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SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA – FAVIP
COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
VIKTOR RAPHAEL SILVA CASTANHA
ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE
EMPREENDIMENTOS DO RAMO DE DECORAÇÃO E FORRAÇÃO, FACE À ATUAL
DINÂMICA COMPETITIVA SETORIAL DA REGIÃO DO AGRESTE PERNAMBUCANO
– UM ESTUDO DE CASO
CARUARU
2011
1
VIKTOR RAPHAEL SILVA CASTANHA
ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE
EMPREENDIMENTOS DO RAMO DE DECORAÇÃO E FORRAÇÃO, FACE À ATUAL
DINÂMICA COMPETITIVA SETORIAL DA REGIÃO DO AGRESTE PERNAMBUCANO
– UM ESTUDO DE CASO.
Trabalho de conclusão de curso apresentado
à Faculdade do Vale do Ipojuca, como
requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Henrique Chaves.
CARUARU
2011
2
Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE
C346e
Castanha, Viktor Raphael Silva.
Estratégia e inovação para o desenvolvimento de empreendimentos
do ramo de decoração e forração, face à atual dinâmica competitiva
setorial da região do agreste pernambucano: um estudo de caso / Viktor
Raphael Silva Castanha. -- Caruaru : FAVIP, 2011.
43 f.
Orientador(a) : Henrique de Queiroz Chaves.
Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas) - Faculdade do Vale do Ipojuca.
Inclui apêndice.
1. Estratégia. 2. Diferencial competitivo. 3. Inovação.
4. Concorrência. I. Título.
CDU 658[12.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
3
VIKTOR RAPHAEL SILVA CASTANHA
ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE
EMPREENDIMENTOS DO RAMO DE DECORAÇÃO E FORRAÇÃO, FACE À ATUAL
DINÂMICA COMPETITIVA SETORIAL DA REGIÃO DO AGRESTE PERNAMBUCANO
– UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de conclusão de curso apresentado
à Faculdade do Vale do Ipojuca, como
requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Henrique Chaves.
Aprovado em: _____/_____/_______
________________________________
Orientador (a)
________________________________
Avaliador (a)
________________________________
Avaliador (a)
CARUARU
2011
4
Dedico a minha Mãe, Maria Gerlande Silva Melo
Castanha, por todo seu amor, dedicação e ensinamentos que
contribuíram para o meu crescimento pessoal, sem ela não
seria possível chegar onde cheguei. A meu Pai Nelson de
Melo Castanha Filho, por também ter contribuído a esse
processo.
A minha Esposa Taisa Mendonça V. N. Castanha, por
estar sempre ao meu lado me encorajando e apoiando em
todos os momentos, sempre com todo seu amor e carinho. A
ela todo meu Amor.
Aos meus avôs, em especial ao meu Avô Materno
Severino Manoel da Silva (in memorian), sempre com
palavras de sabedoria e carinho. Sua história de vida me dá
forças para lutar por todos os meus objetivos.
Aos meus queridos Irmãos Thiago Henrique S. Castanha
e Felype Gustavo S. Castanha, por sempre estarem ao meu
lado e fazerem parte da minha vida.
A quem também considero como pais Douglas F. Vila
Nova e Mariazita M. Vila Nova, por estar sempre ao meu
lado com seu apoio e conselhos. Também o meu cunhado
Diego M. Vila Nova por ser meu parceiro e amigo.
A Deus, nosso Pai e Criador. A ele toda a honra e toda a
glória!
5
AGRADECIMENTOS
A minha parceira de estudos e esposa, por estar ao meu lado em todos os
momentos desta jornada em busca da graduação.
A empresária Mariazita Mendonça Vila Nova, por sua especial atenção em nos
conceder informações sem as quais não seria possível realizar esta tarefa.
A todos os colegas de faculdade que participaram e contribuíram para construção
dessa história.
A
todos
os
professores
que
carinhosamente
nos
repassaram
seu
rico
conhecimento. Em especial ao meu amigo e orientador, Prof. MSc. Henrique de Queiroz
Chaves, que acreditou e me incentivou a concluir esta etapa acadêmica, sempre com
sua dedicação e presteza em todos os momentos.
6
"Há pessoas que transformam o sol numa simples mancha
amarela, mas há também aquelas que fazem de uma simples
mancha amarela o próprio sol."
(Pablo Picasso)
7
RESUMO
Em meio a um cenário econômico favorável para o Brasil em comparação ao
internacional, o potencial crescimento do estado de Pernambuco e da região do agreste
pernambucano apresenta várias oportunidades. Visto que o desenvolvimento regional
tem aquecido o mercado imobiliário e o da construção civil, associado a ascensão das
classes sociais aumentando o investimento dos mesmos no mercado de decoração e
forração em busca de uma melhoria em seu bem estar e sua qualidade de vida. Foi
realizada uma pesquisa de abordagem qualitativa, quanto aos fins descritiva, quanto
aos meios estudo de caso que teve como objetivo identificar a estratégia mais
adequada para o crescimento de empresas do segmento de decoração e forração,
baseado na atual dinâmica competitiva do setor analisado. Foi feita uma entrevista
semi-estruturada em profundidade com uma das empresárias responsáveis pela gestão
da empresa, onde os temas abordados foram a posição da empresa frente ao mercado
regional, a qualidade de seus produtos/serviços, as vantagens tecnológicas frente a
concorrência, a força da marca em meio ao campo competitivo, o nível de qualificação
dos colaboradores e gestores, a posição financeira da empresa, a lucratividade frente a
concorrência, os trabalhos de pesquisa e desenvolvimento de produtos, ameaças e
oportunidades dos temas político-legais, forças econômicas, forças tecnológicas e
forças sociais, tamanho e taxa de crescimento do setor, sazonalidade no consumo dos
produtos comercializados, previsão de crescimento do setor a médio e longo prazo,
intensidade competitiva e nível de inovação do setor. Por fim foi identificado como
configuração estratégica adotada pelo empreendimento analisado, a estratégia de
enfoque em diferenciação para o desenvolvimento do negócio frente à atual dinâmica
competitiva setorial da região que insere a empresa supracitada.
Palavras-chave: Estratégia. Diferencial Competitivo. Inovação. Concorrência.
8
ABSTRACT
In the midst of an economic environment favorable to Brazil in the international
comparison, the potential growth of the state of Pernambuco and rural Pernambuco
region offers many opportunities. Since the regional development has heated the
