmo de produção, proporcionando otimização dos
espaços. Cada espaço é detalhado e exemplificado para evitar más interpretações, conforme
observa-se nas figuras 4 e 5.
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Figura 3 - Doca para recebimento
Figura 4 - Detalhamento da doca
de materiais
Fonte: dos autores
Fonte: dos autores
O histograma de mão-de-obra, também é utilizado como parâmetro de qualidade do
planejamento para avaliar o contingente global (nivelamento da produção) e o contingente por
função (minimização da carga gerencial para formação das equipes e contratação de
funcionários)
Como sétima boa prática, observou-se também o uso de curvas de agregação, chamadas de
Terço e Curva S, para análise do desempenho de custo e velocidade de produção planejada e
proporcionadno uma visão do comportamento global da obra, conforme a Figura 6.
Figura 5 - Exemplo da Curva Terço
Fonte: dos autores
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A partir do planejamento, também é proposto um cronograma de suprimentos que contempla
para os principais insumos (definidos no TAP) as etapas de solicitação, coleta e análise,
cotação e negociação, lançamento do pedido, fabricação, transporte e entrega.
Os tempos para cada etapa são definidos a partir da experiência da empresa em detrimento aos
prazos comumente utilizados pela empresa contratante. Vale ressaltar que a cada simulação de
estratégia de ataque à obra realizada na linha de balanço este cronograma é atualizado
automaticamente e serve como um parâmetro para viabilidade da alternativa, ou seja, há
tempo hábil para compra dos suprimentos? Estes podem ser estocados corretamente? Esta
possibilidade de simulação é considerada a oitava boa prática.
Por fim, ressalta-se que a apresentação do planejamento é realizada em um único documento
que contém todos os produtos do planejamento, bem como as informações conceituais
apresentadas de forma didática proporcionando um melhor aproveitamento dos produtos
ofertados. Este documento é a última boa prática de planejamento observada.
4.2
Processo de Acompanhamento
O processo de acompanhamento é apresentado no fluxograma da Figura 7 e detalhado a
seguir.
Figura 6 – Fluxograma do processo de Acompanhamento da Empresa Alfa
Fonte: dos autores
A primeira boa prática deste processo é a integração do planejamento de longo, médio e curto
prazo através da análise dos resultados mensais e da atualização do planejamento. Muitas
empresas acreditam que a integração do planejamento é simplesmente imprimir o
planejamento inicial a cada dois meses (médio prazo) e a cada mês (curto prazo). Porém, a
correta integração se dá no momento em que as atividades não realizadas são realocadas no
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período seguinte. Ou seja, podem existir atividades do médio prazo que não estavam previstas
no planejamento inicial.
Em segundo lugar, a definição dos responsáveis pela remoção das restrições bem como a
análise do IRR em conjunto com os gestores da obra é uma boa prática. O que ocorre, muitas
vezes, até entre os setores de PCP e obra de uma construtora, é a imposição de metas e
restrições sem levar em consideração as demandas dos responsáveis pelo processo: obra. Esta
definição conjunta minimiza a possibilidade deste erro.
A terceira boa prática é o desenvolvimento de um sistema para tablete, intitulado de Lean
Metric (LM), para o acompanhamento da obra, conforme a Figura 7.
Figura 7 - Medição de campo com o uso de trablet
Fonte: dos autores
A utilização do LM reduziu drasticamente o tempo e o custo de operacionalização do
acompanhamento, além de proporcionar a medição em tempo real. Ou seja, assim que a
medição de campo é realizada este é sincronizado via web e já fica disponível para os gestores
que possuem acesso a um dashboard. Este dispositivo também integra todos os passos do
acompanhamento.
A quarta boa prática observada foi à análise das causas de não cumprimento, bem como
sugestões para eliminação destas e uso do PPC.
A quinta boa prática reside na forma de medição das despesas indiretas da obra. Foram
elaborados os seguintes critérios para este processo: (1) itens que são consumidos de maneira
diretamente proporcional ao avanço físico de obra, (2) itens que são consumidos de maneira
diretamente proporcional ao avanço físico de determinada atividade e (3) itens que são
consumidos em determinado período definido pela empresa. Esta maneira de computar as
despesas indiretas evitam a superestimativa dos avanços de obra baseados no orçamento,
típicos das técnicas de medição físico-financeira e gerenciamento do valor agregado.
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Apesar de existirem críticas bem estabelecidas a cerca do Gerenciamento do Valor Agregado,
a sua utilização foi considerada como a sexta boa prática devido à empresa está atenta para
suas limitações, participando inclusive, de pesquisas com acadêmicos e realizando adaptações
a metodologia indicada pelo PMBOK. Assim, a empresa consegue usar de forma mais precisa
indicadores de progresso, variação, desempenho e projeção para custo e prazo.
A sexta boa prática observada é a utilização do pulmão pra verificar o impacto dos atrasos das
atividades individuais no prazo final da obra, sendo utilizado como indicador de necessidade
de replanejamento da obra.
Essa medida pode diminuir a carga gerencial de replanejamentos, uma vez que se o atraso de
uma atividade não acarreta o atraso do projeto esta pode simplesmente ser realocada para o
próximo período. Observa-se que muitas empresas tem utilizado o Pulmão de Projeto como
amortecedor de erros e falhas de execução e não toma ações que conduzam o projeto
naturalmente a seus objetivos iniciais.
A sétima boa prática é a utilização de painéis de controle para gestão da produção, conforme
apresentado na Figura 9.
Figura 8 - Quadro de Gestão à Vista no Canteiro de Obras
Fonte: dos autores
Esta ferramenta melhora a transparência e o fluxo de informações para tomada de decisão.
Por fim, aponta-se como boa prática, a apresentação dos resultados do acompanhamento em
reunião com o cliente. Essa reunião possibilita a discussão e o esclarecimento dos resultados,
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bem como a tomada de decisão conjunta e formulação dos planos de ação de melhoria o que
constitui a oitava boa prática observada.
Como aspectos negativos, observou-se a utilização do custo orçado como parâmetro para
medição do avanço físico e a utilização do PPC para avaliação da produção e não do
planejamento, falta de um modelo de coleta de produtividade para retroalimentar os
pressupostos da empresa.
5. Conclusões
O presente trabalho caracterizou com uma riqueza de detalhes o processo de Planejamento e
Acompanhamento de obras de uma empresa de consultoria localizada em Fortaleza/Ceará.
Foram identificados, como base conceitual, os principais intervenientes do PCP na construção
civil. Em seguida, nove boas práticas de planejamento e oito de acompanhamento foram
apresentadas e discutidas como contribuição.
Conclui-se, portanto, que o modelo descrito representa um caminho para que outras empresas
possam desenvolver suas sistemáticas de PCP, residindo aí a contribuição deste trabalho.
Por fim, sugere-se como trabalho futuro: (1) uma análise mais detalhada dos impactos na
operação da medição da obra a partir da implantação do Lean Metric; e (2) estudo sobre os
impactos da adoção dos critérios de medição das despesas indiretas propostos pela Empresa
Alfa no resultado final da medição.
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