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“QUALIDADE EM SERVIÇOS DO PONTO DE VISTA DA
PRODUÇÃO”
José Roberto Soares Ribeiro
Universidade Metodista de Piracicaba-UNIMEP
RESUMO
Recupera-se uma metodologia para análise e implementação de melhorias na
qualidade dos serviços prestados por uma organização, mostrando que pode ser
utilizada, não como ferramenta única e definitiva, mas como mais um referencial a
considerar na busca da melhoria da qualidade e da competitividade de organizações
diversas. Tradicionalmente, vincula-se este assunto à área de marketing e não à de
produção. Discute-se proposições concretas sobre o que fazer para chegar ao
propalado objetivo de “atender às necessidades dos clientes”, ou seja, do ponto de vista
da produção efetiva dos serviços. Apresenta-se, então, a formulação de Denton (1990),
que pesquisou diversas empresas nos EUA consideradas como tendo excelência na
qualidade de seus serviços. Este autor salienta o ponto de vista da produção dos
serviços. Segundo ele, empresas que fornecem bons serviços são capazes de entregálos efetivamente porque aplicam princípios básicos: 1.Visão gerencial; 2.Desenvolver
um nicho estratégico; 3.A alta administração deve demonstrar apoio; 4.Entender o seu
negócio; 5.Aplicar os fundamentos operacionais; 6.Entender, respeitar e monitorar o
cliente; 7.Usar tecnologia apropriada; 8.Necessidade de inovar; 9.Contratar as pessoas
certas; 10.Fornecer treinamento com base no perfil; 11.Definir padrões, medir o
desempenho e agir; 12.Estabelecer incentivos. Apresentam-se exemplos de aplicação,
envolvendo uma empresa de cobranças, uma lanchonete, uma secretaria de finanças
de uma prefeitura e um projeto de um buffet. Para a empresa de cobranças, detectouse pontos positivos e negativos, concluindo-se que necessita aperfeiçoar a qualidade
dos serviços, tornando melhorias permanentes no dia-a-dia e não apenas no processo
de “apagar incêndios”. Para a lanchonete, a conclusão foi que havia a necessidade da
empresa se reciclar para aproveitar seu potencial desperdiçado, se preparar e garantir
sua sobrevivência e até desenvolvimento, sendo que ela possuia qualidade restrita dos
seus serviços e a desenvolver. Para a secretaria de finanças, concluiu-se que não
atendia aos princípios em sua maioria: um não se aplicava, atendia a três, não atendia
a sete e atendia parcialmente a um deles. Quanto ao projeto do buffet propôs-se
especialmente: desenvolver um nicho de mercado (formaturas), especializando-se para
atrair a clientela; administrar conjuntamente com os funcionários; referenciar-se na
excelência para com os clientes, pois a tendëncia é a personalização de serviços,
levando a atender cada festa e cada grupo de pessoas de modo exclusivo, buscando
retorno e satisfação como uma das metas primárias da organização; usar tecnologia
avançada, visando agilidade e diminuir custo; aperfeiçoar produtos para maior
competitividade; flexibilidade e abertura para inovar e atender os requisitos da
globalização; incentivos para a equipe sempre operar com o melhor de si. Um
conclusão geral é que os pontos de Denton se aplicam às organizações como um todo
e suas partes devem seguir as orientações gerais. Finalmente, consideramos que
conseguimos discutir a qualidade dos serviços do ponto de vista da produção, pois
apresentamos uma teoria e exemplos de sua aplicação para auxiliar, avaliar e propor
melhorias para a qualidade dos serviços de uma organização - os doze princípios de
Denton - para concretizar o slogan “satisfazer o cliente”.
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Palavras-chave: serviços, qualidade, gestão, produção
I.
