estilo
NA PRÁTICA
Uma solução inteligente
para quem tem pouco dinheiro
para abrir um escritório
Um dos mais importantes ativos
intangíveis de uma empresa,
a marca cria valor econômico
Coworking
Gerenciamento de marcas
Julho/2011 Ano 34 - nº 301
Gestão
Ambiental
Aumentar a
competitividade
sem agredir o
meio ambiente.
Uma relação que
favorece o administrador,
graças à sua formação
multidisciplinar
Carta ao Leitor
Ambientalmente correta
humanas e produtivas. É ela, também, que diz
ser o administrador o profissional talhado para
formular políticas que engajem as empresas na temática ambiental, dentro de um contexto que alia
novas oportunidades e redução de custos. Essa
bagagem também nos credencia a atestar que
o administrador tem as habilidades necessárias
para desenvolver o espírito necessário para que
as organizações evoluam socioeconomicamente
dentro de princípios éticos que acatem definitivamente as demandas da sustentabilidade.
É preciso deixar claro que a preocupação com
preservação ambiental não é um modismo, com
prazo de validade. As empresas que não alinharem suas metas de produtividade à essa realidade, tendem a ficar cada vez mais sozinhas.
É necessário administrar as responsabilidades
sociais das empresas, e os aspectos qualitativos
de vida devem fazer parte das preocupações fundamentais das organizações.
Boa leitura!
“Em países mais avançados,
a conscientização de que o
mundo dos negócios só é viável
se interagir com a natureza é
bastante forte. No Brasil, esse
pensamento ainda é incipiente”
Zanone Fraissat
Até meados da década de 1990, o consumidor
praticamente era “obrigado” a aceitar os produtos impostos pela indústria. Era uma época de
poucas opções. Com a abertura da economia nacional, esse cenário sofreu uma mudança brusca.
A chamada globalização de mercados contribuiu
para que as prateleiras dos diversos segmentos
do comércio brasileiro fossem “inundadas” por
produtos do exterior. Para fazer frente à concorrência, as empresas passaram a investir maciçamente em programas de qualidade. O objetivo
era buscar a excelência naquilo que produziam,
não apenas para poderem combater o que vinha
de fora e se inserir no mercado externo, mas
para satisfazer os anseios dos clientes internos.
A ordem era, a todo custo, encantá-los.
É claro que se torna desnecessário afirmar que
produzir com qualidade e ter um bom atendimento são itens que conferem às organizações
o selo de “empresas sérias”, que respeitam seus
clientes. Porém, elas não podem ignorar que um
dos legados deixados pela globalização é o de que
os consumidores estão cada vez mais exigentes.
E nesse rol de “querer sempre mais” está o de que
produto bom é o que respeita o meio ambiente.
Em países mais avançados, a conscientização de
que o mundo dos negócios só é viável se interagir
com a natureza é bastante forte. No Brasil, esse
pensamento ainda é incipiente, mas se fortalece
à medida que a opinião pública pressiona o meio
empresarial a buscar opções de desenvolvimento
de suas atividades, de maneira sustentável.
O novo cenário descortina um vasto campo de
atuação para o gestor ambiental, profissional que
começa a ser formado pelas escolas para, entre outras ações administrativas, estabelecer programas
de gerenciamento, controle de qualidade e preservação ambiental e, desde já, abre um terreno amplamente favorável ao administrador, em função
de sua formação interdisciplinar.
Essa ecleticidade é que determina a capacidade
de realização desse profissional. É ela que fornece as ferramentas necessárias para que possa
gerenciar formas de utilização dos recursos naturais e seus impactos ambientais nas atividades
Adm. Walter Sigollo
Presidente do Conselho
Regional de Administração
de São Paulo - CRA-SP
3
Sumário
Editor
Conselho Regional de Administração de São Paulo
Presidente
Administrador Walter Sigollo
Diretores
Adm. José Alfredo Machado de Assis
Vice-presidente Administrativo
Adm. Milton Luiz Milioni
Vice-presidente de Relações Externas
Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker
Vice-presidente de Planejamento
Adm. Hamilton Luiz Corrêa
Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos
Adm. Teresinha Covas Lisboa
1º Secretário
Adm. Roberta de Carvalho Cardoso
2º Secretário
Adm. Antonio Geraldo Wolff
1º Tesoureiro
Adm. Homero Luís Santos
2º Tesoureiro
Conselheiros
Alexandre Uriel Ortega Duarte, Álvaro Augusto
Araújo Mello, Arlindo Vicente Junior, Carlos Antônio Monteiro,
Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves
Moreira e Nelson Reinaldo Pratti
Conselho Editorial para RAP 20011/2012
Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Alberto
Emmanuel C. Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos
Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Milton Luiz Milioni,
Roberta de Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa
e Maria Cecilia Stroka.
Produção
Conselho Regional de Administração de São Paulo
Departamento de Desenvolvimento Institucional
Coordenação Editorial e Gráfica
Entrelinhas Comunicação Ltda.
Editor-responsável
Luiz Gallo (MTb 14.576)
Publicidade
Publicidade Nominal Representações
Impressão
Plural Editora e Gráfica Ltda.
Tiragem
50.000 exemplares
Rua Estados Unidos, 889 - Jardim América - São Paulo - SP
CEP 01427-001 - Telefone: (11) 3087-3200
[email protected] - www.crasp.gov.br
Delegacias
Para servir de apoio aos profissionais
no interior e, em muitos casos, ser a extensão
da própria entidade, o CRA-SP está presente,
por meio de delegacias, em sete regiões do Estado:
• Região de Bauru
Delegado: Adm. Helson José B. Fagundes
Rua Joaquim da Silva Martha, 23
Complemento 11 – 17012.225 - Bauru - SP
Tel: (14) 3226-5004
E-mail: [email protected]
Atendimento: das 9h30 às 17h
3 . Carta ao Leitor
6 . Panorama
Eventos promovidos pelo
CRA-SP e informações
de interesse do administrador
A força de
uma marca
em Na Prática
12 . MIT Sloan
Semelhanças e diferenças
Entendê-las bem significa
deixar de perder grandes
oportunidades
• Região de Campinas
Delegado: Adm. João B. Pereira Júnior
Rua Barão de Paranapanema, nº146
conj. 44 A – 13026-010 - Campinas - SP
Tel: (19) 3251-9688/3251-9660
E-mail: [email protected]
Atendimento: 8h30 às 17h30
• Região de Jundiaí
Delegado: Adm. Eric Jacques L. Winandy
Avenida Dr. Sebastião Mendes Silva, 901
13208-090 - Jundiaí - SP
Tel: (11) 4586-7299
E-mail: [email protected]
Atendimento: 9h às 17h
• Região de Piracicaba
Delegado: Adm. Roberto Tayar
Rua Alferes José Caetano, 720 - Sala 25
13400-120 - Piracicaba - SP
Tel: (19) 3402-4841
E-mail: [email protected]
Atendimento: 9h às 17h
• Região de Ribeirão Preto
Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar
Coord. Regional: Adm. Marcelo Torres
Avenida Braz Oláia Acosta, 727 – conj. 109
14026-040 - Ribeirão Preto – SP
Tel: (16) 3621-1061 – Fax (16) 3621-3827
E-mail: [email protected]
Atendimento: 8h30 às 17h30
• Região de Santos
Delegado: Adm. Itamar Revoredo Kunert
Rua Leonardo Roitman, 27 – conj. 43
11015-550 – Santos - SP
Tel: (13) 3223-2629
E-mail: [email protected]
Atendimento: 13h às 19h
• Região de São José do Rio Preto
Delegado: Adm. José Carlos Simões
Rua Luiz Antônio da Silveira, 89
15025-020 - São José do Rio Preto - SP
Tel: (17) 3234-1676
E-mail: [email protected]
Atendimento: 8h às 18h
A RAP é uma publicação mensal
do Conselho Regional de Administração
de São Paulo (CRA-SP), sob a responsabilidade
de seu Conselho Editorial. As reportagens
não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP.
14 . Na Prática
Um novo
espaço de
trabalho
em Estilo
Ativo intangível
Maior patrimônio de uma empresa, a
marca precisa ser gerenciada sempre
18 . Capa
Gestão Ambiental
A preocupação com o meio
ambiente é uma realidade cada vez
mais alinhada às metas de eficiência
e produtividade
24 . Perfil
Gestão
Ambiental:
um novo
campo para o
administrador
em Capa
Adminstrador Sérgio Comolatti
“O administrador brasileiro é bem
visto no exterior por ter sobrevivido
a momentos cruciais da economia”
28 . Estilo
Coworking
Uma opção para quem tem pouco
dinheiro para abrir um escritório
32 . Canal Aberto
Desoneração tributária
Administradores ouvidos
pelo CRA-SP querem redução de
impostos sobre folha de pagamento
34 . Opinião
Adm. Alexey Carvalho
Panorama
por Luiz Gallo
“A Administração se expande
em todas as direções”
O administrador Idalberto Chiavenato (centro) recebe os
cumprimentos dos administradores Sebastião Luiz de Mello,
presidente do CFA, e Walter Sigollo, presidente do CRA-SP,
durante a cerimônia de posse
Fazer previsões sempre foi
uma arte que mereceu desconfiança. Nos dias atuais, em que
a velocidade das informações
caminha a passos largos, qualquer profecia sobre o dia de
amanhã é uma temeridade. Que
dirá, então, projetar como será
a Administração daqui a alguns
anos, já que se trata de uma
área dinâmica e em constante
mutação. “O risco de errar não
é uma probabilidade, mas uma
certeza”, afirma o administra-
6
Marly Pereira
A afirmação é do administrador Idalberto Chiavenato, que
representará São Paulo no Conselho Federal de Administração
dor Idalberto Chiavenato, autor
de 39 livros sobre Administração, em particular na área de
Recursos Humanos, dos quais
19 traduzidos para a língua
espanhola e adotados por universidades latino-americanas,
espanholas e portuguesas.
“A única constante do
mundo real, como já dizia o
filósofo grego Heráclito de
Éfeso (540 a.C – 470 a.C.), é a
mudança. Só que depois de 24
séculos, a mudança, que era
gradativa, aumentou exponencialmente sua velocidade,
profundidade e abrangência,
o que complica enormemente
as coisas. A Administração
parece seguir o mesmo caminho”, enfatiza. E ressalta:
“o mundo dos negócios está
seguindo para um futuro dinâmico e imprevisível”.
Para ele, nos pouco mais
de 100 anos de existência da
profissão, a Administração
vem mostrando uma expansão em todas as direções. “Há
muito tempo, deixou de ser
um simples processo cíclico de
planejar, organizar, liderar e
controlar no âmbito operacional, tático ou estratégico das
organizações, em geral, e das
empresas, em particular. Hoje,
ela envolve a definição de objetivos globais ou departamentais, a tomada de decisões e a
liderança sobre a estratégia necessária para alcançá-los. Isso
requer, necessariamente, a articulação e utilização de vários
conjuntos de recursos e competências organizacionais para
ganhar vantagem competitiva.
