UMinho|2014
Carlos José Rodrigues A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica do Brasil
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Carlos José Rodrigues
A influência da Liderança na implementação
da Sustentabilidade: um estudo no Comando
da Aeronáutica do Brasil
agosto de 2014
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Carlos José Rodrigues
A influência da Liderança na implementação
da Sustentabilidade: um estudo no Comando
da Aeronáutica do Brasil
Dissertação de Mestrado
Mestrado em Estudos de Gestão
Trabalho realizado sob a orientação da
Professora Doutora Carla Maria Freitas da Costa Freire
agosto de 2014
DECLARAÇÃO
Nome: Carlos José Rodrigues
Endereço eletrônico: [email protected]
Nº do Passaporte: SB001907
Título da Dissertação:
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da
Aeronáutica do Brasil
Orientadora: Professora Doutora Carla Maria Freitas da Costa Freire
Ano de Conclusão: 2014
Designação do Mestrado: Mestrado em Estudos de Gestão
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA DISSERTAÇÃO, APENAS PARA
EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO
INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.
Universidade do Minho, ___ / ___ / 2014.
Assinatura: _______________________________________________________
AGRADECIMENTOS
Este trabalho foi possível graças ao incentivo e apoio de várias pessoas muito importantes, a
quem dirijo os meus sinceros e profundos agradecimentos.
Em primeiro lugar a Deus, pela Graça da vida, pela saúde e pelas bênçãos recebidas.
Ao Exmo. Sr. Ten. Brig. do Ar Juniti Saito, Comandante da Aeronáutica, pela designação
para esta missão e por acreditar na capacitação dos seus oficiais como instrumento de
motivação.
Ao Exmo. Sr. Maj. Brig. do Ar José Magno Resende de Araújo, Chefe de Gabinete do
Comandante da Aeronáutica, pelos esforços realizados para que esta missão acontecesse.
Ao Exmo. Sr. Brig. do Ar Hudson Costa Potiguara, pelo apoio e confiança irrestritos ao
longo de nosso convívio no GABAER.
Ao Exmo. Sr. Brig. do Ar Robson Roger Garcia Tavares de Melo, pela confiança e
consideração demonstradas em vários momentos da minha carreira.
À Sra. Estela Vieira, pelo apoio dispensado a todos nós brasileiros, mestrandos e familiares,
quando de nossas vindas para Portugal.
À Professora Ana Márcia Fonseca, da Universidade de Brasília, pela gentileza em contribuir
para esta pesquisa com material e aconselhamentos.
Às Professoras Dra. Ana Carvalho e Dra. Gina Santos, pela atenção e apoio dispensados.
À minha orientadora Profª Dra. Carla Freire, um especial agradecimento por aceitar o convite
para orientar-me, pelos sábios conselhos e pelo incentivo ao aprimoramento da pesquisa.
Aos oficiais do COMAER que gentil e voluntariamente disponibilizaram uma pequena fração
do seu tempo para dar uma grande contribuição para a minha pesquisa.
Aos amigos que colaboraram valiosamente para que este trabalho tivesse êxito: Arnaldo,
Bergo, David, Gandour, Garcia, Geraldo, Joelson, Luís Felipe, Martins, Luis Pontes, Pestana,
Picelli, Rastelli, Rogério, Ronald, Tânia Moreira e Zampier.
Aos meus amigos de caminhada no mestrado, Alexandre, Xavier, Pfaltzgraff, Goyana,
Aurélio, Robson e respectivas famílias, muito obrigado pelo convívio!
Aos meus pais, Jorge e Lúcia, pelo amor incondicional, pela educação, pelos esforços
realizados na minha criação e pelos exemplos de vida, um muito obrigado especial!
À D. Maria da Luz, pelo apoio, pelas orações, pela torcida e pelo carinho de mãe!
À minha amada esposa Patrícia, companheira de longa jornada, pelo amor, carinho e
dedicação. A você, meu reconhecimento e amor eternos!!
Aos meus filhos Arthur e Eduardo, que me brindam com suas alegrias e me fazem o pai mais
feliz do mundo! Obrigado pelo amor que me dão todos os dias!!
iii
iv
TÍTULO: A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no
Comando da Aeronáutica do Brasil
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi investigar a influência da liderança na implementação de
práticas sustentáveis nas organizações do Comando da Aeronáutica, considerando como
variáveis desse processo os estilos de liderança transformacional e transacional, a
sensibilidade dos líderes em relação à sustentabilidade e os pressupostos éticos que norteiam
as suas tomadas de decisão. Este estudo exploratório-descritivo utilizou metodologia
quantitativa para analisar os fenômenos observados. A obtenção dos dados foi conseguida
com um estudo do tipo setorial cruzado, mediante a utilização da técnica de inquérito por
questionário, o qual envolveu a aplicação de 71 questões fechadas em uma amostra de 300
oficiais em função de chefia, durante um período de 3 meses. As escalas utilizadas foram
submetidas a análises fatoriais exploratórias e confirmatórias nos programas SPSS e AMOS.
Com recurso ao método dos modelos de equações estruturais, foi realizado o estudo dos
efeitos diretos das variáveis latentes sobre a sustentabilidade. Os dados analisados permitiram
concluir que os estilos de liderança estudados não são decisivos para a implementação da
sustentabilidade no Comando da Aeronáutica, mas a sensibilidade dos oficiais para o tema e a
reflexão ética sobre o assunto sob uma perspectiva utilitarista contribuem para o aumento das
práticas sustentáveis.
Palavras-chave: Liderança transformacional, Sustentabilidade, Ética, Organizações militares,
Modelos de equações estruturais.
v
vi
TITLE: The influence of leadership on the implementation of sustainability: a study in the
Brazilian Aeronautical Command
ABSTRACT
The aim of this research was to investigate the influence of leadership on the
implementation of sustainable practices in the Brazilian Aeronautical Command
organizations, considering the transformational and transactional leadership styles, the
sensitivity of the leaders in relation to sustainability and the assumptions that guide their
ethical decision-making as variables of the model. This exploratory-descriptive study used a
quantitative methodology to analyze the phenomena. The data collection was carried out with
a cross-sectional research using the survey technique, which involved the application of 71
closed questions in a sample of 300 military officers during a period of 3 months. The scales
were subjected to exploratory and confirmatory factor analyses in SPSS and AMOS. Using
structural equation modeling, the effects of the latent variables on sustainability were
investigated. The data allowed to conclude that the leadership styles are not decisive for the
implementation of sustainability in the Brazilian Aeronautical Command, but the officers'
sensitivity to the subject and the ethical reflection about the issue under a utilitarian
perspective contribute to the growth of sustainable practices.
Keywords: Transformational leadership, Sustainability, Ethics, Military organizations,
Structural equation modeling.
vii
viii
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................ iii
RESUMO ................................................................................................................................... v
ABSTRACT .............................................................................................................................. vii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................................ xiii
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. xv
LISTA DE SÍMBOLOS ........................................................................................................ xvii
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................xix
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1
1.1 Cenário atual .................................................................................................................... 1
1.2 Delimitação do problema ou questão de pesquisa ........................................................... 4
1.3 Objetivos da pesquisa ...................................................................................................... 5
1.4 Estrutura da dissertação ................................................................................................... 6
CAPÍTULO 2 – RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE ...................... 7
2.1 Histórico do conceito de RS na sociedade norte-americana ............................................ 7
2.1.1 Era moderna da responsabilidade social (década de 1950) ...................................... 8
2.1.2 Expansão da literatura sobre a responsabilidade social (década de 1960)................ 9
2.1.3 Proliferação das definições sobre a RS (década de 1970) ...................................... 10
2.1.4 Fase de poucas definições e de muitas pesquisas (década de 1980) ....................... 10
2.1.5 Ampliação dos temas alternativos em RS (década de 1990) .................................. 11
2.1.6 Década de 2000 em diante – era da cidadania global corporativa .......................... 13
2.2 A orientação europeia em RS ........................................................................................ 14
2.3 Síntese das principais correntes teóricas ........................................................................ 16
2.4 A Responsabilidade Social no Brasil ............................................................................. 18
2.5 Sustentabilidade ............................................................................................................. 20
CAPÍTULO 3 - LIDERANÇA ................................................................................................ 25
3.1 Conceituação .................................................................................................................. 25
3.2 Abordagens teóricas dos estudos sobre liderança .......................................................... 26
3.3 Teoria dos Traços ........................................................................................................... 28
3.4 Teorias Comportamentais .............................................................................................. 29
3.5 Teorias Contingenciais................................................................................................... 31
ix
3.5.1 Modelo contingencial de Fiedler ............................................................................ 31
3.5.2 Teoria caminho-meta de House .............................................................................. 32
3.5.3 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard .............................................................. 33
3.6 Teorias da Nova Liderança ............................................................................................ 33
3.6.1 Teoria da liderança transformacional de Burns ...................................................... 35
3.6.2 Teoria da liderança transformacional de Bass ........................................................ 37
3.6.3 Estudos empíricos de Podsakoff, MacKenzie, Moorman, e Fetter (1990) ............. 42
3.7 Estilos de liderança relacionados com práticas de RS e sustentabilidade ..................... 43
CAPÍTULO 4 - TOMADA DE DECISÃO ÉTICA ................................................................ 47
4.1 Julgamento moral ........................................................................................................... 47
4.2 Modelos teóricos da decisão ética.................................................................................. 49
CAPÍTULO 5 - METODOLOGIA .......................................................................................... 53
5.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................................ 53
5.2 Desenho da pesquisa ...................................................................................................... 53
5.3 Paradigmas epistemológicos da pesquisa ...................................................................... 53
5.4 Definição do método ...................................................................................................... 54
5.4.1 Método de abordagem............................................................................................. 54
5.4.2 Métodos de procedimentos ..................................................................................... 55
5.5 Hipóteses do estudo ....................................................................................................... 55
5.6 Modelo teórico simplificado e identificação das variáveis ............................................ 58
5.7 Universo ......................................................................................................................... 59
5.8 Amostra .......................................................................................................................... 59
5.8.1 Seleção da amostra .................................................................................................. 60
5.9 Descrição do estudo empírico ........................................................................................ 61
5.10 Descrição do instrumento de coleta de dados .............................................................. 62
5.10.1 Questionário sobre estilos de liderança................................................................. 62
5.10.2 Questões sobre sustentabilidade ........................................................................... 65
5.10.3 Questões sobre ética – questionário Managerial Ethical Profile (MEP) ............. 66
5.10.4 Questões sobre o perfil sócio-demográfico da amostra ........................................ 67
CAPÍTULO 6 – ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .............................. 69
6.1 Descrição da amostra ..................................................................................................... 69
6.2 Análise da escala de liderança ....................................................................................... 70
6.2.1 Análise confirmatória da escala de liderança.......................................................... 76
x
6.3 Análise do questionário sobre sustentabilidade ............................................................. 81
6.3.1 Variável latente nível de sensibilidade dos líderes ................................................. 82
6.3.2 Avaliação do estágio atual das práticas sustentáveis no COMAER ....................... 84
6.4 Análise da escala de perfis éticos - MEP ....................................................................... 86
6.4.1 Análise confirmatória da escala MEP ..................................................................... 90
6.5 Modelo estrutural completo ........................................................................................... 95
CAPÍTULO 7 – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................................... 103
CAPÍTULO 8 – CONCLUSÕES........................................................................................... 109
8.1 Principais conclusões ................................................................................................... 109
8.2 Contribuições do estudo para a gestão ......................................................................... 111
8.3 Principais limitações da pesquisa................................................................................. 112
8.4 Sugestões para investigações futuras ........................................................................... 112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................... 113
ANEXOS ............................................................................................................................... 123
ANEXO 1 – Pedido de colaboração e consentimento informado...................................... 123
ANEXO 2 - Questionários sobre liderança, sustentabilidade e decisão ética.................... 125
xi
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADCE - Associação de Dirigentes Cristãos de Empresas no Brasil
AFC – análise fatorial confirmatória
AFE – análise fatorial exploratória
AMCHAM - Câmara Americana de Comércio em São Paulo
CAP – Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais
CCEM – Curso de Comando e Estado-Maior
CEBDS - Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável
CED - Committee for Economic Development
CEMPRE - Compromisso Empresarial para a Reciclagem
CFI - Comparative Fit Index
COMAER – Comando da Aeronáutica
CPEA – Curso de Política e Estratégia da Aeronáutica
CSP – Corporate Social Performance
DP – desvio-padrão
FBDS - Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável
FIDES - Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social
GABAER – Gabinete do Comandante da Aeronáutica
GIFE - Grupo de Institutos Fundações e Empresas
IN – instrução normativa
ISO – International Standard Organization
KMO – Medida de adequabibilidade de Kaiser-Meier-Olkin
LRPQ – Leadership Reward and Punishment Questionnaire
MEP – Management Ethical Profile
MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire
NBR – norma brasileira
ONU – Organização das Nações Unidas
PLS – plano de logística sustentável
PNBE - Pensamento Nacional das Bases Empresariais
RADA – Regulamento de Administração da Aeronáutica
RMSEA - root mean square error of approximation
RS – responsabilidade social
SA 8000 - Social Accountability International
SEM – structural equation modeling
xiii
TLI – Transformational Leadership Inventory
UNCED (ECO 92) - Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o
Desenvolvimento
UNCSD (RIO+20) - Conferência das Nações Unidas para o Desenvolvimento Sustentável
WBCSD - Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. As cinco grandes áreas do conhecimento sobre RS ................................................. 17 Figura 2. Loci e mecanismos dos processos de liderança ........................................................ 28 Figura 3. Modelo Full Range Leadership ................................................................................ 41 Figura 4. Teorias éticas na estratégia das organizações ........................................................... 51 Figura 5. Modelo teórico simplificado e representação das hipóteses..................................... 58 Figura 6. Gráfico scree plot da escala de liderança ................................................................. 71 Figura 7. Análise fatorial confirmatória da escala de liderança............................................... 78 Figura 8. Gráfico scree plot da escala MEP ............................................................................. 87 Figura 9. Análise fatorial confirmatória da escala MEP .......................................................... 92 Figura 10. Modelo de medida para a escala MEP (após exclusão de itens) ............................ 93 Figura 11. Modelo estrutural completo .................................................................................... 96 Figura 12. Modelo estrutural final ........................................................................................... 99 xv
xvi
LISTA DE SÍMBOLOS
B – coeficiente de regressão não estandardizado
N – quantidade de sujeitos da amostra
n – quantidade de sujeitos de um subgrupo da amostra
p – nível de significância
R2 – coeficiente de confiabilidade individual do item
α − alfa de Cronbach
β – coeficiente de regressão estandardizado
σ - Desvio-padrão
χ 2 - Qui-quadrado
xvii
xviii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Correspondência de fatores entre as escalas MLQ, TLI e LRPQ ............................ 43 Tabela 2. Questões para mensuração do perfil transacional .................................................... 63 Tabela 3. Questões para mensuração do perfil transformacional ............................................ 64 Tabela 4. Questionário MEP e dimensões éticas mensuradas ................................................. 66 Tabela 5. Fator punição contingente ........................................................................................ 72 Tabela 6. Fator recompensa contingente ................................................................................. 72 Tabela 7. Fator influência idealizada ....................................................................................... 73 Tabela 8. Fator estimulação intelectual ................................................................................... 73 Tabela 9. Fator motivação inspiracional .................................................................................. 74 Tabela 10. Fator consideração individualizada ........................................................................ 74 Tabela 11. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach do fator estilo transacional ................... 75 Tabela 12. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach do fator estilo transformacional............ 75 Tabela 13. Correlações, variâncias, covariâncias, médias e desvios-padrões da escala de
liderança ........................................................................................................................... 80 Tabela 14. Valores estandardizados e não estandardizados da escala de liderança................. 81 Tabela 15. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator nível de sensibilidade dos
líderes ............................................................................................................................... 82 Tabela 16. Nível de sensibilidade dos líderes por grupos ........................................................ 83 Tabela 17. Nível de práticas de sustentabilidade ..................................................................... 86 Tabela 18. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator deontologia........................ 88 Tabela 19. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator egoísmo reputacional ........ 89 Tabela 20. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator ética das virtudes ............... 89 Tabela 21. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator utilitarismo ........................ 90 Tabela 22. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator egoísmo econômico .......... 90 Tabela 23. Correlações, variâncias, covariâncias, médias e desvios-padrões da escala MEP . 94 Tabela 24. Valores estandardizados e não estandardizados da escala MEP ............................ 95 Tabela 25. Estimativas das variáveis latentes do modelo estrutural ........................................ 98 Tabela 26. Estimativas das variáveis observadas do modelo estrutural ................................ 100 xix
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 Cenário atual
O paradigma do Desenvolvimento Sustentável tem se destacado na agenda política
brasileira nas últimas décadas, e os anos vindouros indicam que essa temática se estabelecerá
como o novo referencial para a gestão das organizações da administração pública. Tais
afirmações podem ser feitas a partir da análise dos fatos ocorridos no último quadriênio, bem
como das medidas atualmente em curso que indicam esse novo rumo.
Desde o surgimento do conceito de Desenvolvimento Sustentável no seio da
Organização das Nações Unidas (ONU), materializado no Relatório Bruntdland em 19871, o
Brasil tem buscado posicionar-se como um dos principais defensores da adoção desse novo
paradigma de desenvolvimento econômico.
Com esse objetivo, logrou ter sido a sede de dois dos principais eventos que serviram
de fórum para discussões sobre o meio ambiente: a Conferência das Nações Unidas para o
Meio Ambiente e o Desenvolvimento (UNCED ou ECO 92)2, em cujo âmbito surgiu a
decisão que tornaria possível o famoso Protocolo de Kyoto, e a Conferência das Nações
Unidas para o Desenvolvimento Sustentável (UNCDS ou Rio + 20)3.
Buscando protagonismo no cenário internacional com relação à temática ambiental, o
Governo Brasileiro tem dado demonstrações que evidenciam o compromisso com a
implementação do pensamento sustentável. A primeira atitude relevante foi no plano jurídico,
com a reforma do texto da Constituição Federal em 20034, mediante a inclusão do incentivo
ao desenvolvimento sustentável. Tal modificação na Carta Magna teve um significado
simbólico e jurídico importante, pois incorporou esse compromisso não apenas como uma
meta do Governo no qual ocorreu a alteração, mas como um projeto de Estado, com matizes
mais perenes e que ultrapassam governos de diferentes perfis ideológicos.
A reforma no texto constitucional foi seguida de modificações no plano
infraconstitucional, com destaque para a adaptação do texto da Lei no 8.666, de 21 de junho
1
Relatório da Comissão Mundial das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, denominado
oficialmente como “Our Commom Future”, porém mais conhecido pelo nome que homenageia a presidente da
Comissão à época, Gro Harlem Bruntdland, então Primeira-Ministra da Noruega (Lai, 2006).
2
Realizada no Rio de Janeiro entre 3 e 14 de Junho de 1992.
3
Ocorrida no Rio de Janeiro de 20 a 22 de Junho de 2012.
4
Artigo 170 da Constituição da República Federativa do Brasil (1988): “A ordem econômica (...) tem por fim
assegurar a todos existência digna (...) observados os seguintes princípios: (...) VI - defesa do meio ambiente,
inclusive mediante tratamento diferenciado conforme o impacto ambiental dos produtos e serviços e de seus
processos de elaboração e prestação; (...)
1
Introdução
de 1993, a qual viabiliza a adoção de critérios sustentáveis como preferenciais pelo poder
público para as suas compras e contratações5 (sustainable procurement6). Em decorrência
dessa modificação, foram criados atos normativos no âmbito da administração pública federal
que passaram a direcionar a atuação do Governo enquanto agente fomentador da ação
sustentável.
Destes diplomas, destacam-se a edição do Decreto no 7.746, de 5 de junho de 20127 e
a Instrução Normativa no 10, de 12 de novembro de 20128 , os quais estabeleceram a
obrigatoriedade de criação dos Planos de Logística Sustentável9 (PLS) nas organizações
subordinadas ao Governo Federal. Esses planos constituem-se em um conjunto de práticas
sustentáveis que os órgãos que integram a Administração Pública são obrigados a adotar.
Às modificações nos diplomas legais somaram-se medidas práticas que evidenciam os
esforços na gestão pública para incorporar práticas sustentáveis. Dentre essas ações, podem
ser destacadas a criação dos projetos Esplanada Sustentável10, Programa de Eficiência do
Gasto11 e Agenda 21 para a Administração Pública12.
Todas essas medidas estão sendo tomadas no nível estratégico, em alinhamento aos
princípios do Desenvolvimento Sustentável albergados pela Organização das Nações Unidas,
e buscam demonstrar que o Brasil, além de detentor de muitas riquezas naturais, está
comprometido com um modelo de desenvolvimento econômico que permita a preservação do
meio ambiente para as gerações futuras.
5
Artigo 3o da Lei 8.666/1993, alterado em 2010: “A licitação destina-se a garantir a observância do princípio
constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do
desenvolvimento nacional sustentável (…)”
6
Procedimento utilizado para assegurar a aquisição de bens e serviços de modo a garantir o mínimo impacto na
sociedade e no meio ambiente ao longo do ciclo de vida dos produtos (Meehan & Bryde, 2011).
7
Decreto Federal nº 7.746, de 5 de junho de 2012, que regulamenta o art. 3º da Lei nº 8.666, de 21 de junho de
1993, para estabelecer critérios, práticas e diretrizes para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável
nas contratações realizadas pela administração pública federal, e instituir a Comissão Interministerial de
Sustentabilidade na Administração Pública – CISAP.
8
Instrução Normativa nº 10, de 12 de novembro de 2012, da Secretaria de Logística e Tecnologia da
Informação: Estabelece regras para elaboração dos Planos de Gestão de Logística Sustentável de que trata o
artigo 16, do Decreto nº 7.746, de 5 de junho de 2012, e dá outras providências.
9
Planos de Logística Sustentável são ferramentas de planejamento com objetivos e responsabilidades definidas,
ações, metas, prazos de execução e mecanismos de monitoramento e avaliação, que permite ao órgão ou
entidade estabelecer práticas de sustentabilidade e racionalização de gastos e processos na Administração
Pública (Instrução Normativa no 10, 2012).
10
O Projeto Esplanada Sustentável é uma iniciativa conjunta dos Ministérios do Planejamento, do Meio
Ambiente, das Minas e Energia e do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, que tem por objetivo principal
promover a sustentabilidade ambiental e socioeconômica na Administração Pública Federal (Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, 2012).
11
Conjunto de atividades para melhorar a qualidade do gasto público por intermédio da eliminação do
desperdício e da melhoria contínua da gestão dos processos, com a finalidade de otimizar a prestação de bens e
serviços aos cidadãos (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2012b).
12
Principal programa de gestão socioambiental na administração pública (Ministério do Meio Ambiente, 2008).
2
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Porém, a transformação desse compromisso em realidade poderá trazer algumas
dificuldades associadas aos processos de mudanças organizacionais, pois a assimilação das
práticas relacionadas com o paradigma sustentável poderá exigir modificações nas formas
como os processos internos são atualmente realizados nas diversas organizações.
As organizações são sistemas abertos, na medida em que estão sujeitas às influências
externas dos diversos stakeholders 13 que formam a sociedade nas quais se encontram
inseridas. Tais partes interessadas exercem pressões sobre as organizações de tal forma que
podem influenciar na definição de seus objetivos e prioridades (Chiavenato, 2003).
Especialmente no que toca às organizações que fazem parte da Administração Pública
Federal, e enxergando essas estruturas organizacionais sob o prisma da Teoria da Agência,
segundo a qual os responsáveis pelas organizações desempenham suas atribuições em
representação e sob confiança dos escalões superiores, a quem devem prestar contas e em
nome de quem devem tomar decisões, o mais poderoso stakeholder é o próprio Governo
Federal, o qual é o responsável pela definição dos objetivos a serem atingidos pelas
organizações que lhe são subordinadas.
A inclusão dos objetivos sustentáveis estabelecidos pelo Decreto Federal nº
7.746/2012 cria um desafio a ser encarado pelas organizações da Administração Federal
Direta, no sentido de incorporarem a Sustentabilidade em suas atividades. Especificamente
no Comando da Aeronáutica (COMAER), a falta de uma política ambiental própria, com
diretrizes claras para as diferentes organizações, representa um desafio ainda maior para os
oficiais responsáveis pelas atividades de gestão.
Cabem, portanto, aos responsáveis pela gestão nos diversos níveis hierárquicos, as
tarefas de incorporação, articulação e harmonização desses novos objetivos, bem como o
gerenciamento dos processos de mudança decorrentes.
Os processos de mudanças organizacionais, independentemente da forma como
podem ser conduzidos, exigem um impulsionador: o líder organizacional. Aos líderes na
Administração Federal Direta caberão, por ocasião da incorporação dos objetivos
sustentáveis, lidar com esses desafios conjunturais para cumprirem suas missões com êxito.
O sucesso no alcance dos objetivos organizacionais depende da capacidade dos
líderes em mobilizar seus subordinados para as respectivas tarefas. Os líderes organizacionais
também são, por excelência, os responsáveis pelas tomadas de decisões, as quais podem ser
13
Segundo Freeman (1984, p. 46), stakeholder é ‘‘qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado
pelo alcance dos objetivos das organizações”.
3
Introdução
analisadas sob o prisma da Ética, por inevitavelmente afetarem seus subordinados e demais
partes relacionadas que possuem interesse em suas organizações.
O tema do desenvolvimento sustentável possui um teor eminentemente ético, pois tal
paradigma trata da necessidade de conciliar as necessidades das gerações atuais com o direito
das gerações futuras de terem também as suas necessidades satisfeitas. Ao tomarem decisões
que afetam os stakeholders atuais e futuros, os líderes exteriorizam comportamentos éticos.
1.2 Delimitação do problema ou questão de pesquisa15
Estudos recentes no âmbito da gestão indicam que os comportamentos de liderança
transformacional e transacional estão relacionados com a existência de práticas de
responsabilidade social (Angus-Leppan, Metcalf, & Benn, 2009).
A prática da responsabilidade social nas organizações contém uma componente ética
que explica e justifica a ação, voluntária ou não, das organizações no interesse das partes
relacionadas, sobretudo no que diz respeito aos colaboradores (trabalhadores), comunidades
locais e o meio ambiente.
Enderle (1987) afirma que a ausência de normas expressas que estabeleçam a direção
e a intensidade do esforço gerencial em prol de práticas socialmente responsáveis confere aos
líderes organizacionais autonomia (liberdade) para agirem conforme seus valores e
convicções morais, respeitados, obviamente, os limites da legalidade.
Com relação ao exercício da liderança, a tomada de decisão representa um
comportamento de escolha, o qual, segundo a teoria da escolha racional, baseia-se
fundamentalmente em dois pressupostos: os interesses do decisor e suas preferências pessoais
(Barracho, 2012).
No que diz respeito aos processos cognitivos, estudos empíricos afirmam que a
tomada de decisão ética está associada a um alto desenvolvimento moral cognitivo
(Ashkanasy, Windsor, & Treviño, 2006).
Por sua vez, Turner, Barling, Epitropaki, Butcher, e Milner (2002) evidenciaram que
o comportamento de liderança transformacional está associado a níveis elevados de
julgamento moral 16 (capacidade de discernir entre o certo e o errado em um processo
decisório).
15
“A linguagem corrente confunde problema e questão. Um problema é efetivamente uma questão que, em vista
de uma resposta, deve ser tratada. ... um problema de pesquisa científica é uma questão (...) que geralmente
pergunta alguma coisa a respeito das relações entre fenômenos ou variáveis.” (Carvalho, 2009, p. 122)
16
Nossa tradução de Moral Reasoning
4
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Baseando-se na exposição feita por Barracho (2012) no que toca aos interesses e
preferências do decisor, é possível argumentar que esses dois fatores estejam relacionados
com a sua sensibilidade em relação a determinado assunto, pois quanto maior for a
preferência pessoal do decisor por determinado tema, maior será sua propensão em saber
mais sobre ele. Logo, quanto mais interessados e conhecedores forem os líderes sobre a
sustentabilidade, mais sensíveis estarão em relação ao tema.
Wart (1996), ao analisar as origens da tomada de decisão ética em indivíduos do setor
público norte-americano, identificou cinco principais interesses que norteiam esse processo:
público, legal, organizacional, profissional e pessoal. Ao comentar este último, o autor
destaca os valores morais que os servidores do setor público devem possuir para bem cuidar
dos interesses da administração pública.
Feitas tais considerações, o seguinte problema de pesquisa se coloca: a existência de
práticas sustentáveis no Comando da Aeronáutica Brasileira está relacionada com os estilos
de liderança transformacional e transacional, com a sensibilidade dos líderes em relação à
Sustentabilidade e com seus valores morais?
1.3 Objetivos da pesquisa
O objetivo geral do presente estudo é pesquisar a influência da liderança no contexto
atual de implementação de práticas sustentáveis nas organizações militares do Comando da
Aeronáutica, tomando-se como variáveis incluídas nesse processo os estilos transformacional
e transacional, a sensibilidade que os líderes possuem com relação ao tema e os pressupostos
éticos que orientam a sua tomada de decisão.
Decorrem, desse objetivo geral, quatro objetivos específicos:
1. verificar o atual estágio de implementação das práticas sustentáveis nas organizações do
Comando da Aeronáutica;
2. identificar se os estilos transacional e transformacional estão relacionados com a
Sustentabilidade;
3. evidenciar as teorias éticas que estão presentes no processo de tomada de decisão dos
líderes no COMAER em favor da sustentabilidade; e
4. verificar se nível de sensibilidade dos líderes para a sustentabilidade está associado às
práticas sustentáveis no COMAER.
Ao estudar o tema da liderança associado à sustentabilidade, procura-se contribuir
para a compreensão desses campos do conhecimento aplicados no âmbito do COMAER, e
5
Introdução
desta forma dar uma contribuição para a gestão organizacional das unidades militares
brasileiras.
1.4 Estrutura da dissertação
A presente dissertação está estruturada em três partes principais, sendo a primeira o
corpo teórico, seguida da parte empírica e, por último, as considerações finais.
A parte teórica é composta pelos Capítulos 1, 2, 3 e 4. O primeiro capítulo introduziu
o estudo e apresenta uma descrição sumarizada dos tópicos do trabalho. A revisão da
literatura sobre responsabilidade social, liderança e tomada de decisão ética, cujas teorias
fundamentam esta pesquisa, é feita nos Capítulos 2, 3 e 4.
A parte empírica é apresentada nos capítulos 5, 6 e 7. A metodologia utilizada é
detalhada no Capítulo 5. A análise e apresentação dos resultados obtidos é feita no Capítulo
6, sendo seguida de sua discussão no Capítulo 7.
O Capítulo 8 apresenta as conclusões realizadas e as contribuições deste estudo para a
gestão, identifica as limitações encontradas durante a condução da pesquisa e oferece
sugestões para pesquisas futuras relacionadas ao tema.
6
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
CAPÍTULO 2 – RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE
A adequada compreensão sobre os aspectos éticos que estão relacionados com a
responsabilidade social (RS) e a sustentabilidade podem ser melhor percebidos se forem
analisadas as diversas conceituações que surgiram em diferentes contextos socioeconômicos.
As definições sobre responsabilidade social encontradas nos diversos estudos
realizados refletem o amadurecimento da ideia de que as organizações possuem
responsabilidades que extrapolam o seu objetivo econômico principal.
Tal fato decorre da percepção de que as sociedades possuem expectativas acerca dos
papéis das organizações relacionados com suas capacidades de se envolverem de forma ativa
para que determinadas demandas sociais sejam atendidas. As demandas sociais, por seu
turno, evoluem com o tempo e podem influenciar o modo como as organizações direcionam
as suas práticas de responsabilidade social (Pinkston & Carroll, 1996).
Portanto, o presente capítulo tem por objetivo realizar a revisão da literatura sobre RS.
Para tanto, são apresentadas a evolução do conceito de RS e as perspectivas norte-americana,
europeia e brasileira sobre o assunto, com destaque para o processo de incorporação da
temática ambiental à RS. Ao final, busca-se clarificar o conceito de sustentabilidade no
âmbito das ideias sobre desenvolvimento sustentável.
2.1 Histórico do conceito de RS na sociedade norte-americana
A responsabilidade social, formalizada como objeto de estudo, é uma produção
científica do século XX, sobretudo a partir de 1950 (Carroll & Shabana, 2010). Contudo, a
formulação do conceito possui uma longa e variada história, sendo possível encontrar
evidências da preocupação das comunidades de negócios com a sociedade em décadas
anteriores (Carroll, 1999).
Em 1917, Henry Ford teve que se defender na Corte de Michigan contra uma ação
movida pelos irmãos Dodge, em função de sua decisão de reinvestir os lucros acumulados da
Companhia Ford Motor na expansão da fábrica, ao mesmo tempo em que reduzia o preço dos
veículos Modelo T. A razão para tal decisão deveu-se à sua visão de negócio como serviço,
não apenas como fonte de riqueza. Em sua opinião, o propósito da empresa era fazer o
máximo possível para todas as partes interessadas ganharem dinheiro e usá-lo, enviar os
carros para onde eles pudessem ser usados e eventualmente ganhar dinheiro (Lee, 2008).