housing market and construction, coupled with the rise of social classes and increasing
investment in the market of the same decoration and upholstery looking for an
improvement in their well-being and quality of life. We conducted a qualitative approach,
as for descriptive purposes, as to the means case study that aimed to identify the most
appropriate strategy for the growth of companies in the decoration and upholstery,
based on the current competitive dynamics of the sector analyzed. It was made a semistructured in-depth with one of the entrepreneurs responsible for managing the
company, where the topics discussed were the position of the company in the regional
market, the quality of your products / services, technological advantages against
competition, the strength brand amid the competitive field, the skill levels of employees
and managers, the company's financial position, profitability in the face of competition,
research papers and product development, opportunities and threats of political and
legal issues, economic forces, technological forces and social forces, size and growth
rate in the industry, seasonality in the consumption of marketed products, forecast
growth sector in the medium and long term, competitive intensity and level of innovation
in the industry. He was finally identified as strategic configuration adopted by the project
review, the focus on differentiation strategy for business development outside the
current dynamic competitive sector in the region that inserts the aforementioned
company.
Keywords: Strategy. Competitive Edge. Innovation. Competition.
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11
1.1.1 Geral ................................................................................................................ 11
1.1.2 Objetivos específicos..................................................................................... 11
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 13
2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – PANORAMA GERAL ...................................... 13
2.2 TIPOS DE ESTRATÉGIAS.................................................................................. 14
2.3 PROCESSOS DE CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS .............................................. 18
2.4 FATORES QUE CONTRIBUEM PARA A EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIAS..... ..21
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 23
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................... 23
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS ................................ 23
3.3 HISTÓRICO ........................................................................................................ 24
4 ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................................... 26
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ . ... 37
REFERÊNCIAS ................................................................................................. .. .... 41
APÊNDICE ....................................................................................................... .. .... 43
10
1 INTRODUÇÃO
A globalização é um fenômeno mundial. Ela traz consigo aspectos como o
desenvolvimento e intensificação da tecnologia da informação e dos transportes,
viabilizando um intercâmbio econômico e sócio-cultural. A ênfase no conhecimento e
não mais nas matérias-primas básicas, a gradativa expansão dos mercados, a
internacionalização do sistema produtivo, do capital e dos investimentos juntamente
com a união de países para a formação de blocos econômicos como (North America
Free Trade Agreement) NAFTA, a comunidade Européia e MERCOSUL, exemplificam o
predomínio das formas democráticas do mundo desenvolvido. Com essa troca de
informações entre países e sociedades, a cada dia mais rápida, tem se difundido por
todo o mundo novas tendências, novos hábitos e necessidades, trazendo consigo o
crescimento de oportunidades de novos negócios e o desenvolvimento dos mesmos em
prol do crescimento e da competitividade para atender esta demanda.
O Brasil vive uma profunda mudança de sua inserção na economia e na política
global. A produção, a exportação e o investimento superam números de outrora. Com
isso, a política externa brasileira se torna cada dia mais independente com base na
exploração dos recursos econômicos da América Latina e na disputa de mercados e de
espaços de investimento.
O setor de construção civil pernambucano é entendido como indicador de novas
oportunidades de negócios para o mercado regional. De acordo com o site da
Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco (FIEPE), “no mês de abril, o nível
de atividade da construção civil em Pernambuco foi maior do que a média nacional e
regional [...]”. “Na análise, valores acima de 50 indicam cenário positivo, e o nível de
atividade marcou 52,8 pontos frente a 50,2 no Brasil e 50,8 no Nordeste.”Destarte,
impulsionados pelo aquecimento da economia do estado os setores que mais se
destacaram foram os de serviços, que inclui transportes, comércio e atividades
imobiliárias e a indústria.
Segundo o site JC Online, “tratando-se de decoração, Pernambuco não fica para
trás, despontando entre os seis maiores mercados do País”. O Estado compete com
11
São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Rio Grande do Sul e Paraná. A posição de
Pernambuco, entretanto, não foi conquistada de uma hora para outra. De acordo com o
arquiteto Guilherme Eustácchio, o Estado já foi o primeiro lugar do Brasil em termos de
decoração, mas não conseguiu manter a colocação. A recuperação começou nos anos
90. A diferença é que agora o setor vem abrindo seu leque de consumidores e
movimentando cifras cada vez maiores.”
Portanto é de fundamental importância que o gestor busque o desenvolvimento
do negócio frente as oportunidades existentes no referido setor. Desta maneira se
apresenta a seguinte questão: Qual configuração estratégica mais adequada para o
desenvolvimento de empreendimentos do ramo de decoração e forração, face à atual
dinâmica competitiva setorial da região do agreste pernambucano?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Geral

