Claudio José Marcondes
O Poder do Gerenciamento das Relações
Interpessoais Digitais Internas como
Estratégia Corporativa
Universidade de São Paulo
Escola de Comunicação e Artes
Curso de Pós-Graduação – “Lato Sensu” - Comunicação Digital DIGICORP
São Paulo 2011
1
Claudio José Marcondes
O Poder do Gerenciamento das Relações Interpessoais
Digitais Internas como Estratégia Corporativa
Monografia apresentada ao Departamento de
Relações Públicas, Propaganda e Turismo da
Escola de Comunicação e Artes da Universidade
de São Paulo, em cumprimento às exigências do
Curso de Especialização Latu Sensu em Gestão
Integrada da Comunicação Digital.
Orientador: Prof. Ruy Carneiro
São Paulo
2011
2
"Tudo o que você pode imaginar é real”
Pablo Picasso
3
Resumo
MARCONDES, C. J. O poder do gerenciamento das relações interpessoais digitais
internas como estratégia corporativa. 2011. 51 f. Monografia – Escola de Comunicação e
Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2011.
O quadro de funcionários de grandes empresas nacionais e multinacionais chega facilmente a
números como 5 mil pessoas. Esse grupo de profissionais com interesses em comum cria uma
importante rede de relações e conhecimento que, se bem gerenciada, pode ser uma eficaz
ferramenta estratégica para as empresas. Essa monografia visa justamente a analisar, por meio
de estudos de casos, quais os sistemas digitais internos utilizados hoje por essas empresas e o
quanto a potencialidade do gerenciamento das informações geradas a partir dessas relações
interpessoais, muitas vezes de forma informal, está sendo utilizada para fomentar sucesso e
inovação; bem como pretende propor um modelo ideal de uma nova comunicação interativa e
colaborativa que permita criar diferenciais competitivos que garantam o crescimento, a
perenidade e a renovação dessas organizações.
4
Abstract
MARCONDES, C. J. The management power of the internal digital interpersonal
relations as a corporative strategy. 2011. 51 f. Monograph – School of Communication and
Arts, University of São Paulo, São Paulo, 2011.
The employee board of large national and multinational companies can easily reach 5
thousand people. This group of professionals with common interests creates an important
relationship and knowledge network that, if well managed, can be an effective strategic tool
for the companies. This monograph aims precisely to analyze, through case studies, which
internal digital systems have been used nowadays by these companies and how much the
capability of the management of information generated from these interpersonal relations,
often on an informal basis, is being used to promote success and innovation, proposing an
ideal model of a new interactive and collaborative communication that allows to create
competitive differentiators that ensure the growth, the continuity and the renewal of these
organizations.
5
Sumário
1-Apresentação.................................................................................................................. 7
1.1 – Conceituando o título da monografia ............................................................ 7
1.2 – Delimitando o Objeto de Estudo..................................................................
7
2- Introdução................................................................................................................... .. 17
2.1 - Objeto de Estudo............................................................................................. 19
2.2 - Problemas e Hipóteses.....................................................................................21
2.3 – Objetivos......................................................................................................... 23
2.4 – Justificativas................................................................................................... 24
2.5 - Quadro Teórico de Referência........................................................................ 26
2.6 - Procedimentos Metodológicos........................................................................ 29
3 – Desenvolvimento
3.1 – Entrevistas...................................................................................................... 30
3.2 – Resumo das entrevistas................................................................................... 40
3.3 – Análise das entrevistas.................................................................................. 41
3.4 – Tabela Comparativa - Entrevistas x Pesquisa Aberje ................................... 43
3.5 - Quem está comandando sua empresa?............................................................ 44
3.6 - Cultural organizacional tradicional e a nova cultura da inovação...................47
3.7 - Alguns Cases que podem indicar novos caminhos......................................... 49
3.8 - Conteúdo. Mais que informação, a base para uma comunicação mais
estratégica......................................................................................................... 51
3.9 - Informações não estruturadas.......................................................................... 53
3.10 - Redes, relações de confiança e reputação. O que muda nas estruturas
organizacionais pós-industriais.........................................................................54
4 – Conclusões.................................................................................................................... 56
5 – Considerações Finais................................................................................................... 65
6 – Referências Bibliográficas.......................................................................................... 66
7 - Anexos........................................................................................................................... 68
6
Apresentação
Conceituando o Título: O Poder do Gerenciamento das Relações Interpessoais Digitais
Internas como Estratégia Corporativa
Três decisões foram tomadas para a elaboração desse título. A primeira delas foi a utilização
da palavra “Poder”. O conceito sugerido nesse caso não é o de controle, posse e autoridade,
mas sim o “poder” com significado da força e da potencialidade embutidas e adormecidas nas
relações e interações entre as pessoas. A outra decisão foi a não escolha da denominação
“Comunicação Interna”. Em seu lugar optamos pela utilização de “Relações Interpessoais”,
entendendo que o emprego da primeira expressão diminuiria a nossa abordagem já que o
conceito que queremos dar à comunicação aqui analisada é de algo muito mais amplo e
poderoso como explica Profa Margarida Kunsch.
“A comunicação organizacional vai muito além de um setor ou departamento que produz
e transmite informações. Temos que ver a comunicação como um fenômeno inerente à
natureza das organizações e que acontece em diferentes dimensões, como a humana, a
instrumental e a estratégica e sob fortes influências conjunturais e dos contextos
econômicos, sociais, políticos, culturais e tecnológicos.” (Kunsch 2009: 112)
A terceira decisão foi a de incluir a expressão “Estratégia Corporativa” para que o leitor
entenda que o trabalho visa tirar o estigma de área coadjuvante que a comunicação interna
carrega e propor sua transformação em uma protagonista que seja o cerne de uma nova e
eficiente comunicação que não só acompanhe como funcione de forma entrelaçada com essa
nova era da informação.
Delimitando o Objeto de Estudo
Reconhecendo os atores, o cenário, as interações e as possibilidades.
Para que possamos delimitar de forma mais clara e objetiva o nosso objeto de estudo e
entender todos os personagens, as áreas e os departamentos organizacionais, os cenários e os
possíveis caminhos para uma nova comunicação interna que se abrem nessa monografia,
desenhamos um mapa que servirá tanto para ilustrar uma significativa parte do universo aqui
pesquisado como também será de fundamental importância para auxiliar o leitor a entender
por qual prisma observaremos e analisaremos as proposições aqui debatidas.
7
A nossa sugestão é para que o leitor percorra o mapa abaixo se orientando pela numeração e
simultaneamente leia o descritivo de cada um dos itens enumerados nas páginas seguintes.
8
1. Organizações Globais com mais de 1.000 colaboradores

Qualquer empresa tem como força motriz principal seus colaboradores e a
comunicação que ocorre com eles e entres eles. Essa equipe de profissionais é
responsável pelo movimento e pelo ritmo diário que mantém as organizações em
seu pleno funcionamento. Por isso, estudar a comunicação que acontece dentro
das organizações significa dar atenção a algo vivo, mutacional e ininterrupto que
tem como potencial intrínseco a melhoria e o aprimoramento do ambiente
organizacional, o alinhamento dos objetivos e estratégias entre equipe e
organização e a busca por resultados melhores. Para as entrevistas registradas
nessa pesquisa optamos por trabalhar com empresas que possuem entre 1.000 e
5.000 funcionários. No entanto, vale ressaltar que as proposições aqui
levantadas, ideias e modelos podem e devem ser ampliados para qualquer
empresa, independentemente do seu tamanho.
2. Alta Gestão

Esse trabalho é orientado pelo prisma da organização, ou seja, queremos
entender o potencial existente na comunicação pelo olhar da alta gestão,
procurando achar novos caminhos e possibilidades de aprimoramento da
comunicação com objetivos de alavancar os resultados, alinhar objetivos entre
funcionários e empresa e fomentar a inovação. Por esse motivo os executivos,
diretores, acionistas, CEO’s e toda a alta direção que está no comando das
empresas são os principais atores desse cenário. Diferente de decisões como
fusões, mudanças geográficas de plantas, criação de novos produtos ou
implantação de novos processos fabris (ações de ordem pragmáticas baseadas em
retornos e estudos de viabilidade), a decisão em transformar (ou aceitar) a
comunicação em fator estratégico de uma organização vai muito além dos
números e retornos sobre investimentos. É preciso que a alta gestão das
organizações tenha um olhar mais amplo para o seu negócio e principalmente
para o horizonte que se desenha. Veremos mais adiante que os caminhos
trilhados no último século (alicerçados na alta produtividade e em baixos custos)
se tornaram receitas de sucesso e lucro garantido, porém é inegável que entramos
a passos largos em uma nova economia onde essa receita já não basta para
garantir o sucesso do negócio. Por isso, a alta gestão é um dos nossos primeiros
9
(e principais) tópicos desse fluxo, pois caso ela não queria entender (ou aceitar) a
importância estratégica da comunicação que ocorre dentro da sua organização, o
ciclo aqui desenhado se rompe e toda a proposta que se segue não terá a força (e
os recursos financeiros) necessária para ser implementada.
3. Comunicação Interna

A denominação “Comunicação Interna” já carrega por si só uma série de
conotações e associações negativas que precocemente inviabiliza sua defesa e
ofusca sua real importância. A comunicação interna é moldada hoje pelas
organizações como uma área tática e operacional que, através de canais
unilaterais,
envia
(de
forma
descendente)
mensagens,
informações
e
comunicados de interesse da organização para seus colaboradores (esses
denominados normalmente como “Público Interno”). Por isso, nossa intenção é
de que o leitor entenda a Comunicação Interna proposta nesse fluxo não como
canais simplistas e prosaicos, como o conhecido jornal mural ou as newsletters,
desenvolvidos sob a orientação da área de Recursos Humanos. Queremos aqui
propor que ampliemos nosso olhar e entendamos a comunicação como algo
muito maior e mais complexo do que simples canais ultrapassados de envio de
mensagens. Devemos voltar nossas atenções sobre todas as interações e relações
que ocorrem dentro das organizações a cada instante, entendendo que essas
conexões
(envolvendo
conhecimento,
informação,
aprendizado
e
compartilhamento de experiências) serão capazes de criar no ambiente interno
das corporações fontes de inovação, que possam transformar a comunicação
organizacional em poderosos diferenciais competitivos e ainda resgatar a
importância e o lugar de destaque que a comunicação interna merece ter. No item
12 abordaremos mais sobre essa nova forma de entender a comunicação interna.
4. Líderes/Gestores

Os líderes/gestores sempre tiveram um papel fundamental na comunicação
interna organizacional. Eles são o elo que serve como uma espécie de ponte entre
a alta gestão e os funcionários. São um importante canal de disseminação das
informações e muitas vezes agem como verdadeiros tradutores, comunicando de
forma mais próxima e com linguagem acessível quais os desejos, objetivos e
10
expectativas da empresa em relação à atuação de cada um dos colaboradores. Por
isso, para que o fluxo de uma comunicação eficiente possa ser exercido em sua
plena capacidade e a interação e o diálogo entre as pessoas sejam
potencializados, os líderes precisam estar engajados e comprometidos com esse
novo objetivo. Eles precisam entender o verdadeiro significado e importância da
comunicação e estimular em sua equipe essa mesma consciência. Esses gestores
precisam ser treinados para se tornarem, além de líderes inspiradores,
profissionais com habilidade de se comunicar, de estimular o compartilhamento
das informações, do conhecimento e das tarefas.
5. Colaboradores

Os colaboradores são profissionais contratados por suas experiências e
capacidades para exercerem funções específicas dentro da cadeia de processos,
sendo os responsáveis pelo movimento e funcionamento constante das empresas.
Mas, muito além de suas atribuições funcionais e pragmáticas, é necessário
entender que são eles os detentores de todo o conhecimento, informação,
habilidades e competências que envolvem o négocio tornando-os, desta forma,
valiosos ativos da empresa. Por isso, devemos compreender que cada
colaborador deve ser entendido pela organização como um potencial acervo vivo
de informações. Assim sendo, se o colaborador não encontrar canais adequados
para se comunicar e compartilhar informações ou mesmo se não for estimulado
para isso, a organização estará limitando seu potencial e minando a possibilidade
de que ele, junto com seus parceiros, crie uma importante rede de conhecimento.
6. Colaboradores Digitalmente Excluídos

Em todas as grandes empresas (mesmo que em segmentos de tecnologia) ainda
encontramos uma significativa parcela de colaboradores que não possuem acesso
a sistemas digitais. Esse é um problema que vai além da estrutura organizacional
ou das intenções da alta gestão. São obstáculos que ainda passam por problemas
estruturais, burocráticos (como leis trabalhistas) e até de má distribuição de renda
do nosso país. Por isso, não temos a intenção de abordar (ou mesmo indicar uma
solução) nesse trabalho para essa parcela de colaboradores, pois entendemos que
esse público será incluído, mais cedo ou mais tarde, pela organização em um
11
momento mais propício, com o barateamento das tecnologias e maior
democratização digital.
7. Departamento de Tecnologia da Informação

Seja qual for o segmento da organização, o Departamento de TI se tornou, nas
últimas décadas, um dos mais importantes nas estratégias das companhias. Por
consequência, também foi uma das áreas que mais sofreram impacto no que se
refere a distribuição de tarefas e atribuições. Porém, como veremos mais adiante,
esse departamento tem como orientação e prioridade (definidas pela alta gestão)
o aprimoramento e o desenvolvimento de soluções voltadas para o público
externo. Precisamos, portanto, que o olhar, a atenção e os investimentos desse
departamento e desses profissionais se voltem para o ambiente interno. Enquanto
a comunicação não for entendida como prioridade para esse departamento e para
a estratégia da organização, as inovações e soluções tecnológicas disponíveis
continuarão sendo apenas direcionadas para o ambiente externo.
8. Comunicação Externa, Comunicação Corporativa e Marketing

Da mesma forma que os departamentos de TI estão voltados apenas para o
mercado (esquecendo o potencial do ambiente interno), o Marketing e seus
departamentos irmãos (branding, vendas, trade) são as áreas que recebem os
maiores investimentos e o sinal verde para aprimorar de forma constante seus
sistemas de relacionamento e desta forma ampliar e aproximar sua atuação junto
a seus públicos de interesse. Não que isso seja uma estratégia equivocada, pelo
contrário. Somente conhecendo seus públicos e vendendo seus produtos e
serviços é que as empresas serão capazes de sobreviverem. Entretanto, o alerta
que surge aqui é que talvez se faça necessário um maior equilíbrio entre o
desenvolvimento da comunicação feita para o ambiente externo e a comunicação
feita para o ambiente interno.
9. Clientes /Stakeholders

Já é de conhecimento que esse é o grupo que recebe por parte das organizações
todo o foco, a maior atenção e as parcelas mais significativas de valores de
investimentos para aprimorar o relacionamento e a proximidade. Porém, nesse
12
trabalho, abordaremos esse grupo apenas como laboratório de observação para
entender e analisar as soluções tecnológicas que estão sendo desenvolvidas nesse
ambiente e tentar importá-las (como veremos no item a seguir) para o ambiente
interno da organização.
10. Soluções inovadoras baseadas na maximização do relacionamento com os
stakeholders.

As organizações entendem que só conhecendo intimamente as necessidades,
desejos e hábitos de consumo de seus clientes serão capazes de desenvolver
produtos e serviços cada vez mais adequados às vontades de seus consumidores
e desta forma atingirão suas metas e objetivos de vendas. Antes do avanço das
tecnologias, pesquisas e grupos focais tinham como objetivo justamente
encontrar o perfil do “consumidor médio” e criar “personas” para se aproximar
dele por meio de argumentos que fossem por ele facilmente reconhecidos. Nas
últimas décadas, essa lógica ainda funciona, mas foi justamente nesse área (de
conhecer e se aproximar dos clientes) que as tecnologias chegaram para agregar
melhores soluções e aumentar a acuidade dessa observação dos consumidores e
seus hábitos. Abordaremos mais sobre essas soluções no item 14 e 15 e no
decorrer do trabalho.
11. Soluções digitais para “público interno”. Intranet

Como explicar o novo se não o conhecemos? Quando perguntamos para um
profissional
de
comunicação
sobre
soluções
digitais
destinadas
aos
colaboradores das empresas a primeira resposta que temos é: Intranet.
Infelizmente essa palavra (ou solução) surge com um estigma de uma ferramenta
simples, limitada, engessada e que pouco oferece para elevar a comunicação para
um novo patamar de interação. Por isso, o termo “intranet” estará presente em
nossa pesquisa como um ambiente digital que está disponível hoje nas
organizações, sendo necessário nos distanciarmos de sua essência e fórmula, pois
seu histórico de baixa eficácia e recursos limitados tendem a diminuir e
empobrecer as possibilidades aqui levantadas. Veremos mais adiante,
principalmente
nas
entrevistas,
que
as
intranets
sofrem
do
mesmo
“superficialismo” e baixa aderência e audiência que qualquer outro veículo
13
analógico de comunicação interna desenvolvido e replicado dentro das
organizações.
12. Relações e interações. A verdadeira Comunicação Interna.