No seu entendimento, a Administração está, cada vez mais,
envolvendo novos elementos.
Cita como exemplos o capital
intelectual, os stakeholders
(público com o qual a empresa
se relaciona), a governança
corporativa e preocupações
como a excelência e a sustentabilidade em termos financeiros, sociais e ambientais. “Além
disso, a Administração está ganhando contornos de universalidade, sendo entendida como
o meio ou passaporte para que
as descobertas e invenções das
várias ciências, como tecnologia, biologia, engenharia, medicina, física, química, farmácia
etc., possam ser transformadas em produtos ou serviços
disponíveis no mercado e na
sociedade, por meio das organizações e empresas”.
Sobre a área de Recursos
Humanos, Chiavenato diz
que ela passa por uma verdadeira revolução, o que faz
com que sua tradicional denominação seja contestada.
“É que o nome RH ainda traz
a lembrança da Era Industrial
e do velho conceito de tratar
as pessoas como recursos
empresariais, ou seja, como
ativos que devem ser administrados pela organização.
Contudo, pessoas devem ser
tratadas como pessoas e não
como meros recursos inertes
e padronizados. E é isso o que
está acontecendo”, explica.
Ele entende que a gestão
dessa área não deve começar
com recursos humanos, mas
com o negócio da empresa,
por ser o ponto de partida
para definir o perfil, características, conhecimentos e
competências que as pessoas
deverão oferecer.
Chiavenato diz que o caminho para o sucesso empresarial passa pelos talentos,
“pessoas dotadas de competências fundamentais para que
se possa falar em capital humano e capital intelectual”. E
com isso, prossegue, a área de
RH deixou para trás a atividade
operacional, descentralizando
e delegando aos gestores a
administração das pessoas de
suas equipes, transformandose em consultoria interna
para lhes dar apoio e suporte.
Para ele, todo executivo que
tem uma equipe de pessoas
como plataforma de seu trabalho é o responsável direto pela
gestão do talento na empresa
e pelo aumento do seu capital
humano. “Todos envolvidos em
uma tarefa grandiosa: desenvolver e conduzir seus talentos no
sentido de contribuir e agregar
valor ao negócio e participar
dos resultados alcançados.
No futuro, conclui Chiavenato, provavelmente a gestão
do capital humano passará por
mudanças, mas sempre “no sentido de aumentar sua importância e tratar cada um como um
verdadeiro parceiro estratégico
no negócio da empresa”
Conselheiro federal
Em cerimônia realizada no
CRA-SP e presidida pelo
Conselho Federal de Administração (CFA), dia 4 de
julho, Chiavenato foi empossado como conselheiro federal efetivo, representando
a jurisdição do Estado de
São Paulo. Seu mandato vai
até 31 de dezembro de 2014.
Reconhecido pela excelência de seus trabalhos em Administração, Chiavenato tem
influenciado estudantes e profissionais por meio da aplicação de modernos e inovadores
conceitos administrativos. Entre as diversas honrarias por
sua atuação, incluem-se dois
títulos “Doutor Honoris Causa”
em universidades da América
Latina. Também é fundador e
presidente do Instituto Chiavenato, entidade voltada para
o desenvolvimento educacional e empresarial.
Ao tomar posse, disse ter
abraçado uma missão que
irá ampliar a divulgação da
Administração. “Sinto-me feliz por representar a classe
dos administradores e poder
lutar pela defesa de seus interesses. Tentarei contribuir
da melhor maneira possível
para que a categoria seja
cada vez mais valorizada,
dentro de um mercado
tão dinâmico e competitivo.”
A solenidade foi presidida
pelo administrador Sebastião Luiz de Mello, presidente do CFA, que destacou
Chiavenato como uma “figura de ilustríssimo saber,
que representará condignamente o CRA-SP e todos os
administradores do Estado”.
Em seu pronunciamento, o
administrador Walter Sigollo,
presidente do CRA-SP, ressaltou
a satisfação do Conselho com
sua posse. “Certamente, nos representará muito bem. Além do
conhecimento que possui, seu
nome e imagem dignificam a
nossa profissão”, finalizou.
7
Panorama
Indicações
de leitura
Gerenciamento
de projetos
em 7 passos
Uma abordagem
prática
Armando
Terribili Filho
M. Books do
Brasil Editora
1ª edição
Páginas: 288
Preço: R$ 65,00
De forma objetiva, prática e
didática, aborda temas relevantes no gerenciamento de
projetos, nem sempre encontrados nos tradicionais livros
técnicos, como: conflitos decorrentes das diferentes gerações de profissionais, tipos de
locais de trabalho (home office,
home based e coworking),
gerência de equipes remotas,
assédio moral e sexual.
Gestão
Empreendedora e
Intraempreendedora
Estudos de
casos brasileiros
Silvia Helena
Carvalho Ramos
Valladão de
Camargo e Osvaldo
Elias Farah
Editora Villimpress
1ª edição
Preço: R$ 25,00
Aborda diversas modalidades
do empreendedorismo, como
o feminino, e a influência da fé
no comportamento empreendedor. Mostra como a liderança
desempenha papel fundamental na gestão intraempreendedora, assim como exemplifica
formas e tipos de atuação em
diferentes categorias de associativismo. O objetivo do livro
também é o de despertar no
leitor o interesse pela pesquisa,
sobretudo entre micro e
pequenos empresários.
8
Cursos Dtcom
para agosto
O Conselho Regional de Administração de São Paulo, por
meio de parceria com a Dtcom Educação e Comunicação
Corporativa, disponibiliza a transmissão dos seguintes
cursos gratuitos para os administradores registrados:
AD Autodesenvolvimento
Auxilia em competências, conhecimentos
e atitudes que agregam valor e geram resultados
O Comportamento no Século XXI
O Desenvolvimento do Cubo de Competências
Série Profissional Ética e etiqueta profissional – Aulas 1, 2 e 3
PowerPoint I - Básico
PowerPoint II - Básico
PowerPoint I - Intermediário
PowerPoint II – Intermediário
PowerPoint – Tópicos sobre a versão 2007
GC Gestão Corporativa
Dedicado às técnicas gerenciais e organizacionais,
fornecendo recursos em temas como gestão, finanças, marketing, etc
Introdução ao módulo Gestão com pessoas, projetos e processos
Série Profissional: Gestão estratégica de processos – Aulas 1, 2, 3, 4 e 5
Série Profissional: Gestão estratégica de pessoas – Aulas 1, 2, 3, 4 e 5
GP Gestão Pública
Voltado ao segmento de órgãos e instituições de Administração Pública
Série Profissional: Licitações e contratos – Aulas 1, 2, 3 e 4
Entrevista: Crimes contra a Administração Pública
NR10 – Riscos em instalações e serviços com eletricidade 11/14
NR10 – Prestando os primeiros socorros 12/14
NR10 – Incêndios – Proteção e Combate 13/14
NR10 – Técnicas de Combate a Incêndio 14/14
Os cursos são transmitidos, por meio de uma TV Corporativa,
na sede do Conselho, de segunda a sexta-feira, das 10h às 19h.
Inscrições pelo e-mail [email protected] ou pelo
telefone (11) 3087.3200 – Departamento de Relações Externas.
As reservas devem ser feitas com antecedência. A programação
completa está em www.crasp.gov.br/dtcom
Em louvor de
dissimilaridade
Na verdade, a Intel e a McAfee são muito semelhantes tematicamente. De acordo com a Intel, a
aquisição da McAfee aumentaria sua estratégia móvel, pela qual está começando a produzir chips para
smartphones. A segurança está se tornando um requisito fundamental, não apenas para smartphones,
mas tablets, televisores e geladeiras, conectados à
Internet. A aquisição, portanto, objetivou transformar a Intel, maior fabricante mundial de chips, em
um líder em segurança, estendendo seu alcance em
dispositivos conectados à Internet.
Produtos e mercados com nada em comum
“taxonomicamente” podem ter “semelhança temática”, que
pode abrir novas oportunidades de negócios importantes.
‘Tipo’(s) de Semelhante
por Michael Gibbert e Hoegl Martin
1
O que a Intel e a McAfee têm em comum?
Ebay e Skype? Reconhecimento de voz e GPS?
Louis Vuitton e Projeto Climático deAl Gore?
Ou, mais amplamente, quando são duas coisas
(como empresas, produtos, recursos) similares,
e quando não são? Mais importante ainda, como
é que essas semelhanças e diferenças importam? Os executivos devem entender completamente essas questões, ou podem perder grandes
oportunidades e se deparar com graves ameaças.
Explícita ou implicitamente, o entendimento tradicional da “semelhança” dos gestores tem sido
taxonômico. Simplificando, o grau de semelhança,
como tradicionalmente medido, depende do grau
em que dois objetos possuem as mesmas características. Computadores de mesa, por exemplo,
têm todos: discos rígidos, processadores e um
monitor de vídeo. Esses tipos de semelhança nas
estruturas-chave de gestão, tais como relacionamento estratégico, como por exemplo Padrões
de Classificação Industrial (SIC em inglês), a definição de fronteiras da indústria, incluindo as
forças e elementos dentro dessa indústria, a Classificação Internacional de Patentes (IPC) também
serve a este propósito. Por exemplo, categoria
F02 (motores de combustão) contém motores de
combustão interna de pistão, de turbina a gás,
de propulsão a jato, e assim por diante.
Então, o que a Intel e McAfee têm em comum?
Bem, não muito, de acordo com comentários de
“especialistas da indústria” ouvidos quando a Intel
(fabricante de chips de computadores) adquiriu
10
2
a McAfee (desenvolvedora de software de segurança), no final de agosto de 2010. A Intel produz hardware –na sua maioria chips– enquanto a
McAfee produz software antivírus. Eles estão aparentemente em duas categorias completamente
diferentes. A aquisição, que custou à Intel US$ 7,7
bilhões, foi a maior da história da Intel. De acordo
com o Financial Times, a aquisição pela Intel de um
negócio tão diferente intrigou muitos executivos
do setor de segurança. Enquanto os especialistas
pesquisam formas de melhorar os chips a fim de
torná-los capazes de resistir a ataques maliciosos,
essa perspectiva é vista como bem distante.
Mas enquanto a Intel e a McAfee parecem não
relacionadas em um sentido taxonômico tradicional, pesquisadores em psicologia cognitiva têm
sugerido recentemente que há um segundo tipo
de semelhança, chamado semelhança temática, e,
nesse contexto, a relação entre a Intel e McAfee
pode ser vista por outro ângulo. Importante para
nós na gestão, conceitos tematicamente semelhantes tendem a ser taxonomicamente diferentes.