Identificar a configuração estratégica mais adequada para o crescimento
de empreendimentos do ramo de decoração e forração, face à atual dinâmica
competitiva setorial da região do agreste pernambucano.
1.1.2 Específicos

Apresentar os modelos clássicos de estratégia empresarial

Identificar a dinâmica competitiva setorial do ramo de decoração e
forração praticada no agreste pernambucano.

Identificar estratégias aderentes ao crescimento empresarial.
1.2 JUSTIFICATIVA
O setor de decoração e forração é um dos mais significativos da atividade
comercial da cidade da região do Agreste Pernambucano. O mesmo tem crescido em
decorrência do setor imobiliário nacional, que no ano de 2010 apresentou um
crescimento expressivo. A cada dia mais pessoas emergem econômica e socialmente
12
no Brasil, e continuamente interessados em investir no conforto de seu lar ou ambiente
de trabalho com o intuito de torná-los mais agradáveis. Tendo em vista este
crescimento significativo, este estudo é interessante, pois contribui para identificar a
configuração estratégica mais adequada para o crescimento de empreendimentos do
ramo do inserido no setor supracitado.
O campo da administração de empresas pode ser compreendido como uma
fonte de conhecimento orientado ao desenvolvimento de negócios. Vale salientar que o
mesmo se origina dos preceitos e estudos de empreendimentos naturais de língua
inglesa. Assim, consequentemente boa parte dos exemplos disponíveis na literatura
acadêmica são decorrentes desta mesma realidade. Deste modo, a importância do
referido projeto para a academia de administração de empresas se dá por meio da
utilização de exemplos da realidade de negócios local pautados em pesquisa cientifica.
Desta maneira permite aos professores o enriquecimento de sua aula citando exemplos
de empresas locais.
Finalmente, para o autor, o referido projeto é particularmente importante, pois
implica em visualizar, de uma maneira detalhada, qual configuração estratégica mais
adequada para o desenvolvimento de empreendimentos do ramo de decoração e
forração, face à atual dinâmica competitiva setorial. Deste modo, permite aprofundar o
conhecimento do mesmo em um seguimento inserido no comércio local e regional,
visando buscar novas técnicas e maneiras de desenvolvimento. Estes achados
acrescentam
experiências
vivenciadas
significativas
para
o
crescimento
de
empreendimentos de forma estruturada e orientada a resultados, adequadas às
particularidades regionais.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – PANORAMA GERAL
Os fundamentos da estratégia empresarial se baseiam nos fundamentos do
conhecimento militar, onde a séculos os exércitos que utilizavam melhor desta
ferramenta, que planejava dos principais aos mais simples detalhes de organização,
obtinham o sucesso e alcançavam seus objetivos. Seja do posicionamento da tropa em
batalha, da logística dos recursos de suprimentos e armamentos, até a localização do
acampamento como ponto de segurança e de fácil acesso tanto para o abastecimento
quanto para o ataque, eram esses os princípios básicos para se pensar em uma
estratégia de guerra vencedora.
A arte da guerra se baseia no engano. Portanto, quando és capaz de
atacar, deves aparentar incapacidade e, quando as tropas se movem,
aparentar inatividade. Se estás perto do inimigo, deves fazê-lo crer que
estás longe; se longe, aparentar que se está perto. Colocar iscas para
atrair ao inimigo”. Tendo em vista o pensamento do autor, a importância
da informação para a estratégia é de caráter fundamental. Saber sobre o
passo a passo da atividade do inimigo ou qualquer detalhe verídico que
seja, pode fazer toda diferença, como da mesma forma qualquer detalhe
que chegue ao conhecimento do oponente pode tornar vulnerável toda a
estratégia definida para uma guerra. (SUN TZU, 1994)
Segundo Sun Tzu (1994):
Se as tropas inimigas se acham bem preparadas após uma
reorganização, tenta desordená-las. Se estão unidas, semeia a
dissensão entre suas filas. Ataca o inimigo quando não está preparado,
e aparece quando não te espera. Estas são as chaves da vitória pela
estratégia.
Agora, se as estimações realizadas antes da batalha indicam vitória, é
porque os cálculos cuidadosamente realizados mostram que tuas
condições são mais favoráveis que as condições do inimigo; se indicam
derrota, é porque mostram que as condições favoráveis para a batalha
são menores. Com uma avaliação cuidadosa, podes vencer; sem ela,
não pode. Menos oportunidades de vitória terá aquele que não realiza
cálculos em absoluto. (SUN TZU, 1994).
14
Conforme relata o autor, para traçar uma boa estratégia é preciso analisar e
calcular cuidadosamente as condições favoráveis ou não. De toda forma, a avaliação
cuidadosa dos fatos é indispensável para obter o sucesso no que se pretende, tendo
em vista que a certeza do insucesso se dá pela não avaliação das condições gerais da
batalha.
De acordo com Ansoff (1977, p.127 apud Oliveira 2007) a análise externa é a
análise das oportunidades de produtos e mercados disponíveis à empresa fora de seu
conjunto concorrente das linhas de produtos versus segmentos de mercados,
decorrendo daí a decisão final de diversificar ou não os negócios da empresa.
Nesse caso, são enumeradas todas as oportunidades; cada uma
é testada em termos da sua contribuição para a empresa, e
escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para a
formação de uma carteira de projetos de diversificação.
(OLIVEIRA, 2007, p. 76).
Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24), a estratégia refere-se aos planos da
alta administração para buscar resultados consistentes com a missão e os objetivos
gerais da organização.
2.2 TIPOS DE ESTRATÉGIAS
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), as estratégias de nível empresarial
se dividem em três: Estratégia de Estabilidade, Estratégia de Redução e Estratégia de