Como citado no item 3 desse descritivo, o objetivo dessa pesquisa é colocar uma
lente de aumento sobre as relações, interações e trocas de informação que
ocorrem a cada instante entre as pessoas dentro das organizações. A nossa
intenção é descobrir o potencial de comunicação que está incutido (e
adormecido) nessa poderosa rede de conexão entre as pessoas. Abordaremos
essas possibilidades mais adiante, mas imaginamos que - como figura de
linguagem - essa rede de conexões possa funcionar como um cérebro onde os
colaboradores são os neurônios. O que estamos propondo em nossa pesquisa é
estimular esses colaboradores para que entre eles surjam “sinapses” e delas
nasçam inovações, ideias e por meio de sistemas digitais possamos gerenciar,
analisar e mensurar essas interações e desta forma criar uma nova comunicação.
Portanto, se conseguirmos fazer com que todos os pontos dessa rede estejam
conectados e interagindo (baseado em plataformas e sistemas digitais),
poderemos criar uma verdadeira “rede neural de conexões”.
13. Descobrindo “Quem são os públicos e seu comportamento”

No item 9 e 10 abordamos os clientes e a necessidade de conhecê-los de forma
próxima e íntima para maximizar as vendas, otimizar o desenvolvimento dos
produtos e serviço e nos aprimorar do relacionamento, visando à fidelização dos
consumidores. Mas essa nunca foi uma tarefa fácil e 100% eficaz. Ferramentas
como CRM (Customer Relationship Management) e soluções em tratamento e
enriquecimento de dados serviram como um primeiro passo de um trabalho
árduo para responder a questão: Quem são nossos clientes? No entanto, com o
surgimento das empresas de e-commerce e as vendas on-line crescendo de forma
vertiginosa, uma grande e eficaz solução surge no horizonte. Pela primeira vez
na história do capitalismo o consumidor entra em uma loja (virtual) e todos os
seus passos e movimentos podem ser mensurados e analisados e, o que é melhor,
sua compra passa a estar vinculada a um cadastro atualizado com números de
cartão, endereços (físicos e eletrônicos) e informações de comportamento de
14
compra que servirão como base para as próximas compras. As empresa
começaram a chegar muito próximo da resposta: Quem são nossos clientes?
14. Mensuração e Métricas

Seguindo a linha de raciocínio do item anterior, a possibilidade de mensuração e
métricas altamente eficientes nos ambientes digitais permitiu às empresas (pelo
menos àquelas mais avançadas nessa área) encontrarem a matéria-prima
fundamental para a criação de uma nova fórmula de comunicação e conexão com
seus públicos. Com esses recursos de mensuração, análises e métricas, as
organizações conseguem rastrear todos os momentos (e movimentos) envolvidos
no instante da compra. A busca do produto ou serviço, a pesquisa por preço, a
pesquisa pelo modelo, a forma de pagamento, ou seja, todas as etapas (mesmo
aquelas de ordem mais intangíveis com atenção, interesse e desejo) estão sendo
observadas e registradas por cliques e janelas abertas em nossos computadores,
oferecendo, desta forma, dados, informações e subsídios para que as organização
(que entenderam esse potencial) possam usar para aprimorar toda a estrutura da
empresa, desde o desenvolvimento dos produtos e serviços até a estratégia ideal
de logística da entrega do pedido. Desta forma, o consumo on-line permite que a
organização conheça melhor seu cliente e a forma como ele interage com seus
produtos e serviços. Portanto, a questão “Quem são nossos clientes?” começa a
ser respondida de forma muito eficaz pela interação dos clientes via web e a
análise acurada dessas interações.
15. Ambiente Interno. Sabemos exatamente quem são nossos públicos.

Se as organizações investem significativos recursos para conhecer e se aproximar
dos clientes e desta forma ampliam a comunicação e a interação com eles, por
que não existe uma preocupação das mesmas organizações em se relacionar com
mais eficiência com seus colaboradores, haja vista que elas possuem o total
conhecimento de quem eles são exatamente (nome, idade, histórico profissional,
estado civil, valores salariais, formação escolar, competências...)? Ao não
despender para o público interno a mesma atenção dada ao público externo, as
empresas perdem uma importante chance de se relacionar de forma mais
verdadeira e próxima com seus funcionários e de viabilizar uma conexão entre
15
eles que poderia ser monitorada, analisada e mensurada (como no ambiente
externo) e ser usada para potencializar a comunicação e o relacionamento com
esse público. A pergunta que cabe neste momento e que analisaremos mais
adiante é: Se sabemos e conhecemos exatamente quem são nossos colaboradores,
por que as organizações continuam insistindo em fazer sua “comunicação
interna” de forma distante, fria, ineficiente e genérica?
16. Benchmarking no ambiente externo de soluções em TI

Não se trata de propor a criação de novas ferramentas para aprimorar a
comunicação interna. O que vislumbramos como grande oportunidade nesse
início de pesquisa é identificar soluções e ferramentas já disponíveis e usadas em
larga escala em grandes corporações para o mercado externo (clientes finais) e
importá-las e aplicá-las nos ambientes internos. Mesmo que algumas
modificações e adaptações se façam necessárias, fica evidente que se essas
soluções funcionam para o público externo (que não conhecemos com tanta
precisão assim, como citado no item anterior) serão muito eficientes em um
ambiente controlado onde sabemos com exatidão quem são nossos públicos e
quais os seus desejos.
17. Nível de Investimento. Ambiente Interno x Ambiente Externo