INTRODUÇÃO
Queremos chamar a atenção para a qualidade dos serviços do ponto de vista da
administração da produção. Em geral, o tema da qualidade dos serviços tem estado
restrito à área de marketing e não á area de produção. Enfatiza-se quanto à este tema a
meta de “atender às necessidades do consumidor”, havendo uma carência de
desenvolvimento em relação ao que efetivamente uma organização deve fazer para
atender a este objetivo. Sendo assim, recuperamos e sintetizamos uma metodologia de
análise e implementação de melhorias na qualidade dos serviços de uma organização,
formulada por DENTON (1990), o qual pesquisou diversas empresas nos EUA
consideradas como tendo excelência na qualidade de seus serviços.
Este autor contribui para uma abordagem do ponto de vista da produção dos
serviços. Para DENTON (1990, p.203): “É o gerenciamento operacional que produz os
altos níveis de serviço. Serviços nada tem a ver com promoções, publicidade ou
marketing.” Segundo ele “as companhias que fornecem bons serviços são capazes de
entregar serviços efetivamente porque aplicam princípios básicos da qualidade em
serviços. Esses princípios - e não promoções, dinheiro ou diretrizes corporativas - é
que são o cerne dos serviços com qualidade.”(DENTON, 1990, p.195)
Tivemos a oportunidade de orientar a utilização destes pontos - que as
empresas deveriam seguir para conseguir qualidade em seus serviços - em diversas
pesquisas realizadas junto à área de administração da produção da disciplina “Estágio
Supervisionado em Adm.”(ESA) do curso de administração da Faculdade de Gestão e
Negócios da Unimep. As pesquisas realizadas mostraram que a proposta de Denton é
possível de ser utilizada, não como ferramenta única e definitiva, mas como mais um
referencial a ser considerado na busca da melhoria da qualidade e da competitividade
das organizações, propiciando que a área de produção também se pronuncie nesta
questão.
II. PRINCÍPIOS PARA A QUALIDADE DOS SERVIÇOS.
Segundo Denton, empresas que fornecem bons serviços são capazes de
entregá-los efetivamente porque aplicam princípios básicos:
1.Visão gerencial;
2. Desenvolver um nicho estratégico;
3. A alta administração deve demonstrar apoio;
4. Entender o seu negócio;
5. Aplicar os fundamentos operacionais;
6. Entender, respeitar e monitorar o cliente;
7. Usar tecnologia apropriada;
8. Necessidade de inovar;
9. Contratar as pessoas certas;
10. Fornecer treinamento com base no perfil;
11. Definir padrões, medir o desempenho e agir;
12. Estabelecer incentivos.
A seguir uma síntese dos princípios formulados por DENTON (1990):
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2.1- Visão gerencial
Une todas as outras peças do quebra-cabeças da satisfação dos clientes,
significando a visão do presidente e sua capacidade de comunicá-la. Refere-se a que
a alta administração:
a) tem visão clara a respeito do que representa a organização, como devem ser as
coisas e como devem ser feitas; tem estratégica apropriada, desenvolve um
abordagem única, simplificada, especializada, é inflexível a respeito da qualidade,
consegue priorizar e agir com vigor nas falhas;
b) consegue aceitação de sua forma de ver as coisas, comunicar ou compartilhar sua
visão com os subordinados e com a organização, incorporando-a à cultura da
mesma, consegue que ela tenha uma personalidade única. Isto exige personalidade
forte e dinâmica, assumir a liderança (liderança eficaz), ser bom comunicador,
conseguir que entendam para onde quer ir e o que fazer para isto.
A visão gerencial surge com o enfoque claro do que a organização representa e
se encerra com as características humanas que criam respeito, admiração e desejo do
pessoal de executar os desejos da alta administração. Além de ter um enfoque claro e
saber comunicá-lo, a alta administração deve ter características que consigam dos
empregados respeito e admiração, ou seja, uma liderança humanista. Tem um lado
humano ou preocupações humanitárias, preocupa-se - não é um tecnocrata frio. “Ser
líder é ser humano ... a liderança recebe aquilo que dá”. Os empregados e a gerência
tem que se identificar com seu presidente, que consegue ser querido, respeitado e
admirado, tendo a “figura do pai benevolente”. Para isto envida esforços para conhecer
o máximo de seu pessoal, considera-os como amigos, concede abertura, confiança e
respeito mútuo. É benquisto, chegando a “arrumar as coisas” para facilitar a vida do
pessoal. Alguns problemas: falta de visão gerencial, estratégias errôneas e mudanças
na liderança causando crises.