Carroll (1999), ao pesquisar a evolução do conceito de RS na sociedade norteamericana, identificou obras das décadas de 1930 e 1940 que evidenciavam a preocupação
7
Responsabilidade social e sustentabilidade
com essa temática. São mencionadas em seu estudo as obras “The Functions of the
Executive” de Chester Barnard, “Social Control of Business” de J. M. Clark e “Measurement
of the Social Perfomance of Business” de Theodore Kreps.
Spector (2008) contextualiza o surgimento do pensamento sobre responsabilidade
social nos idos de 1945-1960, que correspondem aos primeiros anos da Guerra Fria. De
acordo com esse estudo, a RS teve por objetivo alinhar as empresas norte-americanas em
defesa do capitalismo de livre mercado contra a percebida ameaça do comunismo soviético.
O estudo clássico da evolução do conceito de RS realizado por Carroll (1999) dividiu
cronologicamente em cinco as principais fases nas quais os estudos e pesquisas contribuíram
para a consolidação desse conceito, correspondentes às cinco décadas do período entre 1950
e 1990.
Lee (2008), por sua vez, propõe uma divisão em quatro fases, consolidando as
décadas de 1950 e 1960 em um único período, e considerando que de 1990 até os dias atuais
corresponde apenas a uma fase.
No âmbito deste estudo, considera-se que a partir dos anos 2000 inicia-se um novo
período, em função das reflexões éticas que os escândalos corporativos trouxeram aos
estudos sobre RS, bem como da associação desse conceito à liderança nas organizações.
A análise da construção do conceito de RS evidencia uma tendência de
racionalização, esta entendida como as tentativas de estabelecimento de relações entre RS e o
desempenho financeiro das empresas, por intermédio da incorporação dessas práticas na
estratégia empresarial (Lee, 2008; Minoja, 2012).
Essa racionalização contribuiu para modificações gradativas de foco nas conceituações sobre
RS em dois sentidos. Em primeiro lugar, no nível de análise da RS, que progressivamente
deixou de ser macro-orientada, dirigida para a sociedade como um todo, e passou a ser microorientada, ou seja, voltada para os interesses das empresas. A segunda mudança ocorreu na
formulação teórica dos conceitos, que deixaram de ser explicitamente normativos e
eticamente orientados para serem implicitamente normativos e orientados para o desempenho
organizacional (Lee, 2008). Essas mudanças devem ser compreendidas levando-se em
consideração os respectivos contextos sociais.
2.1.1 Era moderna da responsabilidade social (década de 1950)
A obra “Social Responsibilities of Businessmen” de Howard Bowen, publicada em
1953, é considerada um marco na literatura da RS. Carroll (1999) destaca que esse estudo diz
respeito à discussão ética em torno da contribuição que os homens de negócios devem dar
8
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
para a sociedade, pois as grandes corporações são centros de poder e de tomada de decisão
capazes de afetar a vida dos cidadãos em muitos aspectos.
A obra de Howard Bowen foi marcada fortemente por princípios morais cristãos, o
que é evidenciado pelo fato de o livro ter feito parte de um estudo mais amplo, de seis
volumes, denominado “Christian Ethics and Economic Life”, o qual se destinava a investigar
a vida econômica e sua ligação com os valores morais e espirituais. Para Howard Bowen, a
questão central não era se os homens de negócios possuíam uma obrigação com a sociedade,
mas qual era essa obrigação (Lee, 2008).
2.1.2 Expansão da literatura sobre a responsabilidade social (década de 1960)
Este período foi marcado pelas tentativas dos acadêmicos em definir de forma mais
precisa o conceito. As definições propostas guardavam similaridade no reforço da ideia de
que a RS constitui um conjunto de ações que devem oferecer um contributo à sociedade para
além dos interesses econômicos das empresas. Os autores mais proeminentes do período
foram Keith Davis, Willian C. Frederick, Joseph W. McGuire e Clarence C. Walton (Carroll,
1999).
Ao longo dos anos 1950-1960, incluindo o começo da década de 1970, a sociedade
norte-americana viveu um período em que as corporações sofreram forte regulação do
Estado, sobretudo com o objetivo de proteger os direitos dos consumidores e dos
trabalhadores. Datam também desse período os movimentos pelos direitos civis, pelos
direitos das mulheres e pela proteção ambiental (Carroll & Shabana, 2010).
Destacam-se, dentre as várias regulações realizadas pelo governo norte-americano, as
promulgações do National Environmental Policy Act (1969) e do Clean Air Act (1970), os
quais introduziram no cenário político a preocupação com o meio ambiente.
Esse cenário social era de certa forma hostil para as grandes corporações, gerando a
necessidade de maior atenção às causas sociais, com o objetivo de diminuir essa tensão. A RS
era então utilizada como estratégia de relações públicas pela gestão de topo (Lee, 2008).
Cumpre destacar neste período o surgimento de posições contrárias à adoção de
práticas de responsabilidade social pelas empresas, com destaque para Milton Friedman. Em
sua opinião, a responsabilidade social das empresas residiria somente na geração de bens e
produtos para a sociedade (Friedman, 1970; Linnenluecke & Griffiths, 2013).
9
Responsabilidade social e sustentabilidade
2.1.3 Proliferação das definições sobre RS (década de 1970)
A produção científica desse período buscou apresentar definições mais específicas
sobre RS, a partir da constatação de que as empresas possuíam maiores responsabilidades a
assumir na sociedade norte-americana. Carroll (1999) destaca neste período, sobretudo, as
contribuições de Harold Johnson, do Committee for Economic Development (CED) e Carroll
(1979).
Carroll (1979) propôs uma definição de RS inserida no modelo conceitual
tridimensional de desempenho empresarial 17 . A responsabilidade social “engloba as
expectativas econômicas, legais, éticas e discricionárias que a sociedade tem das empresas
em determinado momento” (Carroll, 1979, p. 500). Tais expectativas são as expressões da
responsabilidade que as empresas possuem com a sociedade.
Ao longo da década de 1970, esforços foram realizados para que houvesse uma
conciliação entre os pontos de vista a favor e contra a RS. Buscou-se, portanto, a
compatibilização entre os interesses sociais e econômicos das corporações (Lee, 2008).
Os estudos da CED de 1970 e 1971 mostraram-se como contribuições nesse sentido,
pois procuraram demonstrar que no longo prazo era interessante para os stockholders18 que as
corporações tivessem uma orientação social, pois a estabilidade social representava também
uma garantia para a diversificação do risco do capital investido, embora ainda não fosse
possível comprovar empiricamente essa possibilidade.
De forma geral, as orientações teóricas desse período deixaram de ser normativas e
passaram a ser positivas, e as pesquisas tiveram foco nas possibilidades de implementação de
RS que não confrontassem os interesses econômicos primários das corporações (Lee, 2008).
2.1.4 Fase de poucas definições e de muitas pesquisas (década de 1980)
Esta fase do desenvolvimento do conceito de RS trouxe um refinamento e
aprofundamento nos conceitos anteriormente apresentados, bem como a criação de modelos
que trouxeram novas abordagens ao tema. É dessa época o surgimento do conceito de Ética
nos Negócios19 e dos estudos empíricos que buscaram associar a adoção de práticas de RS à
melhoria do desempenho financeiro.
É deste período a contribuição teórica dada por Peter Drucker (1984). Embora não
tivesse acrescentado nada de inovador ao afirmar que a RS era compatível com o
17
Nossa tradução de Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance
Acionistas
19
Nossa tradução de Business Ethics
18
10
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
desempenho econômico das empresas, fato que já havia sido defendido por Carroll (1979),
Drucker apresentou uma proposta claramente mais instrumental, ao propor que as ações de
responsabilidade social deveriam ser transformadas em oportunidades de negócios pelas
empresas. Dessa forma, transformariam um problema social em oportunidade econômica e
benefício econômico em capacidade produtiva, competência humana, empregos bem pagos e
em riqueza (Drucker, 1984).
Com o objetivo de tornar mais atrativa a RS aos empresários, no sentido de estimular
sua adoção, estudos empíricos procuraram estabelecer relações entre o desempenho
financeiro e as práticas de RS. Portanto, ganham destaque os trabalhos produzidos por Philip
Cochran e Robert Wood (1984) e Aupperle, Carroll e Hatfield (1985). Este último estudo
tinha por objetivo identificar qual era a orientação predominante dos gestores com relação às
vertentes econômica, legal, ética e discricionária estabelecidas no modelo de Carroll (1979),
tendo sido aplicado de forma bastante ampla.
Em resumo, a década de 1980 foi marcada pelo esforço em tentar demonstrar a
ligação entre o desempenho financeiro e a RS, sob o conceito de desempenho social
corporativo20 (CSP). O modelo proposto por Carroll em 1979, e aperfeiçoado por Wartick e
Cochran em 1985, serviu de base para se tentar demonstrar empiricamente essa relação.
Contudo, a falta de medidas adequadas impediu a ampla utilização do modelo e a
comprovação desse relacionamento (Lee, 2008).
2.1.5 Ampliação dos temas alternativos em RS (década de 1990)
Durante essa fase, surgiram poucas definições que pudessem atribuir novo sentido ao
conceito de RS. As definições passaram, por sua vez, a servir de pontos de partida para outros
conceitos intrinsecamente relacionados. Como exemplos citam-se CSP, teoria da gestão dos
stakeholders, teoria da ética nos negócios21 e cidadania corporativa22 (Carroll, 1999).
Importante contribuição foi o estudo realizado por Wood (1991), a qual revisou os
trabalhos de Carroll (1979) e Wartick e Cochran (1985). O modelo proposto por Wood
(1991) apresentou-se mais abrangente que os anteriores e propôs novas questões que ainda
não haviam sido apresentadas.
20
Nossa tradução de Corporate Social Performance (CSP)
Nossa tradução de Business Ethics Theory
22
Nossa tradução de Corporate Citizenship
21
11
Responsabilidade social e sustentabilidade
A década de 1990 foi sobretudo marcada pela incorporação dos conceitos sobre RS
pelos teóricos da gestão estratégica, tais como Philip Kotler, Nancy Lee, Michael Porter,
Rosabeth Moss Kanter e Stuart Hart.
Porter e Kanter exortaram as empresas a realizarem gastos com filantropia de forma
inteligente (filantropia estratégica), pois estes teriam o potencial de ajudar no desempenho
financeiro ao tornarem-se valiosos, além de criarem uma boa reputação para a empresa
(Carroll, 1999).
Destaque-se também a contribuição de Hart (1997), ao argumentar que as
organizações podem obter vantagens competitivas ao incorporarem práticas sustentáveis em
suas atividades, atendendo aos crescentes desafios ambientais que o mundo atual enfrenta.
A teoria da gestão dos stakeholders, desenvolvida por Freeman (1984), apresentou-se
como um suporte teórico sobre o qual os estudos empíricos dos anos 1990 puderam
apresentar melhores resultados, uma vez que, identificados a quem se destinariam as práticas
de RS, foi possível estabelecer parâmetros de mensuração do desempenho social corporativo
(Lee, 2008). Ela ofereceu importante base teórica para o desenvolvimento de estudos
posteriores que relacionaram a ética nos negócios à estratégia empresarial. O pressuposto
central da teoria é que o propósito das empresa é criar valor e distribui-lo a uma pluralidade
de stakeholders, sendo necessários o apoio e a cooperação desses para que esse propósito seja
atingido (Minoja, 2012).
Jones (1995) e Clarkson (1995) aplicaram-na em seus estudos empíricos,
aperfeiçoando os conceitos formulados por Freeman (1984) e correlacionando-os a princípios
da teoria econômica. Na sequência desses trabalhos, outros estudos empíricos se seguiram
relacionando RS com estudos sobre redes sociais (Rowley, 1997), por exemplo.
Berman, Wicks, Kotha, e Jones (1999) identificaram duas perspectivas diferentes na
Teoria dos Stakeholders: a) o modelo estratégico dos stakeholders, baseado na lógica da RS
integrada aos negócios; e b) o modelo intrínseco dos stakeholders, que enfatiza o aspecto
moral da RS. Jones e Wicks (1999) propuseram uma teoria convergente que integrasse as
perspectivas estratégica e intrínseca em uma estrutura teórica mais ampla.
A RS integrada às teorias de gestão estratégica das empresas permitiram eliminar as
divergências teóricas entre os desempenhos econômico e social. O conceito de RS foi
ampliado e aplicado como parte das atividades das empresas. Pelo menos na teoria, a RS
passou a ter importantes implicações no desempenho financeiro (Lee, 2008).
Portanto, sob o ponto de vista da gestão estratégica, a responsabilidade social não é
mais concebida como uma responsabilidade moral dos gestores por um bem social maior, ou
12
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
como gastos discricionários dos executivos que poderiam reduzir a lucratividade das
empresas. A RS passa a ser considerada como um recurso estratégico a ser usado para o
melhor desempenho financeiro das corporações (McWilliams, Siegel, & Wright, 2006).
2.1.6 Década de 2000 em diante – era da cidadania global corporativa23
Os estudos sobre RS continuam despertando interesse na comunidade acadêmica e
novas perspectivas continuam surgindo. Destaca-se neste contexto o estudo de Dahlsrud
(2008), o qual buscou analisar as diferentes definições existentes na literatura sobre RS para
identificar os aspectos comuns que pudessem conduzir a uma definição abrangente de RS.
Para tanto, Dahlsrud (2008) utilizou a ferramenta de busca do Google para pesquisar
as diversas definições de RS e chegou à quantidade de 37 descrições, as quais foram
submetidas à técnica de análise de conteúdo para identificação de seus aspectos centrais, a
partir da repetição dos termos que eram compartilhados.
O resultado desse estudo levou à identificação final de cinco dimensões da RS: a)
econômica; b) social; c) dos stakeholders; d) voluntária; e e) ambiental. Embora tenha sofrido
a crítica metodológica de Carroll e Shabana (2010) por ter utilizado um número reduzido de
definições, esse estudo logrou o mérito de identificar um desmembramento das dimensões de
responsabilidade originalmente propostas por Carroll (1979). As responsabilidades legal,
ética e voluntária ganharam novos contornos, o que pode ser interpretado como uma
modificação na orientação da RS nas empresas em decorrência da modificação das demandas
sociais, conforme afirmado por Pinkston e Carroll (1996).
Destaque-se também que, embora os conceitos de RS tivessem sido incorporados em
um contexto mais amplo de desempenho social (Wood, 2010), o início dos anos 2000 foi
marcado por diversos escândalos corporativos que afetaram a credibilidade das grandes
corporações. Más práticas de gestão deixaram marcas profundas na sociedade norteamericana, com um efeito devastador nos interesses dos diversos stakeholders, dos acionistas
aos empregados.
O caso mais citado é o da empresa Enron Corporation, que no período anterior aos
escândalos contábeis era considerada uma das empresas mais admiradas nos Estados Unidos,
além de modelo de cidadania empresarial (Lee, 2008). Outros casos emblemáticos
mencionados na literatura são Arthur Andersen, WorldCom, General Electric, Tyco, Qwest,
Adelphia, Halliburton, Global Crossing, AOL Time-Warner, Merrill Lynch e Health South
23
Nossa tradução para Global Corporate Citizenship
13
Responsabilidade social e sustentabilidade
(Brown & Treviño, 2006; Cooper, Scandura, & Schriesheim, 2005; Groves & LaRocca,
2011a, 2011b; Heath & Norman, 2004; Pless & Maak, 2011; Schminke, Ambrose, &
Neubaum, 2005; Yukl, 2010).
Os escândalos associados às fraudes financeiras expuseram de forma dramática a falta
de coerência entre os princípios propugnados na teoria do desempenho social corporativo e a
prática desonesta dos executivos caracterizada pela ganância do lucro a qualquer custo
(Kellerman, 2004; Poff, 2010).
Os problemas causados pelas más-práticas realizadas pelos executivos das grandes
corporações suscitaram uma reflexão profunda da RS sob o ponto de vista da ética dos
negócios. Os executivos, enquanto líderes organizacionais, devem esposar valores morais
superiores, os quais podem constituir-se como antecedentes de boas práticas de RS (Groves
& LaRocca, 2011a).
A literatura científica estadunidense, contudo, não destaca as possíveis contradições
decorrentes de posicionamentos dos governos norte-americanos, representantes dos interesses
econômicos das empresas, contrários a determinadas demandas da comunidade global,
especificamente no que toca à questão ambiental. A assinatura do Protocolo de Kyoto, por
exemplo, seria uma importante demonstração de alinhamento aos anseios da sociedade
global, mas a pressão das indústrias norte-americanas impede a adesão ao acordo.
A vertente ambiental marca uma das diferenças entre a visão norte-americana e a
orientação europeia sobre o assunto (Doh & Guay, 2006).
2.2 A orientação europeia em RS
Embora se reconheça o pioneirismo norte-americano quanto ao início das discussões
sobre a responsabilidade social das empresas, pode-se afirmar que essa temática não é
novidade no continente europeu. A impressão de que a temática é nova decorre de uma
“americanização” de um assunto que sempre foi objeto de atenção dos governos nacionais
europeus (Matten & Moon, 2008; Melé, 2008).
A tradição norte-americana sobre a RS é nitidamente influenciada pelo ambiente
cultural, caracterizado pela preocupação com a liberdade individual, com os direitos humanos
e a democracia, e pelas características econômicas do mercado, de caráter individualista e
empreendedor, fruto da visão econômica liberal da livre iniciativa e caracterizada pela fraca
presença do estado para regular as relações entre patrões e empregados (Melé, 2008). O
efeito dessas características sobre a discussão sobre a RS reside sobre os aspectos morais que
estão presentes nas relações entre as empresas e a sociedade, sobretudo no tocante ao respeito
14
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
à dignidade humana dos trabalhadores e à obrigação de cuidar da sociedade norte-americana,
mas não necessariamente das dos outros países.
Por outro lado, a orientação europeia para a responsabilidade social reflete uma
tendência cultural e histórica de forte presença do Estado nas relações sociais. A origem
dessa influência remonta ao feudalismo, às monarquias nacionais, seguidas dos estados
modernos, que ao longo dos séculos tiveram o encargo de cuidar dos seus nacionais.
“Europeus manifestam grande expectativa de o Estado resolver seus problemas estruturais”
(Melé, 2008, p. 14). As redes protetivas aos cidadãos decorrem dessa histórica troca de
expectativas e obrigações entre governantes e governados.
A União Europeia atualmente possui um compêndio sobre responsabilidade social
para as empresas, o qual não representa uma proposta de normatização, mas busca esclarecer
e sensibilizar os empresários sobre a necessidade comercial estratégica de dar atenção ao
tema, pois as empresas devem considerar a responsabilidade social “... como um
investimento, e não como um encargo”, pois “através dela, é possível adotar uma abordagem
inclusiva do ponto de vista financeiro, comercial e social, conducente a uma estratégia a
longo prazo que minimize os riscos decorrentes de incógnitas” (European Comission, 2001,
p. 5).
Outro aspecto relevante dessa obra de referencia é a visão de que as empresas devem
decidir “... numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um
ambiente mais limpo” (European Comission, 2001, p. 4). O reconhecimento expresso da
vertente ambiental como parte integrante das ações de responsabilidade social é um indicador
de que essa obrigação não está mais implicitamente considerada entre as quatro consagradas
por Carroll (1979), mas explicitamente reconhecida, não obstante se possa ponderar que ela
sempre estivesse contida de forma tácita nos planos legal, ético ou voluntário.
Matten e Moon (2008) estabelecem a distinção entre a responsabilidade social
implícita e a explícita, ao compararem os estilos norte-americano e europeu de realizarem
práticas de responsabilidade social. A RS implícita diz respeito às atividades que as empresas
estão obrigadas de maneira coletiva e que se originam de compromissos gerados por normas,
regras ou valores formal ou informalmente instituídos. A RS explícita está, por seu turno,
relacionada com políticas articuladas voluntária e estrategicamente pelas empresas para
atender a interesses sociais percebidos como sendo parte de sua responsabilidade social.
Ao compararem os estilos europeu e norte-americano de realizar RS, Matten e Moon
(2008) atribuem aos americanos uma orientação de RS explícita, de caráter mais voluntário e
15
Responsabilidade social e sustentabilidade
estrategicamente ligado ao negócio, enquanto que os europeus possuem um viés mais
implícito, porque fortemente regulamentado pelos Estados.
Essa caracterização não é determinística, e os autores identificam que as empresas
europeias atualmente estão mais inclinadas a adotar uma visão explícita da RS, em parte por
decorrência da “americanização” das práticas de gestão, enquanto que no contexto norteamericano já existe regulação do Estado sobre algumas normas internas das empresas, como
por exemplo o Sarbanes-Oxley Act 24.
Dessa forma, poder-se-ia interpretar a citação da vertente ambiental no Livro Verde
sobre RS como um incentivo à adoção da forma explícita da responsabilidade social. Quanto
a essa atuação, o Livro Verde concita as empresas a serem socialmente responsáveis “... tanto
na Europa como fora dela, aplicando o princípio ao longo de toda a sua cadeia de produção”
(European Comission, 2001, p. 5).
Esse incentivo a ser socialmente responsável tanto dentro como fora da Europa
confirma a visão acadêmica de que a orientação europeia para a RS também leva em
consideração as questões sociais nos países em desenvolvimento, com destaque para a
temática ambiental, nomeadamente o Protocolo de Kyoto (Doh & Guay, 2006; Melé, 2008).
2.3 Síntese das principais correntes teóricas
Os estudos sobre responsabilidade social realizados entre 1953 e 2011 foram
analisados bibliometricamente por Linnenluecke e Griffiths (2013), tendo sido identificado
que eles se enquadram em quatro grandes genealogias conceituais distintas: a) teoria do
desempenho social corporativo (CSP); b) teoria dos stakeholders; c) discussões entre CSP
versus o desempenho econômico; e d) debate sobre a gestão ambiental (Linnenluecke &
Griffiths, 2013). A Figura 1 ilustra como se agrupam as produções científicas sobre a RS.
24
Lei federal norte-americana promulgada em 30 de julho de 2002. Foi criada para estabelecer regras de
auditoria para as organizações, com o objetivo de prevenir fraudes financeiras.
16
Figura 1. As cinco grandes áreas do conhecimento sobre RS
Fonte: Linnenluecke e Griffiths (2013)
Responsabilidade social e sustentabilidade
2.4 A Responsabilidade Social no Brasil
A norma brasileira NBR 26.000 define RS como:
A responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões na
sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente
que contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e bem-estar da
sociedade, leve em consideração as expectativas das partes interessadas, esteja em
conformidade com a legislação aplicável, seja consistente com as normas
internacionais de comportamento, esteja integrada em toda a organização e seja
praticada em suas relações (ISO, 2007, p. 4) .
A importância dessa definição, formulada em 2010 e que orienta para a
responsabilidade com o meio ambiente e para o desempenho de um comportamento ético
pelas organizações, reside em evidenciar a influência dos diversos estudos realizados ao
longo de mais de meio século de produção científica.
O desenvolvimento da ideia de RS no Brasil possui certa similaridade com o
surgimento desse fenômeno social nos Estados Unidos da América, pois a motivação inicial
teve um caráter filantrópico com orientação religiosa, no intuito de contribuir para a solução
de problemas sociais (Almeida & Sobral, 2010).
Em função de sua história econômica, política e social, o Brasil é um país marcado
por profundas desigualdades sociais e por uma grande concentração de riqueza na parcela
mais rica da população (Young, 2004). A desigualdade na distribuição de renda reflete-se em
indicadores sociais desfavoráveis, o que em certa medida representa uma barreira para o seu
desenvolvimento econômico (Griesse, 2007). O reconhecimento da necessidade de reduzir a
desigualdade social criou um ambiente ético para o desenvolvimento da filantropia das
grandes empresas como a primeira e fundamental prática de responsabilidade social (Kraft,
2013).
As iniciativas pioneiras relacionadas com o conceito de RS remontam ao ano de 1961,
com a fundação da Associação de Dirigentes Cristãos de Empresas no Brasil (ADCE), em
São Paulo, grupo ligado à Igreja Católica e filial da União Cristã Internacional de Executivos
de Empresas25, cuja proposta é a aplicação de valores cristãos às praticas empresariais
(Griesse, 2007). O foco principal das atividades promovidas pela ADCE é a filantropia e o
exercício da caridade (Cappellin & Guiliani, 2004).
25
Nossa tradução de International Christian Union of Business Executives
18
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Ao longo das décadas seguintes (1970 e 1980), outras associações de empresas
organizaram-se em torno da ideia de que o Estado Brasileiro não possuía condições de
suportar sozinho a missão de redução das desigualdades sociais, cabendo responsabilidade às
empresas em dar o seu contributo. Destacam-se pelo pioneirismo nessa linha de pensamento,
além da ADCE, a Câmara Americana de Comércio em São Paulo (Amcham), a Fundação
Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (FIDES), o grupo Pensamento Nacional
das Bases Empresariais (PNBE) e o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE)
(Cappellin & Guiliani, 2004; Griesse, 2007).
A estabilização da economia e o crescimento econômico conquistado pelo Brasil
durante as décadas de 1990 e 2000 foram acompanhados de mudanças na estrutura do Estado
Brasileiro e pelo fenômeno da globalização, que influenciou o ciclo de privatizações e a
atração do capital externo. Os conglomerados multinacionais recém-instalados contribuíram
para que melhores práticas de responsabilidade social fossem desempenhadas no Brasil, fosse
por imposição das matrizes no exterior ou por estarem submetidos a certificações ou
compromissos em seus países de origem que exigiam boas práticas, tais como a SA 8000
(Social Accountability International) e o Pacto Global das Nações Unidas26 (Baskin, 2006;
Cappellin & Guiliani, 2004; Griesse, 2007; Redclift, 2005).
Atualmente, a entidade promotora de grandes debates sobre o papel social das
empresas no Brasil, e principal difusora de boas práticas entre os empresários, é o Instituto
ETHOS, fundado em 1998 (Almeida & Sobral, 2010). Inicialmente criado com 11 empresas,
em seis anos conseguiu reunir mais de 800 membros, empregando em torno de 1,3 milhões
de pessoas, e representando um faturamento correspondente a 30% do Produto Interno Bruto
brasileiro (Young, 2004).
Em alinhamento à incorporação da temática ambiental no conceito de RS, verifica-se
na produção científica brasileira uma orientação para a definição de RS como
responsabilidade social e ambiental das empresas (Cappellin & Guiliani, 2004).
A incorporação da vertente ambiental nas práticas de responsabilidade social no
Brasil foi indubitavelmente influenciada pelas conferências das Nações Unidas em que o País
participou, com destaque para a Conferência das Nações Unidas para o Desenvolvimento e
Meio Ambiente - Rio de Janeiro em 1992, a 2ª Conferência sobre os Direitos Humanos –
Viena em 1993, a Conferência sobre a População e Desenvolvimento – Cairo em 1994, e a
Conferência Mundial para o Desenvolvimento Social – Copenhagen em 1995 (Kraft, 2013).
26
Nossa tradução para United Nations Global Compact
19
Responsabilidade social e sustentabilidade
No mercado brasileiro, existem associações de empresas que concentram sua atenção
especificamente para a vertente ambiental da RS, quais sejam o Compromisso Empresarial
para a Reciclagem (CEMPRE), a Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável
(FBDS), e o Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) (Young,
2004). O CEBDS, fundado em 1997 no Rio de Janeiro, destaca-se entre os demais por ser
membro do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) e
atuar ativamente como um grupo de pressão sobre o Congresso Nacional Brasileiro, no que
concerne as propostas relacionadas com a legislação ambiental (Cappellin & Guiliani, 2004).
O Brasil, assim como outros países emergentes tais como África do Sul e Índia,
possui uma rede articulada e ativa para a responsabilidade social maior do que comumente se
poderia imaginar (Baskin, 2006). A causa do baixo nível de conhecimento sobre as ações de
RS no Brasil pode ser creditada a uma divulgação deficiente, descontextualizada e pouco
esclarecedora por parte dos meios de comunicação, nomeadamente a imprensa nacional
(Vivarta & Canela, 2006).
Portanto, a atuação brasileira no contexto das práticas de RS possui duas vertentes
claramente definidas, uma social e voltada para a amenização de problemas sociais, outra
ambiental, decorrente da assimilação de práticas decorrentes da regulamentação ambiental do
Estado ou da opção voluntária das empresas em aderir a padrões superiores de consciência
ambiental com objetivo de tornarem-se mais competitivos comercialmente. Este último
objetivo representa o que atualmente se entende por sustentabilidade corporativa27 ou apenas
sustentabilidade.
2.5 Sustentabilidade
A sustentabilidade decorre do conceito mais amplo de desenvolvimento sustentável e
representa na prática a aplicação dos ideais de respeito ao meio ambiente no nível
operacional das empresas. Contudo, o próprio conceito de desenvolvimento sustentável exige
reflexões sobre a sua real orientação (Redclift, 2005).
Lai (2006) identifica duas abordagens existentes na literatura sobre desenvolvimento
sustentável. Uma é mais restritiva e centrada na preservação ambiental, alinhada com os
princípios consignados no Relatório Bruntland. Essa abordagem prega que, em função da
escassez dos recursos existentes na natureza, a exploração desordenada causada pelo
crescimento econômico pode comprometer as gerações futuras de satisfazer as suas
27
Nossa tradução de Corporate Sustainability
20
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
necessidades. Essa orientação teórica é mais orientada para a preservação ambiental e advoga
o estabelecimento de limites críticos para a exploração dos recursos naturais (Lai, 2006).
A outra abordagem, mais branda, adota uma linha teórica mais coerente com os
princípios estabelecidos na UNCED. Orientada para o desenvolvimento econômico e
centrada na sociedade, estabelece que os seres humanos estão no centro do conceito de
desenvolvimento sustentável, que o direito ao desenvolvimento deve levar em consideração
as necessidades das gerações presentes e futuras e que a proteção ambiental é parte integrante
do desenvolvimento, mas não deve ser vista de forma isolada (Lai, 2006).
A Conferência da Terra no Rio de Janeiro em 1992 (Earth Summit) trouxe o amplo
reconhecimento de que é preciso alcançar o crescimento econômico com igualdade social e
respeitando os recursos naturais. Estes são os três grandes desafios para a humanidade, no
presente e para o futuro, os quais devem ser atingidos com a articulação de esforços entre os
setores privado e governamental. O documento dessa conferência que estabeleceu a estrutura
para a cooperação entre empresas, governos e entidades ambientais para o desenvolvimento
sustentável foi a Agenda 21, que depois foi replicada pelos governos locais de diversos países
(Dyllick & Hockerts, 2002; Redclift, 2005).
As discussões sobre sustentabilidade representam, portanto, um desdobramento no
plano empresarial das ideias e propostas relacionadas com o desenvolvimento sustentável
discutidas na UNCED (Redclift, 2005). A viabilidade de aplicação desses preceitos na
estratégia das empresas foi proposta com a formulação do conceito de Triple Bottom Line
(Elkington, 1997).
O princípio do Triple Bottom Line estabelece que uma empresa, para ser socialmente
responsável, deve conseguir quantificar os seus resultados (bottom line) em três dimensões:
a) econômica (profits); b) pessoas (people); c) e meio ambiente (planet) (Hindle, 2009). Essa
concepção popularizou-se como os 3P’s que as empresas devem procurar atingir.
Embora amplamente disseminado nas discussões sobre sustentabilidade, tanto nas
empresas como entre os media, os estudos acadêmicos em torno do modelo proposto por
Elkington (1997) são escassos, sendo apenas mencionado como uma ideia geral, porque não é
simples quantificar o resultado social ou ambiental da atividade empresarial como o é para a
vertente econômica. Contudo, o princípio é considerado valioso, útil e merecedor de esforços
para operacionalizá-lo adequadamente (Tullberg, 2012).
21
Responsabilidade social e sustentabilidade
Com amparo na ideia do Triple Bottom Line, desenvolveram-se propostas de
conceituação para a Sustentabilidade Corporativa28 que acabaram apresentando aspectos que
se sobrepuseram e se confundem com os conceitos de RS. As dificuldades em discernir a que
especificamente se referem decorrem das semânticas dos vocábulos em inglês, do
entendimento sobre o direcionamento das ações a que se referem (se para atender problemas
sociais ou para tratar de questões especificamente ligadas ao meio ambiente), ou ainda de
uma possível hierarquização entre os conceitos (onde um conceito englobaria o outro).
Atribui-se essas confusões ao caráter vago das definições (Van Marrewijk & Werre, 2003;
van Marrewijk, 2003).
Van Marrewijk (2003) define a Sustentabilidade como a capacidade das organizações
de criarem valor para os diversos stakeholders com respeito ao Triple Bottom Line, utilizando
práticas que não agridam o meio ambiente, tais como o emprego de materiais e tecnologia
ecologicamente corretos, programas de redução de desperdício e utilização de energia limpa,
dentre outros.
O Triple Bottom Line representa uma orientação prática para as empresas que
procuram contribuir para a proteção ambiental e redução da desigualdade social sem
comprometer seus resultados financeiros. Essa orientação estratégica possui também um
caráter instrumental e legítimo de encarar as demandas ambientais e sociais.
O reconhecimento da necessidade de conciliação entre as metas econômicas, sociais e
ambientais das empresas, inserida no conceito de Triple Bottom Line, reflete uma atitude
ética dos empresários frente às atuais demandas sociais.