A comunicação externa, a corporativa, o marketing e todas as iniciativas
direcionadas para o cliente final (mercado externo) historicamente sempre são as
que mais receberam investimentos e estiveram no cerne estratégico das
organizações. O glamour que essas áreas proporcionam para os profissionais que
nela trabalham também é outro fator que diminui e esvazia a importância da
comunicação interna. Esse item serve apenas para ressaltar (assim como o item
que abordamos a alta gestão) que se não houver uma vontade genuína de
potencializar a comunicação interna e prover uma distribuição mais equilibrada
entre os investimentos voltado à comunicação externa e à interna, poucas
transformações poderão ocorrer nessa última área.
16
Introdução
Manuel Castells disserta no seu livro Sociedade em Rede que deixamos a era do
industrialismo – onde o crescimento da economia era entendido e desenvolvido com a
maximização dos processos de produção – para entrar na era do informacionalismo, um
momento em que o desenvolvimento tecnológico, a acumulação de conhecimento e a
utilização de maiores níveis de complexidade do processamento da informação serão os
grandes impulsionadores de uma nova economia mundial baseada no conhecimento.
“No novo modo informacional de desenvolvimento, a fonte de produtividade acha-se na
tecnologia de geração de conhecimento, de processamento da informação e de
comunicação de símbolos. Na verdade, conhecimento e informação são elementos
cruciais em todos os modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo sempre
se baseia em algum grau de conhecimento e no processamento da informação. Contudo,
o que é específico ao modo informacional de desenvolvimento é a ação de conhecimento
sobre os próprios conhecimentos como principal fonte de produtividade. O
processamento da informação é focalizado na melhoria da tecnologia do processamento
da informação como fonte de produtividade, em um círculo virtuoso de interação entre as
fontes de conhecimentos tecnológicos e a aplicação da tecnologia para melhorar a
geração de conhecimento e o processamento da informação”. (Castells 2000 : 54)
Ele ainda reforça esse pensamento dizendo que “o informacionalismo está ligado à expansão
e ao rejuvenescimento do capitalismo, como o industrialismo estava ligado a sua constituição
como modo de produção” e que, de tal forma, “devemos esperar o surgimento de novas
formas históricas de interação, controle e transformação social”.
Essa “espera”, citada acima pelo autor, parece ter sido antecipada e, por que não dizer,
concretizada na última década com o surgimento de muitas soluções tecnológicas, sistemas de
informação e processamento complexo de dados e interações que, hoje, já estão disponíveis
em larga escala a todas as organizações e aos indivíduos que nela trabalham.
No entanto, surgem dentro deste novo e complexo cenário, os antigos questionamentos entre a
relação do homem com a máquina ou vice-versa. Podemos recorrer, inclusive, à mitologia
grega lembrando a saga de Dédalo e de seu filho Ícaro que foi traído e morto por suas asas
que se derreteram próximo ao sol (tecnologia), ou poderíamos afirmar que a tecnologia nada
teve a ver com sua morte, culpando apenas o ego, a sedução e o poder que a tecnologia
proporcionou a Ícaro e o qual ele não soube usar. Outro exemplo que podemos retirar da
literatura são os romance-ficção-tecnológicos do escritor russo Isaac Asimov, nos quais é
recorrente o domínio da máquina sobre o homem. Esse debate entre a inteligência do homem
e a solução racional e binária da máquina sempre aparece como um fantasma assombrando o
17
poder, a autoridade e a supremacia do homem. Pierre Levy propõe o fim dessa oposição entre
o homem e a máquina e ainda questiona a influência da técnica e seus diferentes impactos na
nossa sociedade.
"Novas maneiras de pensar e de conviver estão sendo elaboradas no mundo das
telecomunicações e da informática. As relações entre os homens, o trabalho, a própria
inteligência dependem, na verdade, da metamorfose incessante de dispositivos
informacionais de todos os tipos. Escrita, leitura, visão, audição, criação, aprendizagem
são capturados por uma informática cada vez mais avançada. Não se pode mais
conceber a pesquisa científica sem uma aparelhagem complexa que redistribui as antigas
divisões entre experiência e teoria. Emerge, neste final do século XX, um conhecimento
por simulação que os epistemologistas ainda não inventaram". (Lévy 1993)
Recorremos às margens desse debate, pois é justamente dentro desse universo de dúvidas e
incertezas, que as grandes corporações precisam lançar mão desses recursos e entregar ao
grupo de pessoas – que compõem todo seu capital intelectual e conhecimento – toda a sorte de
soluções tecnológicas para comunicação e compartilhamento de informação, disponíveis no
mercado. Porém, ao decidirem fazer isso, sabem que estão abrindo mão do controle e da
ordem das informações, pelo menos em um primeiro momento, e perdendo, dessa forma, a
proteção que, até então, defendia (ou escondia) a reputação e a essência de suas marcas.
Veremos mais adiante que, na verdade, nunca antes na história das organizações, as
informações estiveram tão acessíveis e em quantidade suficiente para serem usadas a favor do
crescimento da empresa. O único senão neste momento é os gestores olharem para a história
de Ícaro pelo prisma da oportunidade do salto na direção da inovação (mesmo sabendo dos
riscos embutidos nesse caminho) e não vendo a tecnologia e suas infinitas possibilidades
como um vôo com asas de cera próximo ao sol.
18
Objeto de Estudo
Todas as grandes empresas, sem exceção, usam algum tipo de sistema digital para facilitar e
agilizar a comunicação, a troca e o compartilhamento das informações entre seus
funcionários. Entre esses sistemas estão as intranets, os wikis corporativos, os blogs, os emails, as redes sociais internas, os e-learnings, os e-books, os hotsites, mensagens
instantâneas, entre outros. Em todos esses ambientes digitais internos é trocada e
compartilhada, diariamente, uma gama infinita de informações relativas à empresa, sejam elas
relacionadas aos seus produtos, serviços, liderança, gestão, estratégias e até mesmo sobre a
satisfação do clima presente na empresa. Esse cenário caótico de troca simultânea, não linear
e não estruturada de informações que circulam nessas redes internas gera desconforto, falta de
controle e orientação nas áreas de comunicação, RH, TI e em toda a alta gestão.
Isso acontece justamente por conta da transformação significativa que ocorreu nas últimas
duas décadas nos meios de comunicação. Antes, os colaboradores eram chamados de “público
interno”. Termo esse já rejeitado por Nassar (2000).
“Muitos gestores ainda pensam a comunicação dirigida para os funcionários como se
ela fosse um conjunto de recomendações didáticas. Para quem está querendo se
comunicar eficazmente com os colaboradores, é importante compreender que as
denominações "comunicação interna" e "público interno" são atualmente muito
perigosas. Elas conduzem a um pensamento administrativo absolutamente geográfico,
cartesiano, pelo qual os funcionários "estão presos dentro da arquitetura física e mental
das empresas". Logo, controlados e administrados em suas percepções, em seus
comportamentos e em suas expectativas enquanto seres humanos.” (Nassar 2000)
Precisamos concordar com o autor que, ao chamarmos hoje em dia, um grupo de pessoas de
“público”, estamos reduzindo sua importância e poder de ação, imaginando-o apenas como
um público “convencional”, cujo papel se restringia somente a de receptor da mensagem na
cadeia da comunicação formal. Esse público passivo e submisso já não existe mais ou, pelo
menos aos poucos, está desaparecendo. Em seu lugar surge um grupo de pessoas organizadas
e de posse de uma quantidade de informações e ferramentas suficientes que, se quiserem,
podem se tornar um poderoso canal de distribuição e disseminação de mensagens e de ideias
(próprias). Daí, surgem os medos e as desorientações dos padrões formais das empresas em
como lidar com esse novo paradigma. Pessoas que não apenas ouvem, mas falam,
compartilham, criticam e disseminam suas ideias. Mas o grande insight que parece faltar nas
lideranças dessas organizações é justamente entender essa nova forma de comunicação como
algo extremamente útil e saudável para o desenvolvimento e crescimento da empresa. Em
19
grandes corporações, principalmente naquelas mais tradicionais, muito se fala em inovação,
em se “pensar fora da caixinha”, mas na realidade se esquecem que, desde o início do
industrialismo, ou seja, no último século, as regras foram justamente contrárias a esse modelo.
O pensamento deveria ser repetitivo, fragmentado e altamente eficiente (sem erros), o que
realmente não combina com um novo modelo onde tudo pode ser “beta” e permite-se errar
para encontrar novos desafios e inovadores caminhos.
Temos, portanto, nessa encruzilhada, uma mudança de pensamento e quebra de paradigmas
que, se não acontecer na alta gestão dessas organizações, poderá reduzir as novas tecnologias
a apenas ferramentas (como no início do século, lembrando Tempos Modernos, do Chaplin)
funcionando de forma mecânica e sem inteligência. Assim descreve Castells:
“As novas tecnologias da informação não são simplesmente ferramentas a serem
aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos. Usuários e criadores podem tornar-se a
mesma coisa. Dessa forma, os usuários podem assumir o controle da tecnologia como no
caso da internet. Pela primeira vez na história, a mente humana é uma força direta de
produção, não apenas um elemento decisivo no sistema produtivo” (Castells 2000 : 69)
Para tanto, o objeto de estudo a que se propõe essa monografia, é imaginar o modelo ideal
para utilização de todas essas trocas de informações e relações interpessoais que ocorrem
internamente nas corporações por meio de sistemas digitais e processar esses dados de forma
inteligente e pró-ativa para que eles possam ser usados por todas as áreas e instâncias das
empresas para conquista de evolução e crescimento.
Assim sendo, é sabido que a totalidade das empresas globais já utilizam sistemas inovadores
de comunicação e informação entre seus funcionários. O que desejamos entender e saber é se
essas informações, dados e trocas de conhecimento, estão sendo gerenciados e administrados
de forma inteligente e em prol da organização.
Isso significa que, como afirma Castells, a transformação da sociedade não está
necessariamente na informação e sim na sua devida e inteligente aplicação.
“O que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a centralidade de conhecimentos
e informação, mas a aplicação desses conhecimentos e dessa informação para a geração
de conhecimentos e de dispositivos de processamento/comunicação da informação, em
um ciclo de realimentação cumulativo entre a inovação e seu uso” (Castells 2000 : 69)
20
Problemas e Hipóteses
É de conhecimento comum que a comunicação interna de uma organização é constituída a
partir das somas das relações interpessoais, da troca de informações, da construção de
conhecimentos compartilhados e do fluxo constante de dados, que acontecem a todo instante
entre toda a equipe de profissionais que nela operam. Portanto, a pergunta que surge é: Se a
comunicação surge a partir de uma grande soma das interações entre pessoas (por telefone, email, SMS, MSN, reuniões, documentos impressos e digitais, encontros, eventos, conversas
de corredores, etc), o quanto sua efetividade está sendo mensurada, administrada ou
gerenciada?
Outra pergunta que podemos fazer e correlacionar com a anterior é: A alta gestão das
empresas entende o papel fundamental e estratégico que a comunicação interna exerce (ou
pode exercer) no resultado dos seus negócios? Pois, se a resposta for não, nenhum tipo de
gerenciamento, administração ou mensuração se farão necessários, pois serão apenas
entendidos como desperdício de verba e não como investimentos. Mesmo porque, os valores
investidos no gerenciamento dessas informações serviriam apenas como alicerce fundamental
para o desenvolvimento de um grande plano de ações. Plano esse que, se bem executado e
focado nas necessidades das pessoas, poderia - a médio e longo prazo - apresentar resultados
muito mais eficientes e impactantes para os negócios da organização.
A primeira hipótese que podemos levantar é de que as organizações NÃO administram,
controlam, gerenciam ou mensuram essas informações e dados porque não possuem as
ferramentas adequadas para essa tarefa – ou porque não conhecem a existência dessas
ferramentas ou porque não acreditam em sua efetividade, ou ainda, porque não querem
investir valores significativos em um plano de ação difícil de ser mensurado. Ainda hoje, em
2011, algumas empresas dividem suas áreas da seguinte maneira: Todos os setores
relacionados à LINHA DE PRODUÇÃO são denominados: RECURSOS PRODUTIVOS, e
todos os outros não relacionados diretamente com a fabricação dos produtos são chamados de:
RECURSOS NÃO PRODUTIVOS. Essa simples diferenciação na nomenclatura dos setores
guarda, na verdade, um (pré) conceito antigo (podemos retornar ao início da era do
industrialismo) no qual eram reconhecidas como as principais áreas das empresas (e também
entendidas como as mais lucrativas) aquelas diretamente ligadas ao produto. Portanto, em
uma empresa automobilística nos meados do século XX, todas as atenções estavam voltadas
para a linha de produção, para a produtividade e para o “fazer mais com menos”. Esse cenário
se modificou e hoje essas linhas de produção, que muitas vezes já nem mais existem (como é
21
o caso da NIKE, que terceiriza toda sua linha produtiva e administra apenas sua marca),
perdem sua suprema importância e abrem espaço para o desenvolvimento de pilares como
informação, pessoas, conhecimento e inovação que se apresentam tão importantes quanto a
produção efetiva de um produto.
Pensando justamente nesse novo ciclo de evolução das empresas, surge a segunda hipótese:
parece não existir por parte da alta gestão das organizações uma preocupação genuína em
incluir a comunicação interna como um pilar estratégico da corporação. Essa hipótese ganha
força quando percebemos que em muitas organizações esses departamentos são alocados, nos
organogramas empresariais tradicionais, abaixo de áreas como o Rh, por exemplo, que
possuem um DNA histórico de apenas gerenciar e administrar profissionais e não conhecem
ou não entendem a importância de gerenciar a comunicação e a relação entre esses
profissionais e o verdadeiro valor incutido nessa rede de relacionamento.
A terceira e última hipótese é de que, as empresas têm as ferramentas adequadas e necessárias
para administrar, gerenciar e processar uma grande quantidade de informação, mas falta uma
inteligência (ou algoritmos adequados) para que essa grande quantidade de informação seja
apurada, analisada e transformada em soluções inovadoras e eficientes que ajudem as
empresas a alavancar os resultados, a alcançar suas metas e a utilizar esse gerenciamento de
informações como estratégia de marketing e diferencial competitivo. Abordaremos essas
correlações mais adiante, mas podemos apenas lembrar neste momento que grandes empresas
de e-commerce ou mesmo provedoras de informações e organizadoras/agregadoras de
conteúdos, como Google e Facebook, tem como seu maior ativo, informações e interações dos
seus usuários e o inteligente uso que é feito delas. Desta forma, tornam-se empresas não
somente admiradas como altamente lucrativas e Top Of Mind, quando falamos em inovação
e uso da informação/conhecimento como produto final.
22
Objetivos Gerais
Qual a representatividade da comunicação dentro de uma empresa?
Tentaremos, por meio de estudo de casos, descobrir qual a percepção/entendimento, por parte
da alta gestão das organizações (e também dos profissionais de comunicação), da importância
da comunicação interna e seu verdadeiro impacto no negócio da empresa. Buscaremos
também identificar um padrão ou modelo presente, hoje em dia, nessas empresas que possam
ser (ou estejam sendo) utilizados como soluções inovadoras que tenham o poder de aprimorar
a eficiência e a eficácia da comunicação interna.
Objetivos Específicos
Como podemos potencializar o processo de comunicação dentro de uma empresa
utilizando as novas ferramentas de comunicação e gestão?
Analisaremos alguns modelos utilizados e tentaremos identificar possíveis “gaps” que, se
identificados e solucionados, possam potencializar os usos das tecnologias, as interações e
interatividades que elas proporcionam entre os profissionais das empresas. Outro objetivo de
interesse dessa monografia é entender onde e por que surgem os “nós” que brecam ou
diminuem o fluxo constante das informações que circulam dentro de uma organização.
Recorremos a uma figura de linguagem para explicar um pouco mais esse objetivo específico.
Imagine uma boa comunicação interna de uma empresa como um grande rio caudaloso que
atravessa várias regiões (áreas). A eficiência dessa comunicação decorre da velocidade, da
potência e do ritmo dessa correnteza. Caso muitos braços comecem a surgir ao longo desse
percurso, novos e pequenos rios vão surgindo e, por consequência, diminuindo a força e a
intensidade da correnteza principal. Portanto, tentaremos descobrir se essas muitas soluções
tecnológicas, interações e novos hábitos da comunicação interpessoal “online” e “ontime” não
acabam por criar um assoreamento “não natural” na correnteza principal no fluxo da
mensagem comunicacional.