2.2- Desenvolver um nicho estratégico
É descobrir e desenvolver um serviço(s) único(s) que permita(m) à empresa
adquirir vantagem sobre os concorrentes. São necessários atributos e perspectivas
particulares e um negócio que o cliente aprecie e apoie de maneira firme. O
fornecimento do serviço deve acentuar os pontos fortes e minimizar as fraquezas,
enfocando um tipo particular de cliente, pertencente a um segmento específico do
mercado. É preferível escolher um produto e ser o melhor, do que escolher dez e ter
falha nos dez. Então, pode-se dar um passo à frente dos concorrentes.
2.3- A alta administração deve demonstrar apoio
A gerência deve estar comprometida com a qualidade, demonstrando isso com
intenções, ações e muita insistência. Deve-se mostrar quanto o serviço do empregado
está custando para a empresa, e quanto um serviço ruim pode custar, não só no
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aspecto financeiro, mas também quanto à reputação da empresa e na avaliação do seu
desempenho. Além desta abordagem, a alta administração pode demonstrar seu
comprometimento com a qualidade ao adotar uma administração mais participativa,
utilizando-se de sugestões, treinamentos e incentivos extensivos, seminários e reuniões
de trabalho. Pode também ter uma política de ouvir com atenção os níveis abaixo e
precisa ter interesse pessoal em conhecer a perspectiva dos empregados e clientes,
bem como deve dar a merecida importância ao seu pessoal para o fornecimento de
serviços com qualidade. A alta administração deve cuidar e saber o valor de seu
pessoal para fornecer serviços com qualidade.
2.4- Entender o seu negócio
Os gerentes e demais empregados precisam conhecer não só suas tarefas,
mas também as dos outros. Não é simples: a maioria dos empregados pode saber o
que tem que fazer, mas não entendem o seu trabalho num todo. O gerente tem que
entender um pouco de cada setor para saber ou mandar de acordo com a
possibilidade de cada um deles. Muitas vezes as pessoas se contentam em apenas
tomar conhecimento de atividades que digam respeito à sua especialidade, não se
preocupando com a empresa como um todo. Desse modo, o pessoal de vendas, no afã
de atender aos clientes, pode negociar prazos e quantidades de produtos/serviços sem
que o pessoal de produção possa atender. Assim, somente se deve prometer o que se
pode entregar e entregar somente o que se prometeu. É melhor informar ao cliente a
data de entrega que não o agrada, mas que seja factível, do que dar uma data irreal
que a corporação não pode cumprir. Então, a interação entre os departamentos leva as
pessoas a reagirem de forma mais positiva para a organização alcançar seus
objetivos, justificando o grande esforço e coordenação para se fazer isso.
2.5- Aplicar os fundamentos operacionais
Serviços com qualidade nada tem a ver com promoções, publicidade ou
marketing. Podem atrair o interesse dos clientes, mas são os serviços com qualidade
que os mantém cativos e o gerenciamento operacional que permite serviços com alto
nível. Para ter sucesso, é preciso seguir regras de planejamento básico, cronogramas,
ter uma organização etc. O gerenciamento operacional enfatiza técnicas de produção,
que envolvem a preparação de pesquisas, seleção de processos, projeto dos produtos,
escolha das instalações e leiaute, procura de materiais, planejamento de trabalhos,
gerenciamento de estoques e materiais, manutenção de equipamentos e aplicação de
técnicas de controle de qualidade. Assim, por exemplo, a “satisfação garantida” é uma
ferramenta poderosa que os fornecedores de serviços com qualidade usam para
melhorar suas imagens e ganhar o respeito dos clientes. Mas ela não pode ser
confiável a menos que o gerenciamento operacional possa entregar os serviços que se
prometeu. Ou seja, a confiabilidade está condicionada à capacidade do gerenciamento
operacional. A motivação pode se originar dos clientes ou das gerências, mas os
meios para se melhorar vêm das operações. Desta forma, é através da experiência
operacional que se consegue aprimorar os serviços, pois é a mesma que fornece os
meios necessários para que se tome as devidas decisões, seja até mesmo
modificando a seqüência de trabalho, agilizando processos, ou qualquer outro
procedimento.