Ao trabalhar com a semelhança temática, podemos estender o raciocínio gerencial em áreas que
são taxonomicamente diferentes e, portanto, geralmente vistas como irrelevantes ou completamente
contraproducentes. Pode haver casos em que as
empresas de similaridade taxonômica mínima poderiam se combinar para abrir oportunidades muito
atraentes –apesar de não parecerem colaboradores
estrategicamente atraentes, já que podem possuir
redes de suprimento e distribuição bem distintas.
O caso Intel/McAfee mostra que a semelhança não é
apenas uma questão de grau (o quão semelhantes são
duas coisas), mas também do tipo (como duas coisas
são semelhantes). Duas coisas são tematicamente
semelhantes se elas interagem funcionalmente no
mesmo cenário ou evento. Por exemplo, um tênis
e um MP3 player estão relacionados por meio da
interação em um tema de academia; café e um computador interagem em um tema de escritório; e um
sistema de navegação por GPS e um motor através
de um tema automóvel. Em cada um desses casos,
as duas coisas desempenham diferentes papéis.
Em contraste, os parâmetros do produto pertencem a uma categoria taxonômica, e, portanto, são
taxonomicamente semelhantes a todos os outros
membros da categoria, em virtude de propriedades compartilhadas. Assim, a semelhança taxonômica é baseada nas propriedades dos próprios
objetos e categorias taxonômicas coerentes em
torno dessas propriedades internas compartilhadas. Como consequência, os produtos relacionados taxonomicamente tendem a assemelhar-se um
ao outro. Não há nada de errado com similaridade
taxonômica. Tem sido e continua a ser a base das
economias de escala e escopo, e tem sido o princípio organizador fundamental para a divisão do
trabalho. Mas, o ponto é que os gestores podem,
ao basear-se apenas nessa classificação, ignorar
importantes oportunidades e ameaças decorrentes
de um tipo diferente de similaridade.
Como os gerentes podem ir além de similaridade
taxonômica para utilizar semelhança temática? Importante, a semelhança temática afeta a percepção não só
de propriedades que interagem e, portanto, estão associadas (como acidentes de carro e de seguros), mas
também de conceitos que pudessem interagir, mas
não diretamente associados (por exemplo, seguros e
refrigerantes, pois os últimos são um das principais
causas da obesidade, afetando o seguro de saúde). A
distinção fundamental entre a associação e integração
temática torna-se evidente ao olhar para semelhanças
temáticas escondidas entre os parâmetros que já estão
associados, mas não tematicamente integrados.
Para ilustrar essa distinção, considere um caso
extremo de dois produtos/funções que são tão fortemente associados, que eles são combinados em
um único produto, mas não tematicamente integrados. Muitos celulares possuem uma função de
câmera e uma função de GPS. No entanto, o GPS
e as funções da câmera não foram integrados na
maioria dos telefones, apesar de compartilharem
uma semelhança temática: muitas fotos são sobre
locais, assim como GPS é sobre lugares. Uma ligação
temática dessas duas funções permitiria aos usuários a geolocalização de onde uma foto é tirada.
O primeiro telefone com câmera foi lançado em
2001 (o Sharp J-SH04). No entanto, os fabricantes de smartphones levaram seis anos (até o lançamento do iPhone pela Apple de 2007) para integrar
a temática GPS e funções de câmera digital.
O que isso significa para
a Busca de Oportunidades
Quando os gerentes ignoram a semelhança temática escondida atrás de dissimilaridade taxonômica, correm o risco de perder de vista uma
oportunidade (bem como não diagnosticar corretamente uma ameaça). Similaridade temática
abre uma nova área do espaço de dissimilaridade.
Enquanto o Google Maps e Páginas Amarelas são
serviços taxonomicamente semelhantes, outro
serviço do Google, o Google VoiceSearch, e GPS
estão claramente em categorias taxonômicas diferentes. E ainda há uma semelhança temática entre
as duas no contexto do uso de telefones celulares.
Se um consumidor, em Nova Iorque, buscar no
Google por “horários de filmes”, por exemplo, os
horários de exibição dos filmes, especificamente
nas imediações do consumidor,são exibidos. Assim, enquanto à primeira vista GPS tem pouco
em comum com o Google VoiceSearch, sua semelhança temática fornece links potenciais que
estão escondidos por trás de sua dissemelhança
taxonômica. Essa semelhança levou à criação
do Google Maps para celular, lançado em 2008.
11
A nova área de similaridade temática traz uma
promessa para a inovação e busca de oportunidade. Com foco nas áreas de dissimilaridade taxonômica, os gestores podem identificar novos
produtos ou serviços que resultam da combinação
de ativos estratégicos que são taxonomicamente
diferentes, mas tematicamente relacionados. Essa
busca distante (em termos taxonômicos), mas
ainda próxima de oportunidades criadas pela
semelhança temática, fornece um guia de como
(e onde) estrategistas podem encontrar um novo
potencial para vantagem competitiva.
A teoria comportamental da empresa há muito
reconhece a tendência dos gestores de buscar
oportunidades em domínios taxonômicos familiares. As pesquisas acadêmicas sugerem aos
gestores para pesquisar em categorias que estão
distantes, ao invés de taxonomicamente próximas à sua. Métodos como o brainstorming, que
visam a identificar tais domínios distantes, são
frequentemente referidos na literatura administrativa. Por exemplo, em uma tentativa de ir
além da mera extensão do produto, as empresas costumam incentivar seus colaboradores a
pensar “fora da caixa” (ou seja, em domínios taxonomicamente diferentes) e deixam livre sua
imaginação para visualizar os produtos que trarão novas e radicais formas de atender as necessidades do cliente. No entanto, quando se inicia
o “distante”, e onde está a fronteira?
Similaridade temática coloca um limite significativo em torno do “distante”, melhor definindo
o espaço que será verificado para identificar
oportunidades de inovação. Um exemplo é o
apoio da Louis Vuitton doando 15% de suas
vendas on-line para o Projeto Climático de Al
Gore. Com tantas organizações para escolher
como parceiro, por que uma marca de luxo e
um grupo de defesa ambiental? Sugerimos que
a aplicação semelhança temática para procurar oportunidades deixa claro que “distância”
é também uma questão de tipo e que um processo de busca em termos taxonômicos distantes
pode estar perto em termos temáticos. A similaridade temática seria “viajar”, ou até mesmo
“viagens aéreas frequentes” (grande emissor de
CO²) e, portanto, uma preocupação para promover a conscientização das mudanças climáticas
e o que pode ser feito para enfrentá-lo.
12
O que isso significa para
Definição de Concorrentes
Dois critérios são tradicionalmente utilizados
para distinguir concorrentes de não-concorrentes: critérios tecnológicos (as empresas são
concorrentes quando compartilham atributos
tecnológicos similares) e critérios de mercado
(as empresas são concorrentes quando os produtos que eles fazem poderiam ser substituídos um
pelo outro). Independentemente de qual critério
é utilizado, no entanto, o problema fundamental
reside na interpretação de sinais do ambiente
sobre a semelhança de tecnologias e produtos.
Não importa o nível de sofisticação das ferramentas analíticas utilizadas para determinar
quais empresas devem aparecer no radar de concorrentes, todas essas decisões, em última análise, repousam sobre categorização de empresas
com base em suas semelhanças e diferenças
–ou seja, quão semelhantes são essas empresas.
Utilizando a similaridade temática junto com
similaridade taxonômica, os gerentes estão habilitados a considerar semelhança como uma
questão não só de grau (o quão semelhantes
são duas empresas?), mas também como uma
questão de natureza (como são duas empresas
semelhantes?). Essa opção tem implicações diretas para distinguir concorrentes de não-concorrentes. Nossa análise sugere uma estrutura
alternativa e complementar para a compreensão
da questão da definição de concorrente.
Um exemplo recente é a questão de saber se Facebook em seus primeiros quatro anos de existência (fevereiro de 2004 a 2008) representava uma
ameaça competitiva para o Google.
Um modelo taxonômico atribuiria baixa similaridade para as duas empresas. Tecnologicamente, as duas usam plataformas de formas
e aplicações completamente diferentes, assim
como algoritmos e modelos de negócios. De
uma perspectiva baseada no mercado, o Google estava no negócio de fornecer informações
de endereços e serviços on-line e um serviço
de e-mail , não no negócio de redes sociais. A
participação, ou audiência, do Facebook, no
entanto, aumentou de forma constante durante
este tempo. Já em 2007, 18% dos usuários de
Internet nos EUA visitaram o Facebook pelo menos uma vez por mês, e o usuário médio passou
três horas e meia por mês no site. Em meados de
março de 2010, mais pessoas em todo o mundo
estavam usando Facebook do que Google semanalmente. O Google só reconheceu abertamente
a ameaça representada pelo Facebook em 1º
de novembro de 2007, quando lançou o Open
Social, a plataforma do Google de relacionamento social. Em outras palavras, o Facebook
ficou classificado como não-concorrente para
o Google por mais de três anos e seis meses.
Na verdade, os gestores do Google ativamente
relegavam o Facebook precisamente porque
não se encaixava na taxonomia de atividades
do Google. Seu CEO, Eric Schmidt, disse: “Temos agendas de contatos, e a soma de nossas
agendas de contatos são nossa rede social”.
Apenas em 9 de fevereiro de 2010, o Google
reconheceu a semelhança temática entre as redes sociais e e-mail, fazendo uma incursão para
explorar a integração de redes sociais e e-mail
por meio do lançamento do Buzz, um serviço de
rede que estava intimamente integrado com seu
serviço de e-mail , o Gmail.
Em essência, em vez de puramente basear-se em
critérios taxonômicos para determinar semelhança,
determinar a fronteira entre os concorrentes e nãoconcorrentes também requer apreender semelhanças
temáticas. Pensar temáticas, portanto, fornece um
pente fino para encontrar potenciais concorrentes,
mesmo entre as empresas taxonomicamente diferentes, que normalmente passariam despercebidas.
Da mesma forma, pensar de forma temática pode
ajudar a descobrir oportunidades de negócio que o
pensamento convencional com base nas categorias
taxonômicas consideraria independentes e, portanto,
indesejáveis. E é por isso que a Intel e a McAfee
não são tão diferentes no final das contas.
Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2011. Todos os direitos reservados
1
Professor na Faculdade de Ciências da Comunicação na Uni-
versit della Svizzera, Universidade de Lugano (USI) e professor de
Marketing da Instituto di Marketing e di Comunicazion e Aziendale.
2
Professor de Liderança e Gestão de Recursos Humanos em WHU
- Otto Beisheim School of Management, em Vallendar, na Alemanha.