A própria denominação responsabilidade social traz embutido um preceito moral
relacionado com o dever de cuidar, motivo pelo qual Fischer (2004) afirma que os conceitos
de responsabilidade social e ética são com frequência usados intercambiavelmente, apesar de
cada um possuir um significado distinto. Neste contexto, cabe mencionar que Garriga e Melé
(2004) situam o desenvolvimento sustentável entre as teorias éticas de RS.
As discussões sobre a quem cabe esse dever de cuidar, se às empresas ou aos
governos, são antigas e remontam a Howard Bowen e Milton Friedman, mas constata-se que
o segmento empresarial está cada vez mais sensível à necessidade de dar o seu contributo,
pois as organizações estão inseridas em ambientes complexos, nos quais os problemas com
os empregados ou com o meio ambiente possuem o potencial de afetar seus desempenhos
financeiros.
28
Nossa tradução de Corporate Sustainability
22
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Ao assumirem suas responsabilidades, as organizações materializam o que Enderle
(1987) define como a gestão da liderança ética29, que significa “decidir responsavelmente em
uma situação complexa” (Enderle, 1987, p. 1). Ressalve-se contudo que as empresas são
abstrações jurídicas criadas por pessoas para finalidades específicas. Para que os objetivos
para as quais foram criadas sejam atingidos, esses agrupamentos de pessoas precisam da
coordenação e orientação dos líderes organizacionais (Chiavenato, 2003).
Por todo o exposto, pode-se afirmar que atualmente existe um ambiente econômico,
social e ético favorável à utilização de práticas de sustentabilidade pelas organizações
privadas e públicas (com as devidas adaptações em termos de finalidade e foco). Contudo, a
tomada de decisão em prol da sustentabilidade é feita pelos que detêm a capacidade e o poder
de definir os rumos das organizações: os líderes organizacionais.
29
Nossa tradução de Managerial Ethical Leadership
23
Responsabilidade social e sustentabilidade
24
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
CAPÍTULO 3 - LIDERANÇA
O tema da liderança é um dos mais estudados na literatura. É interessante notar que a
evolução desse conceito deu-se também ao longo do século passado, assim como ocorreu
com a RS, em paralelo à sofisticação das estruturas das empresas decorrente da evolução do
capitalismo industrial para o financeiro (Barracho, 2012).
O ponto de contato entre o conceito de liderança e a RS é a ética presente nas ações
dos líderes em favor de práticas de RS, dentre as quais as relacionadas com a
sustentabilidade.
O presente capítulo destina-se a realizar a revisão da literatura sobre Liderança.
Inicialmente são abordados os estudos clássicos sobre o assunto. Posteriormente, é
introduzido o estilo de liderança transformacional, associado na literatura científica à tomada
de decisão ética30. Ao final, são referenciados os estilos de liderança relacionados com a
sustentabilidade.
3.1 Conceituação
Liderança possui várias definições na literatura científica, as quais destacam aspectos
diferentes conforme os focos de estudo dos pesquisadores que a utilizam. Não existe uma
definição suficientemente abrangente que incorpore todas as orientações e interesses de
pesquisa, mas afirma-se que as definições encontradas remetem para a ideia da condução de
pessoas ou equipes para um determinado objetivo. Face o caráter abrangente do conceito,
afirma-se que existem tantas definições quantos pesquisadores que se dedicaram a estudá-las
(Bass & Bass, 2009; Yukl, 2010).
A definição de liderança proposta por Yukl (2010) contextualiza a capacidade de
influenciar pessoas para o alcance de objetivos organizacionais. Assim liderança é definida
como sendo“o processo de influenciar outros a entender e concordar sobre o que precisa ser
feito e como fazê-lo, e de facilitar os esforços coletivo e individual para atingir os objetivos
compartilhados” (Yukl, 2010, p. 26).
Yukl (2010) afirma que a maioria dos estudos sobre Liderança teve como objetivo
relacioná-la com o conceito de eficácia organizacional31, utilizando abordagens distintas, mas
complementares. O conceito de eficácia, na visão de Yukl (2010), está relacionado com a
capacidade de atingir determinados objetivos mensuráveis.
30
31
Nossa tradução de Ethical Decision Making
Nossa tradução de Efectiveness
25
Liderança
Portanto, a medida da eficácia de um líder está relacionada com a sua capacidade de
atingir determinados parâmetros, como por exemplo o lucro líquido anual, a produtividade e
a satisfação dos subordinados (Barracho, 2012).
As diversas abordagens sobre liderança tiveram como objetivo principal investigar as
condições para que as organizações tivessem líderes eficazes. O estudo do desenvolvimento
da teoria evidencia que as pesquisas partiram da análise de traços individuais até chegar a
uma abordagem mais complexa, que combina traços, comportamentos e contingências nos
processos de liderança.
3.2 Abordagens teóricas dos estudos sobre liderança
Bass e Bass (2009) afirmam que taxonomias são classificações baseadas em tipos
definidos pelos pesquisadores. Tal afirmação justifica-se no estudo sobre liderança porque
são muitas as formas de classificar as diferentes abordagens teóricas. Yukl (2010) afirma que
as diversas tentativas de classificar as diferentes teorias apresentaram um parcial sucesso.
A clássica tipologia proposta por Jago (1982) enquadra as teorias anteriores ao
surgimento da liderança transformacional em universais e contingentes e em teorias de
traços e comportamentais. O cruzamento dessas classificações leva ao agrupamento das
teorias em tipos I, II, III e IV. A numeração dessas teorias ilustra a forma sequencial com que
os estudos sobre liderança se sucederam na tentativa de preencher lacunas que as teorias
anteriores deixavam.
As teorias tipo I tentaram definir os traços psicológicos do líder universal. Face aos
resultados não conclusivos, sucederam-nas as teorias tipo II, que procuraram caracterizar os
comportamentos universais que os líderes deveriam adotar para que obtivessem eficácia nas
organizações. Contudo, a constatação de que a eficácia na liderança variava conforme as
situações, surgiram as teorias tipo III, de caráter contingencial, e que buscaram caracterizar
traços de liderança que seriam capazes de produzir comportamentos altamente eficazes em
algumas situações e menos eficazes em outras. As teorias tipo IV também são contingenciais,
mas distinguem-se das anteriores pelo fato de o estudo das variáveis situacionais
moderadoras não incidirem sobre os traços (características) dos líderes, mas sobre os seus
comportamentos em determinados contextos (Jesuíno, 2005).
Essa taxonomia ainda é referenciada na atual literatura (Barracho, 2012; Jesuíno,
2005), pelo fato de consolidar de forma didática a evolução histórica dos estudos no contexto
da busca pela eficácia, evidenciando que os estudos realizados se complementam e
26
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
contribuíram para a compreensão ampla do fenômeno. Contudo, está desatualizada, pois não
contempla as importantes teorias surgidas no final da década de 1980.
Bryman
(1992)
apresenta
uma
classificação
mais
resumida,
dividindo
cronologicamente as correntes teóricas em abordagem dos traços (até o final da década de
1940), abordagem dos estilos (fins da década de 1940 ao final da década de 1960),
abordagem contingencial (fins da década dos anos 1960 ao início dos anos 1980) e nova
liderança (a partir do início dos anos 1980).
A taxonomia proposta por Bryman (1992) estabeleceu a designação de Nova
Liderança para as teorias que surgiram a partir da incorporação e operacionalização do
conceito de carisma nos estudos de liderança. Fiol, Harris, e House (1999) designam essas
teorias como neocarismáticas, as quais compreendem a liderança carismática, a liderança
visionária e a liderança transformacional.
Yukl (2010) identifica cinco abordagens teóricas principais no estudo da eficácia do
líder, ou seja teoria dos traços, comportamental, influência e poder, situacional e integradora.
O autor acrescentou, dessa forma, mais duas vertentes teóricas sobre liderança.
Hernandez, Eberly, Avolio, e Johnson (2011) propuseram uma taxonomia sobre as
teorias da liderança, tendo como parâmetros dois referenciais: a fonte de onde decorre a
liderança (locus) e o mecanismo que viabiliza os processos de liderança.
Os loci de liderança citados pelos autores são o líder, o contexto, os seguidores, as
coletividades e as díades. Por sua vez, os mecanismos de liderança explorados no estudo são
os traços, os comportamentos, a cognição e o afeto. O cruzamento desses dois parâmetros
oferece um panorama abrangente de todas as teorias sobre liderança realizadas ao longo de
mais de 100 anos de estudo.
A Figura 2 representa esta tipologia e ilustra de maneira inequívoca que o campo de
estudo da liderança é extremamente vasto e complexo, pois compreende conhecimentos
produzidos ao longo de décadas de pesquisas. Por essas razões, desde já afasta-se a pretensão
de abordar todas as teorias neste estudo.
Rego, Cunha, Cunha, e Cardoso (2007) também oferecem uma proposta de
classificação das teorias sobre liderança, em abordagens dos traços, comportamentais,
situacionais e carismática e transformacional.
27
Liderança
Figura 2. Loci e mecanismos dos processos de liderança
Fonte: Hernandez et al. (2011)
No âmbito deste estudo, optou-se por combinar a proposta de Bryman (1992) com a
de Rego et al. (2007), portanto classificando as teorias em traços, comportamentais,
contingenciais e nova liderança.
3.3 Teoria dos Traços
A teoria dos traços procurou “descobrir os traços físicos, características de
personalidade e capacidades que (...) eram atributos dos líderes naturais. Nascia-se líder, não
se faziam líderes.” (Barracho, 2012, p. 70). Tal corrente teórica enfatizava a busca por traços
universais que os líderes deveriam possuir. “A esperança inicial era que a identificação
desses traços (tais como inteligência e sociabilidade) poderia melhorar a seleção de pessoal”
(Hernandez et al., 2011, p. 1169).
A crença de que os líderes possuíam características inatas que faltavam aos
considerados não líderes decorreu da influência exercida pela Teoria do Grande Homem32.
Esta pregava que a história da humanidade é feita de líderes que realizaram feitos notáveis
por terem nascido com características especiais e que de alguma forma se sobrepuseram
32
Nossa tradução de Great Man Theory
28
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
sobre a “massa” em função dessas características ou por serem de “classes superiores”. A
partir daí, ideias relacionadas com a hereditariedade de traços foram defendidas por alguns
teóricos (Bass & Bass, 2009; Kirkpatrick & Locke, 1991).
A teoria dos traços sofreu um enfraquecimento a partir da publicação da obra clássica
de Ralph Stogdill em 1948, denominada “Personal Factors associated with leadership: A
survey of the literature” publicada no Journal of Psychology. Esse estudo, ao revisar 128
trabalhos que tentaram determinar os traços e características universais dos líderes,
identificou dois aspectos que cabe destacar. O primeiro é o de que nenhum conjunto
consistente de traços individuais distinguia os líderes dos não líderes em uma série de
situações. O segundo é que os aspectos situacionais, assim como a interações entre estes e as
características dos líderes, também eram importantes no contexto de liderança (Bass & Bass,
2009; Northouse, 1997).
O estudo dos traços não foi completamente abandonado após as evidências
apresentadas por Stogdill, sendo possível encontrar pesquisas recentes apresentando uma
abordagem em que os traços possuem relevância no contexto da liderança. São o que se
poderiam denominar teorias neotraços (Hernandez et al., 2011).
Kirkpatrick e Locke (1991) afirmam que há evidências de que líderes eficazes são
diferentes de outras pessoas em certos aspectos, indicando os seguintes traços-chave de
liderança: a) drive (termo amplo que contempla energia, ambição, tenacidade e iniciativa); b)
motivação para liderar; c) honestidade e criatividade; d) auto-confiança; e) habilidade
cognitiva; e f) conhecimento do negócio.
Por seu turno, Judge, Ilies, Bono, e Gerhardt (2002) estudaram os traços sócioemocionais dos líderes no contexto da teoria Big Five da personalidade. Eles identificaram
que existem correlações entre os cinco grandes traços de personalidade (neuroticismo,
extroversão, abertura à experiência, amabilidade e escrupulosidade) e a liderança eficaz.
3.4 Teorias Comportamentais
A literatura credita o pioneirismo nos estudos comportamentais a Kurt Lewin, em
razão de seus trabalhos realizados na Universidade de Iowa no final da década de 1930, os
quais demonstraram a influência do comportamento de liderança sobre grupos sociais. Esses
trabalhos foram continuados por seus colaboradores Ronald Lippit e Ralph White em 1943,
1958 e 1960 (Barracho, 2012; Jesuíno, 2005).
As teorias comportamentais representaram sobretudo uma mudança no foco de
atenção dos estudos, face a incapacidade da teoria dos traços de explicar a eficácia da
29
Liderança
liderança (Barracho, 2012). Enquanto que na corrente anterior a busca era por traços que
seriam comuns (universais) para os líderes eficazes, as teorias comportamentais procuraram
identificar como os líderes deveriam comportar-se para alcançar essa eficácia (Northouse,
1997). O objetivo passou a ser “identificar comportamentos específicos, e dimensões
comportamentais que distinguiriam líderes eficazes dos não eficazes” (Hernandez et al.,
2011, p. 1169). Outra mudança de paradigma que ocorreu foi o deslocamento do foco da
seleção para o treinamento do pessoal nas organizações.
De acordo com Jesuíno (2005), os estudos comportamentais em liderança, de uma
forma geral, encontram-se divididos em duas grandes vertentes, cujos campos de estudo
exigiram metodologias distintas. Uma primeira procurou identificar os comportamentos
característicos dos indivíduos investidos de autoridade legal ou formal, os líderes formais. A
investigação sobre a liderança formal foi desenvolvida no âmbito da psicologia industrial e
organizacional e procurou explicar os diferenciais das pessoas em posição de chefia que
explicavam a maior ou menor eficácia desses chefes. Esses estudos, de forma geral,
utilizaram métodos correlacionais e estatística multivariada e foram conduzidos pela
Universidade do Estado de Ohio, pela Universidade de Michigan e por Blake e Mouton.
A segunda vertente voltou-se para examinar os comportamentos dos indivíduos que
exercem maior influência em grupos de tarefa33 e para os quais não se atribuiu previamente
uma designação formal de líder, os chamados líderes emergentes. Os estudos foram
conduzidos no campo da psicologia social e da sociologia, utilizaram grupos laboratoriais (na
maioria dos casos) e recorreram preferencialmente ao método experimental e à análise de
variância. Destacam-se nessa linha teórica os estudos conduzidos por Robert Freed Bales e
associados na Universidade de Harvard (Jesuíno, 2005).
De forma geral, os estudos de Ohio, Michigan e de Blake e Mouton chegaram à
conclusão de que a liderança está compreendida em dois tipos gerais de comportamentos: a)
orientação para tarefas; e b) orientação para relacionamentos. Por sua vez, os estudos
desenvolvidos por Bales em Harvard representam uma corrente menos conhecida da
literatura que buscou identificar os processos de liderança utilizando a sociologia de
pequenos grupos e que permitiu investigar a liderança emergente (Hernandez et al., 2011;
Jesuíno, 2005; Northouse, 1997).
33
Nossa traduação de task groups
30
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
3.5 Teorias Contingenciais
A constatação de que apenas os comportamentos de liderança não eram suficientes
para explicar a eficácia organizacional gerou a necessidade de incorporar variáveis
situacionais no estudo dos processos de liderança, de modo a compreender de forma mais
abrangente esse fenômeno.
Segundo Jesuíno (2005), as teorias contingenciais podem ser divididas em dois tipos:
primeira e segunda gerações. As teorias de primeira geração, cujo exemplo maior é a teoria
de contingência de Fiedler, correspondem às teorias de tipo III conforme a tipologia de Jago
(1982) e explicam a orientação para a tarefa e a orientação para os relacionamentos como
prioridades motivacionais dos líderes, portanto como aspectos de sua personalidade.
Por sua vez, as teorias de segunda geração, correspondentes às teorias tipo IV da
tipologia de Jago (1982), introduzem variáveis situacionais adicionais, gerando modelos
notadamente mais complexos, e tendo seu foco de atenção no comportamento dos líderes, e
não em aspectos de personalidade como na teoria de Fiedler.
No âmbito desta revisão da literatura, opta-se por discorrer resumidamente apenas
sobre as teorias contingenciais mais citadas na literatura, tais como a teoria de contingência
de Fiedler, a teoria caminho-meta34, de Evans, House e associados e a teoria situacional de
liderança de Hersey e Blanchard.
3.5.1 Modelo contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler é considerado o primeiro modelo contingente e
baseia-se nas funções de liderança do grupo de Bales, com a diferença de que elas passam a
constituir uma variável unidimensional (Barracho, 2012).
Ao apresentar sua teoria, Fiedler afirma que “a premissa básica da teoria é que o
desempenho dos grupos é contingente da interação dos estilos de liderança e da
favorabilidade da situação para o líder” (Mitchell, Biglan, Oncken, & Fiedler, 1970, p. 253).
O modelo de Fiedler comporta quatro dimensões fundamentais: a) o estilo de
liderança; b) a estrutura da tarefa; c) o ambiente de grupo (relações interpessoais entre o líder
e os subordinados); e d) o poder formal do líder.
De acordo com o modelo, os estilos dos líderes devem compatibilizar-se com a maior
ou menor favorabilidade da situação. Situações mais favoráveis, ou extremamente
desfavoráveis, exigiriam líderes orientados para a tarefa. Por outro lado, situações
34
Nossa tradução de Teoria Path Goal
31
Liderança
moderadamente favoráveis ou desfavoráveis exigiriam uma liderança orientada para as
pessoas.
3.5.2 Teoria caminho-meta de House
A teoria caminho-meta surgiu para reconciliar achados inconsistentes das
investigações empíricas anteriores sobre os efeitos dos líderes orientados para a tarefa e para
as pessoas sobre a satisfação e desempenho dos subordinados (Evans, 1996; House, 1996;
Schriesheim & Neider, 1996). Representou, portanto, um olhar crítico sobre o modelo e os
resultados da teoria de contingência de Fiedler.
O desenvolvimento da teoria caminho-meta ocorreu a partir da teoria de motivação
valência-expectativa de Vroom. De acordo com esta teoria, a motivação de um indivíduo para
desenvolver um determinado comportamento é função de três fatores: a) expectativas crença que o ato terá consequências, b) instrumentalidade - as consequências do ato são
instrumentais para atingir outros resultados, e c) valência - valor ou utilidade subjetiva de
cada resultado para o agente (Evans, 1996; Jesuíno, 2005).
O ponto central da teoria caminho-meta consiste em acreditar que:
A maneira mais importante de influenciar os subordinados é a capacidade do líder
em distribuir recompensas (goals) e em especificar os caminhos (paths) que eles
devem percorrer para as poder receber. Nessa lógica, o líder eficaz é aquele que
apoia os subordinados através de caminhos que conduzem a benefícios simultâneos
para eles e para a organização. Evans (1970, citado por Barracho 2012, p. 96).
A teoria caminho-meta preocupa-se com o relacionamento entre os estilos dos líderes
(diretivo, apoiante, participativo ou orientado para resultados) e as características dos
subordinados e das tarefas. Para o líder, o desafio é utilizar o estilo de liderança que melhor
atende às necessidades motivacionais dos subordinados. Dessa forma, o subordinado será
levado a esforçar-se mais se o comportamento de liderança viabilizar a satisfação das suas
necessidades e se complementar o seu ambiente de trabalho propiciando aconselhamento,
orientação, apoio e recompensas necessárias ao desempenho das suas atribuições (House,
1996; Northouse, 1997; Schriesheim & Neider, 1996).
A teoria caminho-meta, ao apoiar-se na teoria da motivação baseada em um processo
de trocas subjacente ao estabelecimento de expectativas e recompensas, estabelece um
referencial que servirá de contraponto para a elaboração da teoria da liderança
transformacional por James McGregor Burns em 1978 (Evans, 1996).
32
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
3.5.3 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria situacional de liderança (TSL) de Hersey e Blanchard, também designada
como teoria do ciclo de vida da liderança, foi desenvolvido a partir da grelha gerencial de
Blake Mouton, do modelo 3-D de Reddin e da teoria de Argyris, tornando-se um dos modelos
de liderança mais aplicados para o treinamento de líderes (Barracho, 2012).
Blanchard e Hersey (1996) entenderam que a designação de Teoria do Ciclo de Vida
fazia sentido quando analisado analogamente em um contexto de desenvolvimento pessoal
que os empregados possuem nas organizações, desde a sua admissão até atingir determinados
graus de experiência nas funções.
A TSL realça que a liderança é composta pelas dimensões diretiva (grau de orientação
para as tarefas) e apoiadora (grau de orientação para os relacionamentos) e que cada uma
delas tem de ser aplicada apropriadamente a cada situação, conforme o grau de maturidade
dos subordinados. Para determinar esse grau de maturidade, o líder deve avaliar o quanto
seus subordinados estão empenhados para realizar a tarefa e em que medida estão preparados
(habilitados) para cumpri-la. O líder, portanto, vai ajustar o seu estilo de liderança à
competência e ao empenhamento dos subordinados (Barracho, 2012; Jesuíno, 2005;
Northouse, 1997).
3.6 Teorias da Nova Liderança35
Bryman (1992), após discorrer resumidamente sobre os estudos de liderança
realizados ao longo do século XX, afirmou:
no início dos anos 1980, havia um pessimismo sobre a teoria e a pesquisa sobre
liderança. A enorme quantidade de resultados dos pesquisadores parecia ter criado
pouco ao que se podia agarrar com alguma certeza. Cada nova esperança parecia
colidir com uma parede de resultados inconsistentes, problemas metodológicos (...)
havia considerável desilusão com a teoria e pesquisa sobre liderança (...) (Bryman,
1992, p. 20 e 21).
Tais afirmações resumem como ocorreu o desenvolvimento dos estudos sobre
liderança. As teorias, que buscaram associar a liderança à eficácia na gestão, sucederam-se
procurando apresentar perspectivas novas para lacunas ou problemas teóricos e
metodológicos não resolvidos nos estudos anteriores.
35
Nossa tradução de New Leadership
33
Liderança
Ressalte-se contudo ser essa a essência da produção científica. O fato de os estudos
não terem sido conclusivos demonstra que o fenômeno da liderança é extremamente
complexo, porque estuda as relações entre seres humanos em contexto profissional. Neste
sentido, é importante a opinião exposta por Conger (1999), ao afirmar que é típico das
pesquisas nas ciências sociais que novas correntes teóricas e de pesquisa sejam iniciadas por
poucos pesquisadores, e o êxito de tornar uma determinada teoria conhecida se dever à sua
persistência e energia em estudar suas próprias teorias.
Bryman (1992), no entanto, destaca que outras novas correntes surgiram nessa fase de
desilusão com o corpo teórico em voga à época, as quais caracterizaram-se por compartilhar
algumas características em comum, nomeadamente por incorporarem o carisma em suas
formulações teóricas. Essas teorias, que Bryman (1992) denominou de Nova Liderança, e que
House (1995) e Fiol et al. (1999) denominaram de paradigma neocarismático, compreendem
a liderança transformacional, a liderança carismática e a liderança visionária.
Yukl (2010) refere que os pesquisadores em Gestão voltaram seus interesses para os
aspectos emocionais e simbólicos da liderança, fatores que poderiam explicar como os líderes
podem influenciar os seus subordinados a realizarem sacrifícios pessoais e a colocar as
necessidades das organizações acima dos seus próprios interesses.
A pesquisa desses estilos de liderança envolveu acadêmicos como Jay Conger, Mike
Arthur, Bruce Avolio, Jane Howell, Rabi Kanungo, Boas Shamir e Fran Yammarino, dentre
outros, os quais compartilhavam a curiosidade sobre formas exemplares de liderança e sua
influência sobre os seguidores e a adaptação das organizações, além de possuírem em comum
uma insatisfação com os modelos anteriores, que pareciam muito restritos e simplistas na
explicação do papel dos líderes como agentes de mudança (Conger, 1999).
Esses estudiosos voltaram suas atenções para a liderança sob a perspectiva da
mudança organizacional, na qual os líderes exerceriam um papel fundamental, motivados
pelo fato de as corporações norte-americanas da década de 1980 terem tido sua hegemonia
econômica ameaçada pelo surgimento de empresas de outros países, nomeadamente o Japão,
os Tigres Asiáticos e a Alemanha. As reflexões sobre o impacto dessa concorrência na
indústria norte-americana, e as formas de superar esse revés, refletiram-se nos estudos
desenvolvidos nas escolas de negócios. Além disso, a redução do comércio internacional
obrigou as companhias a realizarem profundas mudanças nos ambientes corporativos, antes
marcados pela estabilidade conferida pelo crescimento industrial no pós-guerra, fato que
representava uma espécie de reinvenção para as empresas (Conger, 1999).
34
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Outro importante fator relacionado com o surgimento dessas teorias foi a necessidade
de gerir o empenhamento dos funcionários em um ambiente de instabilidade no emprego
causada por práticas tais como o downsizing. Esse tipo de medidas teve impacto negativo na
satisfação dos funcionários, pois representaram a quebra de um antigo contrato psicológico
em que se confiava no emprego de longo prazo em troca de lealdade.
O desafio das empresas passou a ser a reconquista da competitividade com a
implementação de mudanças, ao mesmo tempo em que buscava resgatar o moral dos
empregados e, consequentemente, o seu empenhamento. Os líderes de topo das organizações
passaram a ser o foco dos processos de liderança, por serem capazes de conduzir grandes
mudanças nas organizações (Conger, 1999).
As razões expostas por Bryman (1992) e Conger (1999) foram o pano de fundo para o
surgimento das teorias que estudaram esses novos modelos de liderança, considerados
“gêmeos” por Conger (1999) dadas as suas similaridades, mas que tiveram um
desenvolvimento inicial mais favorável à teoria transformacional do que à carismática,
motivo pelo qual a “liderança transformacional é usualmente definida de forma mais
abrangente que a carismática, mas há considerável sobreposição entre os seus conceitos”
(Yukl, 1989, p. 204).
Portanto, os termos liderança transformacional e liderança carismática referem-se ao
processo de influenciar maiores mudanças nas atitudes e crenças dos membros das
organizações e de construir empenhamento em torno das missões e objetivos organizacionais
(Yukl, 2010).
Por razões de objetividade, no âmbito deste estudo serão abordados três estudos
relacionados especificamente com a liderança transformacional, nomeadamente as teorias de
Burns, de Bass, e os estudos de Podsakoff, MacKenzie, Moorman, e Fetter (1990).
3.6.1 Teoria da liderança transformacional de Burns
Em 1978, o cientista político James MacGregor Burns publicou o livro “Leadership”,
no qual formula os conceitos de liderança transformacional
36
em oposição aos
comportamentos de liderança que ele caracterizou como liderança transacional37.
Valendo-se das teorias da motivação de Maslow e do desenvolvimento moral de
Kolberg, Burns (1978) formulou a teoria de liderança transformacional como resultante de
um processo caracterizado pela capacidade do líder em elevar os valores morais dos
36
37
Nossa tradução de Transforming Leadership
Nossa tradução de Transactional Leadership
35
Liderança
subordinados e estimulá-los a atingirem níveis mais altos de necessidades, a ponto de eles
poderem também tornar-se líderes. Constitui-se, portanto, em um processo de crescimento de
líderes e subordinados.
Por outro lado, Burns (1978) afirma que a liderança transacional compreende o
processo de trocas entre líderes e subordinados, no qual estes são motivados com apelo a seus
interesses particulares, mediante o oferecimento de recompensas materiais ou prestígio e
reconhecimento (status), por procederem conforme as orientações daqueles. Neste estilo de
liderança, a proposta não é a de elevar os padrões morais dos subordinados, nem o nível de
suas satisfações, mas apenas de operar na satisfação dos níveis mais baixos.
Utilizando exemplos de grandes líderes da história, tais como Gandhi, Churchill e
Roosevelt, Burns (1978) identifica como essas pessoas conseguiram exercer influência e
admiração sobre seus seguidores, sobretudo por leva-los a níveis de aspiração superiores.
Personalidades da história que conseguiram grandes feitos, mas que não tiveram um
comportamento moral, tornaram-se tiranos. Por isso, não podem ser considerados líderes.
Nestes termos Burns (1978, p. 2) observa que “Hitler chamava-se a si mesmo – e foi
chamado – de o líder; sua grotesca führerprinzip é solenemente examinada como doutrina de
liderança. Mas Hitler, uma vez tendo obtido o poder e esmagado toda oposição, não era mais
líder – ele era um tirano. Um líder e um tirano são polos opostos.”
Um dos destaques da obra de Burns (1978) é a importância que atribui ao exercício da
moralidade no processo de liderança, bem como à necessidade de os líderes estabelecerem
com os subordinados objetivos compartilhados e moralmente sustentados. Os líderes
distinguem-se por possuírem padrões morais elevados e devem buscar trazer seus
subordinados para esses patamares. Neste sentido, Burns (1978) afirma que a liderança é um
processo de moralidade ao qual os líderes se comprometem com seus seguidores tendo por
base motivos, valores e objetivos compartilhados.
No que toca ao carisma, Burns (1978) não considera ser esse um fator que por si só
operacionalize a liderança. No seu entender, é uma característica que aqueles que detêm
algum grau de poder devem possuir para exercer influências sobre os seguidores. E esses
líderes que ao longo da história conseguiram esse feito são os “líderes heroicos”. Essa visão
acaba afastando a sua teoria de liderança transformacional da classificação de neocarismática.
Cumpre destacar que os estilos transformacional e transacional na visão de Burns
(1978) são os extremos de um contínuo. Por representarem pressupostos distintos, cabem aos
líderes procurarem ser mais transformacionais e menos transacionais para serem eficazes.
36
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
3.6.2 Teoria da liderança transformacional de Bass
Tomando Burns (1978) como seu ponto de partida, Bass (1985) formulou a sua teoria
de liderança transformacional38 com o objetivo de fornecer um modelo de liderança que
lidasse adequadamente com as mudanças nas organizações e nos subordinados.
Na visão de Bass (1985), para além das mudanças típicas que se buscavam
implementar nas organizações, como por exemplo trocar o desempenho em quantidade pelo
de qualidade, um “salto quântico” em termos de melhorias pode ser alcançado caso as
mudanças pretendidas ocorram no nível das atitudes, crenças, valores e necessidades dos
subordinados – são as mudanças de alta ordem.
Essas mudanças, segundo o autor, são capazes de acelerar o aumento dos esforços dos
subordinados e da velocidade com que os grupos melhoram a qualidade dos trabalhos, além
de fazerem com que esses seguidores evoluam seu grau de maturidade e os seus níveis de
necessidades.
Bass (1985) distingue, portanto, as mudanças de primeira ordem daquelas de alta
ordem. As de primeira ordem são geridas por processos de trocas entre líderes e
subordinados, mediante relacionamentos transacionais nos quais as necessidades materiais e
psíquicas imediatas e momentâneas dos subordinados são satisfeitas caso as metas de
desempenho estabelecidas sejam atingidas. São portanto atendidas pela liderança
transacional.
Baseando-se na teoria de valência-expectativa de Vroom, Bass (1985) descreve o
líder transacional em suas relações com os subordinados de acordo com o seguinte:
1.
Reconhece o que os subordinados procuram alcançar pelo seu trabalho e procura garantir
que essa expectativa se realize caso o desempenho na tarefa esteja compatível com essa
compensação.
2.
Troca recompensas pelos esforços realizados.
3.
É sensível aos seus interesses imediatos, caso eles possam ser satisfeitos em função da
execução dos trabalhos.
As mudanças de alta ordem, por outro lado, procuram transformações profundas nos
valores e crenças dos subordinados, em um nível afetivo e transcendental acima dos seus
interesses próprios imediatos, condição que não pode ser gerida no nível das trocas materiais.
Busca-se, portanto, que os subordinados esforcem-se em prol da organização,
colocando de lado os seus interesses individuais sob a influência do líder. O aumento da
38
Nossa tradução de Transformational Leadership
37
Liderança
consciência de grupo pelos subordinados e a elevação de suas necessidades a níveis
superiores pode produzir esforços extraordinários (Bass, 1985). Este é o cenário de atuação
dos líderes transformacionais.
Os líderes transformacionais atuam como modelo de comportamento para os seus
subordinados e estabelecem padrões elevados de desempenho. Ao mesmo tempo, inspiram os
seguidores a atingir esses padrões e os motivam a fazerem mais do que o estabelecido
inicialmente em seus papéis nas organizações – o chamado esforço adicional (Bass, 1985).
Bryman (1992) atribui a Bass (1985) e a Tichy e Devanna (1990) a mudança na
designação em inglês de transforming para transformational. As diferenças entre as visões de
Bass (1985) e Burns (1978), contudo, não param na nomenclatura. Inspirando-se em Burns
(1978), Bass (1985) estabelece sua própria teoria diferenciando-se nos seguintes pontos:
1.
as lideranças transformacional e transacional são duas dimensões distintas, mas
complementares, de comportamento dos líderes. Portanto, um líder eficaz deve ser
transformacional e transacional ao mesmo tempo.
2.
Bass (1985) destaca os estilos de liderança transformacional e transacional de forma
mais analítica que Burns. Na teoria de Bass, ambos os estilos são objetivamente medidos
por questionários validados e com propriedades psicométricas atestadas.
3.