Quais obstáculos encontrados pelas áreas para aplicar, utilizar e extrair soluções
adequadas e inovadoras para aprimorar a comunicação interna nas empresas?
Outro importante ponto a ser destacado é como identificar/criar processos que possam
instrumentalizar as áreas gestoras da comunicação para que elas sejam capazes, de forma
sistêmica e inteligente, de extrair do fluxo diário de informações criadas e compartilhadas,
métricas que possam, de alguma forma, orientar/direcionar essas áreas a criarem uma
comunicação mais personalizada, mais eficiente e menos reativa.
23
Justificativas
No livro Endomarketing de A a Z, a publicitária Analisa de Medeiros Brum reafirma a
importância que temos que dar na mensuração dos resultados das campanhas de comunicação
interna.
“Mas a informação não basta por si só. Ela precisa estar ordenada, sistematizada e
canalizada. O grande desafio, hoje, é mensurar o retorno de ações de endomarketing,
especialmente no que se refere às campanhas internas” (Brum 2010 : 210)
A autora acerta quando dedica um capítulo em especial à mensuração e aos resultados da
comunicação dentro das empresas, dando o devido valor e importância que esse assunto
merece. Mas, ao seguir seu raciocínio, verificaremos que sua proposta para conhecer o
envolvimento, a percepção e a penetração da comunicação no público-alvo, é a realização de
uma pesquisa de comunicação (nos moldes tradicionais com a aplicação de questionários)
com o intuito de verificar a audiência dos canais, para descobrir o nível de satisfação dos
colaboradores, o entendimento das mensagens ou o alinhamento dos pensamentos dos
profissionais com as diretrizes da empresa. Não que essas ferramentas não tenham sua
relevância, mas o que podemos entender com esse discurso é que, em primeira análise, os
profissionais de comunicação interna ainda não entenderam (ou perceberam) o potencial de
mensuração que temos em mãos com os novos sistemas eletrônicos de comunicação. Caso
houvesse, de forma integrada, sistemática e “on-time” um gerenciamento/administração das
interações desses profissionais com essas ferramentas eletrônicas, essa mensuração (seja ela
de entendimento, envolvimento, alinhamento) estaria em funcionamento a todo o momento,
sendo monitorada e analisada em tempo real, gerando aos especialistas da área orientações
fundamentais para a manutenção dos acertos, para os ajustes e readequações de campanhas
malsucedidas e, acima de tudo, as respostas para uma comunicação muito mais interativa,
personalizada, pró-ativa e eficiente.
Essa forma inteligente de mensuração já não é nenhuma novidade nos “negócios eletrônicos”.
Hoje em dia, basta um simples cadastro em um site de vendas de automóveis para que eles
analisem suas intenções de compra e venda, ofereçam produtos de seu interesse, entendam
suas expectativas e coloquem você em contato com pessoas que possam oferecer produtos e
serviços que vão ao encontro daquilo que você deseja. O gerenciamento e a administração de
ferramentas eletrônicas como esse exemplo, provam que são extremamente eficientes,
24
inteligentes e já utilizadas em larga escala, com várias aplicações e em diferentes segmentos
como bancos, escolas, sites de relacionamentos, compras coletivas e muitos outros. Por isso,
essa monografia visa não somente analisar e conhecer soluções tecnológicas que são
utilizadas para a comunicação interna nas empresas, mas também, encontrar/identificar
modelos e soluções eficientes existentes em mercados de massa, e-commerce, b2b e b2c que
possam ser adaptados e incorporados aos ambientes digitais internos nas grandes corporações.
25
Quadro Teórico de Referência
Quando abordamos o tema Comunicação Corporativa, Interna ou Endomarketing, muitas
definições, caminhos e discussões surgem. Como já levantado anteriormente nesse documento
e já analisado por grandes estudiosos e acadêmicos da área, como a Profa Margarida M.
Krohling Kusch, a comunicação que ocorre internamente e diariamente em uma organização,
muito mais que ferramentas, sistemas ou veículos, nasce, fundamentalmente, por meio do
conhecimento das pessoas e da interação, inevitável, que ocorre entre os profissionais.
Por isso, se amarrássemos esse tema apenas a um conjunto de soluções possíveis para uma
comunicação mais eficaz ou mesmo tentássemos, reduzir nossa abordagem, focando somente
a gestão da comunicação entre pessoas, não só estaríamos deixando de lado importantes
contribuições de outras áreas (como por exemplo a análise da globalização e seus impactos
nos novos tipos de empregos e profissões que são criados a cada instante, os deslocamentos e
os desagrupamentos de grandes equipes, criando grupos menores de trabalhos - fisicamente
distantes e virtualmente próximos -, linhas de produção sendo desmembradas e espalhadas em
vários continentes, entre outros) como chegaríamos, inevitavelmente, a resultados simplistas e
não originais já conhecidos e debatidos (e aplicados de forma “não” prática) pelo mercado de
trabalho.
“A ineficácia da comunicação, verificada na pesquisa, comprova que não basta a
criatividade e a multiplicação dos instrumentos, com layouts atraentes e edições
coloridas, para que seja eficaz. É preciso haver algo mais, por exemplo o contato direto
com as pessoas como a área de Recursos Humanos sempre praticou...pode-se
conjecturar que os atuais setores de comunicação não estariam atingindo seus objetivos
pelo desconhecimento mais profundo do público interno, de seus desejos, expectativas e
objetivos e por trabalharem levando mais em conta o seu feelling e a preocupação em
defender os interesses da empresa do que atender à necessidade imediata que os
empregados têm de informação. (França 2007: 22)
“Ao contrário da comunicação unilateral, pouco eficaz, veiculada pela mídia interna
(jornais, boletins, folhetos), a comunicação desenvolvida por RH é de natureza bilateral,
isto é, interativa, mantendo contato direto com os empregados por meio de entrevistas,
treinamentos, palestras, reuniões de estudo, encontros e outras formas de
acompanhamento e avaliação dos empregados...cabe uma verificação crítica dos erros e
acertos do setor de RH na prática da comunicação com os empregados. É importante
ressaltar que se deve a esse setor o padrão básico de Jornal de Empresa, que continua
sendo reproduzido por comunicadores que procuram as empresas como nova opção de
trabalho. Todos conhecem o jornalzinho com a pauta dos hobbies de empregados, de
aniversários da companhia, nascimentos, casamentos, cruzadinhas, colunas como
“Perfil- quem é você?” “Você sabia” “O que faz o nosso departamento...” (França
2007: 22)
26
A proposta aqui é justamente apresentar um cenário mais amplo, tirando, em um primeiro
momento, o foco dos problemas já conhecidos (e que há muito fazem parte do dia a dia das
organizações) e colocar nossa atenção nas inovações que estão surgindo e nos novos hábitos e
atitudes dos profissionais que, querendo ou não, estão sendo levados (ou inseridos) em um
novo ambiente profissional, muito mais participativo, colaborativo e por que não dizer,
desconhecido.
“No mundo interligado pela tecnologia da informação, as pessoas estão cada vez mais
colaborando para atingir um objetivo. A globalização faz as transformações culturais
ocorrerem de maneira rápida e frequente. Finalmente, as pessoas estão ascendendo na
pirâmide de Maslow e se tornando mais criativas. Portanto, os bons valores são aqueles
que estimulam e nutrem os lados colaborativo, cultural e criativo dos empregados. Uma
empresa com valores colaborativos encoraja os empregados a trabalharem uns com os
outros e com redes externas à empresa para gerar impacto” (Kotler 2010: 84)
Assim sendo, estamos presenciando um momento de transformação que não foi planejado
nem desejado de forma consciente e objetiva pela maior parte das organizações nem pelos
profissionais que nelas trabalham. Essas mudanças estão ocorrendo, de forma forçada,
empurrada por uma avalanche de tecnologias que surgem a cada instante, que ocupam seus
espaços de forma definitiva nos ambientes de trabalho, sem serem chamadas ou mesmo
permitidas pelas organizações. A pergunta que surge neste instante é: Como as empresas (pelo
menos em sua grande maioria), que sempre tiveram uma postura controladora relacionada à
comunicação dos seus negócios, podem se preparar para esse novo cenário e ainda por cima
extraírem melhores resultados dessas novas oportunidades (ou ameaças) que se apresentam?
“As empresas precisam estar preparadas para esta nova realidade, já que,
independentemente de sua atuação ou vontade, ela está posta, tende à consolidação e
promete ser cada vez mais avassaladora. As novas tecnologias, colocadas à disposição
deste processo amplo de globalização, estabelecem, efetivamente, uma sociedade em
rede, criando um tecido bastante sensível que costura os mercados e os torna vulneráveis
a qualquer trepidação por mais leve que seja. (Bueno, 2003: 20)
Quando Domenico De Masi escreveu, há uma década, sobre o “Futuro do Trabalho” e
defendeu o “Ócio Criativo”, ele já demonstrava um interesse e levantava uma suspeita sobre a
tendência e os novos caminhos que se desenhavam para um estilo de emprego em uma era
pós- industrial.
27
“De minha parte, consigo caracterizar a semente da felicidade apenas no trabalho
criativo e no tempo livre; por isso cultivo a hipótese de que o ócio, na sociedade pósindustrial, torne-se tão importante quanto o trabalho, e que, aos poucos, acabe sendo a
mesma coisa que ele, ambos assumindo as conotações do jogo.” (De Masi 2000: 322)
Dez anos depois podemos até discutir os verdadeiros contornos dos conceitos “ócio” e
“felicidade” indicados pelo autor, pois precisamos lembrar que a rapidez, a busca e a
quantidade de informação trouxeram na verdade uma sensação de falta de tempo (ou seja,
algo bem ao contrário do ócio proposto por ele) e um estresse relacionado justamente a um
mar de informações e dados que inundam, 24 horas por dia, nossas mesas, desktops e caixas
de e-mails. De qualquer maneira, não podemos negar que o autor acerta quando diz que o
tempo e a relação do homem com seu trabalho será bem diferente daquele emprego formal e
linear que vigorou no industrialismo e previu que entraríamos numa nova era onde o tempo
para o trabalho não seria linear, seria menos formal e a criatividade e a inovação assumiriam
um importante papel na sociedade.
Portanto, nossa intenção nessa monografia, é aproximar esses pensamentos e conceitos já
trabalhados por autores e especialistas da área da comunicação empresarial e alinhá-los com
uma realidade que se mostra cada vez mais presente nos ambientes organizacionais, tentando
encontrar possíveis modelos ideais de gerenciamento/administração das informações que
auxiliem de forma positiva e efetiva numa comunicação mais completa e eficiente e que essa,
por sua vez, possa ser fator estratégico para alavancar os resultados e transformar essa rede de
relacionamentos interpessoal em algo produtivo, lucrativo e em diferencial competitivo.
28
Procedimentos Metodológicos
A metodologia escolhida para o desenvolvimento dessa monografia terá como principal
ferramenta o estudo de caso. Como explica Marcia Yukiko Matsuuchi Duarte, “O estudo de
caso deve ter preferência quando se pretende examinar eventos contemporâneos, em situações
onde não se podem manipular comportamentos relevantes e é possível empregar duas fontes
de evidências, em geral não utilizadas pelo historiador, que são a observação direta e série
sistemática de entrevistas” (2005, p.19). Serão escolhidas para uma pesquisa qualitativa cinco
empresas multinacionais (com mais de 3000 funcionários) e entrevistaremos profissionais de
áreas diferentes. A intenção de escolher profissionais de áreas distintas é justamente
identificar as diferentes visões e tarefas relacionadas à comunicação interna.
Tentaremos com esta pesquisa conhecer um pouco mais do dia a dia da comunicação nessas
organizações e avaliar o tamanho do impacto das novas tecnologias na interação entre os
profissionais e também a percepção deles com relação à efetividade da comunicação e o
entendimento das mensagens disseminadas pela empresa e também entre as áreas/regionais.
Para auxiliar a pesquisa também faremos um levantamento bibliográfico constituído por livros
relacionados, artigos acadêmicos e textos publicados por profissionais e especialistas da área
em veículos de referência do setor.
29
Entrevistas
As entrevistas colhidas por esse estudo apontam que as empresas, ainda que grandes, com
tecnologias de ponta, multinacionais, organizações líderes em seu segmento, naufragam
quando o assunto é desenvolver, manter e gerenciar uma comunicação interna 2.0 onde
colaboração, inovação e gerenciamento das relações entre os colaboradores sejam a base de
uma comunicação realmente mais eficiente e ágil. Ao que sugere essa conversa com 5
profissionais de grandes organizações de setores distintos é que, apesar de muitas reuniões,
de alguns investimentos em novas ferramentas, softwares sistemas, diversas iniciativas
voltadas para esses áreas e a preocupação da alta gestão (em 1 dos casos, pelo menos) a
comunicação interna ainda não consegue viver seus dias de glória e seu espaço ao sol ao lado
de outros departamentos que comandam e participam efetivamente das estratégicas e decisões
importantes da empresa (como engenharia de produção, marketing, vendas, TI, entre outros).
Ela continua sofrendo com a falta de recursos financeiros expressivos, da dificuldade que os
profissionais dessa área tem em defender seus budgets e justificar o ROI dos investimentos
para a alta gestão, sofrendo também com a síndrome do eterno “Braço do RH” sendo reduzida
apenas a um mero veículo de disseminação das informações desse departamento; e sofre ainda
pela falta do entendimento (e por conseqüência a pouca disposição em investir valores
significativos) do verdadeiro significado e importância de se gerenciar adequadamente as
relações e as interações que ocorrem no seu ambiente de trabalho. Intrinsecamente ligadas a
essa última questão, a área também não consegue, de forma enfática, mostrar que a força
motriz de uma organização vem justamente da comunicação, interação, colaboração e da
inteligência em gerenciar milhares de relações informais internas de forma eficiente, se
alinhando com os objetivos das empresas e colocando definitivamente as pessoas que
compõem o capital intelectual e conhecimento no centro estratégico da empresa.
30
Coordenadora de Marketing - 5 Anos no Cargo
Empresa Setor Metalúrgico
Nr. Total de funcionários no Brasil 4.500
Nr. de funcionários que tem acesso a intranet e email corporativo 2.000
A coordenadora de Maketing, MB, 40, trabalha há 5 anos em uma multinacional com Matriz
na Suiça e escritórios espalhados em mais de 100 países.
A primeira pergunta feita à profissional, foi sobre sua percepção e opinião referentes a
comunicação interna digital da sua empresa. A coordenadora disse que como usuária (pois sua
área cuida apenas da comunicação externa) enxergava a comunicação interna, na empresa que
trabalhava, como algo ainda em desenvolvimento, em um estágio muito inicial, que oferecia
aos usuários (colaboradores) apenas o “básico”. Ela disse também que acreditava que a
própria colocação da comunicação interna, abaixo do departamento de RH, tornava essa área
apenas uma retransmissora de informações de Recursos Humanos para toda a empresa.
Segundo ela, fazendo benchmarking com outras grandes empresas ela percebeu um discurso
31
recorrente: “Quando o departamento de Comunicação Interna está abaixo de Markerting
esta área se torna muito vendedora, muito voltada para a venda de produtos e serviços,
porém, quando a Comunicação Interna está abaixo de RH, fica um departamento muito
limitado que comunica apenas os benefícios que a empresa oferece aos colaboradores, ou
seja, o discurso fica reduzido apenas àquelas “coisinhas cotidianas” do RH”.
De acordo com a entrevistada, uma boa solução para tornar a área de comunicação interna
mais estratégica deveria ser tirá-la da responsabilidade de RH e deixá-la abaixo da presidência
ou vice-presidência, deixando dessa forma, a área mais estratégica e inserindo-a no cerne das
questões, decisões e objetivos mais importantes da empresa.
Quando perguntado se ela conhecia o nome da ferramenta /sistema que era utilizada na
intranet da companhia, ela respondeu que não tinha conhecimento de qual era a ferramenta
/software /sistema que era usado. O que ela sabia era que o Portal Corporativo voltado para
funcionários era uma plataforma global, desenvolvido na Suiça. Justamente por isso, na
opinião dela, a intranet era muito “quadradinha”, pois lembrava muito uma reprodução do
site institucional da empresa (que na opinião dela é muito 1.0). Segundo ela, esse ambiente
digital corporativo não era interativo, não tinha atrativos visuais (apenas bloquinhos de textos,
nas suas próprias palavras), oferecendo informações desatualizadas, deficitárias, frias e de
caráter apenas informativo. Ela enfatizou que caso o colaborador quisesse tirar alguma
dúvida, aquele ambiente não seria o local mais adequado e rápido. O usuário teria que lançar
mão de soluções convencionais como pegar o telefone e tentar encontrar a solução por meio
de seus contatos ou mesmo se dirigir aos departamentos de interesse pessoalmente. Quando
perguntado com qual freqüência ela utilizava tais canais digitais, a resposta refletiu
exatamente o descaso e a ineficiência da ferramenta. A resposta categórica foi: “Uma vez a
cada três meses”, ou seja, simplesmente esse ambiente digital não fazia parte do dia a dia
