As Competências: Chave da Mobilidade
Apresentação na Conferência Europeia
“ A Mobilidade dos Trabalhadores de Telecomunicações e dos
Media na Europa”
Sesimbra, 27 de janeiro de 2007
Luís Moura
COMPETÊNCIAS: PASSAPORTE
PARA O FUTURO
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O FUTURO PERTENCERÁ ÀS EMPRESAS E
PAÍSES QUE VIRÃO A CONSTRUIR
“IMPÉRIOS DA INTELIGÊNCIA”
… e que ignorarão a tentação (ou não
terão a opção…) de continuar a
privilegiar os recursos naturais
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DO PASSADO RECENTE PARA O
FUTURO PRÓXIMO
 Há 150 anos, o GAP entre a riqueza média dos cidadãos do país mais
rico e mais pobre do mundo era de 1 para 20. Hoje, é de 1 para 400 !!!
 Há 75 anos, não existiam antibióticos efectivos, aviões a jacto, TV
comercial ou computadores
 Há 50 anos (1950), 75% dos países hoje representados na ONU não
existiam !!!
 Há 40 anos, a pobre ilha de Singapura foi reconhecida como país. Hoje,
o seu PIB Per Capita é superior ao do Reino Unido !!!
 Hoje, o alfabeto dominante no mundo é o digital (0 e 1)
 Hoje, aprendemos a decifrar o genoma humano
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OS 4 FACTOS DOMINANTES DO
SÉCULO XXI SERÃO
 NOVAS FORMAS DE ENERGIA
 NANOTECNOLOGIA
 BIOTECNOLOGIA
 DIGITALIZAÇÃO DA ECONOMIA
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REPENSAR A ORGANIZAÇÃO
• As empresas dos Séculos XIX e XX foram organizadas “para
dentro”
• (concentração em processos, muitos deles não geradores de
valor)
• A empresa do Século XXI tem que ser totalmente estruturada
para os clientes
• (concentração na geração de valor)
• CUSTOMER NEEDS SHARE
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
DE GESTÃO DO VALOR
• WALLET SHARE
• CHURN MANAGEMENT
• CUSTOMER ACQUISITION MANAGEMENT
• CUSTOMER LIFETIME VALUE
O QUE IMPLICA
ORGANIZAR A EMPRESA EM FUNÇÃO DO VALOR DOS CLIENTES
Actual 6
Potencial
O conhecimento como factor diferenciador
•
Esta era de economia do conhecimento provocou profundas alterações na
cultura organizacional: alterou-se a forma de gerir pessoas, os benefícios e
incentivos, o desenvolvimento de carreiras, alteraram-se os canais e as
formas de comunicação e a gestão da informação;
•
A nova atitude empresarial está baseada no conhecimento, na
comunicação, na transparência e na exploração de novas oportunidades de
negócio, em que a informação e a sua partilha dentro da organização
assume um papel fundamental no atingir dos objectivos estratégicos a que
a organização se propõe;
•
Considerando que o meio envolvente está em constante transformação a
organização e os indivíduos que a compõem tem que compreender, gerir e
guiar a sua actuação por esse processo de inovação constante,
respondendo rapidamente à mudança e adaptando-se continuamente às
exigências dos seus clientes;
•
Nesse sentido um dos principais valores da Gestão Estratégica é ajudar a
organização a ter sucesso nesse ambiente complexo, dinâmico e mutável.
A desburocratização e a flexibilidade tornam-se fundamentais exigindo às
organizações capacidade para criar , adquirir e transferir conhecimento e
adaptar a sua actuação de modo a reflectir esse conhecimento,
características que fundamentam uma organização em constante
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aprendizagem, ie uma:
– - “Learning organization”
Sistema de avaliação de desempenho / Plano de formação
– As competências requeridas para concretizar os objectivos do negócio,
para além das aspirações e motivações dos colaboradores, são
analisadas de forma sistemática;
– As discrepâncias devem traduzir-se num conjunto de planos de acção
que constituam uma base para o processo de transformação;
– Deve existir um conjunto articulado de políticas e de plano de carreira
que garanta que as pessoas possam participar em experiências de
trabalho / programas formativos que as prepare para desafios futuros;
– Estes programas e experiências devem incluir para além da formação
“convencional” actividades mais vastas como o trabalho em equipa,
coaching…;
– Devem existir processos de avaliação da formação de forma a garantir
elevada qualidade e que a mesma se encontra focalizada nos
objectivos pré-definidos.
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Sistema de avaliação de desempenho / Plano de formação
Decorrente do Modelo de Avaliação Desempenho, da matriz de competências
do Grupo e dos Gap’s identificados elaboram-se acções anuais à medida dos
colaboradores:
•
•
•
•
Gap
Competências
Entrega
Customizada
• Por Área Negócio
• Por responsabilidade
hierárquica
• Por amplitude dos Gap’s
Competências Gestão e Liderança,
Competências Técnicas,
Competências Especificas do Negócio
Competências Interpessoais
Identificação
das
Soluções
• Acções de Formação Presenciais,
de Blended Learning e de e-Learning,
• Workshop’s – encontros de equipas,
• Encontros Temáticos de “Fim de Tarde”
• …
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Sistema de avaliação de desempenho / Plano de formação

Num primeiro momento, a análise das Competências permite identificar gaps
e encontrar soluções para os minimizar
Perfil de Competências
Orientação Mercado e Melhores Práticas
Orientação para o Cliente
Conhecimento Organizacional
Director
Melhores Práticas
...
