XXIII ENANGRAD
Finanças (FIN)
ANÁLISE DO CUSTO DE TRANSAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO
VERTICAL
Dyogo Felype Neis
Maurício Fernandes Pereira
Bento Gonçalves, 2012
Título:
ANÁLISE DO CUSTO DE TRANSAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL
Área Tematica:
Finanças
Código:
FIN
Resumo
Este artigo pretende analisar o custo de transação de acordo com a estratégia de integração vertical
de uma determinada operadora de plano de saúde, tendo como base o valor para a manutenção de
uma unidade de atendimento própria em comparação ao que seria demandado à rede prestadora. O
referencial teórico foi relatado através de um capítulo com conceitos de autores históricos e atuais,
disponibilizando referências aos temas propostos. A coleta de dados empregada e as
informações utilizadas foram aplicadas diretamente na participação dos processos e conhecimentos
específicos da área em análise, sendo descrita detalhadamente no decorrer da pesquisa. Todavia, é
importante ressaltar que o custo da manutenção do serviço de internação da unidade de atendimento
em análise não implica, necessariamente, em lucro ou prejuízo para a empresa, mas é inegável que a
sua utilização gera economia, uma vez que o cliente passa a utilizar os serviços próprios ao invés da
rede prestadora. Nesse contexto, torna-se fundamental realizar uma análise do custo de transação,
ou seja, uma comparação entre a manutenção da internação clínica em uma determinada unidade de
atendimento e o valor que seria gasto com o reembolso para a rede prestadora, caso a operadora de
plano de saúde não mantivesse tais serviços próprios.
Palavras-chave: Estratégia. Integração vertical. Custo de transação.
Abstract
This article analyzes the transaction costs in accordance with the strategy of vertical integration of a
particular operator of a health plan, based on the value for the maintaining a service unit itself
compared to what would be paid to the network provider. The theoretical framework was made
through a chapter with the concepts of historical and current authors, providing references to the
proposed themes. The collection of data and information were applied directly participate in the
processes and expertise in the area under review is described in detail during the research. However,
it is important to mention that the cost of maintaining the service of the hospital care unit in question
does not necessarily result in profit or loss for the company, but it is undeniable that their use
generates savings, since the customer is use the services themselves rather than others (network
provider). In this context, it becomes essential to carry out an analysis of transaction cost, ie, a
comparison between the maintenance of the hospital clinic in a given unit of service and value that
would be spent on reimbursement for the network provider if the provider plan health had not such
services themselves.
Key-words: Strategy. Upright integration. Transaction costs.
1. INTRODUÇÃO
Com o crescente aumento da competitividade mercadológica, pode-se definir que a
administração atua com papel crucial nas organizações bem como no ambiente que estão inseridas,
portanto, os profissionais que utilizam esta ciência precisam estar preparados e obterem informações
coerentes e confiáveis, com a finalidade de executar as melhores escolhas e decisões.
Neste contexto, torna-se fundamental uma área financeira estruturada e com padrão de
informações confiáveis, para que assim os recursos de todas as ações sejam alocados de maneira
eficiente. A análise de custos é parte integrante deste processo, pois visa justamente analisar os
gastos da manutenção previstos para determinado serviço. No caso da operadora de plano de saúde
em estudo, esta análise é realizada no contexto da utilização de uma determinada unidade de
atendimento assistencial.
Neste caso é relevante ressaltar que com a utilização da unidade própria de atendimento há
um conjunto de vantagens e desvantagens de suas aplicações. Este estudo surgiu de acordo com
uma normativa da Agência Nacional de Saúde (ANS), no qual induzia as operadoras de plano de
saúde a proporcionar um atendimento de urgência e emergência a seus clientes.
A análise comparativa dos custos da internação clinica da unidade de atendimento em
estudo em relação a sua rede prestadora é assunto relevante. Contudo, além do resultado de
lucro/prejuízo da unidade própria de atendimento, deve ser levada em consideração a análise do
valor economizado pela operadora de plano da saúde em relação ao pagamento da rede prestadora,
pois além de não ser pago valores a terceiros ainda há a possibilidade de obtenção de lucro.
Com base nestes argumentos, este artigo tem como objetivo identificar qual a melhor
alternativa para a operadora de plano de saúde: os gastos da unidade própria de atendimento ou o
pagamento para as clínicas prestadoras de serviço (rede prestadora), referente às internações
clínicas?
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Para ser possível responder a questão citada acima, torna-se imprescindível a pesquisa
bibliográfica referente ao tema abordado. Neste sentido, este capítulo pretende demonstrar alguns
conceitos e teorias que foram consideradas como pertinente para o entendimento do assunto.
2.1 INTEGRAÇÃO VERTICAL
Este artigo terá como base a análise do custo de transação referente a adoção da estratégia
de integração vertical de uma determinada operadora de plano de saúde. Desta forma, serão
abordados alguns conceitos, vantagens e desvantagens desta estratégia.
Para Porter (1986, p. 278), integração vertical refere-se “a combinação de processos de
produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro
das fronteiras de uma mesma empresa”. Corroborando com o tema, Britto (2002) complementa que a
estratégia de integração vertical ocorre a partir do momento que a empresa assume o controle ou
produção sobre diferentes etapas, no que diz respeito à transformação de insumos em produtos finais
ou na execução dos seus serviços. Desta forma, pode-se entender integração vertical como a
atuação em mais de um estágio do processo produtivo.
Grant (2002) define que quanto maior a propriedade e o controle sobre da cadeia de valor da
empresa, maior é o grau de integração vertical, o que resulta na verticalização.
De acordo com Porter (1986), a decisão pela integração vertical requer a análise de custos e
investimentos necessários, devendo ser considerados os possíveis problemas estratégicos mais
amplos da integração vertical comparado com a possibilidade deste mesmo processo ser realizado
pelo mercado, bem como problemas administrativos que podem afetar o sucesso empresarial.
Neste sentido, torna-se pertinente a compreensão do conceito de custo de transação. De
forma simplificada, entende-se por custos de transação como os custos de se utilizar transações
internas ao invés de transações de mercado, agregando fases ao seu processo produtivo ao
aumentar o número de processos intermediários que antes tinha que buscar no mercado (FIANI,
2002). Trata-se de uma espécie de comparação que é realizada entre o custo da própria empresa
produzir determinado principio dentro da sua cadeia produtiva e o custo de recorrer ao mercado. Esta
pesquisa visa justamente analisar o custo de transação, ou seja, o custo que a operadora de plano de
saúde possui na manutenção de uma unidade de internação clínica ao invés de ressarcir a rede
prestadora por atender seu cliente.
Segundo Porter (1996), a adoção da estratégia de integração vertical pode resultar em
diferentes benefícios, dependendo do segmento de mercado e da situação estratégica da empresa.
Os benefícios da integração vertical podem ser a compensação do poder de negociação dos
fornecedores - para trás - e dos compradores - para frente. Tachizawa e Rezende (2000) defendem
que em relação ao suprimento, a integração vertical pode aumentar a segurança e ao escoamento da
produção. Além disso, a integração pode levar à redução de custos, à apropriação do lucro do
fornecedor, a um aumento do poder de mercado da empresa, ao aprofundamento na tecnologia e a
melhorias na diversificação.