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2.6- Entender, respeitar e monitorar o cliente
A perspectiva do cliente deve fazer parte da cultura da organização que quer
sempre aprimorar seus serviços, tendo em vista o retorno e a satisfação dos
consumidores. Não pensar ou supor quais são os desejos dos clientes, mas ouvi-los de
forma ativa, buscando formas criativas de melhorar o conhecimento acerca de suas
atitudes, preferências e desejos. Segue-se auditar os serviços de forma sistemática,
exigindo contínuas verificações dos retornos do pessoal, descobrindo o que é bem feito
e o que não é, e buscando a opinião de todos, além de tentar descobrir no que os
competidores estão alcançando o sucesso, e procurar saber dos clientes como se
situar frente aos rivais. A meta primária é o retorno e a satisfação dos clientes. Para
isto deve-se ouvir suas sugestões. Pode-se desenvolver a perspectiva do cliente
fazendo com que as próprias pessoas e seus departamentos tratem uns aos outros
como clientes. Isso pode ser feito, uma vez que as tarefas de um departamento afetam
as de outro. Os departamentos devem procurar avaliar seus desempenhos com relação
aos seus clientes, sejam internos ou não, adotando métodos que possibilitem a
medição de seus serviços, dando ênfase aos resultados.
2.7- Usar tecnologia apropriada
Na área de serviços, o que determina se uma tecnologia é apropriada é a forma
como é utilizada. Não podemos colocar um computador para medir desempenho, mas
podemos colocá-lo para controlar mercadorias. Computadores não foram feitos para
substituir pessoas, mas para ajudar a melhorar os serviços prestados por pessoas. O
emprego da tecnologia não se restringe ao significado de corte de pessoal ou aumento
de velocidade dos processos de produção, pois, se o resultado não apresentar
qualidade, de nada adiantou o esforço ou o investimento. Velocidade ou eficiência sem
a qualidade não é eficácia. A tecnologia pode ser uma forma ou ferramenta importante
para melhorar os serviços, desde que o seu uso se restrinja a essa meta e a de ficar
mais próximo do cliente, não se esquecendo que as pessoas é que são críticas para
um serviço com qualidade.
2.8- Necessidade de inovar
Deve-se procurar formas de tornar a P&D uma vantagem competitiva. A
tecnologia ou as inovações podem, sob certas condições, melhorar os serviços e a
competitividade. É preciso que os gerentes enfoquem a atenção em questões
fundamentais acerca de seus serviços, procurando novas formas de fornecê-los e
nunca se esquecendo do envolvimento do empregado. Novas formas de fornecer
serviços devem ser continuamente exploradas, enfocando-se questões fundamentais
dos mesmos, e examinando-se quem, o que, onde, quando e como os serviços devem
ser entregues. As empresas bem sucedidas pesquisam continuamente novos produtos
e serviços que possam ajudá-las a se diferenciar no mercado, permitindo uma melhor
decisão na organização da produção para atender aos clientes, segundo seus desejos
e a um custo mínimo, bem como procuram aperfeiçoar os serviços e produtos antigos.
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2.9- Contratar as pessoas certas
Para um bom serviço precisamos das pessoas certas para entregá-lo. Os
clientes devem ser tratados com cortesia normal. Eles querem alguém que os ajude,
que possa e que queira solucionar problemas. Isso pode ser feito através de
treinamento. O empregado tem que vestir a camisa da empresa. Tais características
podem ser adquiridas através de treinamento, mas é preciso que se encontre a pessoa
certa para o lugar certo, podendo até mesmo contar com o auxílio dos funcionários
antigos, que põem em risco a própria reputação, ao indicar para as vagas os novatos.