dessa profissional. Ela ainda acrescentou o seguinte comentário: “Eu não tenho tempo para
ficar lendo as notícias irrelevantes que estão lá! Se fosse uma ferramenta que auxiliasse meu
trabalho ou sanasse minhas dúvidas eu entraria todos os dias. Quer um exemplo? Estou com
uma dúvida nas minhas férias. Hoje eu pego o telefone e ligo. Se o Rh tivesse um chat eu
entraria para tirar minha dúvida.” Essa última frase em especial revela um outro aspecto
interessante da entrevista: em nenhum momento as perguntas realizadas nessa pesquisa foram
direcionadas para ferramentas de comunicação específicas de RH, ou seja, mesmo uma
profissional de comunicação experiente imaginou uma comunicação interna apenas como
uma “balcão do departamento pessoal”.
32
Nessa mesma entrevista a profissional citou outras ferramentas de comunicação que eles
utilizavam na companhia. Entre elas estavam o e-mail - muito usado por toda a companhia- e
uma solução similar ao MSN com o nome de “Sometime” que ela considera uma ótima
ferramenta desde que o usuário saiba quem são os profissionais capacitados que procura para
ajudá-lo em seus projetos. Segundo ela, faltava nessa ferramenta uma solução adequada para
auxiliar na busca de profissionais por competências. Para a profissional, seria fundamental,
para agilizar os processos diários, saber quem são os profissionais que cuidam de assuntos
específicos. Ou seja, se você não sabe quem são as pessoas que procura (especialistas nesse
ou naquele projeto), fica difícil saber a quem recorrer. Nesse caso a solução é procurar
aqueles funcionários “mais antigos de casa” que, por trabalharem há muito tempo na empresa,
conhecem muitas pessoas e assuntos e acabam fazendo o trabalho de “buscadores por
profissionais”. Solução esta, que segundo a profissional, poderia ser feito pelo “Sometime”
caso ele fosse um pouco mais inteligente. Apesar desse “fail” a ferramenta permite fazer
reuniões com várias pessoas simultaneamente, porém a profissional não sabia da possibilidade
de gravar essas reuniões e, para solucionar esse problema disse que já tinha feito o “famoso”
copy/past. Outra pergunta feita à profissional foi o quanto ela achava que a alta gestão da
empresa estava preocupada com a comunicação interna e se entendia a importância
estratégica dessa área. A resposta foi que, para a atual gestão, o que realmente despertava
interesse era a apresentação de números que possam garantir o retorno sobre os investimentos
(ROI). Pois, segundo a coordenadora, só é possível conseguir um budget para a área de
comunicação (nesse caso como um todo – interna e externa) apresentando por meio de
números, estatísticas e estudos, o retorno monetário que aquele investimento irá gerar.
Outra ferramenta lembrada pela profissional de comunicação foi um ambiente digital que
serve como um depósito de arquivos e materiais. Uma biblioteca onde disponibilizam
arquivos de todas as extensões e outros colaboradores/departamentos podem acessá-los e
utilizá-los caso necessitem, porém frisou novamente que a busca é feita por departamentos –
se você não souber que departamento realizou aquela tarefa, jamais encontrará o arquivo.
DOMINO.DOC e o nome de outra solução presente na empresa. É um espaço destinado à
publicação de procedimentos que segundo ela são complexos, extensos e com uma linguagem
muito técnica e nada amigável. Ela também chamou a atenção sobre a quantidade de e-mails
enviados pelo departamento de comunicação interna. Segundo ela, e-mails que chegam via
caixas postais dos funcionários, com o endereço “Comunicação”, são deletados sumariamente
sem serem lidos, ou seja, a relevância e prestígio deste canal é interpretado pela profissional
33
como “zero”. Ela justifica e reforça que esse é um problema, no entendimento dela, de
reputação, pois conta que o e-mail do presidente por exemplo, é algo que todo mundo lê e
tem interesse, porém ela se lembra de apenas 2 e-mails enviados a partir do endereço do
presidente em cinco anos de trabalho. Ou seja, existe aí uma relação direta entre quantidade
de e-mails enviados e importância. Ela lembra que todos leram e comentaram esse e-mail (a
respeito de prêmios conquistados no mercado), a única coisa que ela questiona é a parcela de
funcionários que não tem acesso a e-mails. Quando questionado qual era sua percepção sobre
o que os colaboradores da empresa achavam da comunicação interna, ela respondeu que
acreditava que não apenas nesse assunto, como em muitos outros os empregados não
conseguem formar uma massa crítica, ter uma opinião muito clara a respeito dos
procedimentos e gestão da empresa pois nessa companhia existia uma característica peculiar
de ser uma empresa protetora e que continha um baixo turn over, ou seja, pessoas que estão
há décadas trabalhando na mesma empresa, que na percepção dela perdiam, desta forma, a
referência do que está acontecendo no mercado fora do ambiente que eles já conheciam.
Segundo ela: “sem referência não tem como dizer se gostam ou não, se pode melhorar ou
não”. Outra pergunta feita à entrevistada foi qual era sua opinião sobre a TI e o papel e
importância dessa área na comunicação interna. Na opinião dela, como a TI da companhia é
global (toda gestão e desenvolvimento é feita a partir da Suiça) a TI no Brasil funciona apenas
como uma área de apoio, solucionando problemas locais de infraestrutura e focando 100% do
trabalho na criação de ferramentas para o aperfeiçoamento dos produtos e serviços oferecidos
pela empresa especificamente. Segundo ela, nada relativo a comunicação é feito pela TI aqui
no Brasil, as poucas soluções relacionadas à comunicação interna foram “importadas” da
Suiça. Ela ainda reforçou que a intranet sequer possuía um simples organograma da empresa.
Nas palavras dela: “Simplesmente não sabemos o básico, quem trabalha aonde e quem faz o
quê?” A última pergunta feita nessa pesquisa foi como essa profissional imaginava uma
ferramenta de comunicação digital eficiente e moderna. Sua resposta foi curta e objetiva:
“Tudo integrado! Coisa que não é hoje Um ambiente onde as pessoas possam conhecer umas
às outras, se encontrarem, registrarem dúvidas, postarem opiniões, terem acesso a respostas
que já foram publicadas anteriormente, compartilharem informações, terem uma navegação
amigável e um conteúdo agradável de ser lido (ninguém tem tempo de ler um procedimento
de 5 páginas para achar uma pequena mudança de informação).
34
Coordenadora de Comunicação - 13 Anos no Cargo
Empresa Setor Papeleiro
Nr. Total de funcionários no Brasil 5.700
Nr. de funcionários que tem acesso a intranet e email corporativo 40% do total
A Coordenadora AG, 35 anos trabalha numa grande empresa nacional (com filiais em pelo
menos 5 países) há 13 anos. A empresa não possui uma área específica para a comunicação
interna, essa demanda é realizada pela mesma equipe denominada Comunicação Corporativa.
Essa área atende o RH para realização do endomarketing e utiliza como principais
ferramentas digitais para comunicação interna um ambiente chamado RH OnLine e a Intranet.
As duas soluções encontram-se alojadas em um sistema chamado LUMIS que está em
transição para um novo sistema baseado na plataforma SharePoint da Microsoft. Segundo ela
o sistema antigo é muito parecido com o sistema que entrará no ar, com pequenas vantagens
como, por exemplo, a facilidade de criação de sub-intranets por áreas (desde que cada área
possua um profissional que domine aspectos básicos dessa ferramenta). Apesar de ser um
ambiente, ao qual, o colaborador não poderá ter acesso de fora da empresa, ela entende que
uma das grandes vantagens dessa ferramenta é que esse espaço permite concentrar todas as
ações da empresa em um mesmo local. Então, por meio de links, os colaboradores podem
achar, de forma fácil, as informações que procuram (pelo menos, segundo ela, é a forma como
utiliza a ferramenta). Ela disse que vê a intranet da companhia como um meio de
comunicação de mão única, ou seja, muito parecido com os antigos “jornal-mural” presentes
nas fábricas e linhas de produção. Aliás, segundo ela, a intranet é um “Mural Digital”. Apenas
um canal informativo, sem interação e colaboração como algumas soluções que ela já conhece
na internet. Quando perguntado sua percepção sobre o nível de preocupação da gestão atual
com a comunicação interna e a importância dessa área na estratégia de empresa, a profissional
respondeu que existe sim, uma grande preocupação da gestão atual com essa questão, porém
eles acreditam que o investimento não deva ser em ações digitais haja vista o grande número
de colaboradores que não tem acessos a essas tecnologias. Ela acredita que, um dos principais
canais de disseminação das informações da empresa para o maior número de colaboradores,
ainda são os gestores.
35
Coordenadora de Comunicação Interna - 3 Anos no Cargo
Empresa Setor Cosméticos
Nr. Total de funcionários no Brasil 5000
Nr. de funcionários que tem acesso a intranet e email corporativo 2200
Segundo a pesquisada, a versão atual da intranet e envios de e-mails não permite um controle
preciso de acessos, para a profissional SF, 27 a intranet é um dos veículos mais acessados
segundo a última pesquisa de comunicação. (92,5% dos entrevistados disseram que “conhece
e pratica”.) Ela explica que os funcionários de um modo geral têm acesso às informações, a
diferença é que boa parte dos colaboradores são da operação (linha de produção), ou seja, não
tem acesso a computadores, logo, o nível de uso da intranet cai. Para minimizar esse
problema, foi criada uma ferramenta chamada EPM, um e-mail enviado para os gestores das
fábricas que fazem o papel de “multiplicadores” da mensagem. Eles compartilham as
informações do EPM com suas equipes de forma sistemática e sabem da importância dessa
atitude. A profissional entrevistada acredita que um sistema eficiente e moderno de
comunicação interna deva ser totalmente colaborativo. Ela diz que, no seu entender, o
conceito de web 2.0 invadiu também os portais corporativos, pois as empresas perceberam
que há potencial para estabelecer diálogo, ouvir, trocar e não dá mais para manter uma
intranet engessada, “1.0” segundo ela. Porém quando perguntado se a intranet de sua empresa
funcionava dessa forma a resposta foi negativa. “Infelizmente ainda não! Há um projeto de
evolução neste sentido, nossa intranet ainda opera na versão 1.0, mas sabemos que é
impossível permanecer assim por mais tempo. Existe um projeto para criar internamente um
ambiente 2.0, com troca, colaboração e interatividade dando mais autonomia e espaço para as
áreas internamente”. Quando perguntado quanto tempo será necessário para que essa
atualização aconteça, a resposta foi: “o projeto já começou, mas a expectativa é que a parte
de desenvolvimento seja iniciada no próximo ano (2012) e será um projeto beta, ou seja, terá
dois anos para ser concluído.
36
Analista de RH - 1 Ano no Cargo
Empresa Setor Construção Civil
Nr. Total de funcionários no Brasil 4800
Nr. de funcionários que tem acesso a intranet e email corporativo 1500
A Analista de RH, KD 30, explicou em entrevista que a intranet da sua organização ainda é
subutilizada na empresa por não ser atrativa e também um tanto complicada no acesso, ela
mesma revelou que raramente a utilizava. Ela entende e acredita que, é fundamental o
entrelaçamento das áreas de TI, RH e Comunicação, como caminho para o desenvolvimento e
inovação dos meios de comunicação da empresa. Acredita que principalmente o RH tem um
papel fundamental, pois todas as áreas da empresa são seus clientes e uma boa ferramenta de
comunicação facilitaria os processos dessa comunicação bem como a prestação de serviços.
Quando perguntado à profissional como ela entendia o futuro da comunicação interna nas
empresas sua resposta foi que, a grande maioria das empresas restringe o acesso dos
colaboradores às redes sociais como facebook, twitter, etc. e ela sabe que isso irá mudar muito
brevemente, pois o e-mail (que até pouco tempo era, na opinião dela, a melhor e mais usada
ferramenta de comunicação) está perdendo espaço para essas novas “mídias”. Segundo a
analista, as pessoas hoje estão se comunicando cada vez mais por meio de redes de
relacionamento e acredita que essa também seja uma tendência que irá dominar as empresas
com a criação de alguns tipos de redes sociais corporativas. Sobre sua percepção quanto à
importância que a atual gestão de sua organização dá a comunicação interna, ela explicou que
na empresa a comunicação em geral não era valorizada pela alta gestão e que, no momento,
esses executivos não enxergavam (ou entendiam) a comunicação como uma área estratégica.
Segundo a profissional, ainda existe um longo caminho a percorrer nesse sentido, pois ela
acredita que até pelo segmento da empresa (construção civil), essas estratégias não são vistas
com a devida importância e cabe ao pessoal responsável pela comunicação, demonstrar essa
importância cada vez mais, através de dados e fatos. Ela citou como pontos que considerava
positivos na comunicação interna de sua organização: Equalização na divulgação das
informações (igual em todas as filiais do grupo); diferentes mídias (on e offline) para
disseminação das informações (atingindo, desta forma, colaboradores que não tem acessos a
e-mail), como materiais impressos; mensagens de fácil entendimento. Ela citou como pontos
37
negativos a comunicação como algo engessada por causa de determinações da matriz (sede no
exterior), pouca inovação no modelo atual de comunicação e pouco atrativa visualmente.
Assistente de Marketing - 2 Anos no Cargo
Empresa Setor Servicos – Meios de Pagamentos Eletrônicos
Nr. Total de funcionários no Brasil 1700
Nr. de funcionários que têm acesso a intranet e e-mail corporativo 1200
Essa última entrevista em particular trouxe à pesquisa alguns fatos relevantes. Primeiramente
é importante salientar que, entre as empresas escolhidas, essa foi a única com perfil exclusivo
de prestadora de serviços (todas as outras eram fabricante de produtos) e seu core business
concentra-se na “prestação de serviços na área de tecnologia”. Isso, em um primeiro
momento, sugeriu ao pesquisador que no ambiente interno dessa companhia encontraríamos
modernas e inovadoras soluções tecnológicas que dessem a base e o suporte necessário para o
desenvolvimento de uma comunicação interna eficiente entre os colaboradores. Mas essa não
foi a realidade que surgiu nas respostas.
A Assistente de Marketing, C.D. 29, disse que a organização da qual faz parte cresceu muito
nos últimos cinco anos. Esse crescimento (segundo ela 500% em número de funcionários)
aconteceu de forma desordenada e caótica. Segundo a profissional, por conta desse rápido e
desestruturado crescimento muitas áreas da organização ainda não conseguiram se adaptar a
esse novo cenário (de uma grande corporação) e continuam trabalhando com processos e
métodos simples, rudimentares e ultrapassados. Como explica a profissional, esse é
justamente o caso da Comunicação Interna. “Como há poucos anos atrás toda a equipe
trabalhava junto em um único e pequeno espaço (o escritório que não tinha filiais – hoje são
12 – e a empresa concentrava em um único prédio toda a sua equipe), a comunicação fluía
relativamente bem e as informações eram rapidamente disseminadas e distribuídas por meio
de conversas e encontros. Hoje, a distância entre as equipes e o grande número de
funcionários dificultam a comunicação e a interação entre as pessoas. Perdemos a
proximidade!
Quando perguntamos à Assistente de Marketing sobre quais recursos digitais usados pela
empresa para a comunicação entre os colaboradores ela disse que o canal mais ativo e
funcional ainda era o e-mail. Foram criados pela área de comunicação dois canais (um voltado
38
para os gestores e outro para todos os colaboradores – menos um grupo de 500 profissionais
que não possuem endereço de e-mail corporativo) via e-mail que, de forma sistemática, são
disparados para envio de comunicados, informações e notícias sobre a organização. Quando
perguntamos por que uma empresa de tecnologia ainda tinha uma significativa parcela de
pessoas que não possuíam endereços de e-mail corporativo, a resposta foi: “Não tenho muita
certeza, mas desconfio que esbarra em algum problema jurídico. São pessoas que não têm
estação de trabalho fixa. A empresa não disponibilizou computadores para eles. Portanto,
não podemos exigir que eles leiam e-mails em computadores pessoais”. Também foi
perguntado à profissional qual era a expectativa dela quanto ao futuro da comunicação interna
e o quanto as inovações poderiam impactar o dia a dia do seu trabalho. A resposta foi que ela
realmente espera que algo seja feito, pois sabe o quanto seu departamento perde em não poder
se comunicar de forma efetiva com toda equipe. Ela sabe também que muita informação,
comunicação e conhecimento que são produzidos diariamente na organização se perdem por
falta de ferramenta e de uma estratégia bem definida para a comunicação interna. Quando
perguntado como a alta gestão da organização enxergava a comunicação interna, ela disse:
“Eles sabem que é importante e sempre colocam isso como uma coisa a ser debatida, mas em
função do rápido crescimento que citei, as prioridades ainda são outras. A lista de coisas a
serem feitas é grande e eu sei que a vez da Comunicação Interna ainda vai demorar um
pouco. Enquanto isso, o que nos resta é continuar apagado os incêndios do dia a dia”.
39
Resumo dos pontos mais relevantes levantados nas entrevistas
Os profissionais entrevistados concordam e entendem que:

A Intranet é 1.0. Ainda está em um estágio básico e funciona como um canal de
comunicação de mão única;

A comunicação interna é um “veículo” de RH;

A comunicação digital interativa e colaborativa ainda é apenas projeto. Está em
fase de desenvolvimento;

As informações oferecidas pela área de comunicação interna são desatualizadas,
deficitárias, frias e de caráter apenas informativo;

A falta de tempo das pessoas inviabiliza o acesso frequente aos ambientes digitais
corporativas. (Frases como “Não tenho tempo para ler notícias irrelevantes”
surgiram nas entrevistas);

Esses ambientes digitais são locais para depósito de informação sem muita
organização, dificultando sua localização e busca posterior;

Esses ambientes digitais funcionam como biblioteca de normas e processos da
organização;

O departamento de TI e suas soluções estão voltadas apenas para o ambiente
externo;

O ideal seria ter um ambiente onde “tudo fosse integrado”. “Mais pessoas, menos
processos”;

As organizações não permitem acesso fora da empresa e têm medo de vazamento
de informações.
40
Análise das entrevistas
Como nesse trabalho optamos por uma abordagem qualitativa utilizando-se de uma
amostragem reduzida (5 profissionais de grandes corporações de setores distintos) cruzaremos
as percepções e opiniões desses profissionais com as conclusões de uma ampla pesquisa
realizada em 2008 pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) em
conjunto com o Instituto Aberje de Pesquisa (Databerje). O estudo adotou a metodologia
quantitativa, com amostra probabilística aleatória simples de 282 profissionais responsáveis
pela área de Comunicação nas empresas, que estão entre as “1000 Maiores de Valor”.
Essa pesquisa realizada em agosto de 2008, coordenada pelo Prof. Dr. Paulo Nassar, diretorgeral da ABERJE, e pela Profª Suzel Figueiredo, diretora do DataBERJE, chegou às seguintes
conclusões:
 A pesquisa sinaliza que a Comunicação Corporativa está se configurando
como área estratégica no Brasil. Empresas brasileiras, listadas entre as 100
maiores de Valor, estão investindo mais e trabalhando seus públicos e
mensagens de forma integrada.
 Por ser uma atividade que envolve múltiplas competências, a Comunicação
Corporativa agrega profissionais com diferentes formações e olhares,
promovendo uma análise interdisciplinar do relacionamento das empresas
com seus públicos. Comunicação e Marketing convivem e dividem a
responsabilidade pelos relacionamentos externos e compartilham orçamentos
para a construção da marca corporativa.
 A comunicação não é uma atribuição definida na estrutura do organograma. É
tarefa de todos, do estagiário ao presidente, numa atitude transversal das
empresas que entendem que comunicação e relacionamento são pressupostos
para competir nos negócios. No mercado onde tudo se transforma em
commodity, saber se comunicar é, cada vez mais, um grande diferencial.
 A gestão da Comunicação Corporativa no Brasil está alinhada ao que existe
de mais atual, tanto que o talento e a criatividade dos profissionais brasileiros
vem se transformando em benchmarking para várias empresas globais.
 Embora desenvolvam atividades junto a diferentes stakeholders, entre eles
acionistas, comunidade, governo, imprensa, sociedade organizada, as
empresas estão mais voltadas aos clientes e funcionários, buscando a
construção de boa reputação com o alinhamento da identidade e imagem
corporativas.
 Outro aspecto que aponta para uma atividade estratégica é que as empresas
buscam, a cada dia, medir seus resultados, para avaliar a eficácia de seus
processos de comunicação. Ouvir os públicos envolvidos com a empresa é
uma prática que se consolida para a promoção do diálogo desejável nas
relações humanas e empresariais.
41
Ao comparar as conclusões acima com as respostas captadas por esse trabalho, podemos até
dizer, em um primeiro momento, que há um desvio ou uma distorção entre as duas análises.
Mas é importante lembrar que as considerações da pesquisa surgem ao final do estudo como
um resultado que esses profissionais esperam da Comunicação Corporativa no futuro e que,
apesar de no momento atual os passos ainda serem pequenos e tímidos, existe uma tendência
e uma nova direção a se observar e seguir.
Podemos por exemplo, pegar alguns números da pesquisa que avalizam algumas das idéias
aqui recolhidas na pesquisa qualitativa.
59,2% dos profissionais entrevistados eram mulheres, os 5 depoimentos colhidos por esse
trabalho também eram do sexo feminino.
Na pesquisa Aberje quando perguntado: Na sua empresa, a área de Comunicação é vista
como? 59,6% responderam que era vista como “Estratégica” contra 40% que responderam
que a área era vista como “Apoio” ou “Técnica”. Em nossa amostragem qualitativa pudemos
observar que essa pergunta de alguma forma mascara ou cria uma tendência para que o
profissional responda positivamente. Ou seja, ele acredita na importância da área, porém
quando perguntado qual a importância da área para a gestão, a resposta era mais clara
apontando um viés de uma área menos importante e estratégica. Nesse sentido os números
sobre investimentos nas áreas provam justamente esse viés.
A pesquisa da Aberje perguntou: Comparando os investimentos que a empresa faz em
Marketing e Comunicação Corporativa, qual é a proporção que melhor retrata a realidade de
sua empresa? 41,6 dos profissionais disseram que o investimento era maior em Marketing, o
dobro (19,3%) dos profissionais que achavam o contrário e uma parcela igual (19,5%) que
não souberam responder essa informação. Aqui fica claro o quanto a área de comunicação
almeja um Status de área estratégica, mais ainda, precisa receber os recursos orçamentários
pelo menos iguais as outras áreas estratégicas da companhia como Marketing por exemplo.
Fica claro, portanto, que não basta intenção e disposição. Deverá haver uma ruptura com os
modelos tradicionais onde a comunicação ocupa um espaço muito menor do que deveria,
visão defendida também por Marchiori.
A visão da comunicação parece estar centrada na postura mecanicista. Olha-se para a
comunicação como processo de transmissão, diferentemente de olhar para a
comunicação como um processo de criação de conhecimento, como estimuladora de
diálogo, como uma comunicação que ajuda a construir a realidade organizacional.
(MARCHIORI 2006:77-94).
42
Tabela comparativa de opiniões – Entrevista x Pesquisa Aberje
Segundo os profissionais pesquisados, a Comunicação Interna...
Entrevistas
•
Não é entendida pela alta gestão como
Pesquisa Aberje 2008
•
uma área estratégica;
•
Está subordinada ao RH, tornando-se
estratégica no Brasil;
•
um mero distribuidor de mensagens
relativas à empresa, seus benefícios e
•
•
•
•
Não é uma atribuição definida na
estrutura do organograma. É tarefa de
todos, do estagiário ao presidente;
Necessita mais interação e
atratividade;
Agrega profissionais de diferentes
formações;
negócios;
•
Está se configurando como área
•
Compartilha orçamentos e
Necessita exercitar o diálogo criando
investimentos com Marketing e
um canal de mão dupla;
Comunicação da Marca;
Depende muito da matriz que, por
•
No mercado brasileiro, tem se
vezes, se encontra distante e
transformado em benchmarking para
indiferente;
empresas globais;
Dificuldade de aprovação de planos de
•
Busca medir seus resultados, para
ação, pois não conseguem “defender o
avaliar a eficácia do processo. Ouvir
ROI”.
os públicos é uma prática que se
consolida a cada dia.
43
Quem está comandando sua empresa?
Com esta frase, o autor Gary Hamel lança uma reflexão no início do seu livro “O Futuro da
Administração” para estimular a reflexão do leitor sobre a possibilidade de que nossas
organizações, agora no século XXI, possam estar sendo administradas por um grupo de
teóricos que já faleceram há décadas. Teóricos e profissionais esses, que criaram, nos
primeiros anos do século XX, as regras e convenções da chamada gestão “moderna”. São
crenças, processos, pensamentos, métodos e modelos que moldam, de forma invisível, toda a
cultura vigente nas empresas. Segundo ele sugere nesse trecho em entrevista concedida para
Revista Management HSM:
“Esse modelo do século passado foi criado para funcionar em ambientes de relativa
estabilidade e sujeito a poucas mudanças, e não para os tempos atuais com grande
quantidade de variáveis complexas, mudanças abruptas, janelas de oportunidade
reduzidas, avanço da tecnologia, aumento do poder do consumidor e com o dinheiro
circulando sem fronteiras pelo mundo.”(HAMEL : 2011)
Esse argumento corrobora com os depoimentos relatados nas entrevistas presentes nesse
documento e sugere que realmente as grandes corporações (ou pelo menos parte delas)
passaram todos os últimos 100 anos criando seus métodos e sistemas de trabalho e agora
relutam em modificar esse “modus operandi” ou se adaptarem (mesmo que em pequenas
iniciativas e ações) a um novo modelo que surge onde a forma tradicional de interagir com a
força de trabalho se modificou radicalmente.
Othon Villefort Maia, Coordenador de Comunicação Interna da Fiat, escreve que a
comunicação interna como a conhecemos está com os dias contados:
“O nome comunicação “interna”ainda vai acabar. Está cada vez mais claro que esta é
uma designação ultrapassada. As noções de interno e externo remetem a local, a
aspectos quase geográficos. É uma herança de um tempo em que as empresas
acreditavam que poderiam erguer muros, portarias ou grades e, assim, blindar e separar
o ambiente interno do externo”(MAIA: 2011)
Maia faz um paralelo entre a comunicação tradicional e a comunicação interna mostrando que
diferente da primeira, a comunicação interna nunca se preocupou seriamente sobre o interesse
e a audiência do seu público. Ele faz uma interessante analogia dizendo que a comunicação
interna sempre trabalhou como uma empresa que tem o monopólio sobre determinado produto
e desta forma acabou criando um ambiente parecido com ambientes onde o monopólio exerce
seu poder (seja para o bem ou para o mal).
44
“A tendência de algumas áreas de comunicação interna é valer-se de certo monopólio
das publicações dentro da empresa, como se, no ambiente interno, não houvesse
concorrência. Somente a empresa “fala” por meio dos jornais, revistas, informativos e
os demais meios impressos e eletrônicos. Sem entrar em qualquer discussão acerca de
como isso contraria, por princípio, a comunicação face a face ou a natureza orgânica do
processo comunicacional e mantendo o foco nos próprios veículos internos, essa
percepção traz uma grande deturpação de estratégia. Isso porque, ao acreditar na
inexistência de concorrência, essas comunicações internas não se preocupam em criar
uma gestão de informação voltada para os interesses do público, em ser melhor, mais
atraente e mais eficiente. Ou seja, este é o típico vício de qualquer produto em um
ambiente de monopólio.” (MAIA – NASSAR 2011: 77)
Como o objeto principal do estudo aqui apresentado não está relacionado diretamente ao
amplo conceito e aos sistemáticos vícios da comunicação interna tradicional (o recorte dessa
monografia visa entender qual o poder que o gerenciamento das relações interpessoais digitais
pode ter sobre as estratégias corporativas da empresa) vale ressaltar que tanto os argumentos
de Hamel quanto os de Maia ou mesmo, os próprios depoimentos dos entrevistados, nos
levam a uma questão anteriormente já levantada nesse estudo. A questão se refere sobre qual
é a verdadeira importância dada pela alta gestão dessas organizações para a comunicação
interna ou como os presidentes e vice-presidentes dessas tradicionais empresas entendem a
comunicação e a gestão do conhecimento presente na relação entre seus funcionários (seja ela
formal ou informal, estruturada ou não estruturada) como potenciais geradoras de diferenciais
e vantagens competitivas. O que indica os argumentos e informações aqui levantadas é que
ainda existe certa miopia dos gestores em relação a esse potencial – não desenvolvido –
presente no capital social e na gestão do conhecimento na empresa. Ainda se perpetua um
forte paradigma de que os principais ativos da empresa são apenas seus produtos, serviços ou
a valorização da sua marca (como vimos nos últimos anos a onda de Branding que se
tornaram os livros de cabeceiras de CEO’s em todo o mundo).
Vamos nos focar em um caso real de uma instituição financeira brasileira com seus 45 mil
funcionários distribuídos por todo o Brasil, onde o Budget anual da área de TI beira a casa do
bilhão. Todo esse investimento em tecnologia será distribuído na geração de negócios,
produtos e serviços para clientes externos como o aprimoramento de infra-estruturas de caixas
eletrônicos e agências, soluções digitais para sites e aparelhos móveis, aplicativos e sistemas
de segurança da informação, entre outros. Pouca ou quase nenhuma solução de TI chegará até
a área de comunicação interna. As interações entre os funcionários continuarão ocorrendo
como 20 anos atrás (em rodas de cafezinho ou pelos murais espalhados pelas agências e
atualizados semanalmente pelos RH’s) e os profissionais com a função de caixas (que são
45
uma grande parcela desse público) vão continuar pelos próximos anos sequer sem possuir
uma conta de e-mail corporativo por meio do qual possam receber informações importantes e
essenciais para a criação de um vínculo profissional/empresa. Esse cenário real de uma grande
instituição bancária que vende tecnologia e inovação nos comerciais de televisão representa
bem qual é a distância real que a Comunicação Interna está das estratégias da empresa
provando que, em muitas organizações, ainda não chegou a vez do TI, olhar e oferecer
recursos, para a integração e interação entre os funcionários. Algumas boas iniciativas que
surgem voltadas aos colaboradores ainda visam primordialmente o aprimoramento das
equipes de vendas de produtos da instituição como treinamentos, ambientes de troca de
experiência entre gerentes, subgerentes e funcionários comissionados e programas e softwares
voltados para controles de performance. Não nos cabe aqui questionar se essa priorização dos
produtos e serviços em relação às pessoas que compõem uma organização é uma estratégia
inteligente, sustentável ou não. O que podemos analisar é que, enquanto uma parcela
significativa dos investimentos feitos em TI não forem direcionados para a potencialização
das relações entre os colaboradores, muito pouco irá mudar no cenário atual da comunicação
interna e do poder nela adormecido.
46
Cultural organizacional tradicional e a nova cultura da inovação
Um discurso certo e óbvio nas empresas nos dias de hoje é o estímulo e a busca por um
ambiente e uma cultura organizacional de inovação. Não raro essa palavra, presente
normalmente nos “Valores” das organizações, sugerem que aquela empresa preza e acredita
que inovação não só é um caminho importante para se trilhar como é a solução para o
momento atual onde, a cada dia, o consumidor exige dos produtos e serviços, sempre mais, a
um custo sempre menor. Mas como estimular a inovação, o novo, o original, se as estruturas
estão a décadas enraizadas em sistemas que foram desenhados para fazer o igual, o mesmo, o
repetitivo, com a mínima margem de erro, onde o importante nunca foi esperar o novo e sim o
igual. Basta, por exemplo, citarmos a criação das certificações ISO nas décadas de 80 e 90
que vieram (inclusive por conta da globalização e das aberturas de mercados de diversos
países) com o objetivo de criar uma padronização para a qualidade dos produtos.
Padronização essa que, em um primeiro momento, visava manter uma qualidade adequada
para a oferta de produtos, porém que incutiu um lado negativo - com a padronização e
unificação de processos e métodos de trabalho - tirando definitivamente dos centros de
engenharias e laboratórios o foco no novo e dirigindo todos os esforços e recursos na
elaboração, desenvolvimento e criação de soluções que pudessem ao fim do processo entregar
produtos similares, que atendessem as exigências de seus consumidores, desaparecendo
portanto as oportunidades para a criação de novos produtos e serviços e a inovação na forma
de fazê-los. A competitividade até pouco tempo atrás era fazer mais com menos, errando o
mínimo e vendendo o máximo, esse era o lema da produtividade em larga escala. Essa regra
valia e ainda vale, mas fica claro que apenas esse modelo já não é suficiente para
ingressarmos nessa tão desejada cultura da inovação onde o errar se faz necessário, onde o
novo só é capaz de surgir quando, fazemos de forma diferente o que vínhamos fazendo, até
então, sempre da mesma forma. Ou seja, vivemos um momento paradoxal onde queremos o
novo, o inovador, mas a cultura, processos, sistemas, hierarquia, estão presos a um passado
(muito presente) onde errar é desperdício, é impraticável, não é competitivo! Em reportagem
para a revista Management, o professor e consultor Gary Hamel, enfoca esse tema de forma
simples e objetiva:
“A gestão era a tecnologia social mais importante do século 20; aprendemos a unir as
pessoas, produzir em escala e de modo perfeitamente replicável, com eficiência
crescente, disciplina e foco. Tudo isso ainda é importante. Agora, porém, vivemos em um
mundo em que as empresas precisam ter capacidade de adaptação bem maior, ser
47
inovadora na nova economia criativa, e os princípios e processos centrais que herdamos
da era industrial não são suficientes”. (Hamel 2010)
Ele reforça a ideia que devemos nos espelhar nas possibilidades que a internet nos oferece
para conseguir, dentro das organizações, as mesmas qualidades que surgem de forma
espontânea nos ambientes digitais em rede.
“O que é estimulante quando se observa a internet é descobrir um modo de unir as
pessoas, aproveitar sua inteligência e sua criatividade, para fazer coisas incrivelmente
complexas. Isso com base em fatores como transparência, flexibilidade, abertura,
colaboração, meritocracia e assim por diante. Acredito que há mais do que uma
oportunidade de desenvolvermos organizações baseadas nesses novos princípios, que
sejam bem mais capazes do que as dos últimos cem anos” (Hamel 2010)
No trecho abaixo Hamel indica um bom caminho, mesmo para empresas com estruturas
tradicionais, como ao se apoderar de algumas características da web – como inovação,
compartilhamento, cocriação e insights de um determinado grupo de pessoas – a organização,
de forma simples e objetiva, pode criar soluções colaborativas digitais eficientes e até mesmo
lucrativas.
“Com a web, temos maneiras de explorar esse tipo de inovação e inteligência de cada
funcionário. Se a pessoa deixar sua sugestão online, a avaliação da idéia não dependerá
do chefe; os próprios pares poderão ver a sugestão e perceber como é simples. A web
não vai mudar tudo no modo como trabalhamos, mas dará a cada funcionário da
organização, independentemente de sua posição, a oportunidade de contribuir e
influenciar de uma forma que não era possível antes”(Hamel 2010)
Nessa mesma linha de pensamento o Diretor Corporativo de Relações Institucionais da
Holding do Grupo Votorantim, Samuel de Almeida Lima, também reconhece a importância
de se criar uma comunicação realmente bidirecional dentro das organizações que estimule a
interação entre os colaboradores e deles para com a companhia.
“Os avanços da tecnologia continuam, dia após dia, em uma velocidade cada vez mais
surpreendente. Um impacto direto na troca de informações de forma praticamente
instantânea é uma extraordinária revolução em torno da gestão do conhecimento. Nesse
cenário, as empresas que souberem explorar adequadamente as potencialidades desse
ambiente conseguirão benefícios imensos para os seus negócios”... “Considerando que
todo funcionário, independentemente do cargo que ocupa, é uma usina de boas idéias,
sugestões de melhorias nos mais diferentes processos internos podem ser aproveitadas de
forma muito mais eficaz em um ambiente que promove a troca de informações e
compartilhamento de experiências em todos os níveis hierárquicos” (LIMA – NASSAR
2011: 108)
48
Alguns Cases que podem indicar novos caminhos
Novas idéias que integram comunicação corporativa, interfaces digitais e colaboração, estão
sendo colocadas em prática em grandes corporações e acabam se tornando referências de boas
iniciativas e soluções inovadoras. Muitos desses cases surgem em artigos de revistas
especializadas, apresentações, seminários, palestras e apresentam empresas que tiveram a
coragem e a iniciativa de trilhar diferentes caminhos na comunicação empresa-funcionários,
criando dessa forma uma nova maneira de interagir com seus colaboradores, potencializar o
capital social presente nos ambientes da organização e fazer uma efetiva gestão do
conhecimento.
Case Jam da IBM
Imagine o mar de insights que uma grande empresa pode ter quando estimula e engaja um
universo de 400 mil colaboradores para oferecer idéias, sugestões e opiniões sobre seus
produtos, serviços e ambiente de trabalho. Pois esse é o resultado do IBM Jam Session1
(nome inspirado nos encontros improvisados de músicos de Jazz) que a IBM vem