Na concepção de Porter (1991), a redução do número de etapas do processo de produção, a
redução do custo de transporte, o melhor controle das programações, a redução da necessidade de
informações, a diminuição de custos de transação e os menores custos provenientes de relações
estáveis, podem ser a consequência da contenção de custos por se adotar a estratégia de integração
vertical. A integração vertical permite ainda que determinada atividade da empresa que seja mais
lucrativa financie segmentos que por qualquer motivo seja menos lucrativa, ou até mesmo que o
resultado deste segmento não resulte em lucro, mas por algum motivo a empresa necessite mantê-la
ativa. (PORTER, 1991).
Para melhor entendimento do tema, será apresentado um quadro teórico com os principais
benefícios conceituados por Porter (1991), sendo complementado cada benefício por diferentes
autores:
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS
AUTORES
Economias de operações combinadas
Porter (1986); Stern et al. (1996); Coughlan et
al. (2002)
Melhor coordenação e controle interno
Porter (1986); Besanko et al (2004); Grant
(2002); Tachizawa e Rezende (2000)
Oportunismo e poder de barganha
Porter (1986); Tachizawa e Rezende (2000);
Grant (2002); Besanko et al. (2004);
Equilíbrio oferta e/ou demanda
Porter (1986); Stern et al. (1996)
Ganhos e sigilo de informação
Porter (1986); Stern et al. (1996); Grant
(2002)
Controle de estoque
Stern et al. (1996)
Barreiras elevadas de entrada
Porter (1986); Stern et al. (1996)
Retenção dos lucros
Porter (1986); Stern et al. (1996); Besanko et
al. (2004); Tachizawa e Rezende (2000)
Redução dos custos de transação
Porter (1986); Stern et al. (1996); Grant
(2002)
Poder de negociação e das distorções nos Porter (1986); Tachizawa e Rezende (2000)
custos dos insumos
Diferenciação
Porter (1986)
Elevado grau de emprego de tecnologias
Porter (1986); Stern et al. (1996); Tachizawa
e Rezende (2000)
Habilidade em efetuar a diversificação
Porter (1986); Stern et al. (1996); Tachizawa
e Rezende (2000)
Quadro 1: Possíveis benefícios da integração vertical
Fonte: Porter (1986); Stern et al. (1996); Tachizawa e Rezende (2000); Coughlan et al. (2002); Grant (2002);
Besanko et al (2004).
Em contrapartida, Porter (1991) ressalta algumas possíveis desvantagens. Um destes custos
é a superação de barreiras de mobilidade, haja vista que a integração vertical depende de maiores
financiamentos, maior escala, e maiores investimentos. Outro aspecto negativo da integração vertical
também acarreta a um aumento de barreiras para a saída, principalmente devido ao aumento de
determinados ativos. Possíveis flutuações dentro da cadeia produtiva são transmitidas para as etapas
subsequentes. Logicamente que o custo fixo da empresa também aumenta a partir do momento que
possui uma cadeia produtiva mais verticalizada. Outros problemas estão relacionados ao fato da
empresa ter maior necessidade em investir em atividades de baixo retorno e investir em
desenvolvimento de capacidade tecnológica, haja vista que a empresa diminui o acesso às pesquisas
até então realizadas pelos fornecedores ou consumidores. Com a verticalização, consequentemente,
a estrutura da empresa aumentará e isso pode gerar problemas de velocidade de resposta e
flexibilidade às mudanças no ambiente.
Em seguida, apresenta-se um quadro teórico com as principais desvantagens da estratégia
de integração vertical ressaltadas por Porter (1996), sendo complementadas por visões de diferentes
autores:
PRINCIPAIS DESVANTAGENS
AUTORES
Maior investimento
Porter (1986); Besanko et al. (2004); Grant
(2002)
Custos de mobilidade
Alavancagem operacional
Desencadeamento de problemas na cadeia
produtiva
Redução de mobilidade de parceiros
Novas necessidades administrativas
Redução de inovação, pesquisa e evolução
Maiores barreiras de saída
Porter (1986); Stern et al. (1996)
Porter (1986); Stern et al. (1996); Coughlan et
al. (2002)
Porter (1986); Stern et al. (1996)
Porter (1986); Grant (2002)
Porter (1986); Stern et al. (1996)
Porter (1986); Grant (2002); Coughlan et al.
(2002); Besanko et al. (2004)
Porter (1986)
Quadro 1: Possíveis benefícios da integração vertical
Fonte: Porter (1986); Stern et al. (1996); Coughlan et al. (2002); Grant (2002); Besanko et al (2004).
Desta forma, visando o alcance dos objetivos propostos, torna-se relevante o entendimento
acerca da administração financeira e gestão de custos (custeio direto ou variável, custeio baseado
em atividades e custeio por absorção), haja vista que a análise de custo é parte integrante deste
artigo.
2.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
No conceito de Gitman e Madura (2003, p. 2), “praticamente todos os indivíduos e
organizações ganham ou levantam dinheiro e gastam ou investem dinheiro. Finanças são os
processos pelo qual o dinheiro é transferido entre as empresas, indivíduos e governos”. Portanto,
segundo o autor, finanças são todas e/ou quaisquer atividades que relaciona capital no decorrer dos
processos sistêmicos, com isso, observa-se claramente a importância desta especialidade para as
organizações atuais, sendo que cada ação no interior da organização resulta também numa
mudança, positiva ou negativamente, no exterior da empresa.
Analisando-se apuradamente, pode-se verificar que as finanças, fazem parte do cotidiano,
desde o controle dos recursos para compras e aquisições para a normal decorrência de todas as
funções organizacionais, ou num segundo plano, numa gestão de investimento em longo prazo.
Neste sentido, a função administrativa de finanças compreende as ações realizadas com a finalidade
do alcance dos objetivos, sendo que é função da gestão financeira a formulação de uma estratégia
que seja adequado à maximização do retorno do investimento, ao mesmo tempo em que este mesmo
capital propicie a manutenção de todas as áreas funcionais da empresa, bem como possa manter a
liquidez da empresa (SANVICENTE, 1987).
Contextualizando a área financeira, necessita-se a explanação referente à gestão de
custos, a qual é considerada parte integrante do processo administrativo das instituições
empresariais.
Atualmente, com o gradativo crescimento da competitividade, seja por intermédio da
globalização ou pelo ambiente interno, as organizações necessitam implementar um sistema de
custos com o maior grau de exatidão possível, para auxiliar nas tomadas de decisões relacionadas à
gestão de custos, na busca dos objetivos organizacionais (DUTRA, 2003).
De acordo com Iudícibus e Marion (2000), no âmbito interno de uma organização,
frequentemente os administradores necessitam tomar decisões que podem ser vitais para o sucesso
do negócio. Desta maneira, se tornam imprescindíveis a necessidade de dados, informações corretas
e subsídios para a base da tomada de decisão. Neste sentido, os métodos de custeio tornam-se uma
ferramenta útil, o qual será explorado em seguida.
Ainda segundo o autor, a maneira a qual os dados são processados para a obtenção de
informações é nomeada como métodos de custeio. Os principais métodos de custeio são: direto ou
variável; Activity Based Costin (ABC), e por absorção.
2.2.1 Custeio direto ou variável
Para Dutra (2003), o custo direto é considerado nos casos onde pode ser diretamente
apropriado a cada tipo de bem ou órgão no momento de sua ocorrência, ou seja, está diretamente
ligado a cada tipo de bem ou função de custo.
Na visão de Martins (2003, p. 198), “[...] no custeio variável, só são alocados aos produtos
os custos variáveis, ficando os fixos separados e considerados como despesas do período, indo
diretamente para o resultado; para os estoques só vão, como conseqüência, custos variáveis”.