Bass (1985) difere de Burns (1978) sobre a forma como considera a liderança
transformacional. Em sua linha de raciocínio, figuras como Hitler, mesmo que não
tenham tido um comportamento moral, possuem a capacidade de transformar as
organizações, países, etc. Bass admitiu a existência de um lado negro do carisma, apesar
de indesejável.
Bass (1985) afastou-se da concepção de liderança transformacional feita por Burns
(1978) ao reconhecer que os líderes transformacionais poderiam apresentar um lado negativo,
mencionando que Hitler transformou a Alemanha, mesmo com o papel nefasto que
representou para a humanidade. Por esse posicionamento inicial, o autor sofreu várias críticas
dos teóricos da ética nos negócios (Bass & Steidlmeier, 1999).
Face às críticas recebidas, Bass e Steidlmeier (1999) reformularam essa visão e
afirmaram que, para ser verdadeiramente transformacional, a liderança deve basear-se em
fundamentos morais. Os autores estabeleceram então distinções entre os líderes
transformacionais autênticos e os pseudotransformacionais, que residiriam nos seguintes
aspectos:
1.
38
O caráter moral dos líderes e suas preocupações por si e pelos outros;
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
2.
Os valores éticos contidos na visão dos líderes, a qual os subordinados aceitam ou
rejeitam; e
3.
A moralidade dos processos das escolhas e ações éticas, nas quais os líderes e
seguidores se envolvem e perseguem coletivamente.
Sendo assim, a liderança transacional refere-se ao relacionamento de trocas entre os
líderes e os subordinados, na busca por satisfazer as necessidades individuais destes. A
liderança transformacional, por sua vez, está relacionada com a capacidade de os líderes
moverem os subordinados para além dos seus interesses individuais imediatos, elevando o
seu nível de maturidade (Bass, 1999).
Bass (1985) apresenta as lideranças transacional e transformacional decompostas em
cinco fatores, os quais foram identificados nas análises fatoriais dos questionários
respondidos por 176 oficiais superiores do Exército Americano, e que foram elaborados com
base em um estudo piloto preliminar com 70 executivos do setor industrial.
Os três fatores transformacionais inicialmente encontrados foram a liderança
carismática (nela incluída a liderança inspiracional), consideração individual e a estimulação
intelectual. Quanto aos fatores transacionais, os dois que ficaram evidentes no estudos foram
a recompensa contingente e a gestão por exceção, que se subdivide nas formas ativa e passiva
(Bass, 1985).
O questionário para medição dos perfis de liderança transacional e transformacional
evoluiu e foi refinado de forma a compor um espectro de liderança que indique para os
líderes qual é o perfil de liderança mais eficaz. Este modelo é o que Avolio e Bass (1991)
denominaram Full Range of Transactional and Transformational Leadership, que é
operacionalizado pelo Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass, 1999).
O aprimoramento do MLQ tem ocorrido ao longo dos anos de várias formas,
incluindo o uso de análises fatoriais, observações, entrevistas e descrições pelos subordinados
dos comportamentos de líderes considerados ideais. Atualmente encontra-se na versão MLQ
– Form 5X. Nesta versão, são distinguidos quatro fatores da liderança transformacional
(Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003; Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003), a
saber:
1.
Influência Idealizada (II) – Corresponde à admiração, respeito e confiança que os líderes
conquistam dos seus subordinados, os quais se identificam com eles e querem imitá-los.
Os líderes conseguem produzir essa empatia ao considerar as necessidades dos
subordinados em primazia sobre as suas próprias, compartilhando riscos e sendo
consistentes na conduta de respeito aos princípios e valores éticos. Antonakis, Avolio, e
39
Liderança
Sivasubramaniam (2003) subdividem este fator em duas componentes: a) atribuída
(relacionada com a percepção pelos subordinados dos atributos dos líderes); e b)
comportamento (referentes às ações carismáticas dos líderes centradas nos valores,
crenças e no sentido de missão).
2.
Motivação Inspiracional (MI) – Os líderes comportam-se de modo a motivar aqueles à
sua volta, proporcionando sentido e tornando desafiador o trabalho dos subordinados. O
espírito de equipe é valorizado. Otimismo e entusiasmo são demonstrados. Os líderes
encorajam seus subordinados a compartilhar uma visão de futuro das organizações das
quais eles também fazem parte.
3.
Estimulação Intelectual (EI) – Os líderes estimulam seus seguidores a esforçarem-se a
serem inovadores e criativos, questionarem pressupostos já estabelecidos, repensarem
problemas e abordarem situações antigas de novas maneiras. Os erros individuais dos
subordinados não são ridicularizados ou expostos à crítica pública. Solicitam-se dos
subordinados novas ideias e soluções criativas para os problemas organizacionais.
4.
Consideração Individualizada (CI) – Os líderes prestam atenção às necessidades
individuais de realização e crescimento dos subordinados, agindo como mentores
intelectuais. Oportunidades de aprendizagem são criadas em um ambiente de apoio que
possibilitam o crescimento individual. São reconhecidas diferenças individuais em
termos de necessidades e desejos dos subordinados.
Segundo Bass et al. (2003) e Antonakis et al. (2003), três fatores compõem a
liderança transacional:
1.
Recompensa Contingente – refere-se aos comportamentos que se destinam a fornecer
recompensas materiais ou psicológicas ao subordinados por cumprirem as obrigações
acordadas, e a proporcionar-lhes esclarecimento sobre as exigências da tarefa e seus
papéis na organização.
2.
Gestão por Exceção Ativa – relaciona-se com a vigilância ativa do líder para assegurar
que os padrões comportamentais acordados sejam atingidos. O líder atua de maneira próativa diante da possibilidade de que algo saia errado. Neste tipo de comportamento, o
líder também pode recorrer ao uso de punições para corrigir os comportamentos
desviantes. Este fator sugere um acompanhamento rigoroso dos subordinados à busca de
erros.
3.
Gestão por Exceção Passiva – fator que reflete o comportamento de não intervenção do
líder diante de situações que possam vir a dar errado. O comportamento do líder é reativo
e procura a correção dos erros ocorridos.
40
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Bass et al. (2003) e Antonakis et al. (2003) referenciam ainda um tipo de
comportamento também medido pelo MLQ e que compõem a denominada liderança LaissezFaire. O líder evita tomar decisões, abdica da responsabilidade e não usa a sua autoridade. É
considerada a forma mais passiva e ineficaz de liderança, sendo também referenciada como
ausência de liderança.
A Figura 3 ilustra os fatores que compõem os três estilos de liderança que são
abrangidos pelo modelo de Avolio e Bass (1991). O eixo horizontal indica as orientações de
atividade ou passividade do líder. O eixo vertical mostra a orientação para a eficácia ou
ineficácia dos comportamentos de liderança. O eixo diagonal indica a frequência com que os
comportamentos são realizados. Em suma, a eficácia é obtida pelos líderes que desempenham
com maior frequência comportamentos transformacionais. Por outro lado, frequências
elevadas de comportamentos transacionais representam uma liderança ativa, mas pouco
eficaz. Comportamentos passivos levam à ineficácia do líder.
Figura 3. Modelo Full Range Leadership
Fonte: Disponível em http://medepi.com/2013/07/02/authentic-transformational-leadersh
O paradigma da liderança transformacional representa um contraponto às práticas de
liderança tradicionais, estudadas pelas teorias anteriores e cujos métodos passam a ser
enquadrados na liderança transacional. Bass (1985) não cria uma dicotomia entre os estilos,
mas propõe uma complementaridade na busca pela eficácia organizacional por via das
grandes mudanças que são necessárias nas organizações e que precisam ser dirigidas pelos
líderes organizacionais.
41
Liderança
Bass (1985) argumenta que o comportamento transformacional tem um efeito
amplificador sobre o comportamento transacional, levando os desempenhos dos subordinados
além das expectativas. De acordo com Bass e Steidlmeier (1999, p. 191), “a melhor liderança
é ao mesmo tempo transformacional e transacional. A liderança transformacional aumenta a
eficácia da liderança transacional; ela não substitui a liderança transacional.”
Portanto, pode-se afirmar que os pontos principais das teorias da nova liderança, e que
as distinguem das anteriores, é a inclusão dos componentes emocionais carisma e moral, que
constituem a base do comportamento dos líderes e que lhes dão a legitimidade para
estabelecerem a influência idealizada e a inspiração motivacional mencionadas na teoria de
Bass (1985).
3.6.3 Estudos empíricos de Podsakoff, MacKenzie, Moorman, e Fetter (1990)
O advento do MLQ propiciou um incontável número de estudos empíricos que
buscaram comprovar suas características psicométricas, levando a várias críticas que
possibilitaram o aprimoramento do modelo e da teoria. Contudo, outros questionários
surgiram apresentando novas possibilidades de abordagem das teorias da nova liderança
(Yukl, 2010).
Dentre esses estudos, destaca-se o de Podsakoff et al. (1990), que também procurou
abordar a liderança transformacional sob uma abordagem quantitativa. Esse estudo chegou à
conclusão que a liderança transformacional era composta por seis fatores: a) prover um
modelo apropriado; b) articular uma visão; c) proporcionar estimulação intelectual; d) prover
suporte individualizado; e) estimular a aceitação de metas do grupo; e f) promover
expectativas de alta performance.
O instrumento que possibilitou a operacionalização desse modelo foi o Leadership
Transformational Index (TLI). Bryman (1992) ressalta que os três primeiros fatores
mostraram-se altamente inter-relacionados nos estudos empíricos e foram considerados como
a dimensão central da liderança transformacional. Fonseca e Porto (2013) destaca que os
quatro primeiros fatores acima mencionados no modelo de Podsakoff et al. (1990) possuem
correspondência direta com os fatores transformacionais da teoria de Bass (1985).
No tocante à abordagem dos comportamentos posteriormente classificados por Bass
(1985) como transacionais, Podsakoff, Todor, e Skov (1982) e Podsakoff, Todor, Grover, e
Huber (1984) elaboraram o Leadership Reward and Punishment Questionnaire (LRPQ).
Nesse questionário busca-se medir os comportamentos de recompensa e de punição
contingentes exercidos pelos líderes sobre os subordinados.
42
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Os comportamentos de recompensa contingente do LRPQ possuem correspondência
com os reportados no fator de mesmo nome constante no MLQ. Mesma correspondência se
verifica entre os comportamentos de punição contingente do LRPQ e os contemplados no
fator gestão por exceção ativa do MLQ (Fonseca & Porto, 2013). A Tabela 1 apresenta as
correspondências dos fatores desses importantes estudos.
Tabela 1
Correspondência de fatores entre as escalas MLQ, TLI e LRPQ
Bass (1985) - MLQ
Podsakoff e colaboradores – TLI e LRPQ
Motivação inspiracional
Articular visão (TLI)
Influência idealizada
Prover modelo (TLI)
Estimulação intelectual
Estimulação intelectual (TLI)
Consideração individualizada
Suporte individualizado (TLI)
Recompensa contingente
Recompensa Contingente (LRPQ)
Gestão por exceção ativa
Punição contingente (LRPQ)
Gestão por exceção passiva
-
Laissez-faire
-
-
Expectativa de alta performance (TLI)
-
Aceitação de metas do grupo (TLI)
Fonseca e Porto (2013) também destacam que o fator recompensa contingente,
embora concebido originalmente como transacional nas duas escalas (MLQ e LRPQ),
apresenta-se frequentemente associado a fatores transformacionais nos estudos empíricos. Tal
fato ocorre porque as recompensas materiais dadas aos subordinados são interpretadas como
comportamentos transacionais, enquanto que as recompensas psicológicas são interpretadas
como gestos de consideração com os seguidores, portanto interpretados como
transformacionais.
3.7 Estilos de liderança relacionados com práticas de RS e sustentabilidade
A liderança nas organizações deve estar sustentada por valores éticos, os quais vão
influenciar os resultados de suas ações (Burnes & By, 2011). A relevância da liderança sob
uma perspectiva ética gerou um redirecionamento dos estudos sobre a ética nos negócios para
a ética na liderança, o que levou os pesquisadores a desenvolverem estudos empíricos que
relacionassem a liderança à responsabilidade social.
43
Liderança
O estudo de Angus-Leppan, Metcalf, e Benn (2009) demonstra que, além da liderança
transformacional, os seguintes estilos de liderança apresentam-se relacionados com práticas
de RS:
1.
liderança autocrática – forma específica do gênero transacional, é talvez o primeiro estilo
de liderança a estar ligado à responsabilidade social, cuja associação se faz por
intermédio de uma visão hobbesiana, a qual sustenta que líderes controladores podem
eficazmente resolver dilemas sociais. Angus-Leppan et al (2009) reconhecem, entretanto,
que o perfil autocrático é a escolha menos indicada dentre as disponíveis para aumentar o
desempenho organizacional, além de afetar o desenvolvimento de uma cultura positiva
de RS. Este estilo de liderança foi estudado na segunda metade do século passado, mas
amplamente ignorado na última década do século XXI.
2.
liderança autêntica – é o estilo no qual os líderes possuem uma perspectiva moral
positiva, são verdadeiros consigo mesmos, motivados por convicções pessoais e
conduzem seus subordinados com base nos seus valores pessoais (Avolio & Gardner,
2005). Este perfil de liderança está associado a pessoas confiáveis e íntegras, sendo
distinto da liderança transformacional autêntica proposta por Bass e Steidlmeier (1999).
3.
liderança ética - estilo de liderança no qual os líderes são vistos como pessoas confiáveis,
honestas, justas, que tomam decisões baseadas em valores, que se preocupam com as
pessoas e com a sociedade em geral, e que possuem um comportamento ético tanto no
plano pessoal como no profissional (Brown & Treviño, 2006).
Robertson e Barling (2013) afirmam que o estilo de liderança transformacional está
relacionado com práticas de sustentabilidade, pois tais líderes, caso cultivem valores
relacionados com o meio ambiente e desenvolvam iniciativas nesse sentido, podem
influenciar os comportamentos e paixões dos colaboradores para o tema.
(Groves & LaRocca, 2011a) defendem que líderes transformacionais têm forte
influência positiva sobre as crenças dos seus seguidores na visão dos stakeholders, o que
pode acarretar um maior empenhamento nas práticas de sustentabilidade.
Rego, Cunha, e Ribeiro (2013) realizaram importante estudo qualitativo no qual
analisaram a adoção dos princípios e práticas de sustentabilidade pelas grandes empresas
portuguesas, tendo identificado que o perfil do líder comprometido com as práticas
sustentáveis (o líder sustentável) integra diversas dimensões presentes nos estudos sobre
liderança transformacional.
44
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Hay (2010), ao analisar a importância do relacionamento entre a identidade dos
indivíduos e a opção pela sustentabilidade, situa a liderança transformacional, a filosofia
ecocêntrica e o desenvolvimento pessoal orientado para o serviço como os três fatores que
que orientam a formação da identidade valorizadora dos princípios do desenvolvimento
sustentável.
É importante realçar que as evidências empíricas apontam para a inexistência de um
estilo ideal para a implementação da sustentabilidade. As discordâncias na literatura acerca
do melhor perfil decorrem da complexidade do conceito de sustentabilidade. A chave para a
sustentabilidade está nas competências extraordinárias dos líderes (Metcalf & Benn, 2012).
Contudo, é inegável a presença marcante que a liderança transformacional possui na literatura
sobre RS e sustentabilidade.
Os tipos de liderança relacionados com a sustentabilidade podem variar em função da
natureza e da dimensão da organização (van Marrewijk, 2003), mas os aspectos intrínsecos
que as caracterizarão serão essencialmente os valores éticos construídos (Dion, 2012), o
conhecimento e a importância que dão à causa ambiental e o reconhecimento de que as ações
a serem tomadas são necessárias para o sucesso organizacional sustentável.
A orientação para a sustentabilidade, portanto, está relacionada com líderes que
possuem visão de longo prazo e que estão mais comprometidos com o bem-estar da
sociedade e com a preservação do meio ambiente (Eisenbeiss, 2012).
O compromisso com o bem-estar da sociedade pode ser justificado à luz das teorias
que integram a ética normativa (deontologia, utilitarismo e ética das virtudes). O estudo da
ética aplicada às decisões gerenciais é um dos objetivos das teorias sobre a tomada de decisão
ética.
45
Liderança
46
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
CAPÍTULO 4 - TOMADA DE DECISÃO ÉTICA39
Uma das funções típicas do processo de liderança é a tomada de decisão, cujos efeitos
sempre extrapolam a pessoa do líder que as toma, repercutindo-se sobre as estruturas da
organização e sobre as pessoas. Por isso, a ênfase dada à moral nos estudos sobre liderança
transformacional é significativa, pois a ética está no centro das discussões sobre a moralidade
da liderança (Ciulla, 1995).
O processo de tomada de decisão ética compreende o julgamento moral, que
corresponde às diferenças na forma como os indivíduos pensam a respeito do que é certo em
determinada situação (Brown & Treviño, 2006). Entender como ocorre o julgamento moral
permite entender por que as pessoas fazem escolhas, como elas raciocinam sobre as decisões
éticas e quais são os fatores internos e externos identificáveis que influenciam a tomada de
decisão ética (Elm & Radin, 2012).
O campo de estudo sobre a tomada de decisão ética é muito vasto, contendo milhares
de artigos publicados em periódicos de diversas áreas, tais como psicologia, sociologia,
filosofia, economia e gestão. Elm e Radin (2012), na revisão que fazem do assunto, destacam
que a tomada de decisão ética compreende várias correntes de estudo, dentre as quais
destacam-se moral reasoning, social intuitionist moral reasoning, moral intensity,
physiological models e ethical decision frameworks.
O objetivo deste capítulo, portanto, é destacar as teorias sobre o julgamento moral40 e
os modelos de tomada de decisão ética 41 , pela importância que representam para esta
pesquisa ao evidenciarem a influência dos valores morais dos líderes sobre suas decisões de
gestão.
4.1 Julgamento moral
Os estudos sobre a tomada de decisão e o comportamento ético dos líderes iniciaramse com pesquisadores que voltaram suas atenções para a teoria da psicologia moral, na busca
por constructos e medidas que pudessem ser aplicados no âmbito da ética nos negócios
(Treviño, 1992). Essas pesquisas procuraram especificamente esclarecer como se processa
psicologicamente a produção do comportamento moral dos indivíduos.
39
Nossa tradução de Ethical Decision Making
Nossa tradução de Moral Reasoning
41
Nossa tradução de Ethical Decision Frameworks
40
47
Tomada de decisão ética
Rest (1986) propôs que, ao se comportarem moralmente em uma determinada
situação, as pessoas realizam pelo menos quatro processos psicológicos básicos:
1.
Interpretam a situação em termos de ações possíveis e os efeitos dessas ações sobre as
pessoas e sobre si;
2.
Julgam qual curso de ação é moralmente correto;
3.
Dão prioridade ao que é moralmente correto sobre outras considerações; e
4.
Demonstram força e habilidade para persistir no comportamento moralmente
intencionado.
A área do conhecimento que estuda como esses mecanismos ocorrem no nível
cognitivo é o julgamento moral, que é o processo que determina como uma pessoa raciocina
sobre situações éticas (Elm & Radin, 2012).
Os estudos sobre o assunto procuram estabelecer e explicar as relações entre os
julgamentos e as ações morais dos indivíduos nas organizações, sejam eles líderes ou
subordinados.
As pesquisas mais importantes nesta área estudam o nível de maturidade moral dos
indivíduos perante situações éticas. O trabalho pioneiro na área foi realizado pelo psicólogo
Jean Piaget, que em 1932 publicou um estudo seminal sobre o desenvolvimento moral nas
crianças, o qual influenciou marcantemente os estudos posteriores de Lawrence Kohlberg
(Haidt, 2001). Os principais estudos referenciados na literatura são os de Kohlberg (1969),
Rest (1979), Gilligan (1982) e Treviño (1986).
1.
Kohlberg (1969) desenvolveu a teoria do julgamento moral cognitivo, a qual tem sido
amplamente utilizada no estudo da tomada de decisão ética, além de ter servido como
referencial teórico para Burns (1978) desenvolver o conceito de maturidade dos
subordinados. O modelo de Kohlberg sugere que os indivíduos atravessam três estágios
de desenvolvimento moral (pré-convencional, convencional e pós-convencional), cada
qual subdividido em dois, e que correspondem à forma como eles raciocinam sobre os
problemas morais, usando uma estrutura cognitiva que se desenvolve à medida que o
indivíduo amadurece. Ele baseia-se na teoria da justiça de Rawls para a fundamentação
normativo-filosófica dos estágios mais elevados de sua estrutura (Elm & Radin, 2012;
Linda Klebe Treviño, 1992).
2.
Rest (1979) deu continuidade ao trabalho de Kohlberg e é considerado um dos
acadêmicos mais proeminentes associados ao estudo do julgamento moral. Assim como
Kohlberg (1969), Rest (1979) também utilizou os princípios de justiça de Rawls como
base para a fundamentação normativa do seu modelo, no qual desenvolveu de forma
48
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
diferente a progressão dos estágios do desenvolvimento moral cognitivo dos indivíduos.
Como resultado, desenvolveu o Defining Issues Test (DIT), instrumento amplamente
utilizado para medir a capacidade dos indivíduos de fazerem julgamentos morais (Elm &
Radin, 2012).
3.
Gilligan (1982) proporcionou uma importante evolução no estudo deste tema, em função
das críticas que fez ao modelo de Kohlberg. Esta autora criticou o instrumento de medida
utilizado por Kohlberg para medir a maturidade dos indivíduos, por ter utilizado
amostras exclusivamente masculinas em sua elaboração. Esse critério levou à avaliação
das mulheres como moralmente inferiores. Gilligan (1982) demonstrou que as mulheres
pensam de forma diferente ao tomarem decisões éticas, evidenciando a existência de uma
ética do cuidar que contextualiza a moralidade nos relacionamentos, em alternativa à
hierarquizada ética da justiça de Rawls (Elm & Radin, 2012).
4.
Treviño (1986) contribuiu para levar o estudo do julgamento moral para o ambiente de
negócios, ao propor um modelo interacionista e situacional que sugere que a tomada de
decisão ética é função do nível de raciocínio moral do indivíduo moderado pelo contexto
do trabalho desempenhado e pelo seu locus de controle (Elm & Radin, 2012).
4.2 Modelos teóricos da decisão ética42
Essa corrente de pesquisa representa uma linha de investigação que não utiliza apenas
o desenvolvimento moral cognitivo, mas também considera critérios normativos específicos
que as pessoas usam para fazer julgamentos morais (Treviño, Weaver, & Reynolds, 2006).
Casali (2011) afirma que já foi empírica e teoricamente testado que as filosofias
morais e ideologias possuem influência no processo de tomada de decisão ética dos
indivíduos. Forsyth (1992, p. 461) afirma que “os julgamentos morais dos indivíduos em
certas práticas de negócios, bem como suas decisões em envolverem-se nessas práticas, são
influenciados pelas suas filosofias morais pessoais”.
Os estudos desenvolvidos nessa corrente dividem-se em duas principais orientações:
a) uma que identifica que a tomada de decisão não se baseia em critérios puramente
econômicos, mas também em compromissos emocionais e em ideais morais; e b) outra que
procura avaliar o papel de teorias filosóficas morais, tais como o relativismo e o utilitarismo,
como estruturas de orientação individual para os comportamentos e decisões éticas (Treviño
et al., 2006).
42
Nossa tradução de Ethical Decision Frameworks
49
Tomada de decisão ética
No âmbito dessa corrente de pesquisa, destacam-se os estudos de Forsyth (1980), que
culminaram com a elaboração do Ethics Position Questionnaire (EPQ). Forsyth (1980)
argumenta que os julgamentos morais dos indivíduos são definidos por preferências entre o
relativismo e o idealismo. O relativismo refere-se à importância que os princípios éticos
gerais (universais) têm no julgamento moral das pessoas. O idealismo está relacionado com o
impacto das ações individuais sobre o bem-estar das outras pessoas (Forsyth, 1992; Treviño
et al., 2006).
O estudo de Casali (2011) é fundamental para as pretensões deste trabalho. Ele
propõe a escala Managerial Ethical Profile (MEP), a qual evidencia a influência das quatro
principais teorias de moral filosófica (egoísmo ético, utilitarismo, deontologia e ética das
virtudes) sobre a tomada de decisão gerencial, as quais se subdividem em subescalas do
instrumento: a) egoísmo econômico43; b) egoísmo de reputação44; c) utilitarismo de atos45; d)
utilitarismo de regras46; e) virtude de si47; f) virtude dos outros48; g) deontologia de atos49, e
h) deontologia de regras50.
No estudo de Casali (2011), as escolas de moral filosófica são consideradas
multidimensionais e não estão hierarquizadas. Portanto, os indivíduos podem apresentar
influências de diferentes correntes filosóficas, que neste contexto não se antagonizam, mas se
complementam.
Casali (2011) assume o pressuposto de que na prática da liderança, quem toma a
decisão apresenta uma inclinação, ou preferência, por determinada corrente filosófica de
acordo com a situação em concreto. Conforme o contexto, justifica-se adotar posições de
egoísmo econômico ou reputacional para proteger os interesses da organização. Em questões
disciplinares, é possível que, conforme a gravidade da falta, adote-se uma visão mais
deontológica para avaliar a falta cometida e decidir pela punição do subordinado.
A Figura 4 ilustra como as correntes de filosofia moral podem ser encaradas do ponto
de vista da estratégia da organização. O egoísmo ético aparece representado com uma
43
Nossa tradução de Economic egoism
Nossa tradução de Reputational egoism
45
Nossa tradução de Act utilitarianism
46
Nossa tradução de Rule utilitarianism
47
Nossa tradução de Virtue of self
48
Nossa tradução de Virtue of others
49
Nossa tradução de Act deontology
50
Nossa tradução de Rule deontology
44
50
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
orientação mais voltada para os shareholders51, enquanto que a deontologia, a ética das
virtudes e o utilitarismo estão mais ligados a uma orientação para os stakeholders.
Ressalte-se que a literatura que explora as relações entre as teorias éticas e os estilos
de liderança indicam que o perfil transformacional está relacionado com a deontologia,
enquanto que o perfil transacional relaciona-se com o utilitarismo (Groves & LaRocca,
2011).
Figura 4. Teorias éticas na estratégia das organizações
Fonte: Singer (2009)
As práticas sustentáveis nas organizações materializam decisões tomadas pelos líderes
que podem ser analisadas sob uma perspectiva ética. A análise interrelacionada dos conceitos
de sustentabilidade, liderança e tomada de decisão ética permite afirmar que a opção pela
sustentabilidade pode ser considerada como um comportamento ético dos líderes
organizacionais.
Tal pressuposto, construído ao longo dos capítulos anteriores, serviu de base para o
presente estudo e norteou a realização da parte empírica da pesquisa.
51
Acionistas
51
Tomada de decisão ética
52
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
CAPÍTULO 5 - METODOLOGIA
Barañano (2008) afirma que a geração do conhecimento exige a utilização do método
científico.
Portanto, neste capítulo, primeiro da parte empírica, é feita a apresentação dos
aspectos metodológicos seguidos, tais como a caracterização da pesquisa, definição da
estratégia e do método, apresentação das variáveis e hipóteses, definição do universo e
amostra e apresentação do modelo teórico. São detalhados também a descrição do estudo
empírico e o instrumento de recolha de dados utilizados.
5.1 Caracterização da pesquisa
As características do presente estudo, conforme a tipologia proposta por Gil (2002),
correspondem aos tipos exploratório e descritivo. A identificação do atual estágio de
implementação de práticas de sustentabilidade no COMAER possuiu um caráter exploratório,
tendo em vista a escassez de informações disponíveis sobre o assunto. O estudo da influência
da liderança, por seu turno, apresentou finalidade descritiva, pois procurou evidenciar as
interações entre as variáveis do fenômeno.
De acordo com classificação proposta por Ander-Egg (citado por Marconi & Lakatos,
1996), a presente pesquisa também pode ser reconhecida como do tipo aplicada, pois dos
seus resultados podem sair contributos para a gestão sustentável das organizações militares.
5.2 Desenho da pesquisa
O desenho da pesquisa diz respeito à forma como os dados foram coletados e
analisados. De acordo com esse critério, as pesquisas podem ser estudos de casos,
experimentais, longitudinais, comparativas e setoriais cruzadas (Bryman & Bell, 2007).
O presente estudo é do tipo setorial cruzado, pois compreendeu a coleta de dados de
múltiplos casos (sujeitos), em um determinado momento, para obtenção de um conjunto de
dados quantitativos ou quantificáveis em conexão com diversas variáveis, as quais foram
examinadas para a detecção de padrões de associações (Bryman & Bell, 2007).
5.3 Paradigmas epistemológicos da pesquisa
A complexidade dos fenômenos investigados, em termos de conceitos teóricos e
quantidade de variáveis examinadas, exigiu a utilização de uma estratégia de pesquisa
quantitativa.
53
Metodologia
As investigações sobre o fenômeno da liderança e do julgamento moral possuem
longa tradição sob a perspectiva epistemológica positivista (Stentz, Plano Clark, & Matkin,
2012), tendo a produção do conhecimento nessas áreas sido desenvolvida ao longo de
décadas com recurso intensivo a dados quantitativos.
A teoria sobre esses assuntos está bastante consolidada em diversas áreas do saber,
fato que permitiu a geração de hipóteses para identificação das associações entre as variáveis
deste estudo.
5.4 Definição do método
Barañano (2008, p. 22) afirma que o método científico “é um instrumento para a
sondagem da realidade, formado por um conjunto de procedimentos, através dos quais os
problemas científicos são formulados e as hipóteses científicas examinadas.”
Por sua vez, Carvalho (2009) conceitua método científico de forma mais genérica, ao
afirmar que é um modo de descrever a realidade que se confina nos limites da observação.
Ao identificar maneiras distintas de caracterização do método científico, Marconi e
Lakatos (2003) ponderam que existe uma distinção entre método de abordagem e métodos de
procedimentos, por representarem níveis distintos no que diz respeito à inspiração filosófica,
grau de abstração, finalidade, ação nas etapas concretas da investigação e momento em que
se situam.
O método de abordagem é de caráter mais amplo, abstrato, e relaciona-se com a
análise dos fenômenos e a construção do conhecimento científico, podendo ser indutivo,
dedutivo, hipotético-dedutivo e dialético.
Por seu turno, os métodos de procedimento constituem a etapa mais concreta da
investigação, destacando-se no âmbito das ciências sociais o histórico, comparativo,
funcionalista, estruturalista e o estatístico (Marconi & Lakatos, 2003).
5.4.1 Método de abordagem
A abordagem do fenômeno objeto do presente estudo observou as etapas prescritas no
método hipotético-dedutivo de Bunge (Marconi e Lakatos, 2003), os quais consistem na:
1.
Colocação do problema;
2.
Construção de um modelo teórico;
3.
Dedução de consequências particulares;
4.
Teste das hipóteses; e
5.
Formulação de conclusões.
54
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
O método hipotético-dedutivo inicia-se na percepção de uma lacuna no conhecimento,
que neste caso específico é evidenciado pela ausência de pesquisas que relacionem os estilos
de liderança transacional e transformacional às práticas sustentáveis no Comando da
Aeronáutica do Brasil.
A partir dessa lacuna, e com base na literatura, foram formuladas as hipóteses do
estudo. Testadas as hipóteses, pode-se chegar às conclusões acerca do fenômeno.
5.4.2 Métodos de procedimentos
Os métodos de procedimentos utilizados nesta pesquisa, em consonância às lições de
Marconi e Lakatos (2003) e Carvalho (2009), foram os métodos monográfico e estatístico.
O método monográfico “consiste no estudo de indivíduos, profissões (...) com a
finalidade de obter generalizações. A investigação deve examinar o tema escolhido,
observando todos os fatores que o influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos.”
(Marconi & Lakatos, 2003, p. 108).
Neste estudo, buscou-se examinar o fenômeno da liderança transformacional ligada às
práticas de sustentabilidade da forma mais ampla possível, respeitadas as limitações inerentes
à uma pesquisa de mestrado.
No que tange ao método estatístico, “significa redução de fenômenos sociológicos (...)
a termos quantitativos e a manipulação estatística, que permite comprovar as relações dos
fenômenos entre si, e obter generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou significado.”
(Marconi & Lakatos, 2003, p. 108).
O método estatístico ofereceu o suporte para a realização dos testes das hipóteses e a
generalização das conclusões com fundamento na inferência estatística, respeitados os níveis
de significância estabelecidos.
5.5 Hipóteses do estudo
Hipótese é uma proposição feita na tentativa de verificar a validade da resposta
existente para um problema científico. Sua função é propor explicações e orientar a busca de
outras informações sobre o problema formulado (Marconi & Lakatos, 2003).
De forma genérica, a formulação de um problema científico reflete uma dificuldade
teórica no conhecimento de um fenômeno importante, para a qual se busca uma solução. A
sua concepção envolve o relacionamento de vários fatores (variáveis independentes) com o
fenômeno em estudo (Marconi & Lakatos, 2003). A hipótese, portanto, é um enunciado
conjectural das relações entre duas ou mais variáveis (Carvalho, 2009).