Análise de Gaps
Gaps a Salientar:
• Orientação Mercado e Melhores Práticas
Capacidade de Análise
• Inovação e Criatividade
Inovação e Criatividade
• Liderança e Desenvolvimento de Equipas
Visão Estratégica
• Orientação para Resultados
Comunicação, Impacto e Influência
Espírito de Equipa e de Grupo
Ética e Valores (Integridade)
Liderança e Desenvolvimento Equipas
Orientação para Resultados
Liderar a Mudança
Coragem, Rigor e Credibilidade
Auto-Desenv. Pessoal e Profissional
Solução proposta:
• Coaching face-to-face orientado para
liderança, com forte incidência em skills
comportamentais
• Acções de Teambuilding, para fomentar
o espírito de Equipa
• Interacção e envolvimento no exercício
de planeamento estratégico
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Validação, Avaliação e Eficácia da formação
• Formar é um
processo continuo
de
desenvolvimento
individual e
organizacional
• Reacção imediata – qualidade,
relevância e compreensão tarefa
• Reacção mediata desenvolvimento, atingimento
objectivos - função
Acção formativa
Impactos na
Organização e
nos individuos
•
•
•
•
Validação
Avaliação
Eficácia
Auditoria qualidade serviço
Avaliação desempenho
Payback plano negócio
ROI
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Programa de Valorização Pessoal da PT
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“Na sociedade e nas organizações de hoje, as pessoas
trabalham cada vez mais com o conhecimento e com as
competências. Estes transformam-se em si mesmo e
tornam-se obsoletos muito rapidamente.”
“Os profissionais do conhecimento devem assumir a
responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento e
colocação no mercado de trabalho”
• Peter F. Drucker on Asia
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INICIATIVA
Valorização Pessoal
Integrado na:
O Objectivo PT – até 2010:
Fazer do 12º ano de
escolaridade, o referencial
mínimo de todos os
colaboradores do Grupo PT
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O que é?
• No essencial trata-se de uma oportunidade para certificar
conhecimentos e competências resultantes das experiências adquiridas
ao longo da vida, isto tanto do ponto de vista profissional como
pessoal.
• De acordo com a lei, neste programa os conhecimentos para a
certificação do 9º ano
(para o 12º ano os referenciais não foram ainda oficialmente
publicados), estão identificados tendo em conta as competências chave
definidas pelo Ministério da Educação e que integram quatro áreas:
•
-Tecnologias de Informação e Comunicação,
•
- Matemática para a Vida,
•
- Linguagem e Comunicação,
•
- Cidadania e Empregabilidade.
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Sistema RVCC – Reconhecimento, Validação e
Certificação de Competências
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o conceito de …
CENTRO DE INTELIGÊNCIA
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Grupo PT - Uma learning organization portuguesa
Sumário
Como começar?
Simplesmente... começando!
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Para este desafio estratégico reestruturante,
bem que necessitamos da “poção
mágica”
Nada disso...
Basta começar!
• Muito se tem dito e escrito sobre o
conceito de learning organizations
• Genericamente tem faltado um
road-map para a operacionalização
deste importante conceito
• O Grupo PT partiu dos conceitos e
definições usualmente aceites e
aplicou-os nos terreno, de forma a
que os vários projectos e acções
transversais possam ser
enquadrados numa metodologia de
learning organization
• Acima de tudo, é necessário
“começar”
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“A velocidade a que as pessoas e as organizações
aprendem poderá vir a tornar-se a única vantagem
competitiva sustentável”
– Ray Sata (CEO da Analog Devices) -
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“Learning Organization”
Learning Organization,
• Criar
• Adquirir
• Interpretar
• Transferir
• Reter
Saber (educação)
Gerar conhecimento
Conhecimento
• Adaptar o seu
comportamento, de molde
a reflectir o “novo
conhecimento”
Fazer (formação)
Tornar mais competente
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“Learning Organization”
Na construção do caminho para que uma organização se torne, de uma forma
sustentada, numa “Learning Organization, identificam-se um conjunto de tarefas
críticas a desenvolver:
1) Aprender com as suas
próprias experiências e
passado histórico
2) Recolher
conhecimento
sobre o ambiente
de negócio
6) Experimentar
com novas
abordagens
As
6 tarefas
críticas
de uma
learning
organization
3) Encorajar
sistematicamente
a “orientação para
a solução”
4) Transmitir o
conhecimento
através da
organização
5) Aprender com
as best practices
do mercado
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Conclusão
A EMPRESA DO SÉCULO XXI
Obsessiva com a ética, e a sustentabilidade.
Focada nos segmentos e negócios com crescimento
sustentável
Orientada para o valor e rentabilidade dos clientes
... e evoluirá para o conceito de
Gerida pelo e para o conhecimento
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Conclusão
• Apostar no desenvolvimento dos recursos humanos é apostar no
desenvolvimento a longo prazo da própria organização e permitir a
ambos a adaptação às mudanças do contexto interno e externo;
• Existe um reconhecimento incontestável de que a formação é um
instrumento que alavanca a vantagem concorrencial e o sucesso
das organizações, por isso deve estar alinhada com a estratégia
global da empresa;
• Essa estratégia deverá passar por um foco constante na inovação,
na aprendizagem, na diferenciação e na capacidade para gerar
valor a todos os intervenientes aos diversos níveis da organização;
• Avaliar o valor, o retorno do investimento na aprendizagem, na
formação é essencial no sentido de alinhar objectivos, expectativas
e fundamentalmente para comprovar que formar é investimento e
não custo;
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