Na Prática
por Isabella Holanda
Mais do que
um simples NOME
Aspirina
Produzido pela Bayer, virou
sinônimo para analgésicos
Formica
Definição para laminado
plástico para revestimentos
Modess
Maior patrimônio de uma empresa,
a marca precisa ser constantemente gerenciada
Q
ual a primeira coisa que
um consumidor pensa na
hora de adquirir um produto? Na marca impressa no
rótulo, certo? Sim! Isso explica
o porquê, na guerra para conquistar o público, marcas líderes
necessitam investir continuamente em inovação, qualidade,
marketing e na extensão de
suas linhas de produtos. Quanto
mais criar conexões fortes com
o consumidor, maior será o poder de influenciá-lo na escolha
de uma compra. Isso significa,
em outras palavras, conquistar
um espaço no seu coração.
Influentes ferramentas de marketing, as estratégias de branding,
ou de gestão da marca, viraram
armas poderosas e refletem-se
no posicionamento de uma empresa em um mercado cada vez
mais competitivo e segmentado.
Também ajudam a criar identidade, garantir sua persistência e
construir reputação ao longo do
tempo. Que digam os valores inestimáveis de marcas como CocaCola e Microsoft, que valem bem
mais do que todas as fábricas e
equipamentos dessas empresas.
Por trás delas está uma agregação
de valores culturais que extrapolam a natureza econômica.
14
Absorvente feminino, uma das
marcas da Johnson & Johnson
Cotonetes
Marca da Johnson &
Johnson para haste flexível
Gillete
Marcas
poderosas
Fundamental para diferenciar
produtos, muitas marcas, por
conta da qualidade, tempo
de mercado, unicidade e
forte campanha publicitária,
acabam definindo o próprio
produto. Eis algumas:
Lâmina de barbear lançada
em 1901, nos Estados Unidos
jeep
Marca para veículos “off-road”
Bombril
Sinônimo para esponja de aço
Isopor
É o nome dado pela Basf
para poliestireno expandido
Tênis
Tipo de calçado da
São Paulo Alpargatas
xerox
Nome da fabricante de fotocópias
E ser líder de mercado, num
mundo segmentado, virou uma
tarefa cada vez mais complexa,
que requer estudos e investimentos permanentes. “Sabemos
que os consumidores, para todas
as categorias de produtos com as
quais se relacionam no dia a dia,
decidem por uma das marcas que
já fazem parte do seleto grupo de
preferidas”, explica Jaime Troiano,
um dos mais respeitados profis-
sionais de branding no Brasil e
pioneiro nessa atividade no País.
“A marca é um dos mais importantes ativos intangíveis
de uma empresa. Em tempos
de concorrência cada vez mais
acirrada, o papel a ela associado
cresce muito. Uma grande marca
blinda um produto na guerra de
preços. É o caso do sabão em
pó Omo. É o mais caro, porém
líder de vendas”, exemplifica.
O administrador Mauro Calixta
Tavares, autor do livro “Gestão
Estratégica” (Editora Atlas),
acrescenta que a marca tem o
poder de reduzir a incerteza e estabelecer um vínculo entre bens
e serviços que abrange. “Essas informações facilitam o processo
de compra, representam um
preço superior do produto vinculado à sua identificação e criam
preferência pelo consumidor. Em
síntese, ao comprar uma marca,
o consumidor já detém uma série
de informações sobre os aspectos
funcionais ou utilitários do produto, além de sua relação com
a experiência e com os símbolos
que ela lhe transfere”, aponta.
A primeira questão, diz ele, tem
a ver com a função do produto; a
segunda, com a experiência e o
contexto de seu uso; a terceira,
com o que ele representa.
Foco de atuação
No mundo atual, algumas marcas
precisam ampliar seu foco de atuação para outros produtos. Exemplo
disso é a “Prestígio”, que hoje pode
servir para chocolates, sorvetes
e biscoitos, entre outros. Podem
também ser vinculadas a pessoas,
regiões e até mesmo países. “Você
não paga o mesmo preço por uma
marca vinda do Paraguai em relação
à mesma, se a origem for Taiwan,
por exemplo. Ou seja, os componentes responsáveis pela construção
da identidade e do posicionamento
terão reflexo na imagem; se persistirem ao longo do tempo,
na reputação”, enfatiza Calixta.
Gerar valor econômico para a sua
consolidação também requer trabalho consistente e criação de valor,
dia após dia, para os consumidores.
“Naturalmente é importante para
qualquer empresa ter em seu portfólio marcas que valham bastante.
O cenário de fusões e aquisições
sempre foi presente no mundo corporativo. Para ter valor econômico
relevante, uma marca precisa ser
forte. Só que elas não nascem da
noite para o dia”, afirma Troiano.
Para os investidores, representa as possibilidades de retorno sobre o patrimônio que
sintetiza. Agrega valor àquilo
“A marca é um dos
mais importantes
ativos intangíveis
de uma empresa.
Mas, para ter valor
econômico relevante,
precisa ser forte”
Jaime Troiano, presidente
do Grupo Troiano de Branding
15
DO
VALOR DE
MERCADO
DAS COMPANHIAS
CORRESPONDEM AOS
ATIVOS INTANGÍVEIS
Fonte: Gad’Branding
seja incorporado no balanço das
empresas. “Apenas em alguns casos específicos. Mas a verdade é
que a contribuição do valor dos
intangíveis no total dos negócios
de uma organização passou a ser
substancial. As relações entre valor
patrimonial e de mercado, quando
esse cálculo é feito para empresas
de capital aberto, não deixa qualquer dúvida a respeito”. assinala.
16
“As marcas não nascem de um dia
para o outro”, afirma Jaime Troiano
Regionalização
Em um país de dimensões geográficas imensas e uma rica
diversidade cultural, como o
Brasil, a regionalização da identificação dos produtos também
desempenha um papel importante na mente dos consumidores. “Sempre se alimentou
uma expectativa de que, pouco
a pouco, as marcas regionais,
aquelas concentradas em alguns
estados, seriam engolidas pelas
de distribuição nacional. Fossem elas globais ou brasileiras.
A realidade mostrou justamente
o contrário. As regionais não foram tragadas pelo tsunami das
grandes marcas. Mais que isso:
continuam tendo um peso muito
grande no varejo brasileiro. Algo
em torno de um terço do volume
vendido em higiene, limpeza, alimentação e bazar está nas mãos
delas”, explica Troiano.
Em levantamento recente com
60 empresas listadas na Bovespa,
o Grupo Troiano aferiu uma razão
média igual a, aproximadamente,
três entre o valor de mercado e o
patrimonial. “Ou seja, a precificação do que elas valem, de fato, aos
olhos de investidores, confirma a
existência de um conjunto de ativos não incorporados ao balanço
que cria esse múltiplo do seu valor contábil. As marcas pertencem
a esse precioso pacote de intangíveis. E é bem provável que, em
muitos casos, seu valor, auditado
devidamente, constitua-se no maior
de todos eles”, aponta Troiano.
Enquanto atividade, o gerenciamento de uma marca compete ao
marketing ou mais recentemente,
como adotado por algumas das
grandes empresas, aos gestores
ou gerentes de marca. “Como filosofia, o seu gerenciamento é
uma atribuição de todas as áreas
e de todas as pessoas. Ao marketing cabe a criação e gestão de
sua identidade e posicionamento,
que vão gerar sua imagem e reputação. Essa gestão envolve os
parceiros fornecedores e distribuidores. Determinados pontos
de venda também agregam maior
valor à marca”, diz Calixta.
Na sua visão, os funcionários
também são grandes difusores da
identidade e do posicionamento da
marca. A opinião é compartilhada
por Troiano, para quem, embora o
gerenciamento direto e cotidiano
ainda esteja nas mãos do departamento de marketing, é evidente
que todos os profissionais da empresa desempenham o papel de
“porta-vozes”: “Isso se reflete na
maneira como atendem ao telefone,
no modo como falam e descrevem
a marca, e por aí vai. O envolvimento de outras áreas torna-se
maior à medida que as pessoas
compreendam o valor dos símbolos que identificam os produtos,
os significados que eles emanam
para os consumidores”, conclui.
“Ao marketing
compete a criação, a
gestão da identidade
e o posicionamento
da marca”
Administrador Mauro Calixta Tavares,
autor do livro “Gestão Estratégica” (foto)
Arquivo Pessoal
que, sem ela, seria uma simples
commodity . “Basta dizer que o
nome da modelo Gisele Bündchen
quando associado a outra marca,
ou produto, aumenta a receita do
produto exposto em aproximadamente 20%”, ressalta Calixta.
Nesse caso, manter em seus quadros administradores profissionais,
que atuem na manutenção e difusão
da marca, torna-se, cada vez mais,
fator de fundamental importância
e enriquecimento para a cultura de
uma empresa. “Fizemos um estudo
com 50 CEOs de grandes empresas no Brasil e os resultados foram
claros. Quanto mais esses profissionais se envolvem com suas
marcas e se tornam defensores e
apóstolos das mesmas, mais fácil
esse espírito ser disseminado por
toda a corporação”, diz Troiano.
Por outro lado, a legislação brasileira ainda não permite que o
valor econômico de um símbolo
Divulgação
Na Prática
Capa
por Daniela Cabral
O gestor ambiental
contribui para que as
empresas encontrem
fórmulas que aumentam
a competitividade sem
agredir a natureza
O
comprometimento com a qualidade
e com o bom atendimento confere às
empresas o status de organizações
que respeitam as necessidades dos
consumidores. No entanto, apesar de
continuarem sendo referências, esses
requisitos já estão deixando de ser suficientes para
agradar os clientes mais exigentes, que entendem
que o mundo dos negócios deve caminhar paralelamente às atividades que respeitam o meio ambiente. Preocupadas com essa realidade, empresas
socialmente responsáveis passaram a gerir processos que as fazem interagir com o meio ambiente.
Essa postura não tem apenas a finalidade de buscar
o reconhecimento e apoio de seus consumidores,
fornecedores e colaboradores, mas o de encontrar
fórmulas que permitam aumentar a competitividade,
causando o menor impacto possível na natureza.
Esse novo tipo de relacionamento entre empresas e
ambiente de recursos naturais remete à necessidade
de um gestor ambiental. O novo campo mostra-se
amplamente favorável ao administrador, em virtude
de sua formação interdisciplinar. Essa bagagem é
fundamental, por exemplo, no estabelecimento de
políticas ambientais, planejamento e programas de
gerenciamento, controle de qualidade e preservação
ambiental. Como a atividade é recente, os cursos de
graduação na área também são. O primeiro passou
18
a ser ministrado pela Universidade de São Paulo, em
2002, por meio da Escola Superior de Agricultura
“Luiz de Queiroz” (Esalq), sediada em Piracicaba, e
de sua unidade instalada na Zona Leste de São Paulo.
Ao definir o curso, a Esalq diz que o gestor ambiental terá uma formação em Administração voltada para as áreas socioeconômica, biológica e de
manejo dos recursos naturais. Não é para menos.