55
Metodologia
A discussão sobre as hipóteses de pesquisa, portanto, remete necessariamente à
formulação do problema científico já referido no capítulo introdutório deste trabalho,
conforme orienta Barañano (2008), ou seja: A existência de práticas sustentáveis nas
organizações do Comando da Aeronáutica Brasileira está relacionada com os estilos de
liderança transformacional e transacional, com a sensibilidade dos líderes em relação à
Sustentabilidade e com os seus valores morais?
A formulação da hipótese geral deve estar consubstanciada nas teorias existentes
sobre os temas relacionados com o fenômeno. Desta forma, retomar-se-ão resumidamente os
principais pontos da teoria que deram sustentação à sua formulação.
1.
As associações entre os estilos de liderança e as práticas de RS, e de forma mais
específica com a sustentabilidade, têm sido amplamente estudadas na literatura científica
(Angus-Leppan et al., 2009; Groves & LaRocca, 2011a, 2011b; Hay, 2010; Rego et al., 2013;
Robertson & Barling, 2013).
2.
Ashkanasy et al. (2006) afirmam que as decisões éticas estão associadas a um alto
desenvolvimento moral cognitivo. Estudos empíricos têm também demonstrado que os
líderes transformacionais estão associados a maiores níveis de desenvolvimento moral (Bass
& Steidlmeier, 1999; Turner et al., 2002) e comportamento ético (Brown & Treviño, 2006),
fatos que justificam o relacionamento entre esse estilo de liderança e a sustentabilidade,
sendo esta uma expressão do comportamento ético dos líderes (Fischer, 2004).
3.
Eisenbeiss (2012) propôs um modelo no qual a orientação para a sustentabilidade é
uma das preocupações centrais do comportamento de liderança, tendo como antecedentes o
desenvolvimento moral cognitivo e a identidade moral dos líderes.
4.
De acordo com as teorias sobre a tomada de decisão ética, os líderes, ao decidirem,
exteriorizam comportamentos que são influenciados pelos seus valores morais e preferências
pessoais (Elm & Radin, 2012; Forsyth, 1992; Treviño et al., 2006). Se as práticas de RS
refletem comportamentos éticos dos líderes (Fischer, 2004), é possível supor que a orientação
para a sustentabilidade dos líderes transformacionais seja influenciada pelo seu
desenvolvimento moral e ético.
5.
O nível de conhecimento sobre os conceitos de sustentabilidade e de desenvolvimento
sustentável, assim como a importância que esses líderes dão ao tema, são variáveis
importantes no estudo e constituem conjuntamente o que se denominou de “nível de
sensibilidade dos líderes”. Tais variáveis também estão ligadas aos valores pessoais dos
líderes organizacionais. Neste sentido, é possível inferir que esses valores orientem as
decisões em prol de práticas sustentáveis, porque os valores dos indivíduos guiam as suas
56
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
atitudes, comportamentos e decisões (Ng & Sears, 2011). Desta forma, é provável que o grau
de sensibilidade dos líderes face à sustentabilidade esteja relacionado com a implementação
de práticas sustentáveis em suas organizações.
Portanto, tendo em vista os pontos da literatura científica que possibilitam a
abordagem do problema formulado, propôs-se a seguinte hipótese geral:
H: A existência de práticas sustentáveis nas organizações do COMAER está relacionada
com os estilos de liderança transacional e transformacional, com o nível de sensibilidade dos
líderes para a sustentabilidade e com seus valores morais.
A discussão da hipótese geral é viabilizada com o seu desmembramento nas hipóteses
operacionais a seguir mencionadas:
H1: A existência de práticas sustentáveis nas organizações do COMAER é influenciada pelo
estilo de liderança transformacional.
H2: A existência de práticas sustentáveis nas organizações do COMAER é influenciada pelo
estilo de liderança transacional.
H3: A existência de práticas sustentáveis nas Organizações do COMAER é influenciada pelo
nível de sensibilidade para a sustentabilidade dos líderes.
H4: A existência de práticas sustentáveis é influenciada pelo perfil ético dos líderes
organizacionais.
H5: Os estilos de liderança são influenciados pelas teorias éticas de filosofia moral.
H6: Os estilos de liderança são influenciados pelo nível de sensibilidade para a
sustentabilidade.
Portanto, busca-se identificar se os estilos de liderança, os perfis éticos e o nível de
sensibilidade possuem efeitos diretos ou indiretos sobre as práticas de sustentabilidade.
Ressalte-se, contudo, que a investigação da influência entre as variáveis não
pretendeu estabelecer relações de causa e efeito, pois não é possível afirmá-las no âmbito
deste estudo em função de duas principais razões metodológicas.
Em primeiro, os estudos setoriais cruzados não são indicados para que sejam
estudadas relações de causa e efeito, pois, em razão de as variáveis serem coletadas
simultaneamente, não há uma ordenação temporal entre elas que permita concluir que
fenômenos ocorrem primeiro. Em segundo, porque a pesquisa é do tipo descritiva, portanto
limitada à descoberta de associações entre variáveis. Para que se investigassem relações de
57
Metodologia
causa e efeito, a pesquisa deveria ser explicativa, com um desenho experimental (Bryman &
Bell, 2007; Carvalho, 2009).
5.6 Modelo teórico simplificado e identificação das variáveis
Como hipóteses são enunciados sobre as relações entre as variáveis, das hipóteses
formuladas retiram-se as variáveis do estudo a seguir mencionadas.
1.
Variável independente X1 – estilo de liderança transformacional
2.
Variável independente X2 – estilo de liderança transacional
3.
Variável independente X3 – nível de sensibilidade para a sustentabilidade
4.
Variável independente X4 – perfil ético dos líderes
5.
Variável dependente Y – práticas de sustentabilidade no COMAER
O modelo teórico simplificado que ilustra as proposições feitas é apresentado na
Figura 5. As variáveis independentes X1, X2, X3 e X4 são variáveis latentes, pois não são
medidas diretamente pelos itens do questionário, mas pelas análises fatoriais das respectivas
escalas. A variável X4 representa não apenas uma, mas de quatro a oito teorias de filosofia
moral mencionadas no estudo de Casali (2011).
A variável Y é uma variável observada, resultante do cômputo da quantidade de
práticas de sustentabilidade identificadas nas organizações do COMAER.
Teorias Éticas
H4
H5
Liderança
H1
Transformacional
Práticas de
Sustentabilidade
H2
Liderança
H3
Transacional
H6
Nível de
Sensibilidade
Figura 5. Modelo teórico simplificado e representação das hipóteses
Fonte: Criado pelo autor
58
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
5.7 Universo
Universo é o conjunto de casos sobre os quais se pretende retirar conclusões, podendo
ser subdividido em universo alvo e universo inquirido. O universo alvo é o conjunto total de
todos os casos existentes. O universo inquirido é o conjunto de casos que, na prática, estão
disponíveis para amostragem (Hill & Hill, 2008).
A presente pesquisa utilizou como universo alvo os oficiais do Comando da
Aeronáutica no serviço ativo e em desempenho de cargos de comando, chefia, direção, gestão
e assessoria. Tal universo abrange todos os 10.487 oficiais que estavam em serviço ativo à
época em que os dados foram coletados.
Os cargos privativos de Comando, Chefia ou Direção (oficiais nos postos de Major a
Coronel), à época em que o levantamento de dados foi realizado, estavam previstos na
Portaria nº 57/GC3, de 13 de Fevereiro de 2012, a qual contemplava 162 oficiais superiores
designados. Os cargos de chefia equivalente a comando (comandantes de destacamentos de
controle do espaço aéreo, por exemplo), ocupados por oficiais intermediários e subalternos
(capitães e tenentes, respectivamente), totalizavam 84 casos.
No âmbito das organizações, os principais cargos ocupados pelos oficiais em posição
de assessoria e gestão estão definidos no Regulamento de Administração da Aeronáutica
(RADA). Além do titular da organização, os cargos previstos no RADA que compõem a
parte nuclear da administração das organizações do Comando da Aeronáutica são agente de
controle interno (assessoria), gestor de finanças, gestor de licitações, gestor de subsistência,
gestor de material de intendência e gestor de registros patrimoniais. O levantamento das
organizações do COMAER no Brasil e no Exterior levou ao cômputo total de 407 cargos de
gestores e assessores ocupados pelos oficiais nos três círculos hierárquicos.
Portanto, compunham inicialmente o universo inquirido o total de 653 oficiais.
5.8 Amostra
Em coerência com os parâmetros requeridos para estudos quantitativos, recorreu-se ao
uso de uma amostra de grande dimensão para que fosse possível realizar inferência estatística
e admitir, dentro do intervalo de confiança estabelecido, que as generalizações são possíveis
para o universo estudado.
O método utilizado para seleção da amostra foi a amostragem não-causal (dirigida ou
não-probabilística) por conveniência, pois o acesso aos oficiais que participaram no estudo
59
Metodologia
foi possibilitado pelas conexões pessoais que o pesquisador possuía na estrutura do
COMAER por ocasião da coleta de dados (Bowling, 1997; Hill & Hill, 2008).
5.8.1 Seleção da amostra
A todos os 653 oficiais que compunham o universo inquirido da pesquisa,
encaminhou-se pedido de colaboração para participação no estudo (Anexo 1). Foi utilizada a
plataforma Google Docs para confecção do questionário (Anexo 2) e sua posterior
disponibilização por correio eletrônico.
Considerando a possibilidade de eventuais problemas de não recebimento do e-mail
pelos sujeitos da amostra, por erro de digitação ou por falta de atualização de seus dados
pessoais, e levando-se em consideração a possibilidade de ocorrência de não respostas,
optou-se por ampliar o universo inquirido, em processo de substituição defendido por
Barañano (2008).
Sendo assim, foram adicionalmente encaminhados correios eletrônicos aos oficiais
que desempenharam funções de chefia, assessoria ou gestão, mas que no momento da
pesquisa estavam realizando cursos de carreira, nomeadamente os oficiais-alunos do Curso
de Política e Estratégia da Aeronáutica - CPEA (coronéis em preparação para o Generalato),
Curso de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica - CCEM (demais oficiais superiores em
preparação para assumir as administrações de topo das organizações) e Curso de
Aperfeiçoamento de Oficiais - CAP (oficiais intermediários realizando curso de
especialização para aprimoramento das competências de chefia e preparação para assunção
dos postos de oficiais superiores).
A dimensão da amostra obedeceu às recomendações de Hill e Hill (2008), que
recomendam a regra do polegar (thumb rule) para os estudos em que se utilizam técnicas
estatísticas simples e multivariadas, tomando como referência a que exigir a maior amostra.
O estudo das relações entre as variáveis envolveu a utilização de técnicas multivariadas de
dados, tais como análises fatoriais exploratória (AFE) e confirmatória (AFC) e modelos de
equações estruturais56 (SEM).
Para análises fatoriais, Tabachnick e Fidell (2007) recomendam o quantitativo de 300
casos. Comrey e Lee classifica uma amostra com 300 casos como bom tamanho de amostra
(Field, 2009). Por sua vez, Hair et al. (1995) recomendam como mínimo absoluto de tamanho
de amostra para emprego de SEM a quantidade de 50 casos, desde que respeitado o rácio
56
Structural Equation Modelling
60
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
mínimo de cinco casos por cada parâmetro estimado. De acordo com esses autores, o
tamanho mínimo geralmente aceitável para essa técnica é de 100 casos, sendo recomendável
que se empreguem amostras entre 100 e 200 casos.
Portanto, consideradas as observações de Tabachnick e Fidell (2007) e Hair et al.
(1995), estabeleceu-se como tamanho da amostra a quantidade de 300 casos. Para que essa
quantidade de casos fosse atingida, e considerando a taxa de respostas para pesquisas por via
postal (usada em analogia) referenciada por Bowling (1997) de 20%, foram enviados ao todo
1.401 correios eletrônicos, tendo sido recebidos os 300 questionários pretendidos sem a
necessidade de reenvio de formulário solicitando nova participação (follow up). A taxa de
resposta final foi de 21,41%.
Os questionários recebidos foram todos considerados válidos, porque a plataforma
Google Docs permite habilitar função que obriga o preenchimento obrigatório de todas as
questões antes da finalização do formulário. Com este procedimento, conseguiu-se evitar
questões sem resposta.
5.9 Descrição do estudo empírico
A pesquisa consistiu na aplicação de um questionário com 71 questões fechadas,
encaminhado eletronicamente entre os dias 6 de novembro de 2013 e 21 de janeiro de 2014.
Nessa oportunidade, foram observadas as recomendações éticas para a condução do estudo,
pois todos os pedidos de colaboração apresentaram esclarecimentos pertinentes ao
consentimento informado, os quais versavam inclusivamente sobre a participação voluntária
na pesquisa, o sigilo das respostas e o anonimato dos respondentes (Bryman & Bell, 2007;
Lima, 2006).
Os questionários foram encaminhados por três canais diferentes: a) pelo endereço
eletrônico institucional do Gabinete do Comandante da Aeronáutica (GABAER), utilizado
com autorização da Vice-Chefia, o qual permitiu a abordagem dos comandantes, chefes e
diretores, assessores e gestores do COMAER, bem como aos oficiais-alunos dos cursos de
carreira do COMAER; b) pelo endereço eletrônico do Yahoo, no qual existiam os contatos
dos oficiais que faziam parte da rede de relacionamentos do investigador; e c) pelo endereço
eletrônico do Google Mail, utilizado para abordagem dos oficiais que também faziam parte
da rede de relacionamentos do investigador, em complemento à base de dados do Yahoo.
Os questionários respondidos foram recebidos eletronicamente pelo pesquisador,
armazenados na plataforma Google Docs e posteriormente exportados para tratamento
estatístico nos programas IBM SPSS Statistics versão 21 para Mac (para realização das AFE
61
Metodologia
e da estatística descritiva), e IBM SPSS AMOS versão 22 (para realização das AFC e das
análises em SEM).
5.10 Descrição do instrumento de coleta de dados
A coleta de dados compreendeu a realização de inquéritos por questionário,
instrumento típico dos estudos sobre liderança, assim também como dos setoriais cruzados
em geral (Hunter, Bedell-Avers, & Mumford, 2007).
O processo de elaboração do questionário envolveu a realização de pré-testes em um
grupo de 30 oficiais do Comando da Aeronáutica, com o objetivo de testar a viabilidade e
adequabilidade da sua aplicação. Os participantes do pré-teste possuíam as mesmas
caraterísticas e competências dos sujeitos que compunham o universo inquirido (Barañano,
2008; Marconi & Lakatos, 2003).
As realizações dos pré-testes transcorreram entre 26 de Agosto e 6 de novembro de
2013. Em cada oportunidade, pediu-se que os participantes informassem o tempo de
realização, o qual girou em torno de 15 minutos.
A complexidade dos temas abordados exigiu a escolha de escalas já validadas na
literatura. A obtenção das escalas presentes nos estudos de Fonseca e Porto (2013) e de
Casali (2011), assim como a modificação contínua da estrutura do questionário, permitiram
obter a última versão do instrumento de coleta de dados.
O questionário final utilizado no estudo ficou dividido em 4 grupos de questões: a)
estilos de liderança; b) sustentabilidade; c) teorias éticas; e d) perfil sócio-demográfico. Esses
grupos são a seguir detalhados.
5.10.1 – Questionário sobre estilos de liderança
O primeiro grupo de perguntas teve por objetivo mensurar o estilo de liderança dos
oficiais, entre os tipos transacional e transformacional, e foi montado com base no estudo
elaborado por Fonseca e Porto (2013), o qual originalmente consistiu na validação de uma
escala com 37 itens. Esta escala buscava medir as atitudes dos militares e civis ligados às
Forças Armadas Brasileiras frente aos estilos de liderança transacional e transformacional
percepcionados no ambiente de trabalho.
A opção pela escala de Fonseca e Porto (2013) justifica-se pelas boas capacidades
psicométricas para medirem adequadamente esses estilos de liderança. A caracterização da
liderança transformacional envolveu a utilização de questões extraídas do Transformational
Leadership Inventory (TLI) (Podsakoff et al., 1990), enquanto que a identificação do perfil
62
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
transacional envolveu a utilização de questões do Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ) (Bass, 1985) e do Leadership Reward and Punishment Questionnaire (LRPQ)
(Podsakoff et al., 1984, 1982).
Como um dos objetivos do presente estudo é identificar os estilos de liderança, as
instruções e pontuações da escala original de Fonseca e Porto (2013) foram modificadas, de
maneira a permitir que os respondentes fizessem uma autoavaliação da frequência com que
desempenham os comportamentos associados aos estilos estudados.
Foram utilizadas escalas do tipo Likert de cinco pontos, que buscaram identificar a
frequência com que os oficiais desempenhavam os comportamentos enunciados nas questões.
Os valores variaram de 0 (nunca) a 4 (frequentemente, se não sempre), sendo os valores
intermediários 1 (raramente), 2 (algumas vezes) e 3 (muitas vezes).
Em função da longa extensão do questionário original, e com o objetivo de propiciar
um instrumento final de rápido preenchimento pelos inquiridos, optou-se por utilizar uma
versão reduzida da escala com 22 questões, sendo 14 para medir o perfil transformacional,
composto por subescalas do TLI e LRPQ, e oito questões para o perfil transacional, composto
por 2 subescalas, uma do MLQ e outra do LRPQ. O estilo Laissez-Faire não foi contemplado
na escala reduzida.
As Tabelas 2 e 3 discriminam as questões empregadas no questionário, para
mensuração dos perfis transacional e transformacional, respectivamente.
Tabela 2
Questões para mensuração do perfil transacional
Questão
Enunciado e Escala de origem
1.3
Avisar quando o desempenho dos membros da equipe é insatisfatório (LRPQ –
subescala Punição Contingente)
1.5
Negociar com os membros da equipe sobre o que eles podem esperar receber em
troca das suas realizações (MLQ – subescala Recompensa Contingente)
1.9
Mostrar o seu descontentamento quando o trabalho dos membros da equipe é
abaixo dos níveis aceitáveis (LRPQ – subescala Punição Contingente)
1.11
Dar aos membros da equipe o que eles querem em troca do seu apoio (MLQ –
subescala Recompensa Contingente)
1.13
Dizer aos membros da equipe o que fazer para serem recompensados pelos seus
esforços (MLQ – subescala Recompensa Contingente)
63
Metodologia
1.17
Indicar sua desaprovação quando o desempenho dos membros da equipe seja
abaixo do que eles são capazes (LRPQ – subescala Punição Contingente)
1.19
Fazer acordo com os membros da equipe com relação ao que eles vão receber se
fizerem o que deve ser feito (MLQ – subescala Recompensa Contingente)
1.22
Repreender os membros da equipe se seu trabalho estiver abaixo dos padrões
(LRPQ – subescala Punição Contingente)
Tabela 3
Questões para mensuração do perfil transformacional
Questão
Enunciado e Escala de origem
1.1
Buscar novas oportunidades para a unidade/departamento/organização (TLI –
subescala Articular uma visão)
1.2
Mostrar que tem expectativas altas em relação à equipe (TLI – subescala
Expectativa de alta performance)
1.4
Considerar as necessidades pessoais dos membros da equipe (TLI – subescala
Suporte Individualizado)
1.6
Estimular os indivíduos a pensar sobre problemas antigos de novas maneiras (TLI
– subescala Estimulação Intelectual)
1.7
Elogiar quando os membros da equipe fazem um trabalho acima da média (LRPQ
– subescala Recompensa Contingente)
1.8
Liderar fazendo ao invés de simplesmente dizendo (TLI – subescala Prover um
modelo apropriado)
1.10
Conseguir com que o grupo trabalhe junto em busca do mesmo objetivo (TLI –
subescala Estimular a aceitação de metas do grupo)
1.12
Insistir no melhor desempenho da equipe (TLI – subescala Expectativa de alta
performance)
1.14
Apresentar novas formas de olhar para as coisas que costumavam ser confusas
para os membros da equipe (TLI – subescala Estimulação Intelectual)
1.15
Liderar pelo exemplo (TLI – subescala Prover um modelo apropriado)
1.16
Sempre dar feedback positivo quando um membro da equipe tem bom
desempenho (LRPQ – subescala Recompensa Contingente)
1.18
64
Mostrar respeito pelos sentimentos dos membros da equipe (TLI – subescala
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Suporte Individualizado)
1.20
Entender claramente para onde a equipe está indo (TLI – subescala Articular uma
visão)
1.21
Incentivar os funcionários a trabalhar em equipe (TLI – subescala Estimular a
aceitação de metas do grupo)
5.10.2 Questões sobre sustentabilidade
O segundo grupo de questões é composto por 13 itens, que procuraram identificar o
estágio atual da sustentabilidade no Comando da Aeronáutica.
A primeira questão consistia em verificar se o respondente identificava, ou não, a
existência de práticas de sustentabilidade em sua organização. A questão foi do tipo múltipla
escolha e buscou uma resposta direta que poderia ser “sim”, “não”, “não consigo identificar
se as práticas de minha organização são sustentáveis” e “não sei o que é sustentabilidade”.
A segunda questão procurava identificar o nível de conhecimento autoavaliado do
respondente no tocante à sustentabilidade e ao desenvolvimento sustentável. A resposta à
questão era do tipo Likert com cinco pontos, variando de 1 (muito baixo) a 5 (muito bom),
tendo como valores intermediários 2 (baixo), 3 (razoável) e 4 (bom).
A terceira pergunta permitiu aferir o grau de importância que os participantes do
estudo atribuem à sustentabilidade. A resposta também foi do tipo Likert com cinco pontos,
os quais variaram de 1 (muito baixo) a 5 (muito bom), sendo os demais 2 (baixo), 3 (razoável)
e 4 (bom).
Da pergunta 2.4 à 2.10, procurou-se identificar a utilização das práticas de
sustentabilidade sugeridas pelo Governo Federal para a elaboração dos PLS, conforme
estabelece a Instrução Normativa nº 10/2012. As respostas foram do tipo dicotômicas “sim”
ou “não” e buscaram identificar a presença ou ausência das correspondentes práticas.
As questões 2.11 a 2.13 correspondem às práticas associadas na literatura à
sustentabilidade como boas iniciativas sustentáveis57, as quais foram inseridas no estudo para
que se verificasse se alguma organização conseguia ir além do previsto na legislação federal.
As respostas foram dicotômicas, tais como as anteriores.
57
Coletânea de melhores práticas de gestão do gasto público (Ministério do Orçamento Planejamento e Gestão,
2012)
65
Metodologia
5.10.3 Questões sobre ética – questionário Managerial Ethical Profile (MEP)
A terceira parte do questionário foi elaborada com base no Managerial Ethical Profile
– MEP (Casali, 2011), que procurou identificar as seguintes teorias de filosofia moral que
estão subjacentes às tomadas de decisão ética dos líderes: a) deontologia; b) utilitarismo; c)
ética das virtudes; e d) egoísmo ético (Tabela 4).
As questões consistiam em verificar a opinião dos respondentes no tocante à
importância que atribuíam às situações apresentadas, cujas respostas foram do tipo Likert
com cinco pontos, variando entre 1 (nada importante) e 5 (extremamente importante), sendo
intermediários os valores 2 (não muito importante), 3 (razoavelmente importante) e 4 (muito
importante).
Tabela 4
Questionário MEP e dimensões éticas mensuradas
Questão
3.1
Enunciado
Dimensão ética
Prover o máximo ganho financeiro possível para a
Egoísmo Econômico
organização
3.2
Minimizar os custos para a organização
Egoísmo Econômico
3.3
Proteger a reputação da organização
Egoísmo Reputacional
3.4
Otimizar a utilização dos recursos destinados ao
Egoísmo Econômico
seu setor de trabalho
3.5
Cumprir o orçamento anual da organização (curto
Egoísmo Econômico
prazo)
3.6
Estar alinhado com a missão organizacional
Egoísmo Reputacional
3.7
Gerar o máximo benefício possível para o efetivo
Utilitarismo de atos
da organização
3.8
Não prejudicar o efetivo
Utilitarismo de regras
3.9
Respeitar as regras organizacionais e
Utilitarismo de regras
regulamentos que foram criados para o máximo
benefício das partes interessadas (todos os
segmentos da sociedade que de alguma forma se
relacionam com a organização)
3.10
66
Obedecer as leis
Utilitarismo de regras
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
3.11
Criar o mais amplo benefício possível para a
Utilitarismo de atos
comunidade local (próxima à organização)
3.12
Criar o mais amplo benefício geral para a
Utilitarismo de atos
sociedade como um todo
3.13
Estar ao máximo alinhado com os seus valores
Virtude de si
pessoais
3.14
Estar alinhado ao máximo com a pessoa que você
Virtude de si
quer ser
3.15
Respeitar a dignidade daqueles afetados pelas suas Virtude dos outros
decisões
3.16
Ser capaz de criar empatia com o efetivo
Virtude dos outros
3.17
Agir abertamente ao tomar decisões
Virtude dos outros
3.18
Estabelecer o cuidado com o efetivo como valor
Virtude dos outros
supremo na determinação de decisões alternativas
3.19
Dar oportunidade a todos os que forem afetados,
Deontologia de atos
ou seus representantes, de oferecerem sugestões
no processo de tomada de decisão
3.20
Tratar os outros como quer ser tratado
Deontologia de atos
3.21
Tratar as pessoas como fins e não como meios
Deontologia de atos
3.22
Assegurar que a confidencialidade é mantida em
Deontologia de regras
todas as oportunidades
3.23
Manter um processo justo em todas as ocasiões
Deontologia de regras
3.24
Assegurar que o dever de cuidar da organização é
Deontologia de regras
mantido em todas as oportunidades
5.10.4 Questões sobre o perfil sócio-demográfico da amostra
A quarta e última parte do questionário destinou-se à caracterização do perfil sóciodemográfico da amostra, o qual permitiu a análise das características dos participantes do
estudo no tocante à idade, sexo, posto, formação acadêmica e tempo de serviço.
O detalhamento do instrumento de coleta de dados utilizado neste estudo finaliza o
presente capítulo, o qual apresentou os aspectos metodológicos observados na investigação.
O tratamento estatístico dessas informações obtidas é apresentado no capítulo a seguir.
67
Metodologia
68
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
CAPÍTULO 6 – ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
O presente capítulo contempla a segunda parte do estudo empírico, destinado à
análise e apresentação dos dados coletados, à luz dos objetivos operacionais estabelecidos e
com o fim de comprovar ou refutar as hipóteses formuladas.
Inicialmente procede-se à descrição da amostra. Posteriormente, são apresentadas as
escalas utilizadas no questionário e as análises fatoriais exploratórias e confirmatórias
necessárias para montagem do modelo teórico completo, o qual foi avaliado pelo método dos
modelos de equações estruturais, técnica estatística que avalia de forma precisa as relações
entre as variáveis (Hair et al., 1995).
6.1 Descrição da amostra
A amostra deste estudo é composta por 300 oficiais da Força Aérea Brasileira
(N=300), em cumprimento de serviço ativo, sendo 89,3% de homens (n=268) e 10,7% de
mulheres (n=32), com idade média de 39,96 anos (σ = 7,64), tempo médio na carreira de 21,7
anos (σ = 8,28) e tempo médio na função atual de 2,20 anos (σ = 2,14).
A formação acadêmica desses oficiais é exclusivamente de nível superior,
compreendendo 34% (n=102) com licenciatura ou bacharelado, 55,7% (n=167) com pósgraduação, 9,7% (n=29) com mestrado e 0,7% (n=2) com doutoramento.
Cerca de 90% dos inquiridos são casados (n=271), 6,3% são solteiros (n=19), 3% são
separados ou divorciados (n=9) e 0,3% é viúvo (n=1).
Os postos dos oficiais indicam sua posição hierárquica na estrutura do Comando da
Aeronáutica, tendo sido identificada uma distribuição na amostra aproximadamente
equitativa entre coronéis (19,3%, n=58), tenentes-coronéis (19,3%, n=58), majores (19,3%,
n=58), capitães (24,3%, n=73) e tenentes (17,7%, n=53).
Verificou-se que 19,7% (n=59) dos oficiais encontrava-se em posição de comando,
chefia ou direção (titulares de organizações), 46% (n=138) eram chefes de seção ou divisão
administrativa, 7,7% (n=23) eram agentes de controle interno, 22,3% (n=67) eram oficiaisalunos nos cursos de carreira (CPEA, CCEM ou CAP), 2,3% (n=7) eram subcomandantes de
organizações, 0,7% (n=2) eram chefes de Estado-Maior, apenas um era chefe de gabinete
(0,3%) e 1% (n=3) eram estagiários em unidades aéreas.
Os quadros dos oficiais revelam a sua relação com a atividade-fim do COMAER,
estando assim representados: 41,3% (n=124) de aviadores, 35,3% (n=106) de intendentes,
9,7% (n=29) de especialistas, 3,7% (n=11) de médicos, 2,3% (n=7) de engenheiros, 2,3%
69
Apresentação e análise de dados
(n=7) de infantes, 1,3% (n=4) de dentistas, 1,3% (n=4) de farmacêuticos e 2,7% (n=8) de
convocados ou temporários.
Dos dados relatados, verifica-se um predomínio de oficiais superiores entre os
participantes no estudo (57,9% ocupantes de postos a partir de Major), o que explica a
elevada média de idade e o alto grau de formação acadêmica dos indivíduos que compõem a
amostra.
A elevada presença de oficiais em posição de chefia (46%) somada ao percentual dos
oficiais em condições de titularidade (19,7% em posição de comando, chefia ou direção)
reflete a pertinência da amostra no que diz respeito ao tema da liderança abordado neste
estudo.
Por último, cabe ressaltar o fato da maior parte dos respondentes pertencer aos
quadros de aviadores e intendentes (76,6% no total da amostra), evidenciando a preocupação
em investigar as relações entre liderança e sustentabilidade predominantemente entre aqueles
que tomam decisões de gestão.
6.2 Análise da escala de liderança
Foi realizada AFE pelo método da fatoração dos eixos principais e rotação oblíqua
PROMAX, nos 22 itens que compõem a escala de liderança utilizada.
A análise da matriz de correlações permitiu verificar a existência de correlações entre
itens acima de 0,3 e nenhuma com valor superior a 0,90 (Field, 2009). O valor do
determinante na matriz de correlações foi de 0,002, que indica a ausência de
multicolinearidade. A medida de adequabilidade de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) foi de 0,833,
considerada ótima de acordo com Field (2009). O teste de esfericidade de Bartlett foi
estatisticamente significativo (χ 2 (231) = 1.854,137, p<0,05). Os valores individuais de
KMO, os quais correspondem aos constantes na diagonal da matriz de correlações antiimagem são superiores a 0,5 (Field, 2009).
A quantidade de fatores que poderiam ser extraídos da escala foi definida após a
avaliação da quantidade de fatores sugeridas pelos critérios do diagrama de sedimentação
(scree plot), do método de Kaiser e do método de Joliffe.
O método do scree plot pode ser utilizado com segurança para amostras superiores a
200 casos (Field, 2009), e leva em consideração a análise gráfica dos fatores que aparecem
representados. O número de fatores a extrair corresponde à quantidade localizada acima do
ponto de inflexão, o qual é obtido pela interseção das retas que acompanham a curva de
70
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
traçado dos fatores. A Figura 6 ilustra o método e evidencia a possibilidade de extração de
três a seis fatores.
Figura 6. Gráfico scree plot da escala de liderança
Fonte: Extraído do programa IBM SPSS Statistics
O método de Kaiser, por sua vez, baseia-se na análise dos autovalores superiores a 1
obtidos durante o processo de extração. De acordo com esse critério, poderiam ser extraídos 6
fatores, que explicariam 43,732 % da variância total, conforme informação fornecida pelo
SPSS.
O método de Joliffe permite a extração da quantidade de fatores correspondente ao
número de autovalores superiores a 0,7. A análise dos autovalores gerados no SPSS indica a
possibilidade de extração de 10 fatores, o que acaba por não ser conveniente por ampliar
demasiadamente a quantidade de fatores a extrair.
A quantidade de fatores possíveis de serem extraídos, correspondentes aos estilos de
liderança transformacional e transacional, poderia variar entre 2 e 8, correspondente ao
quantitativo total das subescalas utilizadas (6 transformacionais e 2 transacionais). Analisadas
as possibilidades, optou-se pela quantidade de 6 fatores sugerida pelo critério de Kaiser, por
explicar um percentual razoável da variância e oferecer uma convergência com o critério do
scree plot.
71
Apresentação e análise de dados
O primeiro fator extraído foi composto pelos itens 1.3, 1.9, 1.17 e 1.22, os quais
correspondem à subescala punição contingente da escala LRPQ, que compõe o estilo de
liderança transacional. Adotou-se, portanto, essa designação para o fator 1 (Tabela 5).
Tabela 5
Fator punição contingente
Questão
Item
1.17
Indicar sua desaprovação quando o desempenho dos membros da equipe
seja abaixo do que eles são capazes
1.9
Mostrar o seu descontentamento quando o trabalho dos membros da equipe
é abaixo dos níveis aceitáveis
1.22
Repreender os membros da equipe se seu trabalho estiver abaixo dos
padrões
1.3
Avisar quando o desempenho dos membros da equipe é insatisfatório
CF
0,84
0,72
0,71
0,63
O segundo fator apresentou-se formado pelos itens 1.5, 1.11, 1.13 e 1.19, os quais
compõem a subescala recompensa contingente do MLQ, que também mensura o estilo de
liderança transacional. Seguindo o critério de designação adotado anteriormente, o fator 2
ganhou a designação correspondente a essa subescala (Tabela 6).