Assim, o sucesso das empresas dependerá do respeito com que trata seus
empregados e seus clientes, e tal atitude permitirá até mesmo que se vençam as
barreiras da falta de mão-de-obra, ou dos conhecimentos específicos para cada
negócio, nem que tenha de atrair os melhores empregados com maiores
responsabilidades e autoridade.
2.10- Fornecer treinamento com base no perfil
Empregados bem treinados fazem a tecnologia funcionar e são eles, em última
instância, que entregam o que se prometeu. O importante do treinamento é a
substância e não o estilo. Treinar com base no perfil é focar o desenvolvimento de
formas para melhorar a qualidade em serviços, deve ser projetado para ensinar aos
empregados e gerentes os perfis básicos necessários para melhorar os serviços, e
não se trata apenas de aprender boas maneiras. Tal treinamento, para alcançar a
esperada eficiência, deve ser constante, não importando seu volume ou estrutura
formal, contudo, respeitando o nível intelectual dos participantes, os quais constituirão a
força de trabalho que estará comprometida e preocupada em fornecer o serviço que foi
prometido pela empresa.
2.11- Definir padrões, medir desempenho e agir
Talvez a forma mais simples de melhorar os serviços seja definir as suas metas.
Com metas definidas, mede-se o desempenho e compara-se com os padrões. Se
houver um desvio entre o que se espera (padrões) e o que se consegue
(comportamento real), existe espaço para melhorar. Muitas melhorias em serviços não
podem ocorrer, a menos que seja possível descobrir o que está realmente sendo feito.
Os padrões são as regras e a monitoração dos mesmos dá às pessoas competentes
meios de obter controle. A instituição de uma perspectiva de cliente fica mais fácil
quando há definição de metas e medição de desempenho e comparação com
padrões, procurando-se saber o que está sendo feito para permitir uma melhoria nos
serviços, possibilitado pela motivação e pela recompensa dada aos que ultrapassam
os padrões mínimos. Os padrões de desempenho e sua medição criam condições dos
empregados avaliarem e melhorarem seus serviços, desde que sejam usadas de forma
apropriada, sejam razoáveis, factíveis, relevantes, comunicados de forma clara e com
enfoque na qualidade.
2.12 Estabelecer incentivos
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Quando incentivamos uma pessoa, quase tudo é possível. Os incentivos podem
ser ou não financeiros. Participação nos lucros, prêmios de produtividade etc., ajudam
as pessoas a lembrarem a conexão entre ações e resultados. A alta administração
deve criar e apoiar ativamente um programa de incentivos e recompensas efetivo, para
se melhorar os serviços, que devem ter por finalidade atingir a todos na organização,
pois este apoio ativo é necessário para se conseguir organizações e compromisso
efetivos. Para tanto, é primordial que haja uma clara conexão entre ações e resultados,
uma vez que as pessoas são inteligentes e esperam ser premiadas pelo sucesso de
seus esforços ou pagas de alguma forma pelos resultados de seus serviços, e
gostariam de ver seus desejos e necessidades satisfeitos.
III- APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DE DENTON.
Tivemos a oportunidade de orientar diversas pesquisas em vários tipos de
organizações utilizando a abordagem proposta por Denton. A seguir alguns exemplos:
3.1 Qualidade em serviços em uma empresa de cobranças
Esta pesquisa, de GIACOMINI (1998) foi desenvolvida pela sócia-proprietária da empresa
que é do ramo de cobranças, tratando-se de uma franquia com matriz no Rio de Janeiro, tendo
várias concorrentes e querendo diferenciar-se no mercado através da melhoria dos seus serviços. O
objetivo da pesquisa foi, então, analisar a situação da empresa e formular propostas de melhorias
para seus serviços com base na formulação de Denton. A metodologia utilizada foi uma pesquisa
bibliográfica para os dados teóricos e observações assistemáticas para conseguir-se os dados da
realidade da empresa. Apresentou-se todos os dados referentes à empresa e ao seu processo de
cobrança, onde se considerou que havia dois grupos de clientes com suas especificidades: os
contratantes dos seus serviços (cliente 1) e os inadimplentes (cliente 2).