Sua participação vem sendo exigida em todos os
setores empresariais, seja na definição de ações
que não agridam a fauna e a flora, na orientação
de como se obter uma melhor qualidade de vida em
torno da infraestrutura ambiental, ou no acompanhamento dos impactos do crescimento social ao
meio ambiente. “Considero que esse profissional
possui uma atuação permeável na organização,
uma vez que suas atividades, hoje balizadas pelos
princípios do desenvolvimento sustentável, buscam
cada vez mais estreitar as interfaces entre aspectos
econômicos, ambientais e sociais”, afirma Mariana
Sigrist, da área de gestão ambiental da Basf.
O novo cenário de responsabilidade social assumido pelas empresas em relação ao meio ambiente
nem se compara com práticas isoladas adotadas por
algumas corporações até há pouco tempo. Hoje, as
ações não devem apenas contemplar os interesses
das empresas, mas também de seus funcionários,
fornecedores, clientes e a comunidade onde estão
instaladas. Seguir o caminho contrário significa
enfrentar pressões da sociedade e até mesmo do
governo, que cobrarão, cada vez mais, posturas
para fazer frente a um mundo mais limpo. A inobservância dos requisitos ambientais clamados por
entidades reguladoras e governamentais –e principalmente pelos consumidores– poderá trazer consequências desagradáveis à imagem das organizações.
A bem da verdade, a preocupação com o meio ambiente é uma realidade cada vez mais alinhada às
metas de eficiência e produtividade das corporações.
Não se trata somente de ‘ser verde’, mas de ter inquietações tangíveis com os impactos da natureza sobre o
meio, especialmente se o negócio da companhia tiver
nos recursos naturais sua principal fonte de matériaprima. É o caso da Basf, líder mundial do segmento
químico, que só no ano de 2010, investiu R$ 65 milhões em seu sistema de gerenciamento ambiental.
A empresa adota o Responsible Care (Atuação Responsável), um sistema de gestão dos aspectos de qualidade,
segurança, saúde, meio ambiente e responsabilidade
social. “Diante desse panorama variado, o gestor ambiental não é somente o responsável pelo tratamento
e descarte dos resíduos, mas aquele que busca técnicas mais avançadas de controle ambiental, desenvolve
projetos de melhoria que têm como consequência a
redução de custos e desperdícios para as empresas,
agregando valor aos negócios”, destaca Mariana.
Descarte
Por conta do alto risco de contaminação ambiental, a
área da saúde tem uma das legislações mais rigorosas. De acordo com a Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (Anvisa), o resíduo gerado requer manejo
especial e pode exigir tratamento prévio antes de seu
descarte. Na capital paulista, esse serviço é feito pela
Unidade de Tratamento de Resíduos (UTR).
“Uma empresa que trabalha diretamente na operação de sistemas de tratamento de resíduos gerados
pelas diversas atividades da sociedade tem grande
importância, pois minimiza os riscos inerentes relacionados ao manejo e à disposição desses materiais,
preservando o meio ambiente. A empresa tem vários deveres para com a população”, diz Celso Luiz
Guido Braga, diretor superintendente da UTR. “Nossa
conduta deve refletir os mais altos padrões de ética
e respeito ao meio ambiente”, complementa.
A administradora hospitalar Márcia Mariani, responsável pelo setor ambiental na Pró-Saúde, entidade especializada em gestão em saúde, afirma
que o resíduo é um dos temas mais importantes da
agenda ambiental. “O lixo é uma invenção antrópica
(relativa à ação do homem) e extremamente danosa
ao meio ambiente”, enfatiza.
Nesse sentido, ela diz, cabe ao administrador desempenhar o papel de facilitador do processo de transição para uma sociedade de baixo carbono, menos
impactante para a biosfera. Os hospitais, esclarece, têm
desenvolvido inúmeras ações que demonstram o interesse por um modelo de gestão mais sustentável. É o
caso, por exemplo, do hospital paulistano Sírio Libanês,
que faz a compostagem de seus resíduos orgânicos.
Alguns segmentos, como o de pneus, já estão comprometidos com a destinação correta do descarte de
seus produtos inservíveis. Somente nos primeiros
quatro meses deste ano, de acordo com números
da Reciclanip, foram coletados e destinados corretamente mais de 107 mil toneladas de pneus inservíveis em todo o País, o equivalente a 21,4 milhões
de unidades de pneus de carros de passeio.
19
Capa
Gestão sustentável
Na cartilha “Guia de Sustentabilidade para as Empresas”, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), coordenada por Carlos Eduardo Lessa Brandão e
Homero Luís Santos (conselheiro do CRA-SP), fica clara
a responsabilidade que as corporações têm no sentido
de informar a comunidade sobre o impacto ambiental
que suas operações causam ao meio. Desenvolver-se
de maneira sustentável significa atender às necessidades do presente sem sacrificar o futuro, garantindo
que os recursos naturais não sofrerão comprometimento ou ameaça de escassez. Esse é o grande desafio.
Com vários programas de sustentabilidade, o Walmart, rede norte-americana de varejo, reuniu, há dois
anos, fornecedores, autoridades e ONGs (organizações
não-governamentais) para anunciar o “Pacto Walmart
Brasil pela Sustentabilidade”. Nele, presidentes das
20 maiores indústrias fornecedoras da rede firmaram
compromissos em prol do meio ambiente, como apoio
à preservação da Floresta Amazônica, boicotando a
compra de produtos provenientes de desmatamento
florestal, principalmente das cadeias da carne, madeira e soja. Clima e energia, resíduos e produtos
são os pilares de sustentabilidade da empresa.
Marcelo Marques
“Nossa conduta deve
refletir os mais altos
padrões de ética e respeito
ao meio ambiente”
20
O professor de Economia Ambiental da USP,
Sabetai Calderoni, autor do livro “Os bilhões
perdidos no lixo”, reforça a ideia de que a gestão sustentável é barata. “A insustentável, sim, é
caríssima.” Sua afirmação baseia-se em projetos
de “cidades sustentáveis” por ele implantados
em 16 municípios brasileiros e que contemplam,
entre outros itens, plano de gestão de resíduos,
espaços multifuncionais e manejo hídrico. “A cidade sustentável é aquela que gera renda e emprego para as pessoas. É a integração holística
dos aspectos da sustentabilidade. Não dá para
pensar nisso como uma coisa isolada”, conclui.
Sacolas plásticas
Um dos principais desafios para o gestor ambiental foi lançado recentemente. Sabe-se que o
plástico é um dos maiores poluentes da natureza,
pois demora de 50 a 200 anos para se decompor.
A Prefeitura de São Paulo, na esteira de muitas
outras cidades brasileiras, sancionou, em maio,
uma lei que proíbe a venda ou distribuição gratuita de sacolas plásticas, a partir de 2012. “Cada
vez mais, os países mudam seu estilo de vida em
“O gestor ambiental desenvolve
projetos de melhoria que têm
como consequência a redução
de custos e desperdícios”
Celso Luiz Guido Braga, diretor superintendente
da Unidade de Tratamento de Resíduos – UTR (foto)
Mariana Sigrist, da área de gestão ambiental da Basf (foto)
Na administração pública, os dados do Inventário
Estadual de Resíduos Sólidos Domiciliares, coletados pela Cetesb, mostram os reflexos de uma boa
gestão ambiental. No ano passado, o Estado de São
Paulo produziu diariamente 26.340 toneladas de
lixo, dos quais 88,7% foram tratados de maneira
adequada. Em 1997, quando a companhia iniciou
esse trabalho, a porcentagem era de apenas 10,9%.
O Índice de Qualidade de Aterros de Resíduos (IQR)
atesta a condição dos locais de disposição –de 0 a
10. Nos nove municípios que possuem mais de 500
mil habitantes, responsáveis por 58% dos resíduos
gerados no Estado, o IQR é de 9,2 e representa
o enquadramento nas condições adequadas.
prol de produtos ecologicamente corretos. No
Brasil, não foi diferente, e São Paulo, com seu
perfil pioneiro em questões ambientais, colocou o
assunto em pauta”, diz Bruno Covas, Secretário do
Meio Ambiente do Estado de São Paulo (SMA).
A secretaria firmou um acordo com a Associação
Paulista de Supermercados (Apas) para mobilizar a
população, por meio de campanhas de conscientização, a utilizar materiais biodegradáveis. “A SMA fará
campanhas de esclarecimentos nas escolas públicas,
por meio de sua rede de Educação Ambiental, para
conscientizar principalmente os jovens nas escolas.
Também haverá parcerias com municípios que queiram levar o exemplo para sua rede de ensino. A
Divulgaçãoi
A Reciclanip foi criada em pelos fabricantes
de pneus, em 2007, e suas ações são oriundas
do Programa Nacional de Coleta e Destinação
de Pneus Inservíveis, colocado em prática desde
1999. Os pneus descartados são reaproveitados
de diversas formas, como combustível alternativo para as indústrias de cimento, na fabricação de solados de sapato, em borrachas de
vedação, dutos pluviais, pisos para quadras poliesportivas, pisos industriais, asfalto-borracha
e tapetes para automóveis.
Medidas assim ajudam a reduzir o número de
solos contaminados, que, segundo a Companhia
de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb),
era de 2.514, em 2008. A contaminação também
é uma das preocupações do governo paulista.
Tanto que, por meio da Lei 13.577/2009, estabeleceu procedimentos para o gerenciamento
dessas áreas. Entre os avanços, a instituição
de um cadastro público dessas localidades e a
criação de um fundo (Feprac), vinculado a Secretaria do Meio Ambiente, para remediação dos
espaços, principalmente daqueles em que não
seja possível identificar os responsáveis.
ideia é mostrar a importância de deixar de usar um
derivado de petróleo e seu impacto no ambiente. A
orientação é sempre a melhor estratégia para que a
iniciativa tenha sucesso”, explica o secretário.
O maior desafio desse acordo é a mudança dos hábitos de consumo atuais. Fazer com que as pessoas repensem e mudem suas rotinas e escolhas e, cada vez mais,
que optem por produtos sustentáveis. As ações individuais são igualmente importantes. “Se cada pessoa fizer
sua parte, der sua contribuição, com certeza teremos
um meio ambiente mais saudável”, afirma Covas.
No fim de junho, ao divulgar um balanço da secretaria na Assembleia Legislativa de São Paulo, o
secretário corroborou o caráter multidisciplinar da
pasta, que, entre outras missões, é responsável por
analisar e acompanhar as políticas públicas setoriais
que tenham impacto ao meio ambiente, bem como
executar atividades relacionadas ao licenciamento e
à fiscalização ambiental. Na busca por uma produção
mais limpa, destacou Covas, a secretaria está criando
o “Empresa Verde”, programa que pretende auxiliar as
empresas na transição para a economia verde e, dessa
maneira, fomentar cadeias de produção sustentáveis.