Tabela 6
Fator recompensa contingente
Questão Item
1.19
Fazer acordo com os membros da equipe com relação ao que eles vão
receber se fizerem o que deve ser feito
1.13
Dizer aos membros da equipe o que fazer para serem recompensados
pelos seus esforços
1.11
Dar aos membros da equipe o que eles querem em troca do seu apoio
1.5
Negociar com os membros da equipe sobre o que eles podem esperar
receber em troca das suas realizações
CF
0,80
0,74
0,68
0,65
O terceiro fator formou-se pelo agrupamento dos itens 1.2, 1.7, 1.8, 1.15 e 1.16, os
quais correspondem às subescalas expectativa de alta performance (item 1.2) e prover um
modelo apropriado (itens 1.8 e 1.15), pertencentes à escala TLI, e à subescala recompensa
contingente (itens 1.7 e 1.16) da escala LRPQ.
72
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
A análise dos enunciados dos itens indica que os líderes transformacionais procuram
angariar o respeito e a confiança dos subordinados ao demonstrarem fé em suas capacidades
de resolver os problemas. Além disso, esses líderes buscam influenciar suas equipes atuando
como exemplos de conduta, o que gera nos subordinados uma inclinação em querer imitá-los.
Essas características são compatíveis com a subescala influência idealizada do MLQ, motivo
pelo qual esse fator ganhou tal designação (Tabela 7).
Tabela 7
Fator influência idealizada
Questão Item
1.15
1.16
CF
Liderar pelo exemplo
Sempre dar feedback positivo quando um membro da equipe tem bom
desempenho
Elogiar quando os membros da equipe fazem um trabalho acima da média
Liderar fazendo ao invés de simplesmente dizendo
Mostrar que tem expectativas altas em relação à equipe
1.7
1.8
1.2
0,61
0,58
0,57
0,57
0,52
O quarto fator reuniu as questões 1.1, 1.6, 1.12 e 1.14, as quais originalmente
correspondem às subescalas do TLI articular uma visão (item 1), estimulação intelectual
(itens 6 e 14) e expectativa de alta performance (item 12). Os enunciados dos itens, quando
analisados
em
conjunto,
sugerem
comportamentos
de
liderança
transformacional
relacionados com a colocação de desafios aos subordinados com o objetivo de explorar suas
capacidades intelectuais. Esses comportamentos são coerentes com a subescala estimulação
intelectual do MLQ, razão pela qual esse fator ganhou tal designação (Tabela 8).
Tabela 8
Fator estimulação intelectual
Questão Item
1.6
1.14
1.1
1.12
CF
Estimular os indivíduos a pensar sobre problemas antigos de novas 0,74
maneiras
Apresentar novas formas de olhar para as coisas que costumavam ser 0,65
confusas para os membros da equipe
Buscar novas oportunidades para a unidade/departamento/organização
0,54
0,52
Insistir no melhor desempenho da equipe
73
Apresentação e análise de dados
O quinto fator resultou da saturação dos itens 1.10, 1.20 e 1.21, correspondentes às
subescalas estimular a aceitação de metas do grupo (itens 1.10 e 1.21) e articular uma visão
(item 1.20).
A verificação dos enunciados permite identificar comportamentos transformacionais
relacionados com a motivação dos subordinados para o trabalho em equipe, em alinhamento
à visão criada pelos líderes da missão da organização. Esses comportamentos estão
contemplados na subescala motivação inspiracional do MLQ, designação essa dada ao
presente fator, constante da Tabela 9.
Tabela 9
Fator motivação inspiracional
Questão Item
CF
1.21
Incentivar os funcionários a trabalhar em equipe
0,65
1.10
Conseguir com que o grupo trabalhe junto em busca do mesmo objetivo
0,55
1.20
Entender claramente para onde a equipe está indo
0,52
O sexto fator foi formado pela saturação dos itens 1.4 e 1.18 da subescala suporte
individualizado do TLI. Em razão dessa subescala possuir correspondência direta com a
subescala consideração individualizada do MLQ, adotou-se esta denominação, conforme
ilustrado na Tabela 10.
Tabela 10
Fator consideração individualizada
Questão Item
CF
1.4
Considerar as necessidades pessoais dos membros da equipe
0,49
1.18
Mostrar respeito pelos sentimentos dos membros da equipe
0,44
Portanto, os 6 fatores gerados correspondem a duas subescalas de liderança
transacional e quatro subescalas de liderança transformacional. As Tabelas 11 e 12 mostram
os valores das cargas fatoriais dos itens, a correlação item-total corrigido e a consistência
interna das respectivas escalas de liderança (alfa de Cronbach - α).
74
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Tabela 11
Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach do fator estilo transacional
Questão
1.17
1.19
1.13
1.9
1.22
1.11
1.5
1.3
Item
CF
Indicar sua desaprovação quando o desempenho dos membros da 0,84
equipe seja abaixo do que eles são capazes
Fazer acordo com os membros da equipe com relação ao que eles 0,80
vão receber se fizerem o que deve ser feito
Dizer aos membros da equipe o que fazer para serem 0,74
recompensados pelos seus esforços
Mostrar o seu descontentamento quando o trabalho dos membros 0,72
da equipe é abaixo dos níveis aceitáveis
Repreender os membros da equipe se seu trabalho estiver abaixo 0,71
dos padrões
Dar aos membros da equipe o que eles querem em troca do seu 0,68
apoio
Negociar com os membros da equipe sobre o que eles podem 0,65
esperar receber em troca das suas realizações
Avisar quando o desempenho dos membros da equipe é 0,63
insatisfatório
CIT
0,52
0,49
0,57
0,47
0,44
0,46
0,47
0,37
0,78
α
Tabela 12
Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach do fator estilo transformacional
Questão Item
1.6
Estimular os indivíduos a pensar sobre problemas antigos de
novas maneiras
1.14
Apresentar novas formas de olhar para as coisas que
costumavam ser confusas para os membros da equipe
1.21
Incentivar os funcionários a trabalhar em equipe
CF
0,74
CIT
0,51
0,65
0,50
0,65
0,51
1.15
Liderar pelo exemplo
0,61
0,45
1.16
Sempre dar feedback positivo quando um membro da equipe tem 0,58
bom desempenho
Elogiar quando os membros da equipe fazem um trabalho acima 0,57
da média
0,57
Liderar fazendo ao invés de simplesmente dizendo
0,40
Conseguir com que o grupo trabalhe junto em busca do mesmo 0,55
objetivo
Buscar
novas
oportunidades
para
a 0,54
unidade/departamento/organização
Mostrar que tem expectativas altas em relação à equipe
0,52
0,35
1.7
1.8
1.10
1.1
1.2
0,44
0,39
0,44
0,45
75
Apresentação e análise de dados
1.12
Insistir no melhor desempenho da equipe
0,52
0,52
1.20
Entender claramente para onde a equipe está indo
0,52
0,33
1.4
1.18
Considerar as necessidades pessoais dos membros da equipe
Mostrar respeito pelos sentimentos dos membros da equipe
0,49
0,44
0,27
0,26
0,79
α
Os valores do alfa de Cronbach indicam que a confiabilidade das escalas é razoável,
por estarem na faixa entre 0,7 e 0,8 (Hill & Hill, 2008).
Identificados os fatores da escala de liderança, foi possível criar o modelo de medida
dos estilos de liderança transacional e transformacional no programa IBM SPSS AMOS,
mediante a realização da análise fatorial confirmatória da escala. Este procedimento permitiu
realizar a confirmação da confiabilidade da escala por intermédio da análise dos índices de
ajustamento.
6.2.1 Análise confirmatória da escala de liderança
A especificação do modelo de medida é ilustrada na Figura 7, que mostra as vinte e
duas variáveis observadas (representadas pelos retângulos de I1.1 a I1.22) e seus erros
associados (círculos e1 a e22), as seis variáveis latentes exógenas (elipses representando os
fatores extraídos na AFE) e as duas variáveis latentes endógenas (liderança transacional e
liderança transformacional) geradas a partir das exógenas. As variáveis latentes exógenas são
consideradas variáveis dependentes em relação aos itens que as geram, e independentes em
relação aos estilos de liderança com que estão relacionados.
A identificação do modelo de medida foi realizada pelo software IBM SPSS AMOS,
tendo sido calculados 202 graus de liberdade, além de terem sido feitas as identificações dos
parâmetros livres e dos sujeitos a restrições.
Após especificado e identificado, o modelo de medida foi estimado com o método da
máxima verossimilhança, por ser robusto no que diz respeito aos pressupostos da
normalidade, sendo mesmo preferível em relação ao método dos mínimos quadrados
generalizados nos casos de amostras não-normais (Kline, 2011; Lisboa, Augusto, & Ferreira,
2012). Os valores extremos foram verificados e analisados no contexto das respostas dadas
pelos oficiais. Não houve dados ausentes.
Hoyle e Panter (1995) e Shook, Ketchen, Hult, e Kacmar (2004) orientam que não
existe um índice de ajustamento que isoladamente permita garantir a qualidade do modelo,
sendo necessário, portanto, utilizar um conjunto de índices que confiram uma avaliação geral.
76
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Por isso, utilizaram-se índices de ajuste global (Root Mean Square Error of Approximation RMSEA), de ajuste incremental (Comparative Fit Index - CFI) e de ajuste parcimonioso
(Qui-quadrado relativo) para a avaliação da qualidade do ajustamento.
Os valores obtidos (χ 2/df = 1,84, CFI = 0,90, RMSEA = 0,05) indicam um bom
ajustamento entre o modelo e os dados observados. A literatura recomenda valores de Quiquadrado relativo (χ 2/df, correspondente ao rácio entre o valor da estatística do Qui-quadrado
e os graus de liberdade do modelo) inferiores a 2 (Tabachnick e Fidell, 2007) ou 3 (Kline,
2011). O valor de CFI deve situar-se entre os extremos 0 (não existe ajustamento) e 1
(perfeitamente ajustado), sendo considerados adequados valores a partir de 0,90 (Jaccard &
Wan, 1996). O valor de RMSEA deve ser o mais próximo possível de 0 (ajustamento
perfeito), sendo considerado indicativo de bom ajustamento valores inferiores a 0,06 (Hu &
Bentler, 1995). Pelo exposto, verifica-se que o modelo de medida confirma a adequabilidade
da escala para a medição dos estilos de liderança dos oficiais da Amostra.
77
Apresentação e análise de dados
AFC - NRI
Chi2(202)=370,680; p=,000; R_Chi2df=1,835
CFI=,899; PCFI=,786; GFI=,897; PGFI=,716
RMSEA=,053; p(rmsea<=0.05)=,282
,31
I1.16
,56
I1.15
,60
,52
e2
,30
,55
Influencia
Idealizada
e1
,36
I1.8
,58
,33
,53
I1.7
dII
,28
I1.2
e3
e4
e5
,41
,72
,85
Estilo
Transformacional
,78
,51
,61
I1.12
e7
I1.6
e8
,44
,67
,51
,60
,66
Motivacao
Inspiracional
,48
,51
Consideracao
Individualizada
,26
I1.1
dEI
dMI
,92
e6
,37
Estimulacao
Intelectual
,92
I1.14
,64
,44
I1.21
e10
I1.20
e11
I1.10
e12
I1.18
e13
I1.4
e14
,23
,26
,30
,55
,24
,49
,51
dCI
,36
,60
Estilo
Transacional
I1.22
e15
I1.17
e16
I1.9
e17
,70
,71
,84
Punicao
Contingente
,51
,71
,63
e18
,58
,48
,76
I1.19
e19
I1.13
e20
I1.11
e21
,55
,74
Recompensa
Contingente
,40
I1.3
dPC
,23
e9
,67
,66
,45
,44
dNT
Figura 7. Análise fatorial confirmatória da escala de liderança
Fonte: Extraído do programa IBM AMOS
78
I1.5
e22
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
A Tabela 13 apresenta a matriz das correlações, variâncias, covariâncias, médias e
desvios-padrões das variáveis observadas. As variâncias estão em negrito na diagonal. A
parte inferior esquerda contém as covariâncias. As correlações encontram-se na parte
superior direita da matriz.
A Tabela 14 apresenta os valores dos coeficientes estandardizados e nãoestandardizados do modelo, os quais integram as equações de regressões múltiplas que
explicam a variação das variáveis latentes endógenas e exógenas em função das variáveis
observadas. Os valores indicam que as variáveis latentes exógenas e endógenas geradas são
confiáveis, pois o valor do R2 (confiabilidade individual do item) de cada variável latente é
superior a 0,20, valor considerado recomendado para que se possa considerar o indicador
aceitável (Lisboa et al., 2012).
79
Tabela 13. Correlações, variâncias, covariâncias, médias e desvios-padrões da escala de liderança
I1.1
I1.2
I1.3
I1.4
I1.5
I1.6
I1.7
I1.8
I1.9
I1.10
I1.11
I1.12
I1.13
I1.14
I1.15
I1.16
I1.17
I1.18
I1.19
I1.20
I1.21
I1.22
I1.1
0,61
,340**
,166**
0,006
,190**
,389**
,245**
,252**
0,088
,154**
0,052
,285**
,217**
,287**
,244**
,172**
,156**
0,041
0,094
,141*
,307**
,237**
I1.2
0,195
0,54
,195**
0,053
,183**
,223**
,245**
,295**
,181**
,224**
0,084
,365**
,184**
,185**
,270**
,289**
,199**
0,074
0,067
,133*
,377**
,206**
I1.3
0,116
0,129
0,806
0,027
,142*
,309**
,174**
,175**
,446**
,149**
0,03
,320**
,173**
,321**
,160**
,135*
,519**
0,037
0,045
,196**
,209**
,437**
I1.4
0,003
0,025
0,016
0,424
,277**
,195**
,129*
0,096
,138*
,170**
,210**
,144*
,146*
,179**
0,094
0,058
0,076
,270**
,175**
0,112
0,037
0,013
I1.5
0,157
0,142
0,135
0,191
1,119
,313**
,171**
,169**
,156**
,205**
,434**
,194**
,480**
,230**
0,081
0,04
,159**
0,108
,501**
0,068
,125*
0,104
I1.6
0,295
0,159
0,27
0,123
0,322
0,944
,257**
,205**
,232**
,189**
,145*
,347**
,247**
,518**
,183**
,165**
,195**
,230**
,148*
,128*
,329**
,184**
I1.7
0,1
0,094
0,082
0,044
0,095
0,131
0,275
,328**
,148*
0,089
0,106
,220**
,200**
,265**
,295**
,428**
,130*
,176**
0,073
,132*
,177**
,171**
I1.8
0,132
0,145
0,105
0,042
0,12
0,134
0,115
0,452
,151**
0,108
0,096
,253**
0,092
,186**
,433**
,218**
0,103
,117*
0,027
0,062
,164**
,175**
I1.9
0,057
0,11
0,331
0,074
0,136
0,186
0,064
0,084
0,682
0,098
,152**
,310**
,224**
,193**
,218**
,202**
,613**
0,068
,134*
,140*
,150**
,482**
I1.10
0,075
0,103
0,083
0,069
0,135
0,114
0,029
0,045
0,051
0,389
,181**
,185**
,140*
,162**
,149**
,176**
,155**
,133*
0,111
,337**
,334**
,122*
I1.11
0,039
0,059
0,026
0,131
0,441
0,136
0,053
0,062
0,121
0,108
0,922
,172**
,464**
,139*
0,035
0,096
,156**
,168**
,549**
,189**
0,058
0,112
I1.12
0,153
0,185
0,198
0,065
0,141
0,232
0,079
0,117
0,176
0,079
0,114
0,473
,356**
,351**
,315**
,213**
,293**
,147*
,116*
,241**
,350**
,375**
I1.13
0,179
0,143
0,164
0,101
0,537
0,254
0,111
0,065
0,196
0,092
0,471
0,259
1,119
,288**
,177**
,163**
,235**
0,068
,561**
,213**
0,094
,245**
I1.14
0,18
0,11
0,232
0,094
0,196
0,405
0,112
0,1
0,128
0,081
0,108
0,194
0,245
0,647
,227**
0,095
,242**
,201**
,117*
,267**
,311**
,266**
I1.15
0,114
0,119
0,086
0,037
0,051
0,106
0,092
0,174
0,108
0,056
0,02
0,13
0,112
0,109
0,357
,338**
,188**
0,104
0,043
,212**
,235**
,250**
I1.16
0,084
0,134
0,076
0,024
0,027
0,101
0,141
0,092
0,105
0,069
0,058
0,092
0,108
0,048
0,127
0,395
,265**
,145*
0,078
,230**
,333**
,191**
I1.17
0,1
0,121
0,384
0,041
0,138
0,156
0,056
0,057
0,417
0,08
0,123
0,166
0,205
0,16
0,093
0,137
0,678
0,101
,135*
,182**
,239**
,604**
I1.18
0,017
0,029
0,018
0,094
0,061
0,119
0,049
0,042
0,03
0,044
0,086
0,054
0,038
0,086
0,033
0,049
0,044
0,284
0,1
0,009
,175**
0,034
I1.19
0,08
0,054
0,045
0,125
0,581
0,157
0,042
0,02
0,121
0,076
0,578
0,087
0,65
0,103
0,028
0,054
0,122
0,059
1,2
,122*
0,045
,122*
I1.20
0,067
0,059
0,106
0,044
0,044
0,075
0,042
0,025
0,07
0,127
0,11
0,1
0,136
0,13
0,077
0,087
0,091
0,003
0,081
0,367
,269**
,240**
I1.21
0,156
0,181
0,122
0,016
0,086
0,209
0,06
0,072
0,081
0,136
0,036
0,157
0,065
0,163
0,091
0,136
0,128
0,061
0,032
0,106
0,424
,237**
I1.22
0,16
0,131
0,339
0,007
0,095
0,154
0,077
0,102
0,345
0,066
0,093
0,223
0,225
0,185
0,129
0,104
0,431
0,016
0,116
0,126
0,134
0,75
Média
3,15
3,3
2,98
3,36
2,47
2,93
3,69
3,5
2,98
3,19
2,34
3,43
2,41
3,05
3,53
3,55
2,93
3,66
1,87
3,16
3,52
2,69
DP
0,781
0,735
0,898
0,651
1,058
0,972
0,524
0,672
0,826
0,623
0,96
0,688
1,058
0,804
0,597
0,629
0,823
0,533
1,095
0,606
0,652
0,866
** Correlação é significativa a p<0,01 (2-tailed). * Correlação é significativa a p<0,05 (2-tailed).
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Tabela 14
Valores estandardizados e não estandardizados da escala de liderança
Parâmetros
Estimativas do Modelo de Medida
Influência Idealizada ! I1.16
Influência Idealizada ! I1.15
Influência Idealizada ! I1.8
Influência Idealizada ! I1.7
Influência Idealizada ! I1.2
Estimulação Intelectual ! I1.14
Estimulação Intelectual ! I1.12
Estimulação Intelectual ! I1.6
Estimulação Intelectual ! I1.1
Motivação Inspiracional ! I1.21
Motivação Inspiracional ! I1.20
Motivação Inspiracional ! I1.10
Consideração Individualizada ! I1.18
Consideração Individualizada ! I1.4
Punição Contingente ! I1.22
Punição Contingente ! I1.17
Punição Contingente ! I1.9
Punição Contingente ! I1.3
Negociação de Trocas ! I1.19
Negociação de Trocas ! I1.13
Negociação de Trocas ! I1.11
Negociação de Trocas ! I1.5
Estimativas do Modelo Estrutural
Liderança Transformacional ! Influência
Idealizada
Transformacional ! Estimulação Intelectual
Transformacional ! Motivação Inspiracional
Liderança Transformacional ! Consideração
Individualizada
Liderança Transacional ! Punição
Contingente
Liderança Transacional ! Negociação de
Trocas
B
SE
β
p
R2
1
1,02
1,05
0,858
1,098
1
0,809
1,253
0,771
1
0,674
0,736
1
1,082
1
1,117
0,954
0,917
1
0,94
0,773
0,845
0,145
0,157
0,125
0,169
0,099
0,144
0,108
0,113
0,119
0,329
0,093
0,088
0,094
0,085
0,076
0,083
0,559
0,6
0,549
0,575
0,525
0,643
0,608
0,667
0,511
0,663
0,48
0,51
0,552
0,489
0,713
0,837
0,713
0,63
0,758
0,738
0,669
0,663
***
***
***
***
***
***
***
***
***
0,001
***
***
***
***
***
***
0,312
0,360
0,301
0,331
0,276
0,413
0,370
0,445
0,261
0,440
0,230
0,260
0,305
0,239
0,508
0,701
0,508
0,397
0,575
0,545
0,448
0,440
1,694
0,444
0,725
***
3,167
2,229
0,786
0,564
0,92
0,775
***
***
1
-
0,51
-
0,935
0,191
0,603
***
1
-
0,479
-
0,526
0,846
0,601
0,260
0,364
0,229
*** Significativo a p<0,01
6.3 Análise do questionário sobre sustentabilidade
As questões sobre sustentabilidade foram elaboradas com dois objetivos. O primeiro
foi identificar a variável latente nível de sensibilidade dos líderes, a partir das respostas aos
itens 2.2 e 2.3. Para a operacionalização desse objetivo, foi realizada análise fatorial
exploratória dos itens para identificar a existência de uma variável latente que representasse
81
Apresentação e análise de dados
adequadamente esse constructo. O segundo objetivo foi identificar o estágio atual das práticas
sustentáveis no COMAER, que pode ser verificado com a análise das respostas aos itens 2.4
ao 2.13.
6.3.1 Variável latente nível de sensibilidade dos líderes
A investigação desse novo fator envolveu a realização de uma análise fatorial
exploratória com a utilização do método de componentes principais e rotação VARIMAX,
pois trata-se de um constructo com apenas dois itens, sendo portanto recomendável a
utilização de um método de extração que aproveite ao máximo a variância comum dos dados.
O valor de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) foi de 0,50, considerado limítrofe por Field
(2009). O teste de esfericidade de Bartlett foi estatisticamente significativo (χ 2 (1) = 51,956
p<0,05). Os valores individuais de KMO apresentaram o valor de 0,7, superior ao
recomendado por Field (2009). A variância total explicada pelo fator foi de 70,02% e as
cargas fatoriais ficaram acima de 0,4 (Field, 2009).
A análise da consistência interna da escala foi medida pela correlação item-total
corrigido e a confiabilidade da escala pelo alfa de Cronbach (α), cujos valores aparecem
consolidados na Tabela 15, juntamente com os valores das cargas fatoriais.
Tabela 15
Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator nível de sensibilidade dos líderes
Questão Item
2.2
Considero que o meu grau de conhecimento sobre
CF
CIT
0,84
0,40
0,84
0,40
sustentabilidade e desenvolvimento sustentável é:
2.3
O grau de importância que atribuo às questões ambientais
é:
Autovalor
1,40
% Variância Explicada
70,02
α
0,57
Bowling (1997) considera valores de alfa de Cronbach superiores a 0,50 como
representativos de boa confiabilidade da consistência interna, em alinhamento a outros
autores que asseguram não existir concordância para fixação de padrões mínimos de
confiabilidade de escalas (Cronbach, 1959; Helmstater, 1964, citados por Bowling, 1997).
82
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Portanto, o valor do alfa de Cronbach desse fator pode ser considerado um indicador
adequado de consistência interna.
Atribui-se o baixo valor do alfa de Cronbach ao número reduzido de itens, por ser este
um coeficiente sensível a esse quantitativo. Contudo, em razão de a variância explicada ser
alta e o alfa de Cronbach estar dentro de limites considerados aceitáveis, considerar-se-á que
os itens 2.2 e 2.3 medem a variável latente de modo confiável.
A existência da variável latente nível de sensibilidade evidenciou a possibilidade de
combinar as questões 2.2 e 2.3 de forma a quantificar essa variável e escalonar a amostra em
grupos, de acordo com os valores encontrados. A combinação realizada foi a soma dos
cômputos conferidos às variáveis correspondentes aos itens 2.2 e 2.3 e a divisão em grupos
de acordo com uma escala de 2 a 10, onde o nível de 2 a 4 representaria uma baixa
sensibilidade, de 5 a 7 significaria média sensibilidade e de 8 a 10 sinalizaria uma alta
sensibilidade. A Tabela 16 demonstra que o maior percentual de oficiais encontra-se na faixa
de média sensibilidade (54,2%, n=161), seguidos por 40% (n=120) de oficiais cujos
cômputos os enquadraram na alta sensibilidade.
Portanto, a maioria dos oficiais participantes do estudo apresentou uma sensibilização
com relação à Sustentabilidade de grau médio a alto, o que pode ser considerado positivo
para o Comando da Aeronáutica, pois pode ser um indicador favorável à implementação de
práticas sustentáveis nas organizações, pois quanto mais esclarecidos sobre o assunto e maior
importância derem ao tema, maior a probabilidade de esses fatores influenciarem
favoravelmente o processo de tomada de decisão, conforme preconiza a teoria racional da
escolha, de acordo com as lições de Barracho (2012).
Tabela 16
Nível de sensibilidade dos líderes por grupos
Grupos
Frequência
Percentual Válido
Percentual
Acumulado
Baixa Sensibilidade
16
5,4%
5,3%
Média Sensibilidade
161
54,2%
59%
Alta Sensibilidade
120
40,4%
100
83
Apresentação e análise de dados
6.3.2 Avaliação do estágio atual das práticas sustentáveis no COMAER
As questões que abrangem os itens 2.4 a 2.13 contemplam 10 práticas sustentáveis
que podem ser realizadas pelas organizações do COMAER, das quais sete foram
recomendadas pelo Governo Federal Brasileiro para constarem em seus Planos de Logística
Sustentável. As respostas a esses quesitos foram consideradas variáveis dicotômicas,
codificadas como 0 (não) e 1 (sim).
Com o objetivo de identificar a quantidade de práticas sustentáveis percebidas pelos
líderes, criou-se a variável numérica quantidade de práticas de sustentabilidade, a qual
correspondeu ao somatório total das respostas fornecidas pelos respondentes. Tal somatório
resultou em pontuações que variaram de 0 a 10, o que permitiu duas utilizações.
Em primeiro, como variável intervalar, foi utilizada como medida da eficácia com que
as organizações realizam práticas sustentáveis, tendo sido utilizada como a variável
dependente observada no modelo em equações estruturais. Em segundo, como variável
ordinal, permitiu a criação de grupos nos quais as quantidades de práticas existentes refletem
o nível das práticas sustentáveis desenvolvidas.
Embora não exista um parâmetro rígido para que se avalie com rigor a partir de
quantas práticas uma organização poderia ser enquadrada como forte ou fraca em termos
sustentáveis, adotou-se um critério para o escalonamento das observações com base na
quantidade de práticas sustentáveis que teoricamente poderiam ser realizadas com maior ou
menor dificuldade. A elevação da gradação está ligada à disposição da organização em
realizar um esforço maior em prol da sustentabilidade.
Sendo assim, designou-se insuficiente para as observações que não possuíssem
nenhuma prática sustentável. A gradação fraco foi atribuída às observações que possuíssem
de uma a três práticas de sustentabilidade que poderiam ser consideradas de caráter
obrigatório, pois a redução dos gastos com impressão (item 2.5), redução do consumo de
energia elétrica (item 2.6) e redução do consumo de água (item 2.7) constituem-se em
medidas que já são amplamente difundidas nas organizações do COMAER, cuja
implementação efetiva depende apenas do esforço de gestão das organizações.
A gradação bom englobou, além das anteriores, a realização de compras sustentáveis
(item 2.4) e a separação de resíduos sólidos (item 2.8), pois estas são práticas cujas
implementações são mais complexas, em razão da possibilidade de criação de maiores
dificuldades para as organizações devido à necessidade de enquadramento de terceiros
(fornecedores e prestadores de serviços) às regras estabelecidas.
84
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
A classificação ótimo decorreu da utilização das práticas anteriormente elencadas e
adicionalmente da realização de programas de qualidade de vida para o efetivo (item 2.9) e
de programas de transporte do efetivo (item 2.10). Estas práticas são recomendadas pelo
Governo Federal Brasileiro para constarem nos planos de logística sustentável das
organizações, mas representam um esforço administrativo superior às anteriormente
mencionadas, por possivelmente envolverem a utilização de profissionais que não pertencem
aos quadros das organizações (psicólogos ou assistentes sociais, no caso do item 2.9), ou por
exigirem equipamentos não disponíveis (viaturas em quantidade suficiente para apoio de todo
o efetivo e em condições de funcionamento que impliquem uma redução da emissão de
poluentes, no tocante ao item 2.10).
O nível excelente decorreu da utilização, adicionalmente às práticas anteriores, de
energias renováveis (item 2.11) e de uso de materiais ecologicamente corretos (item 2.12).
Por último, o nível excepcional envolveu a realização, além de todas as práticas
elencadas anteriormente, do plantio ou replantio de árvores (item 2.13).
É importante ressaltar que, caso alguma organização já estivesse implementando o
plano de logística sustentável na integralidade (sete práticas), obteria no critério ora
estabelecido a classificação ótimo.
A Tabela 17 permite identificar que 29 oficiais (9,7%) reportaram que nenhuma
prática era realizada em sua organização. Uma parte expressiva da amostra (43,33%, n=130)
reportou que as práticas sustentáveis em suas organizações apresentavam o grau fraco, com
predominância da ocorrência de apenas duas práticas. O nível bom foi identificado em 65
ocorrências (21,7%). O grau ótimo foi verificado em 51 ocorrências (17%). O nível excelente
foi reportado por 24 oficiais (8%). Apenas um oficial (0,3%) informou o nível excepcional
para a sua organização.
Constata-se, portanto, que a maior parte dos oficiais participantes do estudo (56%,
n=168) relatou que as organizações do COMAER possuem entre uma e quatro práticas
sustentáveis. A média geral das práticas sustentáveis verificada na amostra foi de 3,63 (σ =
2,52), o que representa uma gradação entre os níveis fraco e bom.
Outra informação presente nos dados ora apresentados é que, pelas informações da
grande maioria dos oficiais (84,3%, n=253), em geral as organizações ainda não realizam as
sete práticas consignadas pelo Governo Federal para os planos de logística sustentável, pois
apenas 15,7% da amostra as identificaram.
85
Apresentação e análise de dados
Tabela 17
Nível de práticas de sustentabilidade
Nível de práticas sustentáveis
Nº de
Percentual
observações
Percentual
Acumulado
Insuficiente (nenhuma prática)
29
9,7
9,7
Fraco (uma prática)
42
14,0
23,7
Fraco (duas práticas)
45
15,0
38,7
Fraco (três práticas)
43
14,3
53,0
Bom (4 práticas)
38
12,7
65,7
Bom (5 práticas)
27
9,0
74,7
Ótimo (6 práticas)
29
9,7
84,3
Ótimo (7 práticas)
22
7,3
91,7
Excelente (8 práticas)
12
4,0
95,7
Excelente (9 práticas)
12
4,0
99,7
Excepcional (10 práticas)
1
0,3
100
Total
300
Média
3,63
Desvio-padrão
2,52
6.4 Análise da escala de perfis éticos - MEP
Realizou-se análise fatorial exploratória, com o método de fatoração dos eixos
principais e rotação oblíqua PROMAX, nos 24 itens constantes da escala MEP. A medida de
Kaiser-Meyer-Olkin foi de 0,896, considerada soberba por Field (2009). O teste de
esfericidade de Bartlett foi estatisticamente significativo (χ 2 (276) = 2787,47 p<0,05). A
análise das correlações múltiplas na matriz anti-imagem indicou que os valores da diagonal
dessa matriz (correspondentes aos valores individuais de KMO) ficaram acima de 0,5 (Field,
2009).
A decisão sobre o número de fatores a extrair levou em consideração os critérios do
gráfico de sedimentação (scree plot), Joliffe e Kaiser. A análise do gráfico (Figura 8) induz à
decisão de extração de apenas um fator, o que não é compatível com os objetivos deste
estudo, pois é muito restritiva e não permite analisar as quatro principais escolas de filosofia
moral.
86
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Pelo método de Joliffe, que prevê a extração da quantidade de fatores correspondente
ao número de autovalores superiores a 0,7, seria possível extrair 10 fatores, quantidade
excessiva e que não atende aos objetivos do estudo por oferecer uma quantidade de fatores
superior à quantidade de subescalas de filosofia moral (oito no total).
Pelo método de Kaiser, seria possível extrair cinco fatores, com uma variância
explicada de 46,60%. Esse quantitativo de fatores é adequado aos objetivos do estudo, pois
encontra-se no intervalo entre quatro e oito subescalas de filosofia moral que podem ser
analisadas.
Figura 8. Gráfico scree plot da escala MEP
Fonte: Extraído do IBM SPSS Statistics
O primeiro fator extraído corresponde aos itens constantes em quatro subescalas: a)
deontologia de atos (itens 3.19, 3.20 e 3.21); b) deontologia de regras (itens 3.22 e 3.23); c)
virtude de outros (itens 3.16, 3.17 e 3.18); e d) utilitarismo de regras (itens 3.7 e 3.8).