Chegou-se ao seguinte quanto aos doze princípios estudados na empresa: que ela não
atendia a dois princípios - não desenvolvia um nicho estratégico e não aplicava fundamentos
operacionais; que cinco dos princípios eram atendidos - a empresa possuía uma visão gerencial;
entendia o seu negócio; entendia, respeitava e monitorava o cliente; usava tecnologia apropriada e
contratava as pessoas certas; e que cinco dos princípios eram parcialmente atendidos - a alta
administração devia demonstrar mais apoio; havia a necessidade de inovar; de fornecer treinamento
com base no perfil; definir padrões, medir desempenho e agir; e estabelecer mais incentivos.
Considerou-se os princípios estudados como importantes, mas que, devido à monotonia do
dia-a-dia de trabalho, certos pontos que são valiosos para a qualidade passam a ser desapercebidos
pelos proprietários. Colocou-se que, às vezes eles acham que está tudo certo, e só se dão conta de
mudar algo quando acontece algum problema. Mas que, assim que é resolvido este problema, todas
as mudanças são esquecidas, tratando-se do processo do “apaga incêndio”.
Considerou-se também que os sócios da empresa dão importância para todos os princípios
e até atendem cinco deles por completo, mas que isso é devido às experiências anteriores que eles
carregam. Quanto aos dois princípios que não são atendidos considerou-se o seguinte: um deles –
desenvolver um nicho estratégico – não seria possível de ser atendido, pois se trabalhava com as
financeiras e tinha-se que atuar em qualquer área do comércio, seja roupas, materiais para
construção etc. Quanto ao outro princípio – aplicar os fundamentos operacionais – a empresa não
fornecia nenhum curso especializado para educar os funcionários a agirem conforme os fundamentos
da empresa. Esta situação considerou-se que podia ser mudada, passando a empresa a fornecer
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cursos com psicólogas para que os funcionários estivessem preparados interiormente para qualquer
problema que pudesse ocorrer na cobrança ou com os clientes e saber resolver a situação, sempre
com calma e sem agressividade. Havia cinco princípios que a empresa atendia parcialmente, isto
devido a certas divergências que ocorriam no dia-a-dia de trabalho com os sócios e também devido
ao acúmulo de tarefas que se realizam todos os dias. Daí a empresa só usar corretamente os
princípios quando algum problema acontecesse. E quando já resolvido, voltava tudo ao convencional
e a forma correta de trabalho se tornava esquecida.
Concluindo, a autora considerou que o estudo foi válido para a empresa por ter conseguido
detectar pontos positivos e negativos, chegando então a que se necessita aperfeiçoar a qualidade dos
serviços, tornando as melhorias permanentes no dia-a-dia de trabalho e não apenas no processo de
“apagar incêndios”.
3.2 Qualidade em serviços em uma lanchonete
Esta pesquisa, de COIMBRA (1995), quis saber se uma empresa familiar do ramo de varejo
alimentício (lanchonete) tinha ou não qualidade em seus serviços, respondendo se ela atendia ou não
aos 12 pontos de Denton, aos quais confrontou-se a sua realidade. Realizou-se entrevistas com um
dos proprietários e dois funcionários, além de um questionário junto a 30 clientes (20%). Usou-se
também observações sistemáticas durante quatro dias visando observar o funcionamento da
empresa.
Finalizando, chegou-se à situação da empresa em relação aos doze princípios.
Três não eram atendidos plenamente (três, oito, doze): a administração não
demonstrava apoio, não inovava e não estabelecia incentivos. Todos os demais não
eram atendidos por completo, pois além de não estarem formalizados, não eram de
conhecimento dos proprietários - embora presentes num certo sentido, restritos a uma
situação em mutação. Por outro lado, não se pode afirmar taxativamente que a
empresa não possuía qualidade em seus serviços. Qualidade nos produtos, a pesquisa
junto aos clientes constatou que existia. Pode-se dizer que a qualidade dos serviços
era restrita à visão gerencial existente, com muita coisa podendo e devendo ser
melhorada. A conclusão foi que, do ponto de vista de uma visão relacionada à
qualidade referenciada nos princípios de Denton, a empresa não possui qualidade nos
seus serviços. Por outro lado, ela atendia a um nicho de mercado específico de clientes
cativos que estão satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos. Deste ponto de
vista restrito, a empresa atendia aos citados princípios e possuía qualidade nos seus
produtos e serviços, sendo que poderia continuar desta forma sem problemas caso
fosse este o desejo dos proprietários, e se a concorrência já instalada e futura não
abalasse significativamente esta situação acomodada. No entanto, dentro de uma
visão atual, havia a necessidade urgente da empresa se reciclar para aproveitar o seu
potencial então desperdiçado e para se preparasse e garantisse sua sobrevivência e
até desenvolvimento. Resumindo, a lanchonete possuia qualidade restrita dos seus
serviços e a desenvolver.