21
Capa
▪ Contribuir para a formulação, execução, acompanhamento, análise e avaliação de planos, programas, projetos
e atividades na área de gestão ambiental
▪ Conceber, desenvolver, implementar e documentar estudos de impacto ambiental e relatórios de impacto ambiental
▪ Conceber, desenvolver, implementar, documentar, cer-
tificar e auditar sistemas de qualidade
▪ Conhecer e monitorar, na organização à qual esteja vinculado, a aplicação das leis e regulamentos que regem as
relações da sociedade com o ambiente
▪ Promover processos de educação ambiental formal,
informal e não-formal em organizações e comunidades
▪ Dominar instrumentos capazes de internalizar nas estruturas institucionais os valores de responsabilidade ambiental
e social, da justiça social e da ética
▪ Desenvolver iniciativa, determinação, espírito empreendedor, vontade política e administrativa que produzam
as mudanças necessárias nas organizações que pretendam
evoluir e atender às novas demandas da sustentabilidade
Perfil do Gestor Ambiental
Deve refletir as seguintes habilidades:
▪ Administrativa, para que possa avaliar o desempenho
organizacional em termos de planejamento, direção e controle, pois é sua a responsabilidade executar a política ambiental da organização à qual está vinculado.
▪ Técnica, para poder avaliar diferentes meios alternativos
de uso de insumos, processos e produtos, considerando-os
sob o aspecto ambiental, de custos e de tempo.
▪ Política, para sensibilizar os indivíduos internos e externos à organização, visando ao necessário respaldo para
engajar a organização na temática ambiental, propagando
e consolidando a ideia de que essas atividades geram novas
oportunidades de redução de custos e de melhoria de resultados, tanto para a empresa quanto para a comunidade.
▪ Relacionamento humano, para conseguir a colaboração
e o engajamento de todos os potenciais envolvidos, pois o
sucesso de um processo de transformação organizacional
e social está intimamente ligado à participação coletiva e à
incorporação da variável cultural.
Fonte: Esalq/USP
22
Formando gestores
O administrador Hélio César Oliveira Silva coordena o curso de Bacharelado em Administração – Linha de Formação Específica em Gestão
para Sustentabilidade, do Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial (Senac). Lançado em
2004 , o projeto pedagógico foi revisto em
2010. “O administrador também precisa ter conhecimento na área de sustentabilidade, tanto
que de 30% a 40% do currículo é composto
de matérias específicas”, esclarece.
O primeiro curso sobre meio ambiente surgiu em
1972, na Universidade Federal do Rio Grande do
Sul e oferecia pós-graduação em Ecologia. Quase
30 anos depois, ainda são poucos os de nível superior em gestão ambiental. De um total de 278
registrados no Ministério da Educação, apenas 11
oferecem bacharelado. Nos outros, o profissional
sai como tecnólogo. Na USP, o curso sobre gestão
ambiental dura oito semestres, com carga total de
2.715 horas. Ao todo, são oferecidas 160 vagas
nos dois campi: Piracicaba e São Paulo.
A unidade paulistana da Fundação Getulio Vargas
apresenta um currículo mais voltado à área empresarial. O curso é uma extensão da graduação (faz parte
do Programa de Educação Continuada – GVPEC) ,
com duração semestral e carga horária de 60 horas.
Na outra ponta, a das especializações, muitas
instituições oferecem pós-graduação e até MBA.
Na FGV, o interessado pode cursar o MBA Executivo Internacional em Gestão do Ambiente e Sustentabilidade. O módulo nacional, de 432 horas, é
compartilhado com os de três países: China, EUA e
Portugal. O Instituto Mauá de Tecnologia, em São
Paulo, região do ABC, também tem MBA em Gestão
Ambiental e Práticas de Sustentabilidade, com duração de um ano e meio. Já a Faculdade Oswaldo Cruz
mantém em sua grade de pós-graduação o curso de
Perícia, Auditoria e Gestão Ambiental, voltado para
profissionais de todas as áreas de conhecimento.
De forma geral, a realidade já chegou às mais
tradicionais escolas de Administração do País,
que adequam seus currículos à necessidade do
mercado por um profissional capaz de exercer
o cargo de gestor ambiental, aliando o conhecimento das técnicas administrativas em sua
função. O mercado de trabalho é amplo nas iniciativas privada e pública, além do terceiro setor.
Afinal, como dizem os ecologistas, ser sustentável e preocupar-se com o meio ambiente é mais
do que moda. É uma questão de sobrevivência.
“A orientação é sempre a melhor
estratégia. Se cada pessoa fizer
sua parte, der sua contribuição,
com certeza teremos um meio
ambiente mais saudável”
Bruno Covas, Secretário do Meio Ambiente
do Estado de São Paulo – SMA-SP (foto).
Divulgaçãoi
Competências e Habilidades Específicas
Segundo o secretário, a economia verde é o
caminho para que o Estado consiga manter o
crescimento econômico sem destruir o meio ambiente para as futuras gerações. Mais do que isso:
trata-se de uma proposta com soluções para a
melhoria da qualidade ambiental. Ou seja, de fator
limitador, os recursos naturais passam a ser vistos
como oportunidade para grandes negócios.
Perfil
por Luiz Gallo | fotos Marcelo Marques
Uma prova
← O administrador Sérgio Comolatti,
em primeiro plano na foto, registrado no
CRA-SP pelo nº 14.553, foi homenageado
na Reunião Plenária nº 3.872
de fogo
Sérgio Comolatti assumiu
a empresa em uma época
em que o País passava
por uma transformação
econômica. Foi o suficiente
para que adotasse um
estilo de administrar que
busca a melhoria constante
“S
er homenageado pelo Conselho que representa a profissão que temos é uma
grande honra. É uma marca que vai para
o currículo.” Com essas palavras, o administrador Sérgio Comolatti, presidente do Grupo
Comolatti (reúne as empresas Leste Participações,
Distribuidora Automotiva, Tietê Veículos, Cofipe Veículos, Terraço Itália Restaurante, Bermina Imobiliária
e Administradora e INC Imobiliária e Construtora), demonstrou sua gratidão ao ser laureado com o título
de “Administrador Destaque” pelo Conselho Regional
de Administração de São Paulo, em reconhecimento
às ações no desenvolvimento da profissão.
Formado pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas
(Eaesp/FGV), com especialização em Finanças
e pós-graduado na mesma instituição na área
de Marketing, Comolatti ressaltou que a escolha
pela carreira de Administrador tinha como objetivo trabalhar com seu pai, Evaristo Comolatti,
fundador do grupo. “Ele se destacava como empresário e eu entendia que poderia ajudá-lo se
tivesse uma formação em Administração de Empresas. O curso permitia uma visão mais abrangente e estratégica dos negócios”, justificou.
24
Comolatti está na empresa há mais de 35 anos.
Começou, como ele define, em áreas que ninguém dava importância na época, mas vitais
aos dias de hoje. “Passei pelos departamentos
de Logística, naquele tempo denominada de
Depósito, Tecnologia da Informação, antigo
Centro de Processamento de Dados, e atuei em
Marketing. Essas três áreas me trouxeram embasamento e me permitiram formar uma nova
geração para dar sequência à administração
da empresa”, enfatizou, ao dizer que está na
presidência do grupo desde 1993.
“Assumi numa época de prova de fogo. Vivíamos
em plena abertura do mercado instituída pelo governo Fernando Collor. Éramos uma empresa com
2.400 empregados e, para continuarmos competitivos, tivemos de reduzir a equipe, sem fechar
nenhum ponto de venda”, lembrou. E completou:
“São situações como essa que fazem com que o
administrador brasileiro seja bem visto no exterior.
Seu prestígio é por ter sobrevivido a momentos tão
difíceis e cruciais para o País”.
Antes de ser homenageado, concedeu entrevista à Revista Administrador Profissional.
Confira os principais trechos:
Revista Administrador Profissional: Como o senhor define o
seu estilo de administrar?
Adm. Sérgio Comolatti: Meu
estilo é o da busca de melhorias constantes, junto com
meus diretores e suas equipes,
pois entendo que a velocidade
no mundo globalizado exige
cada vez mais atualizações,
conhecimento e qualidade.
RAP: O grupo controla algumas
das mais modernas e inovadoras
empresas do País. Qual o segredo
para alcançar o sucesso e a que
se deve a consolidação do grupo?
Adm. Sérgio Comolatti: Primeiro ao “Princípio da Ética”
perante os nossos colaboradores, clientes, fornecedores e
acionistas. E, depois, às equipes
competentes, treinadas e, principalmente, comprometidas com
suas funções e às empresas a
que pertencem e, também, ao
foco em desenvolver um nível
de serviço diferenciado aos
clientes. Seguramente, pode-se
dizer ainda aos investimentos
em tecnologia e ao reinvestimento contínuo nas empresas.
RAP: Qual é a composição do
grupo? Em quantos Estados está
presente, quantos funcionários
tem e qual o seu faturamento?
Adm. Sérgio Comolatti: Atuamos nos segmentos de distribuição nacional de autopeças,
pneus e acessórios, concessionárias de veículos pesados e utilitários, representando as marcas
Volkswagen e Iveco, imobiliário
e turismo e lazer, com o Terraço
Itália. Estamos presente na maioria dos Estados e contamos com
mais de 4 mil colaboradores.
O faturamento anual do grupo
ultrapassa R$ 2,5 bilhões.
RAP: Por que o grupo, que sempre esteve voltado para o setor de
autopeças, partiu para outros segmentos, como reflorestamento,
imobiliário e restaurante?
Adm. Sérgio Comolatti: Foram
oportunidades que aconteceram
na trajetória do grupo e que sob
o olhar empreendedor de meu
pai, Evaristo Comolatti, eram
importantes, por representarem
uma diversificação dos negócios
e geração de empregos.
O segmento de reflorestamento
começou como incentivo fiscal,
mas teve muito a ver com as
origens da família, que veio dos
Alpes italianos e viveu em regiões de montanhas e bosques; o
imobiliário foi importante como
sinergia, já que tínhamos uma
estrutura voltada para a localização de pontos de vendas, contratos, projetos e reformas. O
restaurante (Terraço Itália) foi
por acaso e, talvez, tenha sido a
experiência mais interessante. Em
visita ao edifício, em 1965, meu
pai se impressionou com as suas
dimensões (165 metros de altura
distribuídos entre os 46 andares). Ao chegar ao topo, deparouse com uma vista deslumbrante
da cidade que o acolhera. Como
gratidão e com o intuito de possibilitar aos visitantes a visão do
desenvolvimento e da pujança do
povo paulistano, decidiu presentear a cidade instalando ali um luxuoso restaurante. O espaço, que
se constituiu na mais bela vista
panorâmica da capital paulista, foi
inaugurado em setembro de 1967,
pelo então prefeito Faria Lima.
25
Perfil
nais que conseguiram reverter
situações muito difíceis. Isso
tem a ver com o perfil dos nossos colaboradores. Além de todas
as atribuições, que normalmente
são requeridas para os cargos,
procuramos profissionais que
tenham postura e comprometimento com a sua função e com
a empresa. Tanto que nas avaliações de desempenho, destacamos
dois itens: postura e resultado,
exatamente nesta ordem.