promovendo desde que descobriu o verdadeiro potencial da sua intranet lançada em 1996. Em
2001 esse portal corporativo era utilizado diariamente por cerca de 280 mil dos 335 mil
colaboradores. Pensando justamente nesse valor de conhecimento disponível na interação
entre toda sua equipe por meio dessa ferramenta, o vice-presidente de comunicação
estratégica Mike Wing, transformou a intranet da IBM numa verdadeira fábrica de idéias. As
Jam Sessions IBM estimulam a participação e o debate sobre temas relevantes, como por
exemplo, em 2003 quando, com a colaboração de 50 mil pessoas, foram gerados 10 mil
comentários em 72 horas de sessão, resultando ao final do processo os novos valores da
empresa: 1-Dedicação ao êxito de cada cliente, 2-Inovação, para nossa companhia e para o
mundo e 3-Confiança e responsabilidade pessoal em todas as relações), buscando ainda em
seu quadro de funcionários idéias e opiniões que possam ser colocadas em prática para o
aperfeiçoamento da empresa como um todo. A última sessão, em 2006, teve como tema
central, justamente a “Inovação”, e permitiu a participação de clientes e parceiros de negócios
além de se comprometer em investir US$ 100 milhões no desenvolvimento das melhores
idéias. A prova da força, qualidade e oportunidade de soluções como essa é que a IBM já
recebeu mais de 80 pedidos para assessorar empresas de todo o mundo, que estão interessadas
em organizar suas próprias “Jam Sessions”.
49
Case Novartis2
Em 2008, a Novartis lançou uma campanha motivacional para os times da força de vendas,
onde tinha como principal ferramenta uma rede social com o nome de “Liga Novartis”.
Inspirada em plataformas sociais como Orkut e Facebook. A ideia inicial era que a rede
durasse apenas seis meses (o tempo de duração da campanha), mas ela acabou se tornando a
principal ferramenta de comunicação com a força de vendas. A Liga mescla características de
um portal tradicional de notícias – com conteúdo sobre resultados, estratégias e temas de
recursos humanos – com ferramentas de redes sociais, como comunidades, fóruns e enquetes.
Atualmente, cerca de 800 colaboradores, entre matriz e força de vendas, acessam a
ferramenta. O sucesso já gerou o desenvolvimento de uma segunda versão, que deve ir ao ar
no início do próximo ano, com mais recursos colaborativos, como a possibilidade de
comentar, dar notas e sugestão de temas para os conteúdos (como o Yahoo Respostas, por
exemplo). Outra inovação será disponibilizar a ferramenta também para SmartPhones, o que
seugundo Henrique Vailati – Executivo da Novartis responsável pela ação - acredita que deva
aumentar substancialmente os acessos do portal.
1
IBM Jam Session – Case baseado na matéria da Revista HSM Management – março/abril 2011 – Dossiê Inovação em
gestão - Três Casos exemplares. 2 Case Novartis – texto baseado no Portal Você RH – http://revistavocerh.abril.com.br/
50
Conteúdo. Mais que informação, a base para uma comunicação mais
estratégica
Pelo que podemos perceber, falta nas direções das empresas uma pré-disposição para entender
a importância que a correta gestão do conhecimento e o gerenciamento das relações entre os
colaboradores poderiam oferecer como solução estratégica para as organizações. Talvez um
dos caminhos que possamos trilhar para que os gestores entendam a importância da
administração desses relacionamentos é tirar, em um primeiro momento, o foco das pessoas e
apresentar o conteúdo/informação como sendo um valioso capital da empresa que “vai para o
ralo” todos os dias por falta de estrutura e tecnologia adequada para armazenamento,
distribuição, organização e gerenciamento desses conteúdos. Independentemente se estamos
considerando conteúdo como informação textual, imagem, sons, vídeos, arquivos nas suas
mais diversas extensões, relatórios, etc...,devemos considerar que tudo que é produzido pelo
público interno (em suas tarefas, funções, procedimentos, reuniões) são considerados
conteúdos (e se não forem previamente analisados, a priori não devemos descartá-los – ou não
considerá-los importante). Os consultores da Terra Forum, Alex Sanghikian e Paulo Floriano,
explicam que precisamos sempre levar em conta o grau de relevância, interesse e importância
de qualquer conteúdo sem esquecer o alinhamento e equilíbrio com os objetivos e estratégia
da organização. Outro fator que devemos levar em consideração é que mesmo em um
ambiente de interação fácil e com relações informais acontecendo a todo instante, alguns
conteúdos ainda terão que ser gerados a partir de algumas áreas-chave. Nesse momento,
alertam os especialistas, esses conteúdos devem ser desenvolvidos levando em conta esse
novo cenário “não linear” e “hiperlinkado” que estamos vivendo. Para eles, o conteúdo de
uma gestão 2.0 deve ser além de conciso e objetivo, deve ter uma linguagem adequada a seu
público e ter um foco claro voltado para os objetivos do negócio da empresa. Eles chamam
essa preocupação e atenção com a geração dessas informações de “gestão de conteúdo” e
listam 6 resultados que poderiam ser alcançados caso essa “gestão de conteúdo” fosse levada
em conta pelos gestores de comunicação interna. O conteúdo poderia segundo eles:
1. Melhorar a comunicação estratégica entre diferentes áreas, ou mesmo
entre cargos (líderes e liderados);
2. Aumentar o interesse dos colaboradores sobre temas centrais da
estratégia organizacional;
51
3. Melhorar e apoiar a tomada de decisão (de grupos específicos como
líderes, gestores, gerentes e equipes multidisciplinares);
4. Munir as áreas operacionais de informações para suportar a execução de
seus processos – aumentando sua produtividade e reduzindo o trabalho;
5. Apoiar de maneira efetiva a gestão do conhecimento organizacional,
conectando informações, histórias e pessoas ao longo do desenvolvimento
da empresa;
6. Colaborar para uma maior satisfação no ambiente de trabalho, por meio
de um esforço editorial permanente, voltado a conteúdos pensados
estrategicamente para cada área;
Os consultores da Terra Forum reforçam que o conteúdo não significa apenas informações
criadas pelo departamento de marketing, vendas, RH, entre outras áreas e disponibilizada para
toda empresa via comunicação interna. Eles acreditam que, conteúdo é toda e qualquer
informação que possa ser útil para aprimorar o trabalho, talento e competência de cada
colaborador e, por conseqüência, catapultar a performance dos processos e gestão no dia a dia
auxiliando na busca dos objetivos e metas da companhia. Eles alertam também que um fator
crucial (basta lembrar os muitos “blogs do Presidente que padeceram desse mal) para o
interesse e manutenção do público é importante a atualização constante (e sistemática) dessas
informações. Segundo pesquisa realizada pela Universidade de Stanford nos Estados Unidos,
entre uma amostra de 1,6 mil usuários, em 2002, de acordo com os internautas entrevistados,
a falta de atualização diminui sensivelmente a confiança do usuário em todo o conteúdo do
portal. Porém, ressaltam os consultores, a atualização não deve ser entendida como espaço
para despejar conteúdos frios, sem relevância, sem nenhum tipo de priorização ou
alinhamento com as estratégias da companhia. A sugestão desses profissionais é justamente
criar um ambiente colaborativo onde os próprios colaboradores possam sugerir conteúdos e
pautas e, a criação de uma comissão multidisciplinar e rotativa que, em conjunto com a área
de comunicação e alta gestão da organização possa priorizar temas e desta forma estimular
para que todos se engajem e mantenham sempre vivo e ativo um conteúdo que seja
interessante, relevante, atualizado e tenha por objetivo final maximizar e potencializar a
comunicação da organização e mantê-la alinhada com a gestão estratégica da companhia.
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Informações não estruturadas
Ainda dentro do tema conteúdo e intimamente relacionado com o gerenciamento da
comunicação, outro desafio que as grandes organizações deverão enfrentar nas próximas
décadas será o de encontrar uma forma adequada e eficiente de ordenar, categorizar,
compartilhar, armazenar e distribuir (de acordo com a necessidade) o mar de informações não
estruturadas que circulam nas organizações diariamente. Muitas ferramentas presentes
atualmente nas organizações estão preparadas (e de algum modo até estruturadas de modo
muito eficiente) para administrar os maiores fluxos de informações formais por meio de
sistemas globais, que permeiam toda a cadeia de valor das empresas por sistemas complexos e
de altos investimentos (como o SAP, por exemplo). Por se tratarem de soluções de macro
alcance e abrangência, essas ferramentas se tornam muito engessadas e pesadas, deixando os
sistemas de transação das informações pouco personalizáveis, com baixa adaptabilidade às
demandas dos usuários e com pouca (ou quase nenhuma) flexibilidade para desenvolvimento
de novas soluções que facilitem e agilizem a troca, a organização e a distribuição dessas
informações. Desta forma, as necessidades individuais de cada colaborador acabam não sendo
atendidas por essas tecnologias e cada um, por conta própria, acaba solucionando seus
problemas por meio de soluções caseiras – em softwares que estão à sua disposição em seus
computadores pessoais – e de forma não estruturada e desorganizada, vão criando um
depositório desconexo de informações que vão se perdendo ao longo da vida da empresa. São
milhares de documentos de textos, planilhas de cálculo, apresentações, e-mails, blogs, fotos,
vídeos espalhados por toda organização, que se fossem ordenadas e armazenadas como uma
grande biblioteca, poderiam se tornar um valioso conteúdo de dados, informações e
memórias. Em primeira análise isso mais parece um problema de organização e arquivamento
que gera descentralização e descontrole das informações, mas analisando pelo prisma da
comunicação, esse ralo que joga milhares e milhares de informações por segundo nesse “lago
de informações” significa uma perda importante e uma parcela significativa do histórico da
empresa e informações de toda a sorte que seriam muito úteis e serviriam de bases para
agilizar e alavancar muitos projetos e iniciativas que muitas vezes por falta dessas
informações perdidas pela companhia demoram, ou mesmo acabam sendo abolidas, sem
contar os gastos gerados para produzir informações, estatísticas, estudos, números, que já
foram feitos por outros profissionais mas, por carecerem de uma forma eficiente de busca
dessas informações não estruturadas, acabam tendo que serem feitas várias vezes.
53
Redes, relações de confiança e reputação. O que muda nas estruturas
organizacionais pós-industriais.
Robert Metcalfe(1) defende sua teoria, quando contestada, dizendo que "A questão principal
não é a matemática, e sim a idéia de que o valor de uma rede seguirá crescendo muito rápido
e para sempre". É inegável o poder que as redes, relações e conexões trazem nesse novo
cenário. A potencialização e efeito de uma mensagem pode ser exponencial e impactar, em
minutos, milhares e milhares de pessoas em qualquer parte do mundo. Para isso é necessário
que as pessoas entendam e administrem suas redes de relações. Como sugere a professora
Lynda Gratton da London Business School “...a inovação aparece quando você se relaciona
com pessoas diferentes de você. A chave para a diferenciação está em criar redes com pessoas
diversas. Eu chamo isso de “a multidão das grandes idéias”. Mas não basta a criação dessa
rede para que as pessoas entrem num novo nível de comunicação mais eficiente, é necessário
que as organizações que tenham interesse em ingressar nesse novo cenário, rompendo com os
padrões e conceitos estabelecidos, deem um passo adiante e deixem para trás, fórmulas de
sucesso ultrapassadas e métodos que já deram certo mas que agora agonizam pedindo que
novas portas se abram. Na página seguinte apresentamos uma lista que elucida quais seriam
esses importantes passos, que as organizações e as pessoas que fazem parte dela, deveriam
dar, para se alinhar a um novo modelo de sociedade em rede.
1
Lei de Metcalfe - Robert Metcalfe é um engenheiro elétrico formado em administração e engenharia pelo Instituto de
Tecnologia de Massachusetts. Com mestrado em matemática aplicada e doutorado em ciência da computação, criou em 1973
a Ethernet - o método de conexão mais usado para a formação de redes locais de computadores. Também fundador da
empresa 3Com, Metcalfe é autor de uma lei que segundo ele, o valor de uma rede cresce na proporção do quadrado do
número de seus usuários.
54
Comunicação atual dentro de um
contexto organizacional tradicional
(Baseado no industrialismo)
Nova comunicação em um novo
contexto organizacional de inovação
(Baseado no informacionalismo)
Líderança por cargo
Liderança por Reputação
Disciplina
Talento
Pontualidade
Resultado
Economia (por acerto)
Inovação (Risco pelo erro - beta)
Racionalidade
Criatividade
Ordem
Caos
Repetição
Originalidade
Realizar Tarefa
Iniciativa e busca por novas tarefas
Cumprir a Função
Empreender com Paixão
Controle (acessos restritos)
Transparência (autocontrole)
Gestão de carreira
Auto Gestão
Descrença / Descrédito
Confiança
Comunicação Descendente
Comunicação Multidirecional
Competência por experiência
Competência por habilidade
Poder pela informação
Poder pela troca de informação
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Conclusão
Proposta de modelo ideal para um Gerenciamento das Relações
Interpessoais Digitais Internas como Estratégia Corporativa nas grandes
organizações
Baseando-se nos cases e nos profissionais aqui entrevistados e nas bibliografias que apoiaram
os argumentos apresentados nesse projeto de pesquisa, sugerimos uma proposta para um
possível modelo ideal para o desenvolvimento de GRIDI’s (Gerenciamento das Relações
Interpessoais Digitais Internas) nas grandes organizações.
Sugerimos que esse modelo ideal seja dividido em 3 pilares. São eles: Pessoas, Tecnologia e
Mensuração. Para o pilar “pessoas” serão sugeridas 7 competências (skills) que as empresas
que desejam aplicar esse modelo precisam desenvolver e estimular em todo seu quadro de
colaboradores. São eles: 1-Confiança; 2-Curiosidade; 3-Iniciativa; 4-Auto-Gestão; 5Relacionamento (definição da rede pessoal); 6-Capacidade de se Comunicar e 7-Capacidade
de Cooperar. Para o pilar tecnologia, o estudo aqui levantado indica que o caminho mais
eficiente é que a criação e desenvolvimentos das soluções tecnológicas (como aplicativos,
processos, sistemas, softwares...) façam o papel de “facilitador” desses “skills” entre os
colaboradores promovendo a adequada interação, colaboração e compartilhamento entre esse
grupo. E por último, e mais importante, sugerimos a transformação da convencional área de
Comunicação Interna em um departamento de Mensuração e Gerenciamento da
Comunicação, explicado com mais detalhes a seguir.
Porém para que esse modelo ideal seja aplicado na integra e de forma eficaz, precisamos
retomar uma questão, aqui já discutida, que indica a fundamental importância quanto ao
engajamento da alta gestão da companhia em quebrar o paradigma de uma comunicação
interna passiva, descendente e unidirecional e partir para um novo patamar onde a
comunicação perpasse e conecte todos os colaboradores e faça parte da essência e do DNA de
toda organização. Vale lembrar também que somente o engajamento e o comprometimento da
alta gestão e líderes não são suficientes. Essa nova área deverá ser alocada no cerne das
questões estratégicas e nos objetivos da empresa e deverá obviamente receber recursos
financeiros significativos (budget específico para aplicação em TI e treinamento e capacitação
dos colaboradores) que patrocinem essa solução de maneira contínua e que possa ser
sistematicamente modificada, atualizada e moldada pela própria necessidade e demanda dos
usuários. Como podemos muito bem observar, nos muitos casos de sucesso na web, onde há
56
ferramentas que se moldam a partir das demandas dos seus usuários. Srinivas Koushik,
executivo chefe de Informação da Nationwide Property and Casualty Company, reforça essa
ideia “O que percebi foi que muito do que está na internet pode se traduzir em práticas
gerenciais cotidianas e até transformá-las, se descobrirmos a maneira certa de fazê-lo”.
Não nos deteremos aqui, nos meandros dessas ferramentas tecnológicas, haja vista que
soluções de toda sorte já existem e estão disponíveis na própria web para servirem de
inspiração (ou mesmo adaptação) para a criação desses ambientes, por isso queremos apenas
nos deter nos fatores que realmente acreditamos que fará toda a diferença. São eles: Pessoas
(com suas 7 competências / skills) e o novo perfil (e habilidades necessárias) desse
profissional de comunicação que estará gerenciando esse novo departamento de Mensuração e
Gerenciamento dos Relacionamentos Internos Digitais.
Reforçamos aqui que, as empresas que desejam ter uma comunicação interna colaborativa,
pós-moderna, interativa e em sintonia com o ritmo das mais inovadoras empresas do mercado,
precisam criar um ambiente adequado que estimule os funcionários a saírem de suas zonas de
conforto, deixarem para trás a velha forma mecanicista de realizarem suas tarefas e se
transformem em um profissional, pós-moderno, proativo, colaborativo e, acima de tudo,
consciente da sua importância em relação ao desenvolvimento da organização e de sua própria
carreira. Ele deve entender e reconhecer que a organização é feito por ele, com ele e por meio
da interação de seus conhecimentos, capacidades e habilidades junto aos seus colegas.
As 7 competências necessárias (e desejadas) para esse novo profissional são:
Confiança – A confiança é a base para a criação de um ambiente de transparência e gera o
terreno fértil para o crescimento de uma rede social (com interesses pessoais e profissionais)
entre o quadro de funcionários. Sem confiança, a rede perde credibilidade, força e se rompe.
Essa confiança deve se fazer presente não somente nessa rede, mas deve estar na essência da
empresa onde a confiança possa ser exercida em sua plenitude, seja de colaborador para
colaborador, de colaborador para gestor (e vice versa), de colaborador para a alta gestão da
empresa (e vice versa) e também entre colaborador e toda a gama dos stakeholders da
organização. Porém, vale lembra que em momentos de fusões, compra, venda, crise ou
desconfiança onde a comunicação da empresa – seja ela digital ou não – está ocorrendo de
forma incompleta ou confusa, o ideal é esperar passar o momento de turbulência e implantar o
modelo numa ocasião mais oportuno e propícia onde a comunicação possa ocorrer sem
obstáculos, restrições e com total transparência.
57
Curiosidade – A curiosidade é uma habilidade nata das crianças. Elas estão – por conta das
poucas experiências vividas e regras sociais estabelecidas – ávidas a consumir conhecimento.
Para elas o aprendizado não é uma tarefa dolorida. A busca pelo novo, pelo ousado e pelo
desafio é encarada pela criança como algo lúdico, como uma grande brincadeira. Ao nos
tornarmos adultos, profissionais competentes, líderes responsáveis, operários atarefados,
administradores esbaforidos e workholics afins, perdemos a capacidade de nos interessar por
outros assuntos que não estão diretamente associados ou diretamente ligados a uma tarefa,
problema ou trabalho que estamos desenvolvendo. Deixando, portanto, nossa curiosidade
numa gaveta trancada, proibida de ser aberta, pois não temos tempo para nos dedicar a
nenhum tipo de descoberta que não esteja “de forma linear” ligada às nossas tarefas que
precisamos realizar no próximo segundo. A web, com seus hiperlinks, hipertextos, páginas,
pop-ups, estímulos visuais de toda ordem trouxe (de modo consciente ou não) uma motivação
para a busca por um conhecimento que não estava necessariamente sendo procurado. Quantas
vezes buscamos uma informação e quando nos damos conta, estamos há horas, “navegando”
por mares completamente distantes e diferentes daqueles que planejamos? Para o bem ou para
o mal, essa forma de dispersão – onde os objetivos iniciais e a linearidade das ideias escapam
- devolveu a nova sociedade pós moderna e líquida - um pouco daquele descompromisso
infantil onde as brincadeiras e as relações infantis sem regras determinadas eram as melhores
e mais interessantes partes das interações e onde, a imaginação, inventividade e a inovação,
ganhavam o espaço adequado para, de forma espontânea, exercer todo seu potencial criativo sem tempo para começar ou acabar. Por isso o ambiente a ser criando deve estimular essa
curiosidade nata que está adormecida dentro das pessoas. Os conteúdos e informações devem
estimular e instigar a curiosidade dos colaboradores fazendo com que o aprendizado seja
espontâneo e agradável e eles, por sua vez, deverão também exercer essa qualidade
compartilhando suas informações e conteúdos com toda sua rede estimulando a curiosidade
de seus colegas e parceiros.
Iniciativa – A curiosidade gera, de forma espontânea, uma outra e importante qualidade, a