Logo, pode-se vislumbrar que o custeio variável considera que os custos fixos não devem
ser apropriados diretamente aos produtos, e sim considerados como despesas. Logo, os custos dos
produtos são compostos por custos que variam conforme a produção.
É oportuno citar Dutra (2003), pois, o mesmo relata que o custeio variável tem como
características fundamentais:
a) não diferenciar despesa e custo;
b) segregar os custos e despesas que variam com o volume daqueles que não variam
dentro de certa capacidade produtiva;
c) tratar os custos fixos de produção como custos do período;
d) atribuir aos produtos apenas os custos que se alteram com o volume;
e) determinar a margem de contribuição;
f) apresentar lucro final menor que no custeio por Absorção quando as vendas forem
menores do que a produção do período, ou seja, quando há estoques não vendidos;
g) igualar o lucro final ao apurado pelo custeio por Absorção quando a produção for igual às
vendas, ou seja, quando não há estoques;
h) possibilitar a comparação dos custos dos produtos em bases unitárias, independente do
volume de produção;
i) facilitar a análise da relação custo/volume/lucro;
j) facilitar a elaboração e o controle de orçamentos;
k) fornecer mais instrumentos de controle gerencial;
l) dentre outras.
Nesta forma de custeio, é calculada a margem de contribuição, que se caracteriza como a
diferença entre a receita de venda e os custos e despesas variáveis, ou seja, o valor que a empresa
obtém para cobrir os custos e despesas fixas (MARTINS, 2003).
Acerca desse assunto, vale ressaltar que conforme Dutra (2003), o custo variável é
baseado na margem de contribuição, conceituada como a diferença entre o total da receita e a soma
de custos e despesas variáveis. Desta forma, simplifica-se a visualização e potencialidade de cada
produto, com a finalidade de absorver os custos fixos e proporcionar o lucro.
2.2.2 Activity Based Costin (ABC)
O método de custeio Activity Based Costin - ABC - é também chamado de método de
custeio baseado em atividades. Este método surgiu com a intenção de aperfeiçoar a qualidade das
informações contábeis para servir de auxílio na tomada de decisão. Almeja atribuir aos produtos
individuais a parcela de gastos indiretos consumidos por cada um deles. Isto é realizado definindo-se
as atividades relevantes da instituição onde é implementada, calculando-se o custo de cada uma
separadamente, e então atribuindo este custo aos produtos com base no consumo de cada atividade
por parte de cada produto (DUTRA, 2003).
Corroborando com este conceito, Martins (2003) define que o método de custeio ABC é
uma forma de mensuração que procura reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos
custos indiretos. Porém, pode também ser aplicado aos custos diretos, como a mão-de-obra direta,
porém neste caso não haverá diferenças significativas em relação aos sistemas tradicionais. Ainda
segundo o autor, o ABC possibilita um cálculo mais apurado do custo dos produtos individuais, mas
sua principal vantagem é o fato de esse método de custeio poder ser utilizado como uma verdadeira
ferramenta gerencial que estimula e suporta a melhoria contínua dos processos, da qualidade, dos
parâmetros de desempenho da empresa e dos próprios colaboradores.
A utilidade do custeio baseado em atividade não se limita tão somente ao custeio de
produtos. Pode ser considerada uma ferramenta de gestão de custos, no entanto, não é aceito para
fins fiscais e o seu processo de implantação pode ser demorado e oneroso (DUTRA, 2003).
2.2.3 Custeio por absorção
Na concepção de Martins (2003), o custeio por absorção consiste na apropriação dos
custos de produção aos bens elaborados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço
de produção são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos. Não é um princípio contábil,
mas uma metodologia nascida da contabilidade de custos.
Para Santos (2000), no instante em que uma empresa procura custear o seu produto
atribuindo parte do custo fixo, denomina-se na contabilidade como método de custeio por absorção.
No que concerne ao assunto, Santos (2000) conceitua ainda que na literatura à metodologia
de custeamento por absorção é considerada como básica para avaliação de estoques e levantamento
de balanço patrimonial uma vez que se consideram todos os custos, diretos e indiretos, como
integrantes do produto. O fisco exige o uso do custeio por absorção, atribuindo aos produtos todos os
custos ligados à produção. Martins (2003, p. 168) cita o Decreto-lei nº 1.598/77, que determina como
custo de produção dos bens ou serviços vendidos: “o custo de aquisição de matérias-primas e
quaisquer bens ou serviços aplicados ou consumidos na produção”.
Porém, consoante à Martins (2003) há a restrição quanto ao tema de se tornar suscetível à
falhas em algumas circunstâncias no quesito de tomada de decisões, tendo em vista que utiliza-se da
premissa de rateios dos custos fixos podendo trazer informações enganosas e arbitrárias.
Todavia, ressalta-se neste caso, a relação do sistema organizacional de saúde público e
privado, relacionando tal fato embasado que o presente estudo trata-se justamente pela relação de
atendimentos hospitalares de pacientes do plano de saúde e pacientes do Sistema Único de Saúde
(SUS). Portanto, o próximo assunto segue neste apanágio referente ao tema da análise da presente
pesquisa.
2.3 SISTEMA DE SAÚDE PÚBLICO E PRIVADO
Inicialmente relata-se o atendimento público, que é representado pelo SUS. Este sistema é
a base de atendimento de toda a rede pública no Brasil, sendo que há uma relação bastante crítica
quanto a qualidade dos serviços prestados pelo governo.
Ainda sobre o SUS, define-se que:
amparado por um conceito ampliado de saúde, o SUS foi criado, em 1988 pela Constituição
Federal Brasileira, para ser o sistema de saúde dos mais de 180 milhões de brasileiros. Além
de oferecer consultas, exames e Internações, o Sistema também promove campanhas de
vacinação e ações de prevenção e de vigilância sanitária – como fiscalização de alimentos e
registro de medicamentos –, atingindo, assim, a vida de cada um dos brasileiros. (MINISTÉRIO
DA SAÚDE, 2009).
De acordo com o Ministério da Saúde (2009), o SUS é referencia quanto ao atendimento de
saúde público em todo o mundo, atendendo desde um simples atendimento ambulatorial até um
atendimento mais complexo, como um transplante de órgãos. Este serviço é regulamentado pela lei
8.080/90, cuja própria lei define que saúde é um direito do cidadão sendo que o Estado deve
promover as condições básicas para isso.
Parafraseando Boeger (2003), o governo deve garantir a saúde através de inovações e
melhorias na execução das políticas, no que se refere à alimentação, educação, estadia, transporte, e
até mesmo lazer, que entre outros propõe a promoção do bem-estar físico, mental e social.
Diante destes conceitos de responsabilidade de saúde totalmente voltada para o governo,
surge então uma opção de melhoria no ramo de saúde particular, sendo a atual situação da
operadora de plano de saúde em estudo. No setor privado de planos de assistência à saúde, a
formalização quanto a sua forma de atuação estão regulamentadas pela Lei 9.656/98, nesta lei estão
inclusas novas pautas no mercado, com a ampliação de cobertura médica, o ressarcimento ao SUS,
o registro das operadoras, a acompanhamento dos preços pelo governo, entre outras regras
legisladas ANS. Ainda assim, algumas regras e normas foram transferidas para agências reguladoras
e algumas ainda continuaram sendo controladas diretamente pelo Estado (FONSECA, 2002).