Crescimento.
A estratégia de estabilidade é voltada para empresas que atuam em
mais de um setor, classificando-se como uma manutenção do atual
conjunto de empresas, havendo dois motivos para se adotar a estratégia
corporativa de estabilidade. Em primeiro lugar essa estratégia permite
que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas
existentes, ou seja, em vez de acrescentar novas unidades de negócio e
despender grandes esforços para administrar todas elas, a alta
administração pode concentrar-se na melhoria da produtividade e na
inovação das empresas existentes. Em segundo lugar, os gestores
podem identificar que o custo de acrescentar novas empresas pode ser
superior aos benefícios potenciais. Tendo em vista que com o passar do
tempo, a empresa pode abandonar a estratégia de estabilidade e, em
circunstâncias favoráveis, voltar a adotar uma dos outros tipos de
estratégia. Nesse caso, o investimento do tempo e do capital da
empresa em novos negócios, dependendo do setor em que se encontra,
caso o índice de crescimento do mesmo seja baixo ou não registrar
15
crescimento algum, é de maior valia o investimento na qualidade de
seus produtos e serviços. Por outro Lado, no caso da empresa
monopolizar o seu setor, esta estratégia beneficia o enfoque na redução
das chances de ser processada por realizar práticas de monopólio.
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 146).
Óticas diferentes a respeito do uso dos tipos de estratégias devem ser
provenientes do contexto em que as organizações se inserem bem como dentre suas
forças e fraquezas empresariais. Dessa forma, não necessariamente as estratégias de
crescimento e de estabilidade podem ser adotadas de modo leviano. Tal como pode ser
visualizado na citação abaixo:
As estratégias de crescimento e de estabilidade são geralmente
adotadas por empresas que ocupam posições competitivas satisfatórias.
Mas quando o desempenho das unidades de negocio de uma empresa é
abaixo do esperado ou, na pior das hipóteses, quando coloca a
sobrevivência da empresa em jogo, estratégias de redução podem ser
adequadas. A redução pode tomar uma destas três formas: reviravolta
(turnaround), desinvestimento ou liquidação. (WRIGHT; KROLL;
PARNEL, 2000, p. 149).
Destarte o momento ideal para utilizar esta estratégia não considera um
período favorável para uma empresa, porem a utilização desta estratégia propõe uma
mudança de planos ao ascender a luz vermelha, e nesse momento o gestor deve
identificar qual a melhor saída dentre as alternativas apresentadas.
A primeira opção proposta por Wright, Kroll e Parnell (2000), é a reviravolta, mais
conhecida como turnaround. Seu propósito é tornar a empresa mais enxuta e eficaz. A
reviravolta inclui eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho
da força de trabalho, cortar custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produto e
os grupos de clientes da empresa.
Segundo Wright, J. Kroll e Parnel (2000 p. 150):
O desinvestimento geralmente ocorre quando a unidade de negócios
está tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil
estratégico da empresa. A unidade de negócio pode ser vendida para
uma outra empresa, para seus administradores e funcionários, para um
investidor individual ou para um grupo de investidores.
16
Desta maneira o desinvestimento representa nada mais que a mudança de foco
nos investimentos em várias operações feita outrora, para focar em uma determinada
operação específica, pondo suas ações a venda para capitalizar-se e adotar esta nova
estratégia como alternativa de escape.
Para Wright, kroll e Parnell (2000, p. 151):
Uma estratégia de último recurso é a liquidação. Quando nem a
reviravolta (turnaround) nem o desinvestimento parecem viáveis, a
liquidação ocorre pelo fechamento da unidade de negócio, que se
realiza pela venda de seus ativos. A maioria dos grupos de stakeholders
sofre com a liquidação. Os acionistas e os credores perdem, alguns dos
administradores e funcionários são demitidos, os fornecedores perdem
um cliente e a comunidade sofre com o aumento do desemprego e com
a diminuição da arrecadação de impostos.
A estratégia de liderança de baixo custo prioriza o volume de negócios e uma
busca constante pela redução do custo total e empresarial. Nesse caso não existe
diferenciação em relação aos produtos ofertados pela empresa e os de seus
concorrentes. Deste modo obtém uma vantagem competitiva por meio da ampliação da
margem unitária de lucro em relação aos seus demais concorrentes.
Nesta estratégia, o produto ou serviço em geral é o mesmo oferecido
pelas rivais. Pode ser um commodity, como aço laminado ou fiação
elétrica doméstica, ou pode ser algo prontamente disponível por
intermédio de outros vendedores (LUECKE, 2008 p. 55).
Estratégia de diferenciação se baseia numa perspectiva distintiva em relação a
seus demais competidores. Vale salientar que sua importância só é válida “na medida
em que os clientes valorizam a diferença. Talvez não todos os clientes mais aqueles
que você pretende alcançar” (LUECKE, 2008, p. 62).
Por fim, a estratégia de crescimento visa um aumento das vendas ou da
participação no mercado-alvo por parte da mesma, tendo em vista que obtendo
esperado
crescimento,
como
consequência,
o
valor
da
empresa
aumenta
consideravelmente. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), as subseções seguintes
descrevem-se importantes estratégias de crescimento que podem ser adotadas pelas
empresas: Crescimento Interno; Integração Horizontal; Diversificação horizontal
17
relacionada;
Diversificação
horizontal
não
relacionada
(diversificação
por
conglomerados); Integração vertical de empresas relacionadas; Integração vertical de
empresas não relacionadas; Fusões; Alianças estratégicas.
Para Porter (2004, p. 36) existem outras três estratégias:

Liderança no Custo Total;

Diferenciação;

Enfoque.
A liderança no custo total consiste em atingir a liderança no custo total em
uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas
para esse objetivo básico. A liderança no custo exige a construção
agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa
de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das
despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos
clientes, e a minimização do custo em áreas como P & D, assistência,
força de vendas, publicidade etc. intensa atenção administrativa ao
controle dos custos é necessária para atingir essas metas. Custo baixo
em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia,
embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser
ignoradas. (PORTER, 2004, p. 37).
Para Porter (2004) a diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para
obter retornos acima da média em uma organização pelo fato de criar uma posição
defensiva para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do
que na liderança de custo. A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade
competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como também à
consequência, menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que
exclui a necessidade de uma posição de baixo custo. A lealdade resultante do
consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam
barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é
possível lidar com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos
compradores, dado que lhes faltam alternativas comparáveis, sendo assim, menos
sensíveis aos preços. Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade
18
do consumidor deverá estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a
concorrência.
A estratégia por meio do enfoque se da por determinar um grupo
comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado
geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode assumir
diversas formas. Embora as estratégias de baixo custo e de
diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito
de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender
muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é
desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na
premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo
estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os
concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.
Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por
satisfazer melhor às necessidades de seu alvo particular, ou por
ter custos mais baixos na obtenção desse alvo, ou ambos. Mesmo
que a estratégia de enfoque não atinja baixo custo ou
diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo, ela
realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu
estreito alvo estratégico. (PORTER, 2004, p.40).
2.3 PROCESSOS DE CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estratégia pode ser compreendida como um caminho para ação (OLIVEIRA,
2009). Deste modo, é interessante elaborar uma argumentação sobre as possibilidades
para a determinação desses caminhos. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2004)
as estratégias podem ser formuladas e também serem de natureza emergente, ou seja,
estas não são formalmente desenvolvidas, mas surgem ao longo do desenvolvimento
empresarial.
Já Porter (1986) atribui que a essência da formulação da estratégia é
adequação da empresa ao seu ambiente de negócios. Desta forma, se faz necessário
compreender o que caracteriza o ambiente de negócios. Para o autor, o mesmo é
compreendido como as forças que determinam a intensidade da rivalidade setorial. Em
outras palavras, as cinco forças que determinam a competitividade setorial, a saber:

Entrantes potenciais;

Poder de barganha dos fornecedores;

Concorrentes;
19

Poder barganha clientes;

Produtos ou serviços substitutos.
Segundo Porter (1999 p. 29) “os novos entrantes em um setor trazem novas
capacidades, o desejo de ganhar participação no mercado e, em geral, recursos
substanciais.” Para o autor existem seis principais sustentáculos das barreiras de
entrada:

Economias de Escala – Economias que bloqueiam a entrada, forçando os
aspirantes a ingressar em grande escala ou aceitar uma desvantagem de custo;

Diferenciação de Produto – A identificação com a marca cria barreiras que
forçam os entrantes a vultosos investimentos para superar a lealdade dos
clientes;

Exigências de Capital – A exigência de capital é imposta pelas instalações físicas
e pelo crédito aos clientes, pelos estoques e pela absorção dos prejuízos iniciais;

Desvantagens de custos – Decorrem dos efeitos das curvas de aprendizagem e
de experiência, da tecnologia exclusiva, do acesso às melhores fontes de
matéria-prima, dos ativos adquiridos a preços anteriores à inflação, dos subsídios
governamentais ou da localização favorável;

Acesso a Canais de Distribuição – Quanto mais limitados os canais atacadistas
ou varejistas e quanto maior o grau de ocupação com os atuais concorrentes,
mais difícil será a entrada no setor;

Política Governamental – O governo é capaz de limitar e até mesmo bloquear a
entrada em certos setores, através de controles como exigências de licença
prévia e limitações ao acesso às matérias-primas.
Os fornecedores são capazes de exercer o poder de negociação sobre
os participantes de um setor através da elevação dos preços ou da
redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores
poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um
setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios
preços. (PORTER, 1999, p. 34).
20
Ainda para Porter (1999, p. 37-39):
A empresa é capaz de melhorar sua postura estratégica descobrindo
fornecedores ou compradores que disponham do menor poder de afetála de forma negativa. [...] A rivalidade entre os concorrentes assume a
forma usual de manobras pelo posicionamento – a utilização de táticas
como competição no preço, introdução de produtos e combates
publicitários.
Os clientes competem com o mercado, barganhando por melhor qualidade ou
serviço por um preço mais baixo, jogando os concorrentes uns contra os outros. Para
Porter (2004) um determinado grupo de clientes ser considerado poderoso é necessário
que determinadas circunstâncias sejam verdadeiras: Ele está concentrado ou adquire
grandes volumes em relação as vendas do vendedor; Os produtos que ele adquire da
indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; Os
produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados; Ele
enfrenta poucos custos de mudança; Ele consegue lucros baixos; Compradores que
são uma ameaça concreta de integração para trás; O produto da indústria não é
importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; O comprador tem
total informação.
Por imporem um teto aos preços, os produtos ou serviços substitutos
limitam o potencial de um setor. A não ser que consiga melhorar a
qualidade do produto ou, de alguma forma (através do marketing)
estabelecer uma diferenciação, o setor sofrerá as consequências nos
lucros e, possivelmente, no crescimento. (PORTER, 1999, p. 38).
Segundo Oliveira (2007), na estratégia de crescimento encontra-se um ambiente
onde se proporciona situações favoráveis a transformações em oportunidades, quando
efetivamente usufruídas pela empresa. “Normalmente, o executivo procura, nesta
situação, lançar novos produtos e serviços, aumentar o volume de vendas etc.”
(OLIVEIRA, 2007, p. 187).
Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de
crescimento que resulte em aumento das vendas ou da participação de
mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do
valor da empresa. (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.132).
21
2.4 FATORES QUE CONTRIBUEM PARA A EXECUÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
Um dos principais pontos a serem considerados para a execução de estratégias
empresariais deriva dos hábitos, normas e crenças de uma organização, bem como das
características e comportamentos observados e reproduzidos pelos líderes da mesma.
Assim: “A cultura e a liderança são os últimos elementos da implementação da
estratégia que você deve considerar.” (LUECKE, 2008 p. 100). Para o autor, elas
devem apoiar a estratégia e o trabalho diário de sua implementação.
Cultura refere-se aos valores, as tradições e ao estilo operacional de
uma empresa. É uma daquelas qualidades vagas que são difíceis de
medir ou descrever com precisão, mas que entretanto existem e dão a
tônica para o comportamento dos gerentes e dos funcionários. De certa
forma, o termo descreve como as pessoas vêem seu ambiente de
trabalho e como as coisas são feitas. Uma empresa pode ser altamente
masculina e orientada para engenharia, orgulhando-se de sua tradição
em inovação técnica e solução de problemas, e operar com um estilo de
comando e controle. A cultura de outra empresa, por sua vez, pode ser
de gênero neutro, qualidade de serviços acima de tudo, e operar de
maneira colegial e não hierárquica. (LUECKE, 2008 p. 100).
Uma forma de entender a cultura de uma empresa é perguntar “quem são seus
ícones e que histórias as pessoas contam sobre eles”(LUECKE, 2008 p. 101). Esses
ícones são possivelmente os fundadores, gestores ou colaboradores que contribuíram
para o crescimento da empresa deixando como herança sua filosofia de vida e
metodologias para a prática de ações, de forma a incentivar os colaboradores atuais a
rememorar tais ideais e comportamentos praticados, e neles se basearem no contexto
atual.
Para Luecke (2008), as opções estratégicas disponíveis para a empresa surgem
do método de visualizar o ambiente interno e externo, processo conhecido entre os
planejadores estratégicos pelo acrônimo SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats) ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. O autor define as quatro
partes da análise da seguinte maneira:

Forças – Capacidades que permitem uma empresa ter um bom desempenho;
22

Fraquezas – Características que impedem uma empresa ter um bom
desempenho;

Oportunidades – Tendências, forças, eventos e ideias que uma empresa poça
tirar proveito;

Ameaças – Eventos ou forças possíveis que estejam fora do controle da
empresa e requerem que se planeje ou decida como mitigá-los.
“Considerar os fatos externos e internos é essencial porque eles esclarecem o
mundo em que opera a empresa ou unidade, permitindo planejar melhor o futuro
desejado.” (LUECKE, 2008, p. 23)
A implementação descreve as medidas concretas que traduzem a
intenção da estratégia em ações que produzem resultados. A
implementação requer atenção gerencial continua em todos os níveis.
Ao contrário da criação de estratégia, que é orientada para a empresa e
o mercado, a implementação é orientada para as operações. A
excelência na implementação é absolutamente essencial e capaz de
proporcionar recompensas enormes. (LUECKE, 2008, p. 90).
Para (LUECKE, 2008 p. 96) “A melhor garantia da implementação é um sistema
de recompensa que alinhe os interesses dos funcionários com o sucesso da estratégia.”
Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000) qualquer tipo de estratégia por
mais bem concebida que seja, está condenada a não obter sucesso se não for
implementada de uma maneira eficaz. A implementação destas estratégias requer que
os administradores considerem como a organização deve ser estruturada para colocar
em prática sua estratégia e de que modo variáveis como liderança, poder e cultura
organizacional podem ser administradas para possibilitar que os colaboradores da
organização trabalhem juntos para a realização dos planos estratégicos da empresa.
23
3 METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A referida pesquisa caracteriza-se quanto aos fins como descritiva. Segundo
Vergara (2010) a pesquisa descritiva apresenta elementos de determinada população
ou determinado fenômeno.
Como o objetivo geral desta pesquisa é Identificar a configuração estratégica
mais adequada para o crescimento de empreendimentos do ramo de decoração e
forração, face à
atual dinâmica
competitiva
setorial da
região
do
agreste
pernambucano, é de importante compreender os fundamentos analíticos para obter
êxito na implementação da estratégia mais adequada, adaptada a realidade da
empresa citada anteriormente.
O estudo em questão classifica-se quanto aos meios como Estudo de Caso, pois
segundo Vergara (2010) o mesmo é delimitado a uma ou poucas unidades,
compreendidas como pessoa, família, empresa entre outros. Ressalta-se que o mesmo
tem caráter de detalhamento de profundidade.
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Foi preparado um instrumento de pesquisa com dezessete questões baseado no
pensamento de Oliveira (2007), Wright, Kroll e Parnel (2000). O instrumento de
pesquisa foi previamente testado junto a uma gestora do mesmo ramo de negócio e,
posteriormente, foi validado junto ao orientador da presente pesquisa. Em seguida, foi
realizado um agendamento com a entrevistada.
Antes do ato da entrevista foram explicados os motivos para realização da
mesma bem como conteúdo das questões a serem efetuadas ao longo da entrevista.
Foi solicitado a permissão para gravação da entrevista. Entretanto não foi permitido a
gravação. Porém, a respondente autorizou que o entrevistado efetuasse as devidas
anotações ao longo do processo de entrevista, não se furtando a repetir as respostas
de modo detalhado e claro na medida do possível. A entrevista foi realizada no
24
escritório da empresária na segunda quinzena do mês de Outubro de 2011. A mesma
teve duração de aproximadamente duas horas e, ao final das anotações, as mesmas
foram apresentadas a respondente, para que a mesma pudesse, caso necessário, fazer
as devidas alterações.
Os dados coletados foram analisados por meio de uma adaptação da técnica de
análise de conteúdo, proposta por Minayo (1992) e Bauer e Gaskell (2002). Os mesmos
foram interpretados e posteriormente, na medida do possível, comparados às teorias
utilizadas no referencial teórico.
3.3 HISTÓRICO
A empresa Casanova Forrações foi fundada em Setembro de 1990, através da
iniciativa de sua fundadora Mariazita Mendonça Vila Nova, que visualizou a
oportunidade no mercado regional, pela inexistência de empreendimentos com esta
finalidade, e inaugurou uma empresa especializada no segmento de decoração e
forração. Atualmente a empresa é gerida por Mariazita, sócia-diretora com 70% de
participação, bacharela em Economia pela Universidade Católica de Pernambuco,
responsável por todo processo de compra e comercialização dos produtos e por Taísa
Mendonça V. N. Castanha, sócia-diretora com 30% de participação, bacharelando o
curso de Administração de Empresas pela Faculdade do Vale do Ipojuca (Favip),
responsável pelos setores administrativo/financeiro.
No início das operações, a Casanova Forrações comercializava estofamentos,
espumas e suprimentos para a indústria moveleira, incluindo produtos como tapetes,
persianas e carpetes. Com o passar dos anos a empresa foi complementando sua linha
de produtos com tecidos e acessórios para a confecção de cortinas, linha de cortinas
prontas, plásticos e sintéticos para estofamento e toalhas de mesa, tecidos para auxílio
a decoração de ambientes, almofadas, xales, linha de papeis de parede, capacho e
materiais para forração em geral.
Seu primeiro endereço comercial foi na Praça Teotônio Vilela n°47, Centro,
Caruaru-PE, onde ficou instalada de 1990 a 2005. Devido ao ambiente pouco comercial
a empresa mudou-se para a Praça Coronel João Guilherme n°63, Centro, Caruaru-PE,