vontade de inovar, criar, inventar. A ferramenta também deve permitir e estimular a iniciativa,
a inventividade e a busca constante pela inovação. O colaborador deverá sentir a liberdade
presente no ambiente (tanto digital como no ambiente físico da empresa) para interagir de
forma multidirecional com quem ele tiver vontade. Ele deverá ter autonomia para propor,
indicar, reconhecer, reclamar, dar sugestões, falar, postar idéias e opiniões a respeito de tudo o
58
que achar relevante para a empresa, produtos, serviços e sobre seus colegas e parceiros. Cabe
aqui lembrar, de novo, que o medo da alta gestão pela falta de controle das informações, o
cerceamento, a proibição e todo o tipo de limitação na troca das informações será um freio e
um obstáculo para a completude do processo de comunicação. Por isso, antes de iniciar a
implantação do modelo se faz necessário um estudo para a aplicação correta de um código de
conduta (que entenda e represente esse novo momento que vivemos) e um esforço por parte
da organização em capacitar e disseminar entre os colaboradores a importância de
conhecerem as regras adequadas do jogo e deixar claro para todos, com transparência, que a
distribuição, o compartilhamento das informações circulando de forma solta e livre é sim uma
característica de uma comunicação pós-moderna, porém mais importante que essa liberdade, é
que todos primem pela perenidade da companhia, entendendo que a capacidade de inovação é
um importante elemento no novo contexto, mas também se faz necessário em determinados
momentos e situações a proteção de informações que garantam que essa inovação seja
refletida na competitividade perante seus concorrentes. Ou seja, informações estratégicas
devem sim ser controladas e preservadas, mas esse controle deve estar sob a responsabilidade
de todos e não somente pela alta gestão que hoje se julgam guardiãs e procuradoras de todas
as informações circulantes no ambiente de trabalho.
Auto-Gestão – Justamente neste novo cenário onde a responsabilidade pelo crescimento da
organização, a definição de suas estratégias e suas mudanças de rota, deixa de ser
exclusividade da alta gestão e passa a ser dividida com todos que nela trabalham, fica
implícito que um novo comportamento e atitude serão exigidos. Todos os colaboradores,
independente de seus cargos, deverão ser responsáveis pela gestão das suas próprias carreiras.
Cada um deverá ter em mente que o novo momento exige que ele atue como um profissional
competente e atualizado e busque seu autodesenvolvimento, autoconhecimento e desta forma
potencialize ao máximo sua performance. O velho paradigma do colaborador passivo que
tinha sua carreira gerenciada por líderes e profissionais de RH deverá ceder espaço para um
novo perfil de colaborador proativo que deverá ser responsável integralmente pela sua carreira
e crescimento profissional. Por isso, esse modelo deverá estimular o colaborador a gerir sua
carreira de uma nova forma, mais ativa e engajada. Ele terá autonomia com relação a seu
cargo, tarefas, propósitos e por que não dizer, sobre seus ganhos. Poderá buscar seu auto
crescimento e autodesenvolvimento sem depender de um superior. Ele terá como planejar o
futuro da sua carreira e dessa forma tornar-se um profissional mais participativo nas decisões
59
estratégicas da empresa, pois ele entenderá que o crescimento da organização dependerá de
seu crescimento e vice-versa.
Relacionamento (rede) – Mesmo em organizações hierárquicas tradicionais todo colaborador
possui uma rede de interação. O que ocorre é que, por trabalhar, no último século, em funções
fragmentadas, esses colaboradores deixaram de enxergar o significado e a importância da
interdependência entre os processos e entre os profissionais. Falta no colaborador tradicional à
visão do todo, pois a “linha de produção” da era industrial sempre foi linear. Estanque.
Reduzida a baias e seções. O colaborador pós moderno, da nova era da informação e
inovação precisa entender que ele não é mais um funcionário que exerce sua função sozinho,
responsável por determinado assunto, produto ou serviço. Ele precisa entender que faz parte
de uma grande rede com conexões onde seu trabalho faz a “ligação” entre muitas dessas
conexões. Ao entender a importância que ele representa no final do processo e que, suas
tarefas são partes essenciais no mecanismo que compõem a estrutura organizacional, passará a
entender também que ele é um importante elo na grande cadeia de ações e que, sem interação,
colaboração e interdependência, seu sucesso profissional e a excelência de suas tarefas estarão
comprometidos. Ele precisa ter claro em sua mente qual é sua rede (in e out – onde
denominados in para a rede que cria o input das informações e serviços para a realização de
suas tarefas e out para a rede de colaboradores que recebem suas tarefas) de contatos, cultivála, gerenciá-la e ampliá-la (em função de suas ambições profissionais). Só dessa forma ele
poderá crescer, se desenvolver e ajudar seus parceiros a crescerem e a se desenvolverem
também.
Capacidade de se comunicar – Vivemos um momento na sociedade pós-moderna onde
todos têm a possibilidade de se transformar em “mídia”. Nesse novo contexto todos têm à sua
disposição o potencial de serem emissores de suas próprias mensagens. Porém não custa
lembrar que uma mensagem só é eficaz e tem o seu valor se conseguir atingir e for entendida
pelo seu público-alvo. Por isso não basta às pessoas terem à disposição ferramentas que
permitam emitir suas mensagens pessoais, particulares, é preciso que as pessoas tenham (ou
sejam capacitadas) competência e capacidade de se comunicar, de se fazerem entender.
Estamos falando desde a forma correta de se escrever e expressar, como orientar todos os
colaboradores (e principalmente os gestores), da importância em se aprimorar na “arte de se
comunicar”. Uma mensagem só pode ser enviada com sucesso e entendida em sua plenitude
60
pelo receptor se o emissor tiver os recursos necessários para fazer uma comunicação efetiva.
Novamente aqui, compreendemos que mais importante que ter a ferramenta, o canal, é
necessário ter o conteúdo correto, oportuno, relevante e transmitido com o menor ruído
possível.
Capacidade de Cooperar – A capacidade e a competência em cooperar estão ligadas
diretamente ao mesmo conceito de redes de conexões, porém essa competência em particular
extrapola o perímetro das conexões primárias (as redes in e out citadas acima). A capacidade
de cooperar é a habilidade de colocar em prática a interação e o compartilhamento de
informações e ações independentemente de limites geográficos (quando falamos de limites
geográficos, não nos referimos a limites determinados pelo espaço, pois com as interações
digitais, podemos facilmente quebrar barreiras de distâncias e nos conectarmos em instantes
com pessoas de qualquer parte do mundo. O que denominamos aqui como limites geográficos
são as relações primárias que acabam existindo em nosso dia a dia devido a frequência com
que interagimos com um número reduzido de pessoas e que de alguma forma também reduz
nossa área de atuação). Para o colaborador exercer sua capacidade de cooperar, deve ter em
mente que suas funções e tarefas estabelecidas são seus compromissos básicos, porém nesse
novo modelo a cooperação é a liga que alicerça novas e diferentes conexões. É a interação,
ligação e criação de novos nós na rede. Ou seja, significa a ampliação do seu network e a
amplificação de suas competências e habilidades além das fronteiras delimitadas por suas
tarefas diárias. Uma boa metáfora para essa habilidade que deve estar presente nesse
colaborador é a sua percepção que o “barco” é o mesmo para todos que estão naquela
organização e que, remar na direção correta (daí, inclusive, surge novamente a importância de
se conhecer a fundo as estratégias e as metas corporativas) junto com todos os outros
colaboradores, será o impulso primordial para se chegar ao porto de destino de forma mais
rápida. Em outras palavras a cooperação deve extrapolar os limites de sua área de atuação, ele
precisa entender que tudo que puder fazer para agilizar “essa viagem” será um ganho não só
para ele, mas para todos e para a organização em geral. Ou seja, é necessário que ele se
envolva em outros projetos, iniciativas e ações que hoje não estão em seu raio de alcance.
Deve-se, portanto aqui, quebrar mais um paradigma. O colaborador deve começar a entender
que sua real importância está na sua capacidade de interagir em diversas áreas, funções,
tarefas e projetos. Que quanto maior e mais diversificada for sua atuação, maior será sua rede
de conexões e por conseqüência maior será sua competência profissional.
61
Mensuração e Gerenciamento da Comunicação
O Comunicador tornou-se um mediador, um gestor de equipes, um zelador do grande
ritual moderno que são os relacionamentos. Hoje a empresa é um nó de uma grande rede
e deve construir sua imagem através do diálogo, porque a identidade já não é um a
projeção da sala de comunicação corporativa. Tudo isso transformou o comunicador em
articulador e educador e, nesse contexto, ele tem de abraçar a bandeira da cultura:
precisa ser um intelectual, capaz de lidar com o processo que leva da identidade à
alteridade - ao outro, ao diferente. (NASSAR 2008).
As transformações das atitudes dos colaboradores visando uma comunicação mais eficiente e
a aplicação de novas tecnologias que facilitem a interação e relacionamento desses
profissionais serão apenas o início desse modelo ideal aqui proposto. A grande mudança e
quebra de paradigma que deverá surgir nas organizações, deverá ocorrer justamente na área,
denominada hoje, de “Comunicação Interna” que desde seu surgimento não decolou como
departamento estratégico, sempre sofreu com a baixa credibilidade perante a alta gestão das
organizações e criou pouca relevância e aderência junto aos colaboradores.
Por isso, para que acompanhemos a proposição que será discorrida nas próximas linhas será
importante entender, de forma rápida para não fugir do objeto de estudo, os modelos de
mensuração e métricas já existentes e consolidados na web 2.0 e usadas com excelência por
grandes empresas – principalmente de e-commerce que servirão como inspiração para serem
levadas e adaptadas aos ambientes internos corporativos para criar um novo patamar na
excelência da comunicação entres os colaboradores e deles com a empresa.
Em um passado recente, nem mesmo os pesquisadores e analistas mais otimistas poderiam
imaginar que surgiriam tantas ferramentas (e oportunidades) com o incrível potencial e
capacidade de rastrear os usuários de forma tão intensa, próxima e com uma acuidade
próxima aos 100%. As métricas e mensurações presentes hoje na web permitem seguir todos
os passos, impulsos, intenções de compra, preferências por marcas, hábitos e comportamentos
de consumo, histórico de compras, perfil de usuário entre muitas outras possibilidades. Os
grandes portais, buscadores, agregadores de conteúdo, lojas virtuais, e-magazines, sites de
compras coletivas têm em mãos um valioso e poderoso recurso de marketing que são todas
essas informações armazenadas para serem constantemente (e em muitos casos
automaticamente por robôs e algoritmos inteligentes) analisadas, gerenciadas, mensuradas e
reutilizadas para gerarem mais vendas. Ou seja, todas as informações de seus usuários, à
disposição para organizar a estratégia da empresa, modificar estoque, estimular o consumo de
produtos similares, gerenciar o ciclo de necessidade do consumidor, priorizar e modificar
62
planos de ações, enfim, criar um ciclo de retro alimentação constante e inesgotável (perfeito
para um momento complexo do capitalismo que precisava urgentemente se reinventar para
não entrar em colapso).
Ou seja, a mensuração e métricas surgiram para esses mercados como ferramentas essenciais
e a pergunta que reforçamos novamente nesse estudo é: Se não estamos falando de algo
fictício, nem de ferramentas assim tão sofisticadas por que ainda não usamos essas soluções (e
se usamos, por que não extraímos dela toda potencialidade possível) para gerenciar, monitorar
e mensurar a comunicação, as relações entre os colaboradores e as informações trocadas e
circulantes nas organizações (já que temos todos os dados necessários – inclusive até mais
que os gigantes do e-commerce que não possuem a exatidão das informações dos seus
prospects/suspects como as organizações tem de seus funcionários)?
Partes dessa resposta já foram apresentadas e discutidas nessa dissertação; a parte que cabe
nesse capítulo se refere justamente à oportunidade que temos de criar (ou pelos menos
sugerir) um novo perfil para o profissional de comunicação que pretende inovar nessa área
criando um novo modelo de departamento e enterrando de vez a antiga e prosaica área de
Comunicação Interna responsável pelo “jornalzinho interno” que estava abaixo das “asas” do
departamento de Recursos Humanos.
Uma nova área de comunicação precisa de um novo perfil de profissional
Antes de explorar as possibilidades dessa nova área e enumerar as habilidades necessárias que
esse novo perfil de profissional de comunicação exigirá, queremos fazer uma analogia para
facilitar o entendimento do funcionamento das áreas de comunicação – da atual e a do modelo
proposto. A proposição aqui, sugere que esse novo departamento de comunicação, funcione
como uma torre de controle de aeronaves de um grande aeroporto onde a equipe de
controladores representa esses novos profissionais de comunicação. Esses controladores têm,
por meio de métricas e mensurações das ferramentas de tecnologia digitais, todas as
informações relacionadas às interações, relacionamentos, trocas de dados, colaboração,
inovações que estão ocorrendo no ambiente digital da companhia. O papel desses
“controladores de voo é o de, gerenciar essas interações, controlando essas relações “on-time”
como se fossem aviões em pleno voo. A tarefa desses especialistas é olhar esses radares, os
números, métricas, estatísticas e ir orientando os pilotos de forma que eles possam ir
63
conduzindo as aeronaves de forma tranqüila e suave até seus destinos (nessa metáfora,
podemos dizer que esses pilotos são os gestores, líderes de projetos ou colaboradores em
cargos convencionais, porém que geram grandes conexões nas redes). Podemos dizer,
portanto, que essa nova visão dos profissionais de comunicação como “controladores de voo”
muda de forma significativa como hoje estão organizados os departamentos de comunicação e
os outros departamentos da empresa. Continuando a utilizar a mesma figura de linguagem,
hoje nas organizações tradicionais não existe a torre de comando e nem a figura do
controlador de voo, existe sim um avião chamado Comunicação Interna que joga lá de cima
notícias empacotadas (normalmente a pedido do departamento de recursos humanos) para seu
público que está lá embaixo concentrado em suas tarefas e que, por vezes, nem percebe o
“pacote de informações” que caiu ao seu lado. Para deixar mais caótica ainda essa visão,
outros aviões entram no ar sem autorização (outras demandas de departamentos como
segurança, sustentabilidade, marketing, e por aí a fora) e quando não colidem um com outro
acabam jogando mais pacotes em cima de seus públicos sem nenhuma interação, efetividade e
com a sobreposição de informações.
Para mudar esse cenário, portanto, é preciso deslocar os profissionais da comunicação da
cabine da aeronave e colocá-lo no centro nervoso, no “QG” das informações. Esses
profissionais - que deixariam de ter o perfil de “comunicólogos” para ganhar um perfil mais
de “analistas” - fariam parte de uma equipe responsável por mensurar, analisar, gerenciar
todas as ações, interações, gerações de conteúdos e relacionamentos entre os colaboradores.
Essa importante área seria responsável por “startar” todo e qualquer tipo de iniciativa,
inovação e modificações que surgissem como necessidade pelos usuários. Inspirado na
eficiência e excelência das métricas e mensurações dos grandes sites de e-commerce seria a
possibilidade que temos de se romper definitivamente com o paradigma da comunicação
interna que opera na faixa exclusiva das ações táticas (oferecendo uma comunicação passiva,
frágil, ineficiente, de mão única, sem interação e sem credibilidade) para se criar um novo
paradigma de um departamento de comunicação, muito mais estratégico e ciente de suas
responsabilidades e importância na evolução da organização, que poderíamos nomear de
“Área de Mensuração e Gerenciamento Estratégico da Comunicação Corporativa”.
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Considerações finais
O estudo aqui apresentado sugere que um novo momento se desenha para a Comunicação
Corporativa e uma grande oportunidade surge para que as grandes instituições, empresas e
companhias possam colocar em prática uma nova forma e um modelo ideal de fazer
comunicação. Uma comunicação mais verdadeira, transparente e consciente.
No momento em que essa nova comunicação, eficiente e ágil, estiver internalizada nas
empresas, incutidas no ambiente de trabalho e nas atitudes diárias de todos os colaboradores,
ela se tornará algo fluído como a correnteza de um grande, forte e caudaloso rio, onde muitos
benefícios surgirão de forma natural, ocorrendo (ou correndo) no interior de toda organização.
Esses resultados serão refletidos – como em um espelho d’água - na forma de essência,
valores e identidade da corporação. A interação e relação entre os colaboradores se mostrarão
como a forma mais completa e genuína de comunicação. Os esforços para a criação de uma
percepção de marca, pelos meios tradicionais através das mídias de massa, para todos os
stakeholders serão minimizados, haja vista que a organização contará com seu exército de
guardiões e defensores da marca e do ambiente que trabalham. O novo comportamento dos
colaboradores que essa nova comunicação exige permitirá que eles entendam a importância
de conhecer os rumos, caminhos e estratégias da organização e, desta forma, mostrará que o
seu crescimento e seu sucesso profissional dependerão do crescimento e da sustentabilidade
da organização. A escolha de priorizar pessoas ao invés de produtos, máquinas e tecnologia
estará estimulando a voz e a atitude de cada um de seus colaboradores em prol do sucesso da
empresa e despertará neles um sentido de pertencimento – elemento básico em comunidades
de rede – que criará uma nova realidade e um ambiente adequado para o exercício do diálogo
e da interação interpessoal. Com essa nova filosofia de comunicação corporativa, importantes
resultados poderão surgir como o fortalecimento e perenidade da organização; a ampliação de
redes de relacionamento e consequentemente, “nascentes” de inovação; retenção dos melhores
talentos; criação de um ambiente de trabalho amigável, humanizado, colaborativo e
participativo; laços de confiança fortalecidos entre todos os níveis da organização; surgimento
de diferentes e novas lideranças; espaço para uma gestão mais flexível que estimule a
criatividade e a inovação e; por último, que a organização possa resgatar a credibilidade e
legitimidade da sua comunicação e que, com seu novo paradigma, crie um ciclo virtuoso para
promover o respeito, a interação e a colaboração, além de transformar seu capital social e
intelectual em uma poderosa ferramenta de aprimoramento dos seus negócios, criando
importantes diferenciais competitivos com base no conhecimento e inteligência de seus
colaboradores.
65
Referências Bibliográficas
BEKIN, Saul Faingaus – Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso – São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2004
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67
ANEXOS
68
Roteiro para orientação das entrevistas
Temas/perguntas para serem abordados e discutidos com os entrevistados

Cargo

Tempo de Casa

Setor/Segmento da empresa

Número de funcionários

Número de funcionários que tem acesso a canais digitais

Qual a percepção e a opinião do profissional referente a comunicação interna da sua
empresa?

Quais as ferramentas/sistemas/soluções digitais utilizados pela companhia?

Qual a percepção e opinião dos profissionais relativas a essas ferramentas?

Qual freqüência de utilização destes canais digitais pelos profissionais e pelos
colaboradores da organização?

Qual a percepção do entrevistado quanto o grau de preocupação/envolvimento/
investimento da alta gestão da empresa com relação a comunicação interna? Ou seja,
se esses profissionais acreditam que a alta gestão entende a importância estratégica da
área de Comunicação Interna.

Qual a percepção do profissional sobre o que os colaboradores da empresa
acham/esperam da Comunicação Interna?

Qual a opinião do profissional sobre a área de TI da sua organização, o papel e a
importância dessa área na comunicação interna?

Como esse profissional imagina uma ferramenta de comunicação digital eficiente e
moderna?
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