Tendo como base os últimos 30 anos, conceitua-se que o sistema de saúde no Brasil
passou por alterações de grande porte. O Ministério da Saúde era responsável pela saúde coletiva da
sociedade, da logística de distribuição de vacinas e da assistência médica suplementar. Antigamente,
era ativo também o Instituto de Aposentadoria e Pensões (IAP), que seriam responsáveis também por
esses princípios, porém com o foco para o público de trabalhadores inseridos em alguma categoria
profissional, ou dependente, bem como os pacientes cobertos pela proteção previdenciária (NEGRI,
2001).
Diante deste contexto, a privatização dos serviços públicos de saúde indica-se como uma
transferência de responsabilidade do governo para o setor privado, disponibilizando também uma
nova oportunidade empresarial. Apesar de ser caracterizado por um novo patamar de administração,
o setor privado tem sido base de um novo modelo também da administração pública de saúde.
De acordo com Costa (1998), diante desta situação mercadológica, ressalta-se a
precariedade dos serviços de saúde pública no Brasil. Todavia, iniciou-se a partir dos anos 60, uma
expansão da cobertura do sistema de saúde para a sociedade brasileira, por intermédio do Instituto
Nacional de Previdência Social (INPS). A partir de então, o INPS passou a ser a gestora de
assistência medica dos trabalhadores com carteira de trabalho assinada, bem como de autônomos
que contribuíssem para a previdência social.
Logo, em 1976, houve outra alteração quanto ao serviço de disponibilização de assistência
médica para a sociedade brasileira. Cria-se então o Instituto Nacional de Assistência Médica da
Previdência Social (INAMPS), que seria mais uma integrante sob a responsabilidade da saúde
pública. Com o decorrer do projeto, foram inseridos nessa responsabilidade da INAMPS o serviço de
assistência médica hospitalar os segmentos populacionais não-contribuintes, como os rurais e
indigentes, bem como a descentralização introduzida aos programas de expansão da cobertura de
saúde privada e planos diferenciados para cada ramo de pacientes (COSTA, 1998).
Todavia, tratando-se de internação hospitalar, são utilizados na maioria das vezes os
hospitais públicos para o atendimento aos pacientes que detém planos de saúde particular, tendo
como base que não existiriam clínicas particulares suficientes ou hospitais próprios com estrutura
adequada para internação de seus clientes próprios. É justamente neste tocante, que ressalta-se a
nova proposta de serviço da operadora de plano de saúde em estudo, que disponibilizou para seus
clientes serviços de atendimento próprio, ou seja, unidades de atendimento que atendem diversas
demandas, entre elas internações clínicas, focadas para o atendimento a clientes do plano de saúde
da operadora.
Porém, além deste fato, ocorreu também uma forte crise institucional e financeira deste
setor referente à saúde no Brasil, por razão de um desenvolvimento e crescimento populacional na
década de 90, e teve como conseqüência, houve uma grave queda de qualidade e da cobertura do
sistema público. Em razão disso, houve uma pressão generalizada referente a uma tendência para
que o SUS passasse por uma alteração e focasse suas atenções apenas para grupos sociais de
menor renda, levando em consideração que as classes médias e altas podem obter planos de saúde
privado. Uma visão totalmente estagnada, que atualmente resulta numa falta de estrutura referente
aos menos favorecidos financeiramente, deixa de lado o fato da responsabilidade do Estado
promover a saúde a seus cidadãos.
Diante de uma concepção crítica de Costa (1998), obtém-se a definição que o sistema de
saúde está dividido em três vertentes, resultado elaborado apenas pelo poder aquisitivo do paciente:
o SUS, para os pacientes de menor renda, e as seguradoras para a classe média e a alta. Contudo,
observa-se uma relação bastante radical do autor, que corrobora ainda conceituando que geralmente
os cidadãos de menor renda são aqueles que possuem a saúde mais fragilizada, e necessitam
gradativamente de um cuidado maior, sendo que a relação de política de saúde pública esta inserida
no mesmo conceito corrupto do sistema político brasileiro.
A diferença supracitada entre a utilização do SUS e os planos de saúde privados, desperta
um conceito de discriminação apenas pela situação financeira do paciente. Da mesma forma que o
serviço é diferenciado para os usuários, há-se também uma preferência dos profissionais de saúde
que tendem a dar preferência aos convênios privados, pois a remuneração dos serviços médicos é
extremamente maior e mais rápida, resultando numa maior eficiência referente ao serviço. Tendo
como base o pagamento financeiro, vale ressaltar que a exigência do setor privado também é fator
fundamental quando se trata da diferenciação SUS versus serviços de saúde privada, justamente por
estar pagando mais, o cliente tem um nível de exigência bastante compatível com o serviço. Quanto à
utilização dos serviços de saúde pública pelos usuários, geralmente conseguem seu atendimento
viabilizado após longa antecipação de marcação de consulta ou procedimento, ou seja, resultando
em longa espera por parte do paciente.
Contudo, a administração financeira é parte fundamental neste contexto organizacional na
busca constante de melhoria do serviço, tanto público como privado, inclusa neste caso na
administração sistêmica da organização. Portanto, torna-se relevante a análise e o estudo desta área,
pois visa justamente disponibilizar todos os recursos para as atividades meio da empresa, como
também a questão de investimentos, no qual pode auxiliar a organização no que diz respeito a
conseguir suas vantagens competitivas.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para o alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa, fez-se necessário a utilização de
procedimentos metodológicos.
Diante destas circunstâncias, para que os objetivos deste trabalho fossem alcançados,
foram utilizados: o método indutivo, juntamente com os tipos de pesquisa exploratória e descritiva.
Como técnicas foram realizadas pesquisas bibliográficas, documentais e entrevista informal. Para a
análise dos dados foi utilizada a abordagem qualitativa e quantitativa.
O método indutivo auxiliou na definição das técnicas empregas para a aquisição de
informações específicas, extraídas principalmente de documentos da Organização estudada a fim de
promover o destaque das diferenças financeiras entre as Internações Cínicas da unidade própria de
atendimento e a rede prestadora.
Tratando-se da classificação quanto à finalidade da pesquisa, ou seja, dos tipos de
pesquisa, foram utilizadas a exploratória e a descritiva.
As informações descritas sobre a organização em estudo foram coletadas na Área
Administrativa da organização. A captação dos dados da unidade própria de atendimento foi realizada
através de relatórios gerenciais, utilizando as informações necessárias, em alguns casos, como
método de custeio. Quanto aos dados da rede prestadora, foram coletados por intermédio do
Business Intelligence (BI) e em alguns casos também utilizados como base para cálculos financeiros.
Estas informações foram captadas por meio de pesquisa exploratória, com a finalidade de a presente
pesquisa servir como auxílio na tomada de decisão da operadora de plano de saúde em estudo. Este
auxílio é determinado justamente pelo presente estudo, o qual visa realizar uma análise comparativa
do valor economizado na utilização das Internações Clínicas da unidade de atendimento, em
detrimento à utilização dos serviços da rede prestadora para a mesma especificação de serviço.
Quanto à utilização da pesquisa bibliográfica, percebe-se a sua relevância nos confrontos
das idéias dos autores, para a elaboração do embasamento teórico. Sendo que com os
conhecimentos específicos da organização, foi possível realizar a analisar dos dados referentes à
utilização da internação de uma determinada unidade de atendimento, que serviu como base para a
comparação com a rede prestadora.
Ainda no tocante à realização da presente pesquisa foi utilizada, além da pesquisa
exploratória, a pesquisa descritiva, que auxiliou na descrição da caracterização da situação da
organização em estudo tendo em vista às utilizações da unidade própria de atendimento.