RAP: A Comolatti é a única
rede associativista do País para
lojas de autopeças e oficinas.
Como pode ser definido esse
conceito e qual a vantagem de
ser um associado?
Adm. Sérgio Comolatti: O
modelo de Free Franchise, que
seguimos, vem de uma parceria
com um grupo francês, o Group
Auto Union International, que
atua em cerca de 30 países da
Europa. Fizemos algumas mudanças, “uma tropicalização” para
adaptá-lo ao sistema de distribuição brasileiro. Não somos a primeira rede franqueada, porém,
somos a única que tem como pilar o desenvolvimento do lojista
e do aplicador, além de outros
pilares, entre eles o tecnológico,
o financeiro e o de marketing,
provendo soluções ao associado.
RAP: Passados mais de 50
anos de sua fundação, o que representa comandar um grupo
que leva o seu sobrenome?
Adm. Sérgio Comolatti: É um
grande orgulho e, ao mesmo tempo,
uma grande responsabilidade
continuar o sonho que começou
com o meu pai. Hoje, eu e mais de
4 mil colaboradores continuamos
a escrever as páginas desse livro.
26
RAP: Qual o papel dos colaboradores no sucesso da empresa?
Adm. Sérgio Comolatti: Nem
precisaria responder essa pergunta, pois todos sabemos que
eles são um fator fundamental
para qualquer negócio. Porém,
gostaria de reforçar a importância que representam para todo
o grupo, ao dizer que já tivemos
diversos exemplos de profissio-
RAP: Qual a importância de ter
uma administração preocupada
com a responsabilidade social?
O que o grupo faz nesse sentido?
Adm. Sérgio Comolatti: A geração de empregos é o grande
propósito da responsabilidade
social. É ela que altera a vida
nas comunidades. No grupo, porém, ela não está restrita apenas
a essa finalidade. Entre as ações
estão os chás beneficentes semanais, que fazemos há mais de 40
anos no Terraço Itália. Os custos
são absorvidos pelo Grupo Comolatti e a renda total é direcionada
para mais de 400 ONGs (organizações não-governamentais)
devidamente cadastradas. Outra, são as Campanhas de Voluntariados incentivadas por nós e
coordenadas pelos nossos funcionários. Toda verba arrecadada
é destinada às igrejas ou instituições instaladas nas comunidades
próximas dos nossos pontos de
vendas espalhados pelo Brasil.
Além disso, elegemos algumas
instituições com apoio financeiro,
entre elas o Pequeno Cotolengo
de Dom Orione (atende crianças
portadoras de necessidades especiais) e o Patronato Assistencial
Imigrantes Italianos.
RAP: Qual a importância de
investir em projetos culturais?
Adm. Sérgio Comolatti: Temos um compromisso com a
comunidade e o País. Apoiamos obras importantes como
“Tributo ao Marechal Rondon”,
“Monteiro Lobato”, “O Vale
Amazônico”, entre os 16 livros
que patrocinamos. Além disso,
por meio de patrocínios, estamos presente em espaços como
a Casa das Rosas, na Avenida
Paulista, o Instituto de Arte
Contemporânea, na ant ig a
FAU/USP (Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Univer-
sidade de São Paulo), e a Sala
Comolatti, na Fundação Getulio Vargas. Com ações desse
porte, o objetivo é ter a marca
do Grupo Comolatti em obras
que tenham o mesmo ideal.
“Além de todas
as atribuições, que
normalmente são
requeridas para os
cargos, procuramos
profissionais que
tenham postura e
comprometimento
com a função
e a empresa”
RAP: Qual a contribuição do
grupo para a preservação do
meio ambiente?
Adm. Sérgio Comolatti: Seguimos regras claras de preservação do meio ambiente, com
a devida coleta de resíduos
nos locais onde trabalhamos com oficinas e lojas de
pneus, bem como a separação
do lixo reciclável gerado por
nossos escritórios. Esse material é vendido e a renda é
revertida para a aquisição de
materiais escolares para os filhos de nossos colaboradores
de baixo poder aquisitivo.
RAP : Onde o senhor imagina que o grupo estará nos
próximos anos?
Adm. Sérgio Comolatti: O nosso empenho é o de continuar
crescendo e reinvestindo no
nosso setor e em segmentos
sinergéticos e complementares, buscando a eficiência para
continuarmos na liderança,
além de estar preparado para
futuras aquisições ou parcerias.
RAP: O que falta para o Brasil ser considerado país justo
socialmente?
Adm. Sérgio Comolatti: Entendo que a base seja educação e emprego. O setor público
deve fazer o seu papel, mas as
empresas, que geram empregos, além de orientar seus colaboradores sobre a importância
de suas organizações para a
sociedade, devem contribuir
para que as comunidades tenham acesso ao ensino complementar e profissionalizante.
Entendo também que o País
seria melhor se todos os administradores fossem pessoas
preocupadas com os interesses
da nação, com uma visão mais
estratégica. Temos tudo para
continuar crescendo e conquistar um lugar de destaque.
O Brasil tem um povo maravilhoso, recursos naturais, condições climáticas favoráveis.
Se todos colaborarem, nossos
filhos herdarão essa riqueza.
Estilo
por Nathalia Melati
Vamos trabalhar juntos?
O coworking estimula a interação e o compartilhamento
de ideias entre profissionais de diferentes áreas
O
cenário é comum: mesas,
computadores, telefones,
papéis, canetas, xícaras
de café, impressoras, celulares
e pessoas concentradas. Em
cada sala vários profissionais
se ocupam com seus afazeres.
Não trabalham na mesma empresa, mas todos possuem uma
característica em comum: compartilham o mesmo escritório.
28
São administradores, designers,
arquitetos, pequenos empreendedores que têm à disposição
boa infraestrutura de trabalho
e a oportunidade de multiplicar
ideias por meio da ampliação
do relacionamento com profissionais de diversas áreas, interessados em expandir negócios.
Esse é o conceito do coworking , escritório coletivo
cujo propósito é proporcionar
a redução de custos de seus
associados. A modalidade, que
começou a ser disseminada nos
Estados Unidos, em 2005, e que
logo chegou ao País, é classificada como uma solução inteligente para quem sonha em abrir
um negócio próprio, mas tem
pouco dinheiro para investir na
instalação de um escritório.
Não é para menos. Os coworkers, como são chamados os
usuários desses espaços, dispõem
de um local já montado. Além de
estação de trabalho individual,
contam com internet banda larga,
telefone, impressora, armários,
endereço para correspondência, salas de reunião e de palestras e até mesmo recepcionista
para atender aos telefonemas.
Os serviços são contratados
por meio de planos, que custam,
em média, entre R$ 60 (mínimo de
5 horas por mês) e R$ 800 (uso
ilimitado da infraestrutura básica
disponível).“Cada plano atende
a uma necessidade”, explica Laís
Granemann, relações externas do
escritório de coworking The Hub.
De origem inglesa, a empresa está
no Brasil desde 2008 e reúne
cerca de 200 associados, a maioria
em fase inicial de seus negócios.
Apesar disso, não seria melhor
trabalhar no conforto de casa?
Para quem usa os espaços compartilhados, caso da administradora Luana Grandino, da área
comercial da Negócios Urbanos,
site de compras coletivas, a resposta é “não”. “Em casa, há problemas como falta de disciplina”,
ressalta. Há também o fato da
convivência. Poucos sabem separar os problemas domésticos
dos profissionais. Sem contar,
quando não se sentem incomodados com o barulho natural
de suas famílias ou, até mesmo,
atrapalhados ou desmotivados
pelo silêncio absoluto.
Prova disso é uma pesquisa
da Deskmag, revista alemã online sobre coworking, feita com
661 autônomos de 24 países,
que constatou que, ao partirem
para os escritórios compartilhados, 60% conseguiram organizar
melhor o tempo de suas atividades profissionais e o descanso
em casa. “Além disso, a empresa
está começando e não sabemos
qual será o tamanho do escritório daqui a alguns meses. O
contrato não é de longo prazo, o
que faz com que deixemos de nos
preocupar com a burocracia do
aluguel e a infraestrutura de um
escritório”, complementa Luana.
“Aluguel e mobiliário são muito
caros em qualquer lugar. No coworking, os empreendedores não
têm de se preocupar com isso”,
afirma Fernanda Trugilho, fundadora do Pto de Contato, que
tem duas unidades compartilhadas em São Paulo, com cerca de
70 clientes. “Problemas como
queda da internet, reposição de
material e limpeza são de responsabilidades do espaço. Assim, o
coworker pode dedicar 100% do
seu tempo ao trabalho”, enfatiza.
Rede de relacionamentos
Outra vantagem oferecida pela
modalidade é o networking
(rede de relacionamentos), vital
para o crescimento de um empreendimento novo ou para um
profissional que está em início de
carreira. O administrador Rafael
Mambretti, fundador da Carbono
Zero, que faz entregas por meio
de bicicletas, calcula que, sem as
conexões proporcionadas pelo
coworking, levaria até 18 meses
para ter o mesmo lucro que au-
fere em poucos meses. “As indicações são tão importantes que
não precisamos gastar R$ 1 em
comunicação”, esclarece. E isso
se dá porque nessa modalidade é
comum os usuários tornarem-se
clientes uns dos outros.
“As pessoas que procuram
esse tipo de espaço realmente
querem se encontrar”, justifica
Luciana Annunziata, diretora
da Dobra Aprendizagem, que
atua em projetos de aprendizagem, inovação e transformação organizacional, e da
Junto SP Coworking. Com capacidade para até 20 pessoas,
explica, o escritório nasceu da
ideia de compartilhar o espaço
da Dobra. Para abri-lo, visitou
outros locais e consultou diversas pessoas envolvidas. Face
ao silêncio e tranquilidade de
onde está localizado, entende
que o espaço é ideal para quem
atua na área tecnológica.
Assim como a maioria, o Pto
de Contato também não trabalha com nichos, pois acredita que o networking só traz
bons resultados quando existe
a diversidade. O raciocínio é
lógico: é mais fácil encontrar
alguém que complemente os
serviços. Se o objetivo é elaborar uma estratégia ou definir uma ação de marketing ,
por exemplo, basta consultar o administrador que está
trabalhando na mesa ao lado.
Dos que partiram para o coworking:
85%
87%
55%
estão mais
têm mais
têm mais
motivados
interação com
trabalho
que antes
outras pessoas
em equipe
40%
ganham mais
Fonte:
Revista Deskmag
29
Estilo
▪profissionalização dos serviços
O surgimento do escritório, de
acordo com Fernanda, deu-se pela
necessidade. “Trabalhava em casa
para uma agência. No começo,
pensei que seria excelente, mas
depois percebi que, na realidade,
não estava trabalhando onde morava, mas morando no emprego”,
justifica, ao revelar que um dos
projetos em desenvolvimento é a
expansão de sua empresa por meio
de franquias. O objetivo, agora, é
expandir a rede de contatos para
todo o País. “Quanto mais rico
for o networking, maior é o potencial de negócios entre clientes
e parceiros”, acredita Fernanda.