Ao analisarem-se os textos dos itens e buscar interpretá-los em conjunto, percebe-se
que, pelo fato de a quantidade de itens deontológicos predominarem sobre os das outras duas
escolas de filosofia moral, é possível interpretar todos no contexto de uma teoria ética com
foco no cumprimento do dever. Considerando que a deontologia reflete a moral kantiana de
agir de acordo com máximas universais, é possível perceber que as situações expostas nos
outros quesitos exigem dos oficiais uma conduta alinhada a essa moralidade. Portanto,
designou-se este fator de deontologia (Tabela 18).
87
Apresentação e análise de dados
Tabela 18
Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator deontologia
Questão Item
3.19
CF
Dar a oportunidade a todos os que forem afetados, ou seus 0,70
CIT
0,55
representantes, de oferecerem sugestões no processo de tomada
de decisão
3.16
Ser capaz de criar empatia com o efetivo
0,69
0,61
3.21
Tratar as pessoas como fins e não como meios
0,69
0,62
3.17
Agir abertamente ao tomar decisões
0,67
0,57
3.20
Tratar os outros como quer ser tratado
0,61
0,59
0,59
0,65
Estabelecer o cuidado com o efetivo como valor supremo na 0,55
0,62
3.8
Não prejudicar o efetivo
3.18
determinação de decisões alternativas
3.22
Assegurar que a confidencialidade é mantida em todas as 0,53
0,50
oportunidades
3.7
Gerar o máximo benefício possível para o efetivo da organização
0,49
0,58
3.23
Manter um processo justo em todas as ocasiões
0,49
0,53
0,87
α
A análise da consistência interna do fator deontologia foi medida pela correlação
item-total corrigido e a confiabilidade da escala pelo alfa de Cronbach (α), o qual indica que
a confiabilidade da escala é boa, por estar no intervalo entre 0,7 e 0,8 (Hill & Hill, 2008).
O segundo fator foi formado pela saturação dos itens pertencentes a três escalas
diferentes, ou seja, o egoísmo reputacional (questões 3.3, 3.5 e 3.6), utilitarismo de regras
(questões 3.9 e 3.10) e deontologia de regras (questão 3.24). A subescala predominante
pertence a uma forma de egoísmo ético relacionado com a preocupação com a imagem da
organização.
A análise das questões evidencia que existe uma preocupação em desenvolver
comportamentos que zelam pela reputação e bom funcionamento da organização. O bom
funcionamento de uma organização contribui para a formação de uma forte imagem
institucional. Portanto, designou-se este fator de egoísmo reputacional (Tabela 19).
88
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Tabela 19
Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator egoísmo reputacional
Questão Item
3.6
Estar alinhado com a missão organizacional
CF
0,67
CIT
0,54
3.10
Obedecer as leis
0,63
0,49
3.9
Respeitar as regras organizacionais e regulamentos que foram
0,58
0,55
criados para o máximo benefício das partes interessadas (todas os
segmentos da sociedade que alguma forma se relacionam com a
organização)
3.3
Proteger a reputação da organização
0,48
0,45
3.5
Cumprir o orçamento anual da organização (curto prazo)
0,48
0,40
3.24
Assegurar que o dever de cuidar da organização é mantido em
0,43
0,48
todas as circunstâncias
0,75
α
O terceiro fator extraído contempla três questões que pertencem à subescala da ética
das virtudes, especificamente as questões 3.13, 3.14 e 3.15. Portanto, o fator extraído recebeu
essa denominação (Tabela 20).
Tabela 20
Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator ética das virtudes
Questão Item
CF
CIT
0,73
3.14
Estar alinhado ao máximo com a pessoa que você quer ser
0,84
3.13
Estar ao máximo alinhado com seus valores pessoais
0,82 0,72
3.15
Respeitar a dignidade daqueles afetados por suas decisões
0,64 0,57
0,81
α
O quarto fator também não apresentou problemas de interpretação para a sua
denominação, pois os dois itens que o compõem pertencem à escala utilitarismo de atos
(questões 3.11 e 3.12). A Tabela 21 apresenta as relevantes informações sobre o fator
extraído.
89
Apresentação e análise de dados
Tabela 21
Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator utilitarismo
Questão Item
3.11
Criar o mais amplo benefício possível para a comunidade local
CF
CIT
0,67
0,57
0,58
0,57
(próxima à organização)
3.12
Criar o mais amplo benefício geral para a sociedade como um todo
0,73
α
O quinto, e último, fator extraído também não apresentou dificuldades para receber
uma designação, pois apresentou-se como o conjunto dos quesitos que compõem a subescala
egoísmo econômico (itens 3.1, 3.2 e 3.4). A tabela 22 consolida as informações mais
relevantes desse fator. O valor do alfa de Cronbach indica que a confiabilidade da escala é
fraca, mas aceitável, pois apresenta-se no intervalo entre 0,6 e 0,7 (Hill & Hill, 2008).
Tabela 22
Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator egoísmo econômico
Questão Item
3.2
Minimizar os custos para a organização
3.1
3.4
Prover o máximo ganho financeiro possível para a organização
Otimizar a utilização dos recursos destinados ao seu setor de trabalho
CF
0,71
CIT
0,48
0,48
0,43
0,37
0,37
0,62
α
6.4.1 Análise confirmatória da escala MEP
Identificadas as variáveis latentes da escala MEP, especificou-se um modelo com o
objetivo de realizar a análise fatorial confirmatória.
A especificação do modelo de medida é ilustrada na Figura 9, a qual mostra as vinte e
quatro variáveis observadas (representadas pelos retângulos de I3.1 a I3.24) e seus erros
associados, e as cinco variáveis latentes exógenas (elipses representando os fatores extraídos
na AFE).
A identificação do modelo realizada pelo software IBM SPSS AMOS foi bem
sucedida, tendo sido calculados duzentos e trinta e quatro graus de liberdade e feitas as
identificações dos parâmetros livres e dos sujeitos a restrições.
90
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Após especificado e identificado, o modelo de medida foi estimado com o método da
máxima verossimilhança. Os valores extremos foram verificados e analisados no contexto
das respostas dadas pelos oficiais. Não houve ocorrência de dados ausentes.
O modelo de medida especificado (Figura 9) apresentou o inconveniente de os erros
de diversos itens (3.1, 3.2, 3.4, 3.7, 3.8, 3.13, 3.15, 3.16, 3.17, 3.18, 3.20, 3.22 e 3.23)
compartilharem covariâncias, não somente dentro dos fatores a que correspondem, o que
poderia ser admitido (Lisboa et al., 2012), mas também fora dele. O reconhecimento dessas
covariâncias criaria particularidades que trariam dificuldades para a generalização ou
replicação do modelo em outras amostras.
Portanto, como o fator deontologia possuía 7 quesitos cujos erros compartilhavam
covariâncias com outros itens, optou-se por retirar os itens 3.7, 3.16, 3.20 e 3.22, pois as
questões remanescentes ainda ofereceriam parâmetros livres suficientes para comporem um
modelo de medida. Foi também retirada a questão 3.1 do fator egoísmo econômico, que
compartilhava covariância com a questão 3.2.
Retiradas as questões, efetuou-se nova análise fatorial confirmatória nos dados
remanescentes. O modelo de medida foi reespecificado e novamente submetido à
identificação, tendo sido calculados cento e quarenta e dois graus de liberdade. Obteve-se um
novo modelo com um ajustamento superior ao anterior, e portanto com melhores condições
de ser reproduzido e generalizado. A Figura 10 evidencia a nova especificação do modelo de
medida para o MEP.
A Tabela 23 apresenta a matriz das correlações, variâncias, covariâncias, médias e
desvios-padrões das variáveis observadas. As variâncias estão em negrito na diagonal. A
parte inferior esquerda contém as covariâncias. As correlações encontram-se na parte
superior direita da matriz.
Os valores obtidos com a estimação pelo método da máxima verossimilhança (χ 2/df =
1,93, CFI = 0,93, RMSEA = 0,06) indicam um bom ajustamento entre o modelo e os dados
observados. O valor do rácio do Qui-quadrado calculado no modelo foi de 1,93, portanto
inferior ao recomendado por Tabachnick e Fidell (2007) e Kline (2011). O CFI do modelo é
superior a 0,90 (Jaccard & Wan, 1996). O valor do RMSEA de 0,06 também é considerado
adequado (Hu & Bentler, 1995).
Pelo exposto, verifica-se que o modelo de medida confirma a adequabilidade da
escala para a avaliação do perfil ético dos oficiais da amostra. A Tabela 24 mostra os
coeficientes estandardizados e não estandardizados das regressões múltiplas que compõem o
91
Apresentação e análise de dados
modelo de medida da escala MEP. Os valores apresentados indicam que as variáveis latentes
exógenas geradas são confiáveis, pois o valor do R2 (confiabilidade individual do item) de
cada variável latente é superior a 0,20, valor considerado recomendado para que se possa
considerar o indicador aceitável (Lisboa et al., 2012).
AFC - NRI
Chi2(234)=476,286; p=,000; R_Chi2df=2,035
CFI=,907; PCFI=,769; GFI=,885; PGFI=,690
RMSEA=,059; p(rmsea<=0.05)=,028
,85
e21
I3.4
e20
I3.2
e19
I3.1
e8
I3.19
e7
I3.21
e6
I3.8
e5
I3.17
e4
I3.18
e3
I3.7
e2
I3.20
e1
I3.16
e22
I3.22
e23
I3.23
,21
,08
Egoismo
Economico
Deontologia
,32
,33
,47
e26
I3.15
e18
I3.13
e17
I3.14
e14
I3.24
e25
I3.3
e12
I3.5
e11
I3.9
e10
I3.6
e9
I3.10
e16
I3.12
e15
I3.11
,65
,71
Etica das
Virtudes
,38
,29
,22
,46
,35
Egoismo
Reputacional
,32
,57
Utilitarismo
Figura 9. Análise fatorial confirmatória da escala MEP
Fonte: Extraído do AMOS
92
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
AFC - NRI
Chi2(142)=273,785; p=,000; R_Chi2df=1,928
CFI=,928; PCFI=,771; GFI=,915; PGFI=,684
RMSEA=,056; p(rmsea<=0.05)=,167
,88
e21
I3.4
,94
,22
e20
I3.2
e8
I3.19
e7
I3.21
,46
Egoismo
Economico
,34
,43
,65
,50
e6
,70
I3.8
,36
e5
,57
,58
I3.17
,42
e4
I3.18
e23
I3.23
Deontologia
,60
,46
,65
,58
,34
,74
,58
,47
e26
I3.15
e18
I3.13
,65
,69
e17
I3.14
e14
I3.24
,69
Etica das
Virtudes
,81
,83
,71
,46
,37
,29
e25
,61
I3.3
,54
,22
e12
,47
I3.5
,47
e11
I3.9
,68
,57
I3.6
,62
,32
e9
,50
Egoismo
Reputacional
,59
,35
e10
,63
,56
I3.10
,56
e16
,59
e15
,75
I3.12
,77
Utilitarismo
I3.11
Figura 10. Modelo de medida para a escala MEP (após exclusão de itens)
Fonte: Extraído do AMOS
93
Tabela 23. Correlações, variâncias, covariâncias, médias e desvios-padrões da escala MEP
I3.2
I3.3
I3.4
I3.5
I3.6
I3.8
I3.9
I3.10
I3.11
I3.12
I3.13
I3.14
I3.15
I3.17
I3.18
I3.19
I3.21
I3.23
I3.24
I3.2
0,599
,244**
,436**
,152**
,152**
,180**
,214**
,235**
,185**
0,085
,133*
,169**
,126*
,190**
0,095
,176**
0,108
,169**
,134*
I3.3
0,089
0,223
,328**
,213**
,373**
,358**
,399**
,308**
,180**
,167**
,252**
,278**
,233**
,246**
,186**
,186**
,210**
,208**
,283**
I3.4
0,228
0,105
0,458
,203**
,329**
,370**
,366**
,330**
,368**
,286**
,330**
,344**
,377**
,292**
,293**
,403**
,317**
,386**
,317**
I3.5
0,089
0,076
0,104
0,572
,350**
,200**
,307**
,303**
,279**
,267**
,150**
,168**
,229**
,150**
,231**
,197**
,186**
,222**
,258**
I3.6
0,051
0,076
0,096
0,114
0,187
,198**
,357**
,339**
,320**
,254**
,251**
,264**
,336**
,155**
,234**
,163**
,208**
,273**
,400**
I3.8
0,108
0,131
0,194
0,117
0,066
0,6
,346**
,289**
,309**
,280**
,476**
,462**
,494**
,372**
,486**
,467**
,415**
,377**
,314**
I3.9
0,106
0,121
0,159
0,149
0,099
0,172
0,411
,407**
,305**
,352**
,299**
,311**
,395**
,333**
,302**
,297**
,304**
,423**
,405**
I3.10
0,078
0,062
0,096
0,098
0,063
0,096
0,112
0,184
,228**
,258**
,236**
,240**
,267**
,171**
,246**
,136*
,186**
,379**
,322**
I3.11
0,146
0,087
0,254
0,215
0,141
0,244
0,199
0,1
1,038
,574**
,242**
,273**
,273**
,250**
,402**
,313**
,364**
,205**
,296**
I3.12
0,056
0,067
0,164
0,171
0,093
0,183
0,191
0,094
0,495
0,715
,335**
,339**
,343**
,241**
,389**
,277**
,281**
,264**
,325**
I3.13
0,082
0,095
0,178
0,09
0,086
0,293
0,152
0,081
0,196
0,225
0,632
,709**
,518**
,308**
,375**
,259**
,355**
,297**
,232**
I3.14
0,112
0,112
0,199
0,108
0,098
0,306
0,17
0,088
0,237
0,245
0,482
0,731
,540**
,327**
,415**
,266**
,380**
,300**
,233**
I3.15
0,058
0,065
0,151
0,103
0,086
0,227
0,15
0,068
0,165
0,172
0,244
0,274
0,352
,427**
,382**
,257**
,468**
,443**
,297**
I3.17
0,104
0,082
0,14
0,081
0,047
0,204
0,151
0,052
0,18
0,145
0,174
0,198
0,18
0,502
,380**
,353**
,471**
,401**
,317**
I3.18
0,058
0,069
0,155
0,136
0,079
0,294
0,151
0,082
0,32
0,257
0,233
0,277
0,177
0,21
0,61
,407**
,411**
,296**
,340**
I3.19
0,105
0,068
0,21
0,114
0,054
0,278
0,147
0,045
0,245
0,18
0,158
0,175
0,117
0,192
0,245
0,592
,393**
,289**
,306**
I3.21
0,069
0,081
0,176
0,115
0,074
0,263
0,16
0,065
0,304
0,195
0,231
0,266
0,227
0,273
0,263
0,247
0,67
,406**
,346**
I3.23
0,072
0,054
0,145
0,093
0,066
0,162
0,15
0,09
0,116
0,124
0,131
0,142
0,146
0,158
0,128
0,123
0,184
0,307
,431**
I3.24
0,065
0,084
0,135
0,123
0,109
0,153
0,163
0,087
0,19
0,173
0,116
0,125
0,111
0,141
0,167
0,148
0,178
0,15
0,396
Média
4,42
4,8
4,51
4,49
4,8
4,36
4,51
4,85
3,67
4,13
4,48
4,35
4,68
4,4
3,93
4,05
4,25
4,69
4,54
DP
0,774
0,472
0,677
0,756
0,433
0,775
0,641
0,429
1,019
0,846
0,795
0,855
0,593
0,709
0,781
0,77
0,818
0,554
0,629
** Correlação é significativa a p<0,01 (2-tailed). * Correlação é significativa a p<0,05 level (2-tailed).
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Tabela 24
Valores estandardizados e não estandardizados da escala MEP
Parâmetros
Estimativas do Modelo de
Medida
Deontologia ! I3.18
Deontologia ! I3.17
Deontologia ! I3.8
Deontologia ! I3.21
Deontologia ! I3.19
Egoísmo Reputacional ! I3.10
Egoísmo Reputacional ! I3.6
Egoísmo Reputacional ! I3.9
Egoísmo Reputacional ! I3.5
Egoísmo Reputacional ! I3.24
Utilitarismo ! I3.11
Utilitarismo ! I3.12
Ética das Virtudes ! I3.14
Ética das Virtudes ! I3.13
Egoísmo Econômico ! I3.2
Egoísmo Econômico ! I3.4
Deontologia ! I3.23
Ética das Virtudes ! I3.15
Egoísmo Reputacional ! I3.3
*** Significativo a p<0,01
B
0,928
0,776
1
0,978
0,823
1
1,056
1,801
1,452
1,58
1
0,812
1
0,903
0,566
1
0,588
0,575
1,044
SE
0,092
0,083
β
0,097
0,09
0,138
0,216
0,226
0,203
0,09
0,064
0,107
0,065
0,048
0,146
0,649
0,598
0,705
0,653
0,583
0,569
0,595
0,684
0,468
0,612
0,766
0,749
0,832
0,808
0,465
0,939
0,58
0,689
0,539
R2
p
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
0,421
0,358
0,497
0,426
0,340
0,324
0,354
0,468
0,219
0,375
0,587
0,561
0,692
0,653
0,216
0,882
0,336
0,475
0,291
6.5 Modelo estrutural completo
Nesta etapa, o modelo teórico simplificado apresentado na Figura 7 pode finalmente
ser apresentado na íntegra, com todas as variáveis envolvidas. Para tanto, utilizou-se o
método do modelo de equações estruturais para testar o modelo teórico, no qual se pode
avaliar como as variáveis em estudo se comportaram em interação.
A Figura 11 apresenta o modelo teórico completo, que contém todas as relações que
se buscou investigar entre as variáveis latentes, e entre estas e a variável observada
quantidade de práticas de sustentabilidade, as quais refletem as hipóteses formuladas.
O modelo especificado possui 110 variáveis no total, sendo 44 variáveis observadas,
52 variáveis representativas dos erros associados à medição das variáveis e 14 variáveis
latentes. O programa AMOS calculou 868 graus de liberdade para o modelo. A fixação dos
parâmetros livres e sujeitos a restrição permitiram a identificação do modelo.
95
Apresentação e análise de dados
AFC - NRI
Chi2(868)=1313,301; p=,000; R_Chi2df=1,513
CFI=,883; PCFI=,810; GFI=,835; PGFI=,732
RMSEA=,041; p(rmsea<=0.05)=,999
1,00
Quantidade de práticas de Sustentabilidade
,27
e1
I1.2
e2
I1.7
I1.8
,36
e4
I1.15
,52
Egoismo
Economico
Influencia
Idealizada
,60
-,90
,58
e6
I1.1
,52
,43
e7
,65
I1.6
e8
I1.12
,84
I1.14
I1.10
,21
e11
I1.20
,47
e12
,70
,48
,46
I1.21
Consideracao
Individualizada
,48
I1.18
e18
e19
,62
e21
I1.13
,66
,67
,54 ,74
,57
I1.19
e58
,26
,53
,28
I3.14
,93
,75
Lideranca
Transacional
,61
Deontologia
e52
Fonte: Extraído do AMOS (elaborado pelo autor)
e35
e36
,49
e37
,37
I3.17
I3.18
,58
,65
e60
,76
e34
e39
,42
,65
,63
,71
,47
I3.8
-,06
,58
Recompensa
Contingente
I3.13
,63
e59
e33
,65
I3.15
Figura 11. Modelo estrutural completo
96
,55
,69
,70
e51
,43
I1.11
2.3
,55
I1.22
e20
e32 ,
,69
,83
Etica das
Virtudes
Punicao
Contingente
,70
I1.5
,49
,81
,77
,30
,71
I1.9
,45
e22
2.2
e50
,49
I3.11
,74
,47
,38
,15
,23
I1.3
I1.17
,78
-,26
Nível
Sensib.
,24
,45
I1.4
,71 ,84
e17
-,17
I3.12
,51
e16
-,06
e31
,60
,56
Utilitarismo
,39
e15
e30
I3.24
,69
,36 ,60
e14
,46
,38
2,45
Motivacao
Inspiracional
,20
e13
,32
,76
,49
e29
I3.10
,61
-,15
-3,15
,23
e10
I3.9
,62
e49
e28
,46
,46
,57
,63
,40
e9
I3.6
,68
-,53
e27
,36
,60
Lideranca
Transformacional
,84
Estimulacao
Intelectual
,36 ,60
I3.5
,47
Egoismo
Reputacional
,32
e26
,23
,58
,54
,96
,85
3,47
,71
e25
I3.3
e61
,27
I3.4
,29
-,01
,75
e48
I1.16
e24
,89
,94
-,38
,34
e5
,21
I3.2
,46
,56
,56
,27
e3
e47
,52
,31
e46
-,28
e40
,33
I3.19
e41
,42
I3.21
e43
,34
I3.23
e45
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Após a especificação e identificação no AMOS, o modelo foi estimado com o método
da máxima verossimilhança, tendo sido obtidos indicadores de avaliação do ajustamento
aceitáveis (χ 2/df = 1,51, CFI = 0,88, RMSEA = 0,04). O valor do rácio está abaixo dos
limites máximos recomendados por Tabachnick e Fidell (2007) e Kline (2011). O valor de
CFI é marginalmente aceitável, pois o arredondamento a uma casa decimal oferece o valor de
0,9, considerado aceitável (Jaccard & Wan, 1996). O valor de RMSEA está bem abaixo dos
máximos permitidos para um ajustamento adequado (Hu & Bentler, 1995). Portanto, a
avaliação global do modelo fornecida pelos valores de ajustamento indica a sua
aceitabilidade.
Não obstante os valores de ajustamento obtidos terem sido considerados satisfatórios,
algumas relações expressas nas hipóteses não apresentaram significância estatística. Com o
objetivo de permitir a visualização apenas das relações estatisticamente significativas, as não
significativas foram retiradas e o modelo novamente processado no AMOS. A Figura 12
apresenta o modelo apenas com as relações encontradas com significância estatística.
Os valores dos coeficientes (B e β) de regressão significativos encontrados, assim
como os efeitos totais significativos entre as variáveis latentes (estilos de liderança, filosofias
morais e nível de sensibilidade), e destas sobre a variável observada (práticas de
sustentabilidade) são apresentados nas Tabelas 25 e 26. Os coeficientes estandardizados (β)
na ordem de 0,5 (arredondados a uma casa decimal) ou superiores indicam que as variáveis
observadas medem adequadamente as variáveis latentes a que estão relacionadas (Lisboa et
al., 2012).
O modelo estrutural permite identificar uma associação positiva e estatisticamente
significativa entre o nível de sensibilidade e as práticas sustentáveis (β=0,276, p<0,01).
indicando que o nível de sensibilidade possui efeitos diretos positivos e significativos sobre
as práticas de Sustentabilidade. A condição R2 = 0,076 indica que a intensidade desse efeito
direto é tênue (Tabela 25).
Observa-se também que o utilitarismo está associado positiva, e de forma
estatisticamente
significativa,
às
práticas
de
sustentabilidade
(β=0,242,
p<0,01),
comprovando a existência de efeito direto sobre essa variável. A intensidade dessa associação
(R2=0,059) também é tênue (Tabela 25).
É possível identificar também que o egoísmo reputacional está associado
negativamente à liderança transacional (β=-0,376, p<0,05). Tal associação, mensurada com
97
Apresentação e análise de dados
R2 = 0,141, permite afirmar que o estilo transacional explica em 14,1% a adoção dessa forma
de egoísmo ético (Tabela 25).
A deontologia, por sua vez, está positivamente associada aos estilos transformacional
(β=0,496, p<0,01) e transacional (β=0,866, p<0,01). A força dessa associação pode ser
considerada moderada (R2 = 0,246) em relação à liderança transformacional e forte (R2 =
0,750) com relação à liderança transacional (Tabela 25).
O modelo estrutural permite verificar também efeitos diretos do nível de sensibilidade
sobre os estilos de liderança transacional e transformacional (β=0,552, p<0,01). Como os
coeficientes de regressão são iguais, os valores de R2 também são os mesmos e indicam que
30,5% do nível de sensibilidade é explicado por cada estilo (Tabela 25).
Tabela 25
Estimativas das variáveis latentes do modelo estrutural
Estimativas do Modelo Estrutural
Liderança Transacional ! Punição
Contingente
Liderança Transacional ! Negociação de
Trocas
Liderança Transformacional ! Influência
Idealizada
Liderança Transformacional ! Estimulação
Intelectual
Liderança Transformacional ! Motivação
Inspiracional
Liderança Transformacional ! Consideração
Individualizada
Estimativas dos Efeitos Diretos no modelo
Nível de Sensibilidade ! Quant_prtk_sust
Utilitarismo ! Quant_prtk_sust
Deontologia ! Liderança Transformacional
Deontologia ! Liderança Transacional
Nível de Sensibilidade ! Liderança
Transformacional
Egoísmo Reputacional ! Liderança
Transacional
Nível de Sensibilidade ! Liderança
Transacional
*** Significativo a p<0,01
98
B
SE
1
1,124
β
P
0,52
0,259
1
0,537
R2
0,270
***
0,74
0,288
0,548
2,489
0,416
0,831
***
0,691
1,091
0,222
0,853
***
0,728
0,719
0,185
0,494
***
0,244
1,422
0,763
0,199
0,493
0,412
0,204
0,038
0,121
0,276
0,242
0,496
0,866
***
***
***
***
0,076
0,059
0,246
0,750
0,246
0,057
0,552
***
0,305
-0,451
0,226
-0,376
0,046
0,141
0,348
0,094
0,552
***
0,305
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
AFC - NRI
Chi2(880)=1335,006; p=,000; R_Chi2df=1,517
CFI=,880; PCFI=,819; GFI=,833; PGFI=,741
RMSEA=,042; p(rmsea<=0.05)=,999
,13
Quantidade de práticas de Sustentabilidade
,27
e1
I1.2
,22
e47
,52
,31
e2
I1.7
e3
I1.8
e4
I1.15
,36
,53
Egoismo
Economico
Influencia
Idealizada
,60
e61
,24
,53
I1.12
e9
I1.14
e10
I1.10
,35
,68
,63
e11
I1.20
,47
e12
I1.21
e13
I1.4
,73
,48
,46
I3.24
Utilitarismo
Nível
Sensib.
,24
,46
Consideracao
Individualizada
,65
I1.18
,62
I1.17
,49
e18
I1.22
e19
I1.5
,65
,53 ,73
I1.13
e22
I1.19
,60
I3.14
,69
,54
,29
I3.15
,69
,72
e36
Deontologia
I3.18
,58
,64
e52
e37
,36
e39
,42
,65
,87
I3.8
I3.17
,60
e60
,77
e35
,48
,58
Recompensa
Contingente
e34
,47
,63
e59
Lideranca
Transacional
e33
,70
,84
2.3
,52
,67
I3.13
,74
e51
I1.11
e21
e58
,70
,45
Etica das
Virtudes
Punicao
Contingente
,43
,65
,73
,81
,58
e32
,55
,74
,55
,27
,71
I1.9
,72 ,85
e20
2.2
e50
,51
e17
I3.11
,48
,50
,52
,27
,42
I1.3
-,38
e31
,61
I3.12
,38
e16
,56
,78
,69
,35 ,59
e15
,55
,49
e30
,38
,61
Motivacao
Inspiracional
,21
e14
e29
,32
,46
I3.10
,85
e49
e28
,47
I3.9
,57
,23
,21
,46
,61
,40
e27
I3.6
Egoismo
Reputacional
Lideranca
Transformacional
,83
Estimulacao
Intelectual
,35 ,59
,28
,69
,67
I3.5
,47
,60
,55
e26
,22
,54
,74
e48
I1.6
e25
I3.3
I1.16
,45
e8
I3.4
,58
,28
e7
,94
,58
I1.1
e24
,88
,29
,33
e6
I3.2
,47
,55
,56
,28
e5
e46
e40
,33
I3.19
e41
,41
I3.21
e43
,34
I3.23
e45
Figura 12. Modelo estrutural final
Fonte: Elaborado pelo autor
99
Apresentação e análise de dados
Tabela 26
Estimativas das variáveis observadas do modelo estrutural
Parâmetros
Estimativas do Modelo de Medida
Influência Idealizada ! I1.7
Influência Idealizada ! I1.2
Estimulação Intelectual ! I1.6
Estimulação Intelectual ! I1.1
Motivação Inspiracional ! I1.20
Motivação Inspiracional ! I1.10
Consideração Individualizada ! I1.18
Consideração Individualizada ! I1.4
Punição Contingente ! I1.9
Punição Contingente ! I1.3
Negociação de Trocas ! I1.11
Negociação de Trocas ! I1.5
Influência Idealizada ! I1.8
Influência Idealizada ! I1.15
Influência Idealizada ! I1.16
Negociação de Trocas ! I1.13
Negociação de Trocas ! I1.19
Punição Contingente ! I1.17
Punição Contingente ! I1.22
Motivação Inspiracional ! I1.21
Estimulação Intelectual ! I1.12
Estimulação Intelectual ! I1.14
Deontologia ! I3.18
Deontologia ! I3.19
Deontologia ! I3.17
Deontologia ! I3.8
Deontologia ! I3.21
Deontologia ! I3.23
Ética das Virtudes ! I3.15
Ética das Virtudes ! I3.14
Ética das Virtudes ! I3.13
Egoísmo Econômico ! I3.4
Egoísmo Econômico ! I3.2
Utilitarismo ! I3.12
Utilitarismo ! I3.11
Egoísmo Reputacional ! I3.6
Egoísmo Reputacional ! I3.5
Egoísmo Reputacional ! I3.3
Egoísmo Reputacional ! I3.9
Egoísmo Reputacional ! I3.10
Egoísmo Reputacional ! I3.24
Nível de Sensibilidade ! I2.3
Nível de Sensibilidade ! I2.2
*** Significativo a p<0,01
100
B
1
1,319
1
0,635
1
1,084
1
0,946
1
0,944
1
1,076
1,21
1,226
1,243
1,204
1,318
1,184
1,03
1,618
0,628
0,781
0,942
0,825
0,797
1
0,976
0,602
0,636
1,115
1
1,759
1
0,791
1
1,009
1,388
1
1,713
0,956
1,512
1
1,27
SE
0,204
0,087
0,206
0,306
0,098
0,117
0,187
0,175
0,181
0,12
0,128
0,099
0,096
0,269
0,079
0,094
0,094
0,092
0,085
0,098
0,066
0,054
0,079
0,331
0,085
0,136
0,221
0,214
0,133
0,201
0,246
β
0,557
0,524
0,668
0,527
0,456
0,481
0,589
0,456
0,714
0,62
0,668
0,652
0,526
0,6
0,577
0,73
0,772
0,848
0,701
0,689
0,591
0,63
0,648
0,576
0,604
0,694
0,641
0,584
0,687
0,836
0,806
0,937
0,466
0,741
0,778
0,595
0,469
0,541
0,682
0,569
0,614
0,519
0,647
p
***
***
***
0,002
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
R2
0,310
0,275
0,446
0,278
0,208
0,231
0,347
0,208
0,510
0,384
0,446
0,425
0,277
0,360
0,333
0,533
0,596
0,719
0,491
0,475
0,349
0,397
0,420
0,332
0,365
0,482
0,411
0,341
0,472
0,699
0,650
0,878
0,217
0,549
0,605
0,354
0,220
0,293
0,465
0,324
0,377
0,269
0,419
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
Finalizadas as análises estatísticas para mensuração das relações entre as variáveis em
estudo, passa-se à discussão dos resultados, etapa em que as hipóteses formuladas serão
aceitas ou refutadas.
101
Apresentação e análise de dados
102
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
CAPÍTULO 7 – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, realiza-se a discussão dos resultados encontrados à luz da literatura
existente sobre o tema.
As duas primeiras hipóteses do presente estudo afirmavam que a existência de práticas
sustentáveis no COMAER era influenciada pelos estilos de liderança transacional e
transformacional. Entretanto, o modelo estrutural não identificou influência estatisticamente
significativa dos estilos transformacional e transacional sobre as práticas de sustentabilidade,
ou seja, os estilos de liderança não possuem efeitos diretos sobre a existência dessas práticas.
Portanto, as hipóteses H1 e H2 não se confirmaram.
A fraca existência de práticas sustentáveis no COMAER não permitiu corroborar o
que Angus-Leppan et al. (2009), Robertson e Barling (2013) e Rego et al. (2013) concluíram
sobre a associação entre os estilos de liderança, em especial o transformacional, e as práticas
de RS, especificamente a sustentabilidade.
Uma das razões para a incompatibilidade entre estes resultados e o estudo de AngusLeppan et al. (2009) é o fato de as práticas de RS examinadas serem voltadas diretamente
para os seguidores em um contexto de responsabilidade social nas organizações privadas, o
que não ocorre com as práticas sustentáveis consideradas neste estudo, as quais possuem um
viés sócio-ambiental na administração pública. Os indicadores utilizados neste estudo são
qualitativamente diferentes, assim como os contextos em que são estudados.
A inconsistência entre os resultados deste estudo e os de Robertson e Barling (2013)
decorrem do fato de que nesta pesquisa buscou-se, a partir da existência de práticas
sustentáveis, verificar se existiam estilos de liderança associados, enquanto que naquele
estudo foi identificado, também com a utilização de equações estruturais, que
comportamentos pró-ambientais específicos de liderança transformacional levaram ao
desenvolvimento de práticas sustentáveis pelos seguidores.