A pesquisa descritiva permitiu por meio da utilização de técnicas, como: pesquisa
bibliográfica e documental, observação participante e entrevista informal, a apresentação
caracterização da empresa, da situação problemática e da análise dos dados coletados, de forma
coerente. Com isso foi possível a realização da análise comparativa da utilização da internação da
unidade de atendimento própria com a rede prestadora, ou seja, desta forma foi identificado o valor
economizado pela operadora de plano de saúde entre a utilização dos da unidade própria de
atendimento e a redução do reembolso para terceiros caso fossem atendidos na rede prestadora.
Tratando-se da pesquisa documental, a aplicação deste tipo de pesquisa foi realizada por
meio da utilização de documentos da própria operadora de plano de saúde, como estatuto,
resoluções e memorandos, e também com base em relatórios internos e externos, como relatórios
financeiros, gerenciais, de controle e de farmácia, com a finalidade de elaborar principalmente as
ilustrações comparativas dos valores e suas análises.
Em relação à coleta de dados, foi utilizada também a entrevista informal, pela relação das
informações obtidas por meio de perguntas e respostas não formalizadas, aplicadas principalmente
ao Gerente, ao Assessor e ao Diretor responsável pela unidade de atendimento.
A partir desta etapa, definiu-se as abordagens que permitiram a análise dos dados
coletados, em virtude das técnicas de pesquisa empregadas, a qualitativa e a quantitativa.
Identifica-se a abordagem qualitativa na elaboração da caracterização informativa da
operadora de plano de saúde em estudo atrelada também às informações descritivas do processo de
gestão clínica e fluxo de funcionamento dos serviços prestados. Por outro lado, na análise
comparativa dos custos da utilização dos serviços prestados na internação da unidade de
atendimento própria em relação aos valores reembolsados caso fossem atendidos na Rde
prestadora, foi possível vislumbrar a utilização da abordagem quantitativa.
Os procedimentos metodológicos foram fundamentais para a realização da pesquisa, tanto
na obtenção dos dados como também na padronização das informações. Obteve-se assim, a análise
proposta nos objetivos deste trabalho, realizando desde o embasamento teórico, da revisão de
literatura, dos procedimentos metodológicos e da descrição e análise dos dados, resultando na
análise comparativa do valor economizado da relação entre a utilização da internação da unidade de
atendimento própria e a rede prestadora.
Referente à descrição atual da organização e o problema analisado, torna-se oportuno
descrever no próximo capítulo as informações que foram focadas sob os conceitos dos fatos
relatados neste capítulo, tendo como base a aplicação da pesquisa.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Será relatado a seguir o processo de gestão clínica, o qual visa justamente explicar o fluxo
de logística da utilização do plano de saúde bem como o reembolso pelos serviços prestados por
parte da organização em estudo para a rede prestadora que atendeu tais clientes.
Torna-se oportuno relatar que a análise comparativa desta pesquisa está explicitada neste
capítulo, sendo iniciada pela explicação das tabelas utilizadas como padrão para o reembolso da rede
prestadora quando a mesma presta algum tipo de assistência médica para os clientes do plano de
saúde. Foi ilustrada ainda, por uma tabela amostral, a relação entre o preço de custo e o preço
padrão, que constam nestas tabelas, dos materiais e medicamentos utilizados na internação da
unidade de atendimento própria, referenciando assim, o valor economizado por parte da operadora
de plano de saúde na utilização do mesmo. Logo, sendo relatado também o preço de custo unitário
de cada paciente por dia internado tanto na unidade de atendimento próprio como na rede
prestadora, e comparado o valor economizado na utilização dos serviços próprios ou de terceiros,
respectivamente. Esta análise está de acordo com a estratégia de integração vertical, no que diz
respeito ao custo de transação.
4.1 PROCESSO DE GESTÃO CLÍNICA
Vale destacar que a empresa analisada passa por mudanças no que diz respeito ao seu
ambiente externo. Ressalta-se que antigamente os clientes de operadoras de planos de saúde eram
atendidos nos mesmos locais de atendimento do plano público, por intermédio do Sistema Único de
Saúde (SUS).
Esta relação possui duas vertentes. Se por um lado, os clientes de operadora de plano de
saúde ocupavam espaços que poderiam atender ao SUS, acarretando numa alta demanda referente
às ocupações dos leitos, por outro lado as operadoras de plano de saúde investiam em melhorias e
aperfeiçoamentos da estrutura e serviços, que também era disponibilizado para o público em geral, o
que resultava num melhor rendimento dos serviços prestados também para os clientes do SUS.
Porém, após normativa da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), na qual induzia
as operadoras de planos de saúde a disponibilizarem unidades próprias para seus clientes, pois
houve um acordo, por intermédio do Termo de Ajuste de Conduta (TAC) com o Ministério Público,
induzindo a restrição do uso de hospitais e unidades de Pronto-Atendimento público para o
atendimento de clientes particulares (plano de saúde). A partir deste momento, a operadora de plano
de saúde em análise iniciou seus investimentos em unidades próprias de atendimento médico.
Todavia, os dados gerenciais das unidades próprias de atendimento, não necessariamente,
será o resultado final de lucro ou prejuízo da manutenção do empreendimento, pois não devem ser
utilizados tão somente os dados da unidade de atendimento, mas sim o valor economizado pela
operadora de plano de saúde, que possui a relação entre o valor da manutenção na unidade de
atendimento própria quanto ao valor monetário que não foi gasto referente ao reembolso à rede
prestadora. Portanto, o aprofundamento do estudo em questão, será na análise da verticalização da
operadora de plano de saúde, que doravante, não possui apenas planos de saúde, como também
possui serviços próprios em rede.
Esta relação do valor economizado referente às unidades próprias de atendimento e a rede
prestadora é o objeto de estudo deste trabalho. Esta pesquisa visa abordar referenciais teóricos para
utilizar-se como base de conhecimento, diagnósticos de problemas ou melhorias na organização em
estudo, bem como a atual situação organizacional e o que pode ser realizado buscando a melhor
adaptação ao ambiente externo.
A adaptação ao ambiente externo foi um dos principais pontos explorados na utilização dos
serviços próprios pela operadora de plano de saúde em estudo. Diante deste contexto, a análise
desta decisão é um dos principais objetivos deste trabalho, vislumbrando ainda a gestão atual das
Internações Clínicas em uma determinada unidade de atendimento, sendo que além de atender uma
resolução normativa passou a ser considerada também como uma oportunidade de negócio pela
operadora de plano de saúde em estudo.
4.2 ANÁLISE COMPARATIVA
Conforme já explicitado, o resultado contábil da gestão da unidade de atendimento não se
torna apenas o único objeto em estudo, pois além de possuir unidades próprias que se tornam mais
rentável para a instituição, agregam-se valores e tende a possuir um determinado valor monetário
economizado, o qual seria reembolsado para a rede prestadora que atendesse aos clientes do plano
de saúde da mesma.
Para esta pesquisa, foram focados apenas os atendimentos idênticos aos prestados pela
unidade de atendimento em estudo, tendo em vista que será realizada a análise do custo de
transação, neste caso formado por uma comparação entre os valores despendidos na manutenção
da unidade própria de atendimento em relação ao que seria pago para a rede prestadora caso não
houvesse este serviço.
Neste contexto, é oportuno relatar ainda que não foram considerados os valores referentes
ao investimento realizado na unidade de atendimento. Portanto, a análise realizada nesta pesquisa foi
embasada somente nos custos e despesas operacionais da manutenção dos serviços prestados,
mais especificamente nas Internações Clínicas.