3.3 Qualidade em serviços públicos - aplicação em uma Secretaria de Finanças
Esta pesquisa, de SANTOS (1996), teve como objetivo principal contribuir para
a discussão da possibilidade de aplicação em órgãos de governo de conceitos e
propostas feitas para as empresas do setor privado e não apenas concluir se a referida
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secretaria tinha ou não qualidade em seus serviços. Contemplou-se a proposta de
DENTON e também a de OSBORNE & GAEBLER (1994). Partiu-se da constatação da
preocupação geral com a qualidade dos serviços públicos, de uma reação de
insatisfação nas pessoas. A princípio, objetivou-se analisar aspectos estruturais da
qualidade dos serviços da Secretaria de Finanças - mais duradouros, inflexíveis ou de
difícil alteração - que interferem na qualidade dos seus serviços, como por exemplo os
aspectos legais. Já os aspectos conjunturais não seriam contemplados – aquelas
características de transitoriedade, como por exemplo de gestão de
secretários/prefeitos. Apresentou-se as competências da Secretaria de Finanças e sua
estrutura organizacional, a arrecadação da Prefeitura em 1995, incluindo a receita
tributária e suas fontes. Uma discussão interessante se referiu ao conceito de quem
seria o cliente da secretaria: a população da cidade ou a prefeitura?
Houve uma pesquisa bibliográfica para o suporte teórico e quanto aos dados empíricos,
aplicou-se questionários junto aos funcionários da secretaria, distribuídos a 88 deles (60% do total
de 147), com um retorno de 22 (25% dos consultados e 15% do total). Como limitação, não foi
possível ouvir o então Secretário Municipal de Finanças ou o Prefeito e a pesquisa foi desenvolvida a
partir de um ponto de vista interno da própria Secretaria (opinião dos funcionários), pois não se
alcançou o público externo (a não ser indiretamente, através da próprias experiências dos
funcionários).
Concluiu-se que a Secretaria de Finanças não atendia aos princípios de Denton
em sua maioria. Um não se aplicava, atendia a três, não atendia a sete e atendia
parcialmente a um deles. Resumindo, tal Secretaria: a) não possuia visão gerencial; a
alta administração não demonstrava apoio, não havia um entendimento de se conhecer
a organização como um todo; não sentia a necessidade de inovar; não definia padrões,
não media desempenho e agia; não estabelecia incentivos; não entendia, não
respeitava e não monitorava o cliente; b) procurava aplicar os fundamentos
operacionais, usava tecnologia apropriada e fornecia treinamento com base no perfil; c)
procurava contratar as pessoas certas, em termos; d) o princípio do desenvolvimento
de nicho estratégico não se aplicava, a não ser que se fizesse uma adaptação.
3.4 Aplicação dos princípios de Denton a um projeto de um buffet
Tratou-se de um projeto de autoria de CASTANHO (1996), que dimensionou um
buffet para a cidade de Piracicaba, voltado para formaturas, contemplando aspectos
técnicos e operacionais. Levantou-se dados via pesquisa bibliográfica, entrevistas em
buffets da cidade, e utilizou-se a experiência da autora que administrava um negócio de
confecção e comércio de alimentos. Quanto à qualidade, o buffet proposto atenderia à
determinados princípios levantados em teoria, acerca da qualidade dos serviços, para
servir melhor a sua clientela, permanecer no mercado e ter os retornos esperados.