A falta de associação significativa entre os estilos de liderança e as práticas
sustentáveis de certa forma vai ao encontro do que Yukl (1989) afirma criticamente sobre o
excessivo peso que se atribui à liderança sobre a eficácia organizacional. Segundo o autor, a
liderança é parte fundamental no processo, mas sua influência está condicionada a diversas
variáveis que estão presentes no contexto da dinâmica organizacional e que condicionam ou
restringem o desempenho dos líderes.
No caso específico do COMAER, conclui-se que apenas os estilos de liderança não
são suficientes para que as práticas sustentáveis ocorram em níveis elevados. A constatação é
103
Discussão dos resultados
bem coerente para a realidade da gestão pública, e talvez diferente do que se poderia esperar
em uma administração privada mais flexível, onde os gestores e líderes têm, teoricamente,
maior autonomia de ação.
Os oficiais trabalham em estruturas administrativas com regras rígidas, que de certa
forma podem oferecer restrições para iniciativas sustentáveis. As ações decorrem daquilo que
está previsto, planejado e determinado pelas organizações e seus órgãos superiores.
Na prática, as ações desenvolvidas nas organizações não refletem necessariamente os
estilos dos líderes, mas sim as decisões tomadas em níveis superiores onde se estabelecem a
visão e a missão das organizações. As atividades de liderança nas organizações seguem as
decisões tomadas no nível estratégico do COMAER, o que não poderia ser diferente, uma vez
que é essa a essência do militarismo. Sendo assim, é fundamental que os órgãos decisórios
superiores assimilem o pensamento sustentável e disseminem essa nova orientação de forma
coordenada, pois somente assim as lideranças nas organizações perceberão de maneira
inequívoca que estão no rumo correto.
O tema da sustentabilidade é recente na administração pública brasileira, e sobretudo
no meio militar. O fato de o Governo Federal estabelecer a obrigatoriedade de criação dos
planos de logística sustentável não estabelece automaticamente uma assimilação desse
encargo como um novo objetivo organizacional. É possível que essa nova obrigação seja vista
como mais um elemento complicador da gestão organizacional. Sendo assim, será necessário
um esforço gerencial coordenado para conduzir uma mudança planejada (Burnes & By,
2011), com o objetivo de as organizações aderirem aos conceitos de sustentabilidade e
empenharem-se verdadeiramente nesse novo paradigma.
Metcalf e Benn (2012) já haviam afirmado que o estilo de liderança não é o mais
importante para a sustentabilidade, pois o que define o processo é a capacidade dos líderes de
concretizarem iniciativas sustentáveis. Os líderes, independentemente do estilo, é que devem
possuir competências extraordinárias. Contudo, é extremamente necessário que essas
competências sejam valorizadas e estimuladas pelos escalões superiores, para que o patamar
das práticas sustentáveis saia dos níveis insuficiente ou fraco e alcancem os padrões de
excelência definidos pelo Governo Federal nos Planos de Logística Sustentável. Essa
conquista somente pode ser alcançada se os líderes encontrarem apoio em um estrutura que
lhe proporcione orientações específicas (linha de ação) sobre o que devem fazer, apoio
adequado para o que precisam desenvolver e feedback sobre o desempenho sustentável
obtido.
104
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
A terceira hipótese afirmava que a existência de práticas sustentáveis nas
organizações do COMAER é influenciada pelo nível de sensibilidade para a sustentabilidade
dos líderes. O modelo estrutural identificou uma associação positiva e estatisticamente
significativa entre essas variáveis, o que permite confirmar H3.
A confirmação da hipótese atesta o que Barracho (2012) afirma sobre as preferências
pessoais dos líderes no contexto da teoria racional da decisão. As preferências pessoais dos
líderes influenciam seu processo de escolha, o qual também depende do nível de informação
de que dispõe para decidir. Pode-se afirmar, portanto, que quanto mais os líderes se
interessarem pelo tema e mais conhecerem sobre a sustentabilidade, situando-a entre os
assuntos de seu interesse, mais decisões em prol de práticas sustentáveis se verificarão.
A sensibilização para o assunto é importante e deve ser acompanhada de outros atos
de gestão que confiram eficácia às ações sustentáveis. A elaboração de uma política
ambiental própria criaria uma estrutura na qual os líderes encontrariam um terreno fértil para
levar à frente iniciativas sustentáveis, além de receberem uma clara indicação de que estão em
alinhamento com os objetivos estabelecidos pelas instâncias superiores.
A quarta hipótese indicava que a existência de práticas sustentáveis é influenciada
pelo perfil ético dos líderes organizacionais. O modelo estrutural completo permitiu verificar
uma associação positiva e estatisticamente significativa entre o utilitarismo e as práticas de
sustentabilidade. Contudo, a deontologia, a ética das virtudes e os egoísmos econômico e
reputacional não se apresentaram significativamente associados às práticas sustentáveis.
Sendo assim, confirma-se parcialmente H4.
O pensamento utilitarista compatibiliza-se com a essência dos princípios que norteiam
o desenvolvimento sustentável, os quais preconizam que as decisões tomadas no presente não
podem comprometer as escolhas e o direito das gerações atuais e futuras de ter um meio
ambiente preservado. As práticas sustentáveis são um exemplo por excelência de ações
executadas no interesse da maioria da sociedade. Essa moralidade de preservar o interesse
coletivo e de maximizar o bem comum está inserida no arcabouço teórico do utilitarismo.
Essas conclusões indicam que é positivo e importante que o pensamento utilitarista se
encontre associado às práticas sustentáveis, sendo de esperar que os líderes que adotarem tal
orientação filosófica executarão mais ações práticas em favor da maximização do bem
comum.
A importância de se verificar essa associação é a de que a justificação moral para a
opção pela sustentabilidade encontra na filosofia utilitarista um ponto de vista que pode ser
explorado. Em outros termos, é possível que a aceitação da ideia de beneficiar a sociedade
105
Discussão dos resultados
por intermédio da sustentabilidade tenha mais apelo no meio militar do que desenvolver um
raciocínio deontológico (fazer porque é mandatório e moralmente correto cuidar do meio
ambiente) ou de egoísmo ético (praticar a sustentabilidade porque é bom para a imagem das
organizações ou porque elas podem auferir algum benefício econômico).
A quinta hipótese afirmava que os estilos de liderança são influenciados pelas teorias
éticas de filosofia moral. Verificou-se neste estudo que o egoísmo reputacional apresentou-se
negativamente associado à liderança transacional. A deontologia, por sua vez, positivamente
associada aos dois estilos pesquisados. Não se observaram associações significativas entre a
ética das virtudes e as duas formas de egoísmo ético e os estilos de liderança. Portanto, a
hipótese H5 está parcialmente comprovada.
A interpretação para a associação negativa entre o egoísmo reputacional e a liderança
transacional deve-se ao fato de que esta, por ser o estilo caracterizador das formas tradicionais
de liderança, baseadas em processos de trocas, recompensas e punições, relaciona-se de forma
inversa com comportamentos que caracterizam uma preocupação exclusiva com o
funcionamento e a imagem da organização.
Portanto, quanto mais os líderes se preocupam com os aspectos puramente
relacionados com o funcionamento da organização (burocracia), menos interessados estarão
nos mecanismos de interação com os subordinados. Perder-se-ia, portanto, o sentido da
liderança e partir-se-ia para a gestão puramente impessoal, na qual o funcionamento
burocrático passaria a ser um fim em si mesmo, e não um meio para a satisfação das
necessidades dos subordinados.
Não se busca neste momento reforçar a dicotomia entre líderes e gestores, pois estes,
na visão de Yukl (2010), comportam-se como líderes para alcançar a eficácia organizacional.
O que se vislumbra com essa associação negativa é que os comportamentos que caracterizam
o egoísmo reputacional representam as práticas burocráticas que despersonalizam o trabalho e
prejudicam os processos de trocas entre líderes e subordinados.
As associações positivas e significativas entre a deontologia e os estilos de liderança
transformacional e transacional são compatíveis com a essência do exercício da liderança. Os
oficiais do COMAER, tanto transformacionais quanto transacionais, pautam suas ações sobre
a forma correta de agir (o sentido de obrigação), sobre o que preveem as normas e os
regulamentos das organizações, e agem responsavelmente considerando que os princípios que
regem suas decisões devem ser gerais (universais), ou seja, aplicáveis em qualquer situação
ou pessoa.
106
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
A distinção que se deve notar entre os estilos transformacional e transacional é
justamente a força da associação. O estilo transacional está mais fortemente associado à
deontologia, ou seja, à generalização no padrão de decisão e ao evitamento de
comportamentos mais flexíveis, em uma visão mais alinhada ao que preconiza a moral
kantiana. A associação moderada com o estilo transformacional leva a crer que os oficiais
estão empenhados em cumprir, e fazer cumprir, as normas e regulamentos, mas de modo mais
moderado, levando em consideração as pessoas e circunstâncias envolvidas no processo
decisório.
A sexta hipótese afirmava que os estilos de liderança são influenciados pelo nível de
sensibilidade para a sustentabilidade. O modelo estrutural completo permitiu verificar que
existem efeitos diretos do nível de sensibilidade sobre os estilos de liderança transacional e
transformacional, razão pela qual se aceita H6.
A interpretação desse resultado deve ser feita à luz das características dos oficiais que
compõem a amostra, que é composta por indivíduos com formação universitária, a maioria
com grau de escolaridade superior à licenciatura, que reportaram possuir conhecimentos
sobre sustentabilidade de nível razoável a muito bom e que atribuem importância à temática
ambiental no nível alto ou muito alto.
Portanto, verifica-se que o nível de conhecimento e a importância que os líderes
conferem à sustentabilidade influenciam os estilos de liderança dos oficiais, o que sugere
serem esses fatores capazes de afetar seus comportamentos com seus subordinados e suas
organizações.
Em resumo, os resultados deste estudo evidenciaram que os estilos de liderança não
possuem influência sobre a existência de práticas sustentáveis no COMAER. Contudo, a
existência de tais práticas é influenciada pelo nível de sensibilidade dos líderes e pela teoria
ética utilitarista. No que respeita à influência das teorias éticas sobre os estilos de liderança,
verificou-se que o egoísmo ético possui uma associação negativa com o estilo transacional,
enquanto que a deontologia está associada de forma positiva aos dois estilos de liderança
investigados, embora com maior intensidade com o estilo transacional. Por último, constatouse que o nível de sensibilidade dos líderes mostrou-se associado aos estilos de liderança
transacional e transformacional.
107
Discussão dos resultados
108
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
CAPÍTULO 8 – CONCLUSÕES
Neste capítulo são resumidos os pontos centrais desta pesquisa, a qual se propôs a
investigar se a existência de práticas sustentáveis no Comando da Aeronáutica Brasileira é
influenciada pelos estilos de liderança transformacional e transacional, pela sensibilidade dos
líderes em relação à sustentabilidade e por seus valores morais.
Primeiramente são apresentadas as principais conclusões do estudo, obtidas a partir da
discussão dos resultados feita no capítulo anterior. Posteriormente, são apresentadas as
possíveis contribuições deste trabalho para a gestão das organizações militares, as limitações
da pesquisa e as pistas para investigações futuras.
8.1 Principais conclusões
A investigação sobre a influência dos estilos de liderança transacional e
transformacional, das teorias éticas e do nível de sensibilidade dos líderes sobre as práticas de
sustentabilidade foi realizada tendo como balizadores os quatro objetivos operacionais de
pesquisa estabelecidos no início do trabalho.
O primeiro objetivo mencionado era verificar o atual estágio de implementação das
práticas sustentáveis nas organizações do Comando da Aeronáutica. Observou-se que a média
das práticas sustentáveis das organizações do COMAER constantes da amostra apresentou-se
bem abaixo da quantidade de práticas recomendadas pelo Governo Federal para
implementação nos planos de logística sustentável.
Conclui-se, portanto, que as práticas sustentáveis não estão presentes nas organizações
do COMAER em quantidade suficiente que possa sugerir um esforço coordenado de gestão
em prol da sustentabilidade. Outra constatação é que poucas organizações realizam na íntegra
as sete práticas recomendadas pelo Governo Federal. Como uma parcela expressiva das
organizações da amostra está no nível fraco ou insuficiente, conclui-se que será necessário
um esforço da gestão das organizações para que os PLS funcionem efetivamente.
O segundo objetivo do estudo foi identificar se os estilos transacional e
transformacional estão relacionados com a sustentabilidade. A análise estatística viabilizada
pelo método de equações estruturais permitiu verificar que os estilos transacional e
transformacional mensurados na amostra não apresentaram associações estatisticamente
significativas com as práticas de sustentabilidade. Portanto, conclui-se que esses estilos não
influenciam sobre a existência dessas práticas no COMAER, apesar das indicações que a
literatura científica apresenta em contrário.
109
Conclusões
Esperava-se que o estilo transformacional apresentasse uma associação positiva e
significativa com a sustentabilidade, como informa a literatura sobre o tema. Contudo, as
estruturas administrativas nas quais ocorrem os processos decisórios no COMAER são
complexas e bastante hierarquizadas, condição que pode contribuir para a redução da
iniciativa dos líderes organizacionais nos diversos escalões hierárquicos.
Tendo em vista que o estilo de liderança nas organizações não é preponderante para a
implementação de práticas sustentáveis nas organizações militares do COMAER, conclui-se
que esse processo deve ser conduzido pelos escalões superiores, no sentido vertical
descendente e com orientação para uma mudança planejada. Essa condução permite oferecer
para os comandos subordinados uma linha de ação que incentivará iniciativas alinhadas ao
desenvolvimento sustentável.
O terceiro objetivo operacional foi evidenciar as teorias éticas que estão presentes no
processo de tomada de decisão dos líderes no COMAER em favor da sustentabilidade.
Verificou-se que, dentre as teorias éticas abordadas na escala MEP, apenas o utilitarismo
apresentava influência direta sobre as práticas sustentáveis. Conclui-se que a sustentabilidade
está relacionada com uma visão dos líderes da ética sob uma perspectiva consequencialista.
Pode-se afirmar, portanto, que a orientação ética utilitarista da sustentabilidade no
COMAER contribui para que as decisões em prol de práticas sustentáveis se transformem em
medidas práticas. Identifica-se, dessa forma, que os oficiais associam a sustentabilidade a
uma ideia de maximização do bem comum para a sociedade.
O quarto objetivo operacional foi verificar se o nível de sensibilidade dos líderes para
a sustentabilidade está associado às práticas sustentáveis no COMAER. Em função das
condições favoráveis de bom nível de conhecimento dos oficiais e do alto grau de
importância atribuída ao tema, verifica-se que o nível de sensibilidade majoritário da amostra
é no mínimo médio.
Considerando que a exigência de implementação dos Planos de Logística Sustentável
pelos órgãos da Administração Federal é recente (data de 2012), e levando-se em
consideração que não havia uma política ambiental própria do Comando da Aeronáutica que
vinculasse ou condicionasse a ação dos líderes, pode-se concluir que o estado atual das
práticas sustentáveis no COMAER é o resultado de iniciativas anteriores à obrigatoriedade
estabelecida com a edição da Instrução Normativa nº 10/2012, as quais evidenciam um
comportamento ético dos líderes organizacionais decorrente desse nível de sensibilidade.
Portanto, ante o exposto, pode-se afirmar que o Comando da Aeronáutica do Brasil,
apesar de apresentar um nível atualmente baixo de práticas sustentáveis, possui boas
110
A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica
condições para melhorar esse panorama, por contar com um corpo de oficiais que é sensível
ao tema.
Sendo assim, com base no dados analisados, conclui-se que, dentre as variáveis
estudadas, a existência de práticas sustentáveis no COMAER não está relacionada com os
estilos de liderança transacional ou transformacional, mas sim com o nível de sensibilidade
dos líderes e com a orientação ética utilitarista.
8.2 Contribuições do estudo para a gestão
A pesquisa desenvolvida propôs-se a servir como um diagnóstico do atual contexto
em que as práticas de sustentabilidade estão sendo desenvolvidas nas organizações militares
do Comando da Aeronáutica, bem como a oferecer algumas reflexões sobre o assunto.
A primeira reflexão diz respeito à falta de associação entre os estilos de liderança e as
práticas sustentáveis, o que leva à constatação de que as iniciativas isoladas dos líderes que
ocorreram até 2012, ano da edição da IN nº 10/2012, não foram suficientes para que as
práticas sustentáveis fossem implementadas de forma efetiva e substancial.
Tal fato oferece pistas sobre as formas possíveis de conduzir os necessários processos
de mudança para que a quantidade de práticas sustentáveis aumente de forma consistente e
que sugira um esforço coordenado de gestão. Advoga-se, mais uma vez, a necessidade de
uma mudança planejada, partindo da gestão de topo do COMAER, que dê direção às ações
sustentáveis, encoraje as boas iniciativas e garanta a continuidade dessas ações.
Além disso, a verificação do atual estado de implementação de práticas de
Sustentabilidade pode conduzir a ações mais imediatas com o propósito de estimular
parcerias com a sociedade civil, mediante protocolos de pesquisa com universidades e outros
centros de excelência, para que as inovações sustentáveis possam ser implementadas nas
organizações militares.
Outra reflexão que se faz relaciona-se com o nível de sensibilidade dos oficiais. Este
estudo mostrou que o nível de sensibilidade exerce influência sobre as práticas sustentáveis.
Portanto, uma das medidas que deve ser tomada para que as práticas sustentáveis sejam mais
numerosas é a disseminação desses conceitos junto aos militares de carreira, novos e antigos,
sendo a comunicação um processo muito importante nesta implementação.
Sendo assim, uma das medidas que poderia contribuir para tornar ainda mais fértil o
terreno para a sustentabilidade, enquanto novo paradigma de gestão, é a discussão desses
temas nas escolas de formação e cursos de carreira de oficiais e graduados. O debate
111
Conclusões
consciente em torno da questão é fundamental para que o Governo Federal, e a sociedade
brasileira e global, alcancem o desenvolvimento sustentável.
8.3 Principais limitações da pesquisa
Este estudo, por representar uma abordagem complexa para o fenômeno da
sustentabilidade, tema incipiente na gestão das organizações militares, possui obviamente
algumas limitações, dentre as quais destacam-se duas principais.
A primeira diz respeito à formação da amostra. Embora se tenha pensado inicialmente
estudar apenas os comandos das grandes organizações do COMAER, a escolha de uma
metodologia quantitativa exigiu a formação de uma amostra numerosa, condição que acabou
exigindo a investigação em organizações de menor estrutura, que teoricamente possuem
menos práticas sustentáveis.
A outra limitação diz respeito à mensuração dos estilos de liderança dos oficiais.
Adotou-se o recurso da auto-avaliação, prática comum nos estudos de liderança. Contudo, é
forçoso reconhecer que os questionários respondidos podem estar influenciados pela
desejabilidade social dos respondentes em relação à expectativa do pesquisador.
8.4 Sugestões para investigações futuras
Com o objetivo de estender os estudos iniciados por esta pesquisa, algumas sugestões
para investigações futuras podem ser de grande valia para a ampliação do tema.
Em primeiro lugar, encoraja-se a utilização do método de modelos de equações
estruturais para estudo das organizações de grande porte do COMAER, buscando identificar
relações de causalidade de outras variáveis, tais como a cultura organizacional e a inovação,
sobre as práticas de sustentabilidade.
Outra sugestão de pesquisa possível seria investigar, sob um paradigma qualitativo,
quais são os fatores que condicionam as práticas sustentáveis nas organizações do COMAER.
Tal pesquisa permitiria identificar quais são as maiores dificuldades e os fatores críticos de
sucesso na implementação da sustentabilidade nas organizações militares.
E por último, seria interessante investigar os processos de mudança organizacional nas
unidades militares, utilizando métodos mistos de pesquisa. Seria muito útil para o estudo da
Gestão identificar como se processam as mudanças organizacionais em diferentes tipos de
organizações do meio militar, tais como escolas de formação, hospitais e bases aéreas.
112
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121
122
ANEXOS
ANEXO 1 – Pedido de colaboração e consentimento informado
Prezado Sr. XXXXXXX
Dirijo-me respeitosamente a V.Sa. para, na sequência de cumprimentá-lo e expressar
os votos de um bom final de ano para o senhor e família, expor o motivo deste contato.
Após ter trabalhado no GABAER entre 2009 e 2012, fui designado para a Missão
001/GABAER/PLAMENS EXT em Portugal (Mestrado em Estudos de Gestão na
Universidade do Minho). Escolhi como tema para desenvolvimento do meu trabalho a
Sustentabilidade, a qual teve sua importância reconhecida pelo Estado-Maior da Aeronáutica
(EMAER) ao ser contemplada como objeto de Estudo de Alta Relevância da Aeronáutica
(EARA) no ano de 2012. O trabalho desenvolvido pelos oficiais-alunos do CPEA serviu de
base teórica para a formulação da Política Ambiental do Comando da Aeronáutica, que
atualmente se encontra em análise naquele Órgão.
No âmbito do Governo Federal, as edições do Decreto 7.746, de 5 de junho de 2012 e
da Instrução Normativa SLTI/MPOG nº 10, de 12 de novembro de 2012, que estabelecem
obrigações relacionadas com a implementação de Planos de Logística Sustentável nas
organizações da Administração Federal Direta, refletem o impacto das ideias sobre
Sustentabilidade no âmbito de nossas organizações militares.
Desta forma, convido V.Sa. a participar do meu estudo, o qual possui o objetivo de
pesquisar a influência dos perfis de Liderança estudados por Bernard Bass sobre as práticas
de Sustentabilidade no Comando da Aeronáutica.
Esclareço que esta pesquisa é voluntária e de caráter estritamente acadêmico, que não
existem campos para identificação pessoal ou de organizações, e que as informações
fornecidas buscam apenas refletir as opiniões dos oficiais e a visão que possuem do assunto,
de forma totalmente anônima.
Portanto, segue abaixo o link para acesso ao questionário:
http://docs.google.com/forms/d/1Hrw38CDgPIBm3UrWeZl8Ufjt7Cr_AErtW_A45cNl_YA/v
iewform
Despeço-me agradecendo a atenção e externando os votos de elevada estima e
consideração.
Respeitosamente,
Maj Int Carlos José Rodrigues
123
124
ANEXO 2 - Questionários sobre liderança, sustentabilidade e decisão ética
Inicio esta introdução agradecendo a sua valiosa participação e informando que o
preenchimento deste instrumento de pesquisa levará de 15 a 20 minutos. O presente
formulário é composto por questões fechadas que buscam captar tão somente as opiniões
pessoais dos respondentes. Ele está estruturado em 4 partes e foi concebido de forma a
garantir o anonimato dos participantes do estudo.
A primeira diz respeito à caracterização do estilo de Liderança, em conformidade com
a teoria sobre as lideranças transformacional e transacional. A segunda parte está relacionada
com a Sustentabilidade e contém perguntas sobre a existência de práticas sustentáveis nas
organizações. A terceira parte contém perguntas sobre a opinião dos oficiais no processo de
tomada de decisão, tendo como pano de fundo a Responsabilidade Social. A quarta e última
parte busca colher informações sócio-demográficas dos oficiais participantes do estudo.
Não se trata de um teste de conhecimentos, mas apenas de colher as opiniões pessoais
sobre esses tópicos. Reitero que as respostas são confidenciais e, como o questionário não é
identificado, o anonimato do respondente está assegurado.
Agradeço novamente a sua estimada participação!
1ª PARTE - LIDERANÇA
Este questionário foi elaborado pelas Professoras Ana Márcia Fonseca (Msc) e Juliana
Barreiros Porto (Phd), da Universidade de Brasília, e busca identificar a existência dos perfis
de Liderança Transacional e Transformacional, tendo como base os conceitos formulados por
J. M. Burns e aprimorados por Bernard Bass & Bruce Avolio e Philip M. Podsakoff. Não
existe resposta certa para os quesitos. Por favor, marque a alternativa que estiver mais
adequada ao seu modo de agir.
1) Busco novas oportunidades para a Seção/Divisão/Departamento/Organização.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
2) Mostro que tenho expectativas altas em relação à equipe.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
3) Aviso quando o desempenho dos membros da equipe é insatisfatório.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
4) Considero as necessidades pessoais dos membros da equipe.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
5) Negocio com os membros da equipe sobre o que eles podem esperar receber em troca das
suas realizações.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
125
6) Estimulo os indivíduos a pensar sobre problemas antigos de novas maneiras.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
7) Elogio quando os membros da equipe fazem um trabalho acima da média.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
8) Lidero "fazendo" ao invés de simplesmente "dizendo".
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
9) Mostro meu descontentamento quando o trabalho dos membros da equipe é abaixo dos
níveis aceitáveis.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
10) Consigo que o grupo trabalhe junto em busca do mesmo objetivo.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
11) Dou aos membros da equipe o que eles querem em troca do seu apoio.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
12) Insisto no melhor desempenho da equipe.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
13) Digo aos membros da equipe o que fazer para serem recompensados pelos seus esforços.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
14) Apresento novas formas de olhar para as coisas que costumavam ser confusas para os
membros da equipe.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
15) Lidero pelo exemplo.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
16) Sempre dou feedback positivo quando um membro da equipe tem bom desempenho.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
17) Indico minha desaprovação caso o desempenho dos membros da equipes seja abaixo do
que eles são capazes.
0 - NUNCA
( )
126
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
18) Mostro respeito pelos sentimentos dos membros da equipe.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
19) Faço acordos com os membros da equipe com relação ao que eles vão receber se fizerem
o que deve ser feito.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
20) Entendo claramente para onde a equipe está indo.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
21) Incentivo os subordinados a trabalharem em equipe.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
22) Repreendo membros da equipe se seus trabalhos estiverem abaixo dos padrões.
0 - NUNCA
( )
1 - RARAMENTE
( )
2 - ALGUMAS VEZES
( )
3 - MUITAS VEZES
( )
4 - SEMPRE
( )
2ª PARTE - SUSTENTABILIDADE
O Governo Federal Brasileiro tem realizado ações em prol da Sustentabilidade e do
Desenvolvimento Sustentável. O objetivo deste questionário é saber qual a sua opinião sobre
o tema.
1) Minha Organização desenvolve práticas de Sustentabilidade: *
( ) SIM
( ) NÃO
( ) NÃO SEI O QUE É SUSTENTABILIDADE
( ) NÃO CONSIGO IDENTIFICAR COM CLAREZA SE AS PRÁTICAS DE MINHA ORGANIZAÇÃO
SÃO SUSTENTÁVEIS
2) Considero que o meu grau de conhecimento sobre Sustentabilidade e Desenvolvimento
Sustentável é:
1 – MUITO BAIXO
( )
2 - BAIXO
( )
3 – RAZOÁVEL
( )
4 - BOM
( )
5 – MUITO BOM
( )
4 - BOM
( )
5 – MUITO BOM
( )
3) O grau de importância que atribuo às questões ambientais é:
1 – MUITO BAIXO
( )
2 - BAIXO
( )
3 – RAZOÁVEL
( )
4) Minha organização realiza compras sustentáveis.
( ) SIM
( ) NÃO
5) Minha organização estabelece procedimentos claros para redução dos consumos de
materiais relacionados com a impressão de documentos. *
( ) SIM
( ) NÃO
127
6) Minha organização utiliza sistemas para monitoramento e redução do consumo de energia
elétrica.
( ) SIM
( ) NÃO
7) Minha organização utiliza sistemas para monitoramento e redução do consumo de água. *
( ) SIM
( ) NÃO
8) Minha organização realiza a separação dos resíduos sólidos (lixo), com vistas à coleta
seletiva e à reciclagem.
( ) SIM
( ) NÃO
9) Minha organização desenvolve programas voltados para a qualidade de vida no ambiente
de trabalho.
( ) SIM
( ) NÃO
10) Minha organização desenvolve iniciativas relacionadas com o transporte do efetivo, com
foco na redução de gastos e de emissões de substâncias poluentes.
( ) SIM
( ) NÃO
11) Minha organização utiliza fontes de energia renováveis.
( ) SIM
( ) NÃO
12) Minha organização utiliza materiais de consumo ecologicamente corretos.
( ) SIM
( ) NÃO
13) Minha organização realiza plantio ou replantio de árvores.
( ) SIM
( ) NÃO
3ª PARTE - RESPONSABILIDADE SOCIAL
De acordo com definição contida na Norma NBR ISO ABNT 26000:2010,
Responsabilidade Social é "a responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas
decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético
e transparente que contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e bemestar da sociedade."
As perguntas abaixo, constantes do estudo de Gian Luca Casali publicado no Journal
of Business Ethics no ano de 2011, buscam explorar essas vertentes. No desempenho das
atribuições do seu cargo na organização, por favor indique a importância das seguintes
afirmações no seu processo de tomada de decisão.
1) Prover o máximo ganho financeiro possível para a organização.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
128
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
2) Minimizar os custos para a organização.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
3) Proteger a reputação da organização.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4) Otimizar a utilização dos recursos destinados ao seu setor de trabalho.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
5) Cumprir o orçamento anual da organização (curto prazo).
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
6) Estar alinhado com a missão organizacional.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
7) Gerar o máximo benefício possível para o efetivo da organização.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
8) Não prejudicar o efetivo.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
9) Respeitar as regras organizacionais e regulamentos que foram criados para o máximo
benefício das partes interessadas (todas os segmentos da sociedade que alguma forma se
relacionam com a organização.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
10) Obedecer as leis.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
129
11) Criar o mais amplo benefício possível para a comunidade local (próxima à organização).
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
12) Criar o mais amplo benefício geral para a sociedade como um todo.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
13) Estar ao máximo alinhado com seus valores pessoais.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
14) Estar alinhado ao máximo com a pessoa que você quer ser.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
15) Respeitar a dignidade daqueles afetados por suas decisões.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
16) Ser capaz de criar empatia com o efetivo.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
17) Agir abertamente ao tomar decisões.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
18) Estabelecer o cuidado com o efetivo como valor supremo na determinação de decisões
alternativas.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
19) Dar a oportunidade a todos os que forem afetados, ou seus representantes, de oferecerem
sugestões no processo de tomada de decisão.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
20) Tratar os outros como quer ser tratado.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
130
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
21) Tratar as pessoas como fins e não como meios.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
22) Assegurar que a confidencialidade é mantida em todas as oportunidades.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
23) Manter um processo justo em todas as ocasiões.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
24) Assegurar que o "dever de cuidar" da organização é mantido em todas as circunstâncias.
1 – POUCO
IMPORTANTE
( )
2 – NÃO MUITO
IMPORTANTE
( )
3 – RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
( )
4 – MUITO
IMPORTANTE
( )
5 – EXTREMAMENTE
IMPORTANTE
( )
4ª PARTE - PERFIL SÓCIO-DEMOGRÁFICO
1) Posto
(
(
(
(
(
(
(
) Major Brigadeiro
) Brigadeiro
) Coronel
) Tenente Coronel
) Major
) Capitão
) Tenente
2) Quadro
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) Aviador
) Engenheiro
) Médico
) Intendente
) Infante
) Farmacêutico
) Dentista
) Especialista
) Convocado ou Temporário
3) Tempo de serviço (em anos): ________*
*Para este quesito, frações superiores a seis meses contam como um ano completo.
4) Idade (em anos): ________
5) Gênero
( ) Masculino
( ) Feminino
6) Formação Acadêmica (considerando também os cursos de carreira)
( ) Graduação, Licenciatura ou Bacharelado
( ) Pós-graduação (MBA ou Especialização)
131
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Pós-doutorado
7) Estado Civil
(
(
(
(
) Casado(a) ou união estável
) Solteiro(a)
) Divorciado(a)
) Viúvo(a)
8) Grande Comando a que pertence ou está vinculado atualmente
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) EMAER
) COMGAR
) COMGAP
) COMGEP
) DEPENS
) SEFA
) DCTA
) DECEA
) GABAER
9) Tipo de Organização em que serve ou está vinculado atualmente
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) UNIDADE AÉREA
) BASE AÉREA
) FAE
) COMANDO AÉREO REGIONAL
) PARQUE DE MATERIAL AERONÁUTICO
) UNIDADE-ESCOLA OU CENTRO DE FORMAÇÃO
) ORGANIZAÇÃO DE SAÚDE
) SUBDIRETORIA/FAZENDA/DEPÓSITO
) INSTITUTO/CENTRO/GRUPO DE COMUNICAÇÕES
) GRUPO DE APOIO (GAP, GAL) / COMISSÃO AERONÁUTICA BRASILEIRA (CAB)
) CINDACTA/DTCEA
) NO PRÓPRIO GRANDE COMANDO
10) Função atual
(
(
(
(
(
(
(
(
) Comandante/Chefe/Diretor/Prefeito
) Chefe de Estado-Maior
) Chefe de Gabinete
) Subcomandante
) Agente de Controle Interno
) Chefe de Divisão/Seção Administrativa ou Operacional
) Oficial Aluno (CPEA, CCEM ou CAP)
) Estagiário em UAE
11) Tempo na atual função (em anos): _______*
*Para este quesito, frações superiores a seis meses contam com um ano completo.
12) Número de pessoas atualmente sob sua subordinação
(
(
(
(
(
) Atualmente nenhuma
) Menos de 10 pessoas
) Entre 10 e 30 pessoas
) Entre 31 e 130 pessoas
) Mais de 130 pessoas
132