25
foco comercial da cidade, onde está localizada até os dias de hoje. Hoje a empresa
supracitada é composta por um quadro de dezessete colaboradores divididos no
desempenho das seguintes funções: dez vendedores, duas caixas, um embalador, um
serviços gerais, um estoquista, um gerente comercial, uma gerente administrativa.
26
4 ANÁLISE DE DADOS
A presente análise de dados foi pautada na execução de dezessete questões
que abrangem tópicos referentes ao entendimento da estratégia mais adequada ao
desenvolvimento de empreendimentos de um padrão de mercado superior do segmento
de decoração e forração. Os tópicos foram o posicionamento mercadológico, a
qualidade de produtos/serviços frente a concorrência, o diferencial tecnológico entre os
concorrentes, o potencial da marca frente ao mercado de produtos do mesmo
segmento, o potencial dos gestores e colaboradores com relação aos de seus
adversários, o posicionamento financeiro, a lucratividade perante seus concorrentes, os
esforços de pesquisa e desenvolvimento de produtos, ameaças e oportunidades frente
as forças político-legais / forças econômicas / forças tecnológicas / forças sociais, o
tamanho e potencial de crescimento do setor, a existência de sazonalidade na
comercialização de seus produtos, a visão de crescimento do setor e os passos a
serem seguidos, a intensidade da competitividade do setor e o nível de inovação do
mesmo.
1 A empresa possui uma posição de mercado sólida na região em que opera?
Resposta: Sim. Pelo fato de estar atuante no mercado regional há 21
anos e também por registrar ao decorrer desta história um crescimento
contínuo, principalmente se for levado em consideração os últimos três
anos de atuação.
Análise: Neste item a respondente considera relevante seu histórico empresarial como
parâmetro para interpretação de sua solidez empresarial associada ao crescimento de
sua organização ao longo dos anos. Segundo Ries e Trout (2009) existe uma clara
vantagem para empreendimentos que iniciam suas atividades ou práticas antes dos
demais concorrentes. Vale salientar que para se chegar ao estágio de expansão de
negócios um dos caminhos seria a diferenciação empresarial.
27
2
A qualidade dos produtos/serviços se compara favoravelmente com a de seus
concorrentes regionais?
Resposta: Em relação aos concorrentes daqui de Caruaru, a nossa loja
foi indicada pelos clientes como a empresa do setor que dispõe dos
melhores e mais variados produtos do segmento de decoração e
forração e o melhor atendimento, levando em consideração as
instalações da empresa que contemplam o que há de mais moderno no
que se refere ao quesito exposição dos produtos, facilitando a
apreciação dos mesmos pelos clientes, segundo uma pesquisa de
satisfação do cliente realizada através da empresa de consultoria que
contratamos. No cenário regional creio que a situação não seja
diferente, já que nossa loja serviu de modelo e inspiração para o
desenvolvimento de mais uma loja do grupo na capital alagoana Maceió,
onde também somos referência no mercado.
Análise: De acordo com uma pesquisa realizada em sua empresa, a gestora da
Casanova Forrações, Mariazita Mendonça, detalha que sua empresa dispõe aos
clientes uma maior gama de produtos voltados para o setor de decoração e forração em
relação aos seus concorrentes regionais. Ressaltando a estrutura física como um de
seus diferenciais competitivos, já que o seu modelo de negócio serviu como inspiração
para mais uma loja do grupo ao qual está inserida, que como consagração de tal
modelo, também lidera o mercado supracitado. Segundo Oliveira (2007) a empresa que
mantém uma maior concentração de seus esforços de expansão na busca pela
inovação, sempre procurando antecipar-se a seus concorrentes, seja com lançamento
de novos produtos ou serviço detém um maior impacto sobre o seu público alvo,
principalmente tratando-se de um mercado de rápida evolução conceitual.
3 A empresa possui vantagem tecnológica em relação a seus principais concorrentes?
Resposta: Não. Levando em consideração que o uso da tecnologia não
se faz muito presente neste segmento de um modo especifico.
Análise: A sócia-diretora da Casanova Forrações expõe que em seu setor de
decoração e forração, principalmente a nível regional, a tecnologia utilizada ainda seria
de forma incipiente e convencional, apenas simples programas de auxilio financeiro e
contábil. Salientando que de fato os diferenciais marcantes para este setor seriam
principalmente a experiência, a estrutura física / organizacional e a inovação. Para
28
Oliveira (2007) é primordial analisar as oportunidades de produtos ou práticas externos
disponíveis fora do âmbito da linha de produtos concorrencial para decidir por uma
diversificação ou não.
4 A empresa possui histórico de marca forte na região onde comercializa seus
produtos/serviços?
Resposta: Acredito que por estar no mercado a 21 anos e de fazer parte
do grupo Z Mendonça, grupo atuante no setor de plástico na região a 50
anos de existência, reconhecido pela CDL “Câmara de Dirigentes
Lojistas de Caruaru” minha loja, a Casanova Forrações tem uma marca
que traz consigo o peso e a força da experiência do fundador do nosso
grupo Sr. Zoroastro Mendonça, meu pai.
Análise: Para a respondente, o que torna sua marca forte perante o mercado regional é
o fato de fazer parte de um grupo bastante sólido com experiência de 50 anos neste
mercado. Além disso, a Casanova Forrações inaugurou nesta região o segmento de
decoração e forração, associando a seu trabalho toda a experiência, inovação e
pioneirismo. Para Ries e Trout (2009, p. 82) “o nome é o gancho que pendura a marca