Quanto à qualidade dos serviços, seguiu-se os princípios de Denton, sendo
então proposto o seguinte: 1) ter visão gerencial clara e objetiva do negócio,
conhecendo bem seus processos e produtos; 2) desenvolver um nicho de mercado
(formaturas), especializando-se de modo distinto para atrair a clientela; 3) administrar
assumindo o processo conjuntamente com os funcionários, apoiando-se e resolvendo
os problemas que aparecerem; 4) aprofundar o entendimento acerca do negócio,
através do pessoal (trabalhos efetuados) e dos resultados junto à clientela; 5) aplicar
fundamentos operacionais com técnicas de produção, aproveitando a experiência de
cada um da equipe, estruturando, organizando e planejando o processo para que se
cumpram as atividades em tempo hábil para os eventos; 6) referenciar-se na
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excelência para com os clientes, pois a tendëncia hoje se inclina para a personalização
de serviços, o que levaria a atender cada festa e cada grupo de pessoas de modo que
fosse de seu agrado exclusivo. Isto permitiria um retorno e uma satisfação da clientela,
o que passaria a ser uma das metas primárias da organização; 7) no que for viável,
usar tecnologia avançada, para agilizar o processo, diminuir o custo, aperfeiçoar os
produtos para se ter mais competitividade; 8) ser flexível e aberto para inovar e atender
os requisitos que a globalização vem provocando nos empreendimentos; 9) contratar
pessoas com perfil adequado para as funções exigidas pelo buffet, que já estivessem
no ramo há alguns anos; 10) treinar os funcionários, fornecendo-lhes melhores
informações sobre a sua profissão e como viabilizá-la de forma adequada e plena; 11)
definir padrões para os funcionários, medir seu desempenho e agir de forma a
recompensar os melhores; 12) estabelecer incentivos para a equipe, para estimulá-la a
sempre operar com o melhor de si em cada profissão.
3.5- Os princípios de Denton se aplicam ao todo da organização
A aplicação da abordagem de Denton em uma oficina de uma
concessionária de veículos e a uma agência bancária evidenciaram que deve-se
considerar a empresa como um todo e não apenas uma de suas partes, para
que não se dependa de diretrizes mais gerais, onde o executivo de um setor
específico tem reduzida autonomia para interferir na política ou proposta geral
da empresa. Ou seja, os pontos de Denton se aplicam às organizações como um
todo, sendo que suas partes devem seguir ou aplicar as orientações gerais.
IV - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Discutimos a qualidade dos serviços do ponto de vista da produção, onde
apresentamos uma teoria e exemplos de aplicação de uma metodologia de auxílio na
avaliação e proposição de melhorias para a qualidade dos serviços de uma
organização: os doze princípios de Denton (1990). Nossa meta foi trazer esta
discussão ao âmbito da área de produção, visando concretizar o slogan “satisfazer o
cliente” ou “atender às necessidades do cliente”.
V- BIBLIOGRAFIA
CASTANHO, Haydée Toledo de Mello. Projeto técnico-operacional de um buffet
para Piracicaba.. Piracicaba. Unimep. 1996. 75p. (Monografia de final de curso)
COIMBRA, Adriana Fakhouri. Estudo da qualidade em serviços em uma
lanchonete. Piracicaba. Unimep. 1995. 18p. (Monografia de final de curso)
DENTON, Keith D. Qualidade em serviços - o atendimento ao cliente como fator de
vantagem competitiva. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1990, 222p.
11
GIACOMINI, Iara. Avaliação e proposta de melhoria para a qualidade dos serviços
da empresa de cobranças ... Piracicaba. Unimep. 1998. 29p. (Monografia de final de
curso)
OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reiventando o governo - como o espírito
empreendedor está transformando o setor público. Brasília: MH Comunicação,
1994, 456p.
SANTOS, Ramon Urbano Monteiro dos. Avaliação estrutural da qualidade dos
serviços na secretaria de finanças da prefeitura de.... Piracicaba. Unimep. 1996.
52p. (Monografia de final de curso)