Desvantagens
Alinhamento
Vantagens
▪maior liberdade profissional
▪redução de custos (aluguéis,
telefones e infraestrutura básica)
▪definição do próprio
horário de serviço
▪rendimentos acima dos níveis
de mercado
▪autogerenciamento profissional
▪economia com empregados
e encargos sociais
▪vantagens fiscais
para microempresas
▪facilidades de mudança
do ramo de atividade
▪Possibilidade de excesso
de carga de trabalho
▪Dificuldade de sucessão
30
O Brasil conta com 25 espaços de
coworking registrados em sites
especializados, como o Movebla
“Quanto mais rico
for o networking,
maior é o potencial
de negócios entre
clientes e parceiros”
Fernanda Trugilho,
fundadora do Pto de Contato (foto)
Mambretti é testemunha
dessa realidade. “Aqui, todos
querem mudar o mundo, cada
um à sua maneira”, ao lembrar
que o escritório não só alugou
uma mesa, mas o ajudou com o
espaço para as bikes e na conquista dos primeiros clientes,
ao inseri-lo em uma rede de
relacionamento internacional
(a The Hub está em 24 países).
O administrador Leonardo Cardozo, da Factor 4, empresa que
cria modelos de negócios para
auxiliar novos empreendedores, reforça a importância do
networking: “possibilita muitos
negócios e expansões”.
Por isso, acrescenta Laís, participar de um espaço compartilhado não depende apenas da
compra de um plano de serviços. “É preciso que a filosofia do
negócio se encaixe com a nossa
missão”, ressalta, ao lembrar que
o escritório, por meio da Hub Escola, promove três semanas de
workshops sobre vários temas e,
por intermédio de um laboratório, o Start-up Lab, a oportunidade para que o empreendedor
apresente o seu negócio. Os
eventos são criados pelos associados e abertos ao público.
Sua observação faz sentido.
Se, em uma empresa, o ambiente de trabalho é importante
para o sucesso da carreira, a
escolha do coworking deve ser
pautada por um local agradável,
que inclui desde uma decoração
adequada, identificação com os
demais profissionais, até o barulho provocado pelos outros
usuários. Afinal, sempre é bom
(re)começar com o pé direito.
“Nossa missão é criar
um mundo melhor.
Cada integrante
é visto como um
inovador social”
Laís Granemann, gerente de
Relações Externas do The Hub (foto)
Marcelo Marques
Rubens Vieira
(www.movebla.com). No entanto, estima-se que esse número seja, pelo
menos, o triplo, se forem considerados os espaços que ainda atuam
de maneira informal. Localização,
serviços, ambiente e preço são itens
importantes para quem quer se associar a um deles. Mas também é
recomendável fazer uma análise da
infraestrutura do local pretendido.
O The Hub, por exemplo, embora seja classificado como um
coworking, tem uma proposta diferente. Mais do que compartilhar
um local de trabalho, reúne profissionais com objetivos em comum.
“A nossa missão é criar um mundo
radicalmente melhor, no qual cada
integrante é visto como um inovador social, que busca criar soluções para os atuais desafios da
sociedade”, explica Laís. “Com isso,
geramos parcerias e conexões que,
por sua vez, proporcionam ganhos
para os dois lados”, acrescenta.
Canal Aberto
por Luiz Gallo
Desonerar para se tornar
mais competitivo
INSS patronal deveria ser retirado ou reduzido
da folha de pagamento,
mostra enquete
do CRA-SP
dores afirmou que o excesso de
impostos onera a folha de pagamento, o que dificulta a contratação de mão de obra, restringe
a formalização do emprego e
tira a competitividade das empresas brasileiras. Além disso,
as retenções não são percebidas
como retorno à sociedade.
Segundo o CRA-SP, o levantamento indica que a redução
na carga tributária brasileira,
uma das maiores do mundo,
ainda é um enorme desafio a
ser enfrentado pelo governo
e a classe política brasileira.
Na China, um
funcionário custa
quase a metade
do que no Brasil
N
ão é de hoje que governo e
centrais sindicais vêm debatendo formas de mudar
a cobrança de tributos que incidem diretamente sobre a folha de
pagamento. Uma das fórmulas em
estudo seria livrar as empresas
dos 20% que incidem sobre os
rendimentos de cada funcionário
a título de contribuição patronal
ao INSS. A receita seria compensada por uma taxação sobre o
faturamento. A medida beneficiaria setores intensivos em mão de
obra e “penalizaria” grupos que
obtêm altos lucros, mesmo com
quadro enxuto de trabalhadores.
A fim de saber quais tributos deveriam ser reduzidos ou retirados
da folha de pagamento, o Conse-
32
lho Regional de Administração de
São Paulo (CRA-SP) realizou um
levantamento com profissionais
registrados. Participaram da enquete 1.305 administradores.
Para a maioria dos participantes (63,9%), o INSS Patronal
(contribuição previdenciária
devida pelas empresas) deveria
ser retirado da folha de pagamento ou, pelo menos, reduzido,
de acordo com os comentários
emitidos pelos administradores.
Hoje de 0,2%, o imposto destinado ao Incra (Instituto Nacional
de Colonização e Reforma Agrária) recebeu 19,2% dos votos. O
salário-educação (contribuição
social reservada ao financiamento de programas, projetos e
ações voltados para a educação
básica pública), de 2,5%, foi o
terceiro mais votado, com 8,7%.
O imposto destinado ao Sesi
(Serviço Social da Indústria) ou
Sesc (Serviço Social do Comércio), atualmente de 1,5%, recebeu
3,4% das indicações. Já 3% dos
administradores optaram pela
retirada da alíquota reservada
ao Sebrae (Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas), de 0,6%. Apenas 1,8%
votaram no fim da contribuição
para o Senai (Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial) ou Senac (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial), hoje de 1,5%.
Na área destinada aos comentários, a maioria dos administra-
Garantia concreta
O Ministério da Previdência Social já sinaliza que quer garantias
concretas de que uma possível
desoneração de tributos não aumentaria ainda mais o já combalido déficit do setor, que só nos
primeiros cinco meses deste ano
atingiu R$ 17,836 bilhões. Outro
temor é o de que a mudança de
tributação possa gerar volatilidade para a arrecadação tributária. Na comparação de Leonardo
Rolim, secretário de Políticas de
Previdência Social, em momentos de crise, as demissões nem
sempre acontecem de imediato,
como ocorre com o faturamento.
De qualquer forma, a queda de
arrecadação não faz parte dos planos da Previdência. Pelo menos,
neste ano. A contribuição patronal sobre a folha de pagamento,
que em 2010 chegou a R$ 93
bilhões, deverá fechar 2011 com
pouco mais de R$ 100 bilhões.
Os tributos representam aproximadamente 36% dos rendimentos
nominais do emprego. Se forem
considerados o 13º salário, aviso
prévio e outros direitos trabalhistas, o custo do trabalhador para o
empregador ultrapassa 100% da
remuneração bruta. Para a competitividade brasileira é uma relação
dramática, que interfere diretamente no custo da mão de obra na
economia nacional frente a outros
países emergentes. Na China, por
exemplo, segundo a Confederação Nacional da Indústria (CNI),
um funcionário custa para a empresa quase a metade do que
no Brasil. Em parte, isso explica
por que alguns de nossos produtos são pouco competitivos.
Opinião
Tecnologia e
administração pública
A utilização da tecnologia tem
crescido de forma exponencial
em todos os setores da economia.
Cada vez mais, a adoção de recursos e tecnologias de comunicação
e informação tem se tornado indispensável em nosso cotidiano
e influenciado diretamente a vida
das pessoas. Entretanto, apesar de
reconhecer essa importância, a administração pública, de forma geral e em todas as suas esferas, não
tem acompanhado essa evolução.
No âmbito da administração
pública, o grande objetivo da tecnologia deve ser o de melhorar a
qualidade de vida do cidadão, além
de contribuir sobremaneira para a
eficiência e agilidade dos processos, reduzindo a burocracia e aumentando a qualidade da gestão,
que inclui planejamento, organização, coordenação e controle.
Assim como ocorre nas várias
áreas de atuação da administração
pública, a aplicação de recursos tecnológicos também é extremamente
heterogênea, ou seja, enquanto
alguns municípios e unidades da
federação estão em estágio relativamente avançado, e já apresentam uma substancial obtenção de
vantagens por meio da tecnologia,
em outros, há quase uma completa ausência desses recursos.
Além da discrepância existente
da utilização da tecnologia nas
diferentes regiões do País, grande
parte dos recursos disponíveis
nessa área é empregada em sis34
temas e ferramentas de controle,
mais especificamente de arrecadação. Como exemplo disso, podemos
colocar, de um lado, à montante,
os sistemas utilizados hoje pela
Receita Federal do Brasil, que
estão dentre os mais avançados
do mundo, enquanto, de outro, à
jusante, que as Secretarias Municipais de Saúde, em sua grande
maioria, além da falta de integração
e comunicação entre os diversos
sistemas utilizados pelo Sistema
Único de Saúde (SUS), nem sequer
têm um sistema para agendamento
de consultas e recursos básicos
para gestão de suas unidades.
A comparação apresentada não
tem o intuito de valorizar uma ou
outra atividade do Estado, pois o
zelo pela arrecadação é tão importante quanto o provimento dos
serviços de saúde. Porém, há uma
necessidade iminente de melhoria
tanto no atendimento, como na
qualidade dos serviços prestados
ao cidadão, não somente na área
da saúde, mas também em educação, transportes, infraestrutura,
segurança pública, dentre outras.
Considerando o papel da tecnologia, para que isso aconteça, deve haver uma mudança na forma como os
recursos tecnológicos são aplicados
hoje pelo poder público. O foco deve
ser alterado da aplicação atual e, estritamente voltada aos processos e
ao controle, para o planejamento,
inteligência e gestão integrada,
visando benefícios ao cidadão.
“No âmbito da
administração
pública, o grande
objetivo da
tecnologia deve
ser o de melhorar
a qualidade de
vida do cidadão,
além de contribuir
sobremaneira
para a eficiência
e agilidade
dos processos”
Adm. Alexey
Carvalho
CRA-SP - 73.219
Mestre em
Tecnologia
e professor
universitário
Colaborações para esta seção
podem ser enviadas para o e-mail
[email protected]
Os textos devem conter no máximo
3.000 caracteres (com espaço),
nome completo do autor, foto em
alta resolução e o registro no CRA-SP.
→ Este artigo reflete, exclusivamente, a opinião de seu autor.
O CRA-SP não se responsabiliza
pelas ideias nele contidas.