Há de se fazer menção também, na logística do serviço prestado pela operadora de plano
de saúde para seus clientes. Neste caso, se não houvesse os serviços atualmente prestados pelas
unidades próprias de atendimento todos os pacientes da operadora de plano de saúde seriam
atendidos pela rede prestadora.
4.2.1 Brasíndice/CBHPM
Diante disto, deve ser explicitado que os valores pagos para a rede prestadora são padrões
de acordo com os serviços prestados para determinado paciente e dirigidos por um órgão fiscalizador
(ANS).
Esta padronização é formalizada por duas tabelas de preços, reconhecidas como tabela
Brasíndice e Classificação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos Médicos (CBHPM), que
tratando-as generalizadamente possui todos os valores unitários dos materiais/medicamentos e
procedimentos médicos realizados nos pontos de atendimentos das operadoras de plano de saúde,
ou seja, o cliente do plano de saúde pode ir ao ponto de saúde que atenda pela operadora de plano
da saúde (se tornando assim, um ponto integrante da rede prestadora), ser atendido prontamente
sem nenhum custo imediato, e após isso, a operadora do plano de saúde reembolsa o determinado
ponto de atendimento de acordo com os valores padronizados pela tabela e dependendo do tipo de
plano de cada paciente pode auxiliar numa co-participação das utilizações de assistência médica.
A Brasíndice é uma tabela utilizada como referencia de valor no mercado de materiais e
medicamentos utilizados no ramo de saúde, sendo que a unidade de material/medicamento já possui
inclusa a diferença entre o preço cobrado no reembolso e o valor de custo. Esta diferença, analisada
separadamente, seria um valor economizado pela operadora na utilização dos Serviços Próprios, pois
além de não estar pagando pela diferença deste reembolso, ainda há a possibilidade de ganhar ou
diluir os valores pagos pelos clientes na utilização dos mesmos (BRASÍNDICE..., 2009).
Uma amostra desta tabela, juntamente com a diferença dos valores do preço de custo e o
preço de cobrança da rede prestadora junto à operadora de plano de saúde, será explanada na
tabela a seguir:
UTILIZAÇÃO INTERNAÇÂO
SAÍDA
MATERIAIS E MEDICAMENTOS
DIFERENÇA
SALDO
INTERNAÇÃO
REFERÊNCIA MAR.09
Descrição
Medicamentos
CEFEPIMA 1G
CEFTRIAXONA 1G
CIPROFLOXACINO 2MG/ML
DIPIRONA AMP 2ML CX100
FENOTEROL GOTAS
HEPARINA SÓDICA 5000UI 0,25ML
LEVOFLOXACINA 500MG IV 100ML
NUTRISON PROTEIN PLUS MULTIFIBER
1000ML
PARACETAMOL GOTAS
PEPTISON DIET PACK 1000ML
RANITIDINA 50MG/2ML AMP
Materiais
Unidade
Quantida Custo Brasíndice Economi
de
Unitário
Cheio
a Gerada
AMP
AMP
FR
AMP
GTS
AMP
BOLSA
40
89
124
62
457
210
39
3,63
1,14
5,14
0,28
0,01
2,1
11,53
63,71
44,25
106,23
1,59
0,09
3,64
142,13
2.149,49
3.444,72
11.223,76
71,41
32,47
247,3
4.541,56
FR
GTS
FR
AMP
30
2820
13
192
70,63
0,01
55,69
0,23
193,12
0,45
150,74
1,94
3.097,91
1.114,46
1.040,56
291,24
AGULHA 13 X 4,5
AGULHA 40 X 12
CATETER DIALISE PERITONEAL
TENCKHOFF
CURATIVO CARVÃO ATIVADO
EQUIPO MACROGOTAS INJ+ENTR
FITA HGT
GAZE ESTÉRIL (PACOTE 10 UNIDADES)
MICROPORE 25X10
MICROPORE 50X10
SERINGA 10ML
SERINGA 1ML
SERINGA 20ML
UN
UN
456
861
0,05
0,08
0,17
0,17
47
62,92
UN
UN
UN
UN
PCT
CM
CM
UN
UN
UN
1
18
124
114
114
37500
170000
520
282
339
301,94
20
1,69
1,12
0,31
0,000928
0,00098
0,24
0,25
0,35
747,36
57
3,16
2,14
1,52
0,003552
0,0034
0,46
0,37
0,59
371,02
563,86
143,27
91,99
120,69
85,14
353,86
90,59
23,45
61,45
Ilustração 9: Representação da comparação tabela Brasíndice
Fonte: Dados primários (2009).
Portanto, de acordo com o contexto já explanado, define-se que na maioria dos casos há
um valor economizado para as operadoras de planos de saúde, há de se ressaltar também que a
diferença entre o custo unitário de cada material/medicamento é considerada o lucro da rede
prestadora em cada atendimento realizado para um paciente utilizador de plano de saúde.
Neste caso, houve a demonstração de uma amostragem dos materiais/medicamentos que
foram utilizados nos casos de Internação Clínica da unidade de atendimento em estudo, levando-se
em consideração a quantidade de unidades utilizadas bem como o tipo de plano de saúde, pois de
acordo com o tipo de plano de cada paciente são reembolsados valores percentuais da tabela
Brasíndice. A tabela completa, com todos os cálculos citados, infelizmente não está explicita neste
trabalho devido ao tamanho limite proposto pelo evento.
Porém, pode-se adiantar que nesta base de cálculo, constatou-se que houve um valor
economizado pela operadora de plano de saúde no valor de R$29.270,12 apenas nesta amostragem
supracitada (referente uma amostra da utilização do mês de março), bem como somente com
materiais/medicamentos, ou seja, ao invés de pagar para a rede prestadora o valor da tabela
Brasíndice que pode ser considerada como preço de venda, a operadora de plano de saúde através
da unidade de atendimento utilizou-se do mesmo serviço gastando menos por se tratar do preço de
custo de cada unidade de material/medicamento.
Neste mesmo contexto, é relevante ressaltar também o detalhamento dos valores da tabela
CBHPM, que seguem a mesma linha da tabela Brasíndice, porém, com foco nos procedimentos
médicos. Esta tabela possui a generalidade dos casos de funções especificamente realizada por
médicos, sendo que tem o objetivo também de padronizar a cobrança e/ou reembolso da rede
prestadora em relação a operadora de plano de saúde (ASSOCIAÇÃO MÉDICA BRASILEIRA, 2009).
De acordo com a Associação Médica Brasileira (2009), a tabela CBHPM é o “ordenamento
dos métodos e procedimentos existentes tanto no campo terapêutico quanto diagnóstico,
estabelecendo portes de acordo com a complexidade, tecnologia e técnicas envolvidas em cada ato”.
Os dados da CBHPM foram criados embasados em estudos realizados pela Fundação Instituto de
Pesquisas Econômicas da Universidade de São Paulo (FIPE) e pelas entidades médicas do Brasil,
objetivando “disciplinar o rol de procedimentos, incorporando ainda os recentes avanços tecnológicos,
que ampliam a qualidade de atendimento dispensado ao paciente”. (ASSOCIAÇÃO MÉDICA
BRASILEIRA, 2009).
Portanto, de acordo com conceitos supracitados, observa-se que a CBHPM trata-se de um
referencial para a padronização de valores e métodos, do rol de procedimentos médicos, realizados
na rede prestadora.
Levando em consideração o estudo realizado na comparação dos valores dos materiais e
medicamentos embasados na tabela Brasíndice, não foi possível realizar o mesmo estudo tendo
como base a tabela CBHPM, pois há a dificuldade de mensurar os valores gastos em cada
procedimento médico para depois compará-los com o valor da tabela, resultando assim na diferença
entre o preço de custo e o preço da tabela CBHPM, ou seja, num valor economizado por cada
procedimento médico. Esta dificuldade é justificada pelo alto nível de desvio de gasto em cada
procedimento médico em específico, mesmo tratando-se do mesmo tipo de procedimento, pois cada
procedimento específico pode ser realizado utilizando-se de quantidades diferentes, de
materiais/medicamentos e taxas que também se diferem, ou seja, custos assistenciais diferentes em
cada caso específico.
Os valores presentes nesta tabela, tanto do Brasíndice como da CBHPM, possuem
diferença comparando-as ao preço de custo (compra), e o resultado desta diferença pode ser
considerado como lucro para a rede prestadora da operadora de plano de saúde, porém, na utilização
da unidade própria de atendimento pode ser conceituado como valor economizado pela organização.
A utilização desses dados será o apanágio do próximo tema a ser abordado, o qual terá
como referência a gestão de custo entre a Internação Clínica da unidade própria de atendimento e a
rede prestadora.
4.3.2 Custo unitário paciente/dia
Diante dos valores economizados na utilização da unidade própria de atendimento, se torna
oportuno relatar também os custos e despesas relacionados à manutenção de uma estrutura capaz
de atender à especificação de assistência médica versus o valor pago para a rede prestadora atender
os clientes do plano de saúde.
Levando adiante os estudos dos gastos da unidade de atendimento da operadora de plano
de saúde, primeiramente foram relatados todos os valores despendidos na manutenção da unidade
de atendimento durante um mês (junho), e com isso será realizada uma análise de custos e despesas
para a realização dos serviços.
Utilizando-se deste estudo, realizou-se pelo método de custeio ABC, a mensuração dos
valores gastos por cada serviço prestado.
Há diversos serviços que são rateados quanto a sua utilização e, portanto, foi definido, o
grau de utilização e dividido o valor pelo mesmo índice. Por exemplo, o serviço de limpeza é prestado
em diversos setores da unidade, por exemplo: no pronto-atendimento, na internação, no serviço de
imagem, no laboratório médico, entre outros. Sendo assim, o valor gasto no serviço de limpeza foi
rateado pelo nível de utilização de cada tipo de atendimento. O exemplo supracitado teve um gasto Y
em reais e foi utilizado o critério do número de metros quadrados de cada tipo de atendimento, por
exemplo, para a internação foram prestados 30%, utiliza-se então a razão:
I
Ilustração 10: Valor gasto diretamente para a internação
Fonte: Dados primários (2009).
Esta mesma razão foi utilizada para todos os gastos, desde a utilização e manutenção da
máquina de café até os valores pagos pelos serviços médicos.
O custo de paciente/dia foi determinado pelo valor total dos gastos transferidos para a
internação, por método de custeio, dividido pelo número de atendimentos realizados num
determinado período de tempo. Para a identificação do número de atendimento da Internação Clínica,
foi utilizada a seguinte razão:
Ilustração 11: Número de atendimentos
Fonte: Dados primários (2009).
Portanto, pode-se adiantar que sendo rateado todos os gastos da unidade de atendimento,
identificou-se que a utilização desses gastos somente pela Internação Cínica foi de R$195.493,22.
Este valor foi rateado pelo número de atendimento, que no caso de Internações é determinado pela
quantidade de diárias utilizadas neste serviço num determinado período de tempo. Durante o mês de
junho, constatou-se que o número de atendimentos foi de 224.
Identificou-se então, o custo unitário de cada paciente por dia no setor de internação clínica,
no pronto-atendimento, nos serviços de imagem e nos atendimentos das profissionais não-médicas
(consultórios de fonoaudiologia, nutricionista, psicólogo, dentre outros). A tabela completa com todos
os cálculos dos gastos da manutenção da unidade de atendimento não está explicita no artigo devido
ao tamanho limite proposto pelo evento, porém é possível vislumbrar uma amostragem da tabela, na
ilustração a seguir:
CC Atividades fim
ILUSTRAÇÃO
REPRESENTATIVA
PA
Internação
Imagem
PNM
TRANSFERÊNCIA DE CUSTOS
194.077,16
162.434,53
14.734,66
13.621,66
460.656,26
28.500,54
24.700,47
3.800,07
4.885,81
66.636,97
Custos Administrativos
Critério: Dedicação por serviço
Dedicação por serviço %
Sub-Total
Custos transferidos: CC Limpeza/Seg.
Critério: M2
M2 %
Sub-Total
Custos transferidos: CC Farmácia
Critério: Dedicação por serviço
Dedicação por serviço %
Sub-Total
Custos transferidos: CC Lavanderia
Critério: Taxa de utilização do serviço
Taxa de utilização do serviço %
Sub-Total
Custos transferidos: CC Nutrição
43,38
37,60
5,78
7,44
42,77%
37,07%
5,70%
7,33%
222.577,70
734,02
Sub-Total
Custos transferidos: CC Outros Apoio
187.135,00
1.240,27
18.507,46
104,84
100%
460.656,26
2.643,05
85,29
9,91
7,21
181,76
27,77%
46,93%
5,45%
3,97%
1,00
223.311,71
3.163,51
188.375,27
3.954,39
40
40,00%
226.475,23
294,12
18.678,81
790,88
50
50,00%
192.329,66
686,28
18.612,30
-
10
10,00%
19.469,69
-
460.656,26
7.908,79
0
0,00%
18.612,30
-
100,00
1,00
460.656,26
980,40
30
70
0
0
100,00
30,00%
70,00%
0,00%
0,00%
1,00
226.769,35
-
193.015,94
2.247,48
0
100
0,00%
100,00%
226.769,35
266,88
195.263,42
229,80
Critério: Participação total de c/atividade fim
49,29%
42,44%
Participação total de c/atividade fim %
49,29%
42,44%
CUSTO TOTAL
18.534,73
144,08
101,43
50,48
Critério: Taxa de utilização do serviço
Taxa de utilização do serviço %
TOTAL
19.469,69
18.612,30
460.656,26
Esta célula é 2.247,48
o resultado do custo 0
0 total 100,00
da internação dividido 0,00%
0,00%
1,00
pelo número de 19.469,69
18.612,30
460.656,26
atendimentos, 22,91
21,90
totalizando no custo 541,50
unitário da 4,05%
Unidade de 1,00
4,23%
Atendimento. 4,23%
4,05%
1,00
227.036,23
195.493,22
19.492,60
18.634,21
Número de Atendimento
2.767
224
777
313
CUSTO UNITÁRIO
82,05
872,74
25,10
59,60
460.656,26
Ilustração 12: Custo unitário paciente/dia Unidade de Atendimento.
Fonte: Dados primários (2009).
Portanto, tendo em vista os cálculos de custeio utilizados nos valores das despesas e
custos da manutenção da unidade de atendimento, no mês de junho, pode-se analisar que o custo de
um paciente por dia internado nos serviços próprios da operadora de plano de saúde é de R$872,74.
Explicado a forma como foi mensurado o valor do custo unitário paciente/dia da Internação
Cliníca da unidade de atendimento, doravante será analisado também o valor unitário paciente/dia
que a rede prestadora é reembolsada, em média, pela operadora de plano de saúde nos casos
específicos de Internação Clínica.
Torna-se oportuno citar neste caso, que com o auxílio do Business Intelligence da
organização em estudo, foi possível identificar este valor que será comparado com o valor da unidade
de atendimento. Para isso, foram consideradas somente as Internações idênticas às prestadas pela
unidade própria de atendimento da operadora de plano de saúde bem como uma amostragem do
mesmo mês utilizada na análise anterior, para que possa ser realizada uma análise otimizada e
restringindo uma provável sazonalidade dos serviços, diminuindo assim possíveis hipóteses de erro.
Para o estudo deste valor referente à rede prestadora, foram utilizados três tipos de filtros:
Período, tipo de internação e tipo de acomodação. Quanto ao período foi considerado somente o mês
de Junho, sendo o mesmo período dos dados captados na análise dos custos da unidade de
atendimento. Referente ao tipo de internação e acomodação foi utilizado também os mesmos casos
específicos, ou seja, tipo de internação somente os casos de Internação Clínica somado ao tipo de
acomodação restrito às especificações de Enfermaria.
Faz-se imprescindível neste caso, a explanação de termos técnicos como Internação
Clínica e Enfermaria. Pode-se conceituar, tratando o assunto de forma mais simplista possível, que a
Internação Clínica é uma especificação do tipo de internação, que se trata de casos onde não há
nenhum tipo de procedimento cirúrgico, ou seja, somente tratamentos medicamentosos. Quanto à
acomodação Enfermaria, pode-se definir que é um tipo de acomodação que o paciente que está
internado fica sob o mesmo espaço físico que outros pacientes, que em alguns casos os leitos dos
pacientes são divididos por estruturas divisórias ou cortinas.
Sabendo então, que foram utilizados somente os casos idênticos às Internações da unidade
de atendimento própria é oportuno explanar sobre o valor do custo unitário paciente/dia da rede
prestadora. Com isso, foi identificado todo o valor reembolsado para a rede prestadora dentro das
especificações supracitadas, o qual resultou num valor de R$768.154,03. Atrelado a este dado, foi
considerado então, o valor de todas as diárias lançadas no sistema de informação da operadora de
plano de saúde com as especificações da pesquisa, resultando num total de 346 atendimentos, o
qual condiz com a quantidade de pacientes somado com a quantidade de dias que cada paciente
ficou internado sob os cuidados da rede prestadora.
Portanto, foi utilizada a seguinte razão para identificar o custo unitário paciente/dia da rede
prestadora:
Ilustração 13: Custo unitário paciente/dia da rede prestadora
Fonte: Dados primários (2009).
Logo, levando em consideração o valor reembolsado pela operadora de plano de saúde
para a sua rede prestadora, e dividindo este valor pelo número de atendimentos, tendo em vista as
especificações da pesquisa, resultou-se no valor de R$2.220,10, destarte pode-se conceituar que
este é o valor pago em média pela operadora de plano de saúde para a rede prestadora a cada dia
que seu cliente próprio fica internado sob os cuidados e estrutura da mesma.
Realizando uma análise comparativa dos custos unitários tanto da unidade de atendimento
quanto da rede prestadora, identifica-se que se torna benéfico à utilização dos Serviços Próprios
mesmo levando em consideração os gastos gerados pela manutenção. Vale ressaltar ainda que
apesar de aumentar os custos indiretos, se tornam rentáveis os custos diretos do serviço, pois são
considerados preços de custo tendo em vista que não é utilizado o valor das tabelas Brasíndice e
CBHPM, as quais possuem inclusos os valores do lucro da rede prestadora que foi o assunto citado
do subcapitulo anterior. Com isso, não se evidencia o lucro da unidade de atendimento e sim o valor
economizado, que após esta análise, pode-se conceituar que o valor economizado por dia que cada
paciente fica internado nas dependências dos serviços próprios é de R$1.347,36.
Este conceito é identificado após relatar-se que, caso o paciente não estivesse internado na
unidade de atendimento própria, na maioria dos casos iria ser destinado à rede prestadora, com isso
a operadora de plano de saúde teria um gasto ainda maior no processo de reembolso para a mesma.
Vale ressaltar que foram utilizadas médias de valores, sendo calculadas por intermédio de
amostras. Foram consideradas algumas técnicas estatísticas com a finalidade de diminuir o risco de
desvio da média.
Realizando uma breve análise utilizando-se do valor economizado na utilização da
Internação Clínica pelos Serviços Próprios da operadora de plano de saúde, pode-se comparar o
valor da diferença do custo unitário paciente/dia na unidade de atendimento própria e da média da
rede prestadora atrelado ao número de leitos disponíveis no momento desta pesquisa, vislumbra-se
os seguintes dados:
VALOR ECONOMIZADO INTERNAÇÃO
Leitos Disponíveis:
Valor Unitário Un. de Atendimento:
R$
16
872,74
Valor Unitário rede prestadora:
R$
Diferença Valor Unitário
R$
Ocupação 50%
2.220,10
1.347,36
16 Leitos * 50% de Ocupação:
Valor Economizado Diário
R$
Valor Economizado Mensal
R$
Valor Economizado Anual
R$
Ocupação 80%
8
10.778,88
323.366,40
3.880.396,80
16 Leitos * 80% de Ocupação:
Valor Economizado Diário
R$
Valor Economizado Mensal
R$
Valor Economizado Anual
R$
Ocupação 100%
12,8
17.246,21
517.386,24
6.208.634,88
16 Leitos * 100% de Ocupação:
Valor Economizado Diário
Valor Economizado Mensal
Valor Economizado Anual
16
21.557,76
646.732,80
7.760.793,60
R$
R$
R$
Ilustração 14: Valor economizado pela operadora de plano da saúde.
Fonte: Dados primários (2009).
Analisando a ilustração acima, pode-se identificar o valor economizado pela operadora de
plano de saúde na utilização dos Serviços Próprios ao invés da rede prestadora. Considerando
apenas 50% da capacidade instalada para receber seus clientes, a internação do na unidade de
atendimento gera um retorno em valor economizado de R$3.880.396,80 por ano. Porém, levando em
consideração uma ocupação de 80% da capacidade disponível na unidade de atendimento, concluise num valor economizado de R$6.208.634,88 por ano na utilização dos Serviços Próprios em
detrimento aos serviços da rede prestadora. Tendo em vista a utilização total da capacidade
instalada, identificou-se o valor economizado de R$7.760.793,60 por ano, ou seja, este é o valor que
operadora de plano de saúde pode economizar a cada ano utilizando apenas a Internação da
unidade de atendimento em estudo, o que demonstra a rentabilidade anual do mesmo.
É importante relatar que este é um estudo realizado tendo como base uma média de
valores resultante de pesquisas amostrais, o que pode decorrer em desvios da média, resultando
assim na possibilidade de diferentes valores. Contudo, já se pode ter ideia de valores comparadas
entre diferentes prestadores e que pode-se tornar o objetivo de pesquisas futuras.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O tema da pesquisa torna-se útil pela necessidade de analisar, não somente o resultado
contábil, mas sim a rentabilidade final da utilização da unidade própria de atendimento que neste
caso representou-se pelo valor economizado.
É possível identificar o benefício da utilização da unidade própria de atendimento por parte
da operadora de plano da saúde, por intermédio de análises de custos identificou-se o valor
economizado que a internação clinica da unidade de atendimento possibilita à operadora. Conclui-se
que a utilização da unidade própria de atendimento gera um custo menor comparado ao que seria
reembolsado para a rede prestadora. Desta forma, pode-se definir que o custo de transação da
adoção da estratégia de integração vertical foi benéfico para a operadora de saúde analisada nesta
pesquisa.
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