na escada de produtos que há dentro da mente do consumidor”. Segundo os autores a
primeira marca que chega a mente do cliente, tem há longo prazo uma maior lembrança
e, consequentemente, uma vantagem considerável em relação à participação de
mercado que a marca número dois e pode chegar a ser quatro vezes maior que a
marca número três do segmento.
5 Os administradores e empregados da empresa são mais talentosos que os de seus
concorrentes?
Resposta: Através da pesquisa realizada pela consultoria, vimos que o
atendimento tanto no quesito presteza, quanto ao conhecimento
demonstrado pelos colaboradores, apontam que nossa empresa detém
os funcionários de um nível melhor no quesito talento em relação aos
nossos concorrentes locais e regionais. Com relação a nossa gestão,
contamos com a nossa experiência, feminilidade e inovação para nos
mantermos sempre a frente de nossos concorrentes.
29
Análise: Existe, de acordo com a ótica de seus clientes, uma vantagem da empresa
com relação a seus concorrentes regionais. Os colaboradores demonstram geralmente
maior conhecimento dos produtos comercializados além da presteza, um dos quesitos
mais elogiados. Com relação ao talento em gerir sua organização, a sócia-diretora
atribui o bom posicionamento de sua empresa no mercado a sua capacidade de
inovação da linha de produtos trabalhada em sua loja, associada à feminilidade e
expertise. Segundo Luecke (2008), para uma boa estratégia de diferenciação é de
suma importância que haja uma valorização por parte do cliente, talvez não todos, mas
àqueles que se pretende alcançar, com relação a diferença entre a organização e seus
demais concorrentes.
6 A posição financeira da empresa é sólida?
Resposta: Sim. O modelo de gestão que adotamos em nossa loja tem
como seus pilares de sustentação principal a organização financeira e
contábil. Lembrando que para haver um crescimento de maneira
contínua e sustentável, acreditamos que a saúde financeira se faz
necessária.
Análise: A entrevistada afirma que a saúde financeira se faz necessária para a
longevidade e crescimento de uma empresa, levando em consideração como base para
uma estratégia de expansão uma boa gestão financeira e contábil dá sustentação e
segurança para um futuro promissor. Desse modo, a viabilidade do empreendimento é
imprescindível para o desenvolvimento de negócios e permite a execução das
estratégias de curto, médio e longo prazo. Segundo Wrigtht, Kroll e Parnell (2000) é
necessário investir
grandes recursos financeiros para enfrentar a concorrência.
Destarte, a exigência de capital se faz necessária para a construção ou
aperfeiçoamento de instalações, produção, pesquisa e desenvolvimento, publicidade,
disponibilizar crédito para o consumidor e estoques.
7 A empresa tem sido consistentemente mais lucrativa que seus rivais regionais?
Resposta: Não conhecemos meios para ter acesso a esse tipo de
informação, porém acreditamos que não exista uma grande diferença
com relação a lucratividade entre o nosso mercado regional. Talvez nós
30
possamos ter alguma vantagem por comprar um pouco a mais a nossos
fornecedores de artigos para decoração e forração.
Análise: A comparação lucrativa entre as empresa do mesmo setor não é vista de
maneira clara pela empresária por falta de meios para obter essas informações.
Contudo ela não afirma, mas acredita ter certa vantagem frente a seus concorrentes ao
compreender que determinados produtos comercializados pela empresa configuram um
alto volume de negócios. Vale ressaltar que, de acordo com Davila, Epstein e Shelton
(2007), a inovação é o elemento-chave para a concretização do crescimento agressivo
das receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos lucros. Desse modo, a
empresa faz uso de alguns elementos de inovação para se manter lucrativa perante seu
mercado.
8 Os esforços de pesquisa e desenvolvimento e os produtos parecem produzir
melhores resultados que os dos concorrentes?
Resposta: No nosso meio não existe novidade que dure por mais que
um mês! Sabendo que os fornecedores que atendem a nossa região não
trabalham de forma exclusiva e oferecem através de seus
representantes, feiras realizadas de níveis regionais / nacionais, toda a
sua gama de produtos a todos os lojistas atuantes no seguimento.
Análise: Nesta questão a gestora esclarece a dinâmica de renovação das linhas de
produtos afirmando que pelo fato de trabalhar com tendências e conceitos a cada mês
surgem novos modelos, cores, estampas etc. O que de fato traz um diferencial com
relação a pesquisa e desenvolvimento de produtos é estar atento as novas tendências
para acertar na compra de novos catálogos de produtos que irão demandar um alto
volume de vendas em um futuro próximo, já que não existe um direito de exclusividade
por parte dos fornecedores, que por sua vez, oferecem a todos os concorrentes
regionais.
Segundo Davila, Epstein e Shelton (2007) se faz necessário alinhar a
inovação com a estratégia a ser adotada pela empresa, tendo em mente que, a
estratégia de negócio de qualquer organização é sempre voltada para ganhar e a
inovação constitui elemento fundamental do sucesso a longo prazo. Para Porter (2004)
a diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da
31
média em uma organização, proporcionando um isolamento contra a rivalidade
competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, sequenciando a
uma menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a
necessidade de uma posição de baixo custo.
9 Que ameaças e oportunidades apresentam as forças político-legais?
Resposta: Ao nível de tributação existem ameaças pelo fato da alta
carga aplicada as empresas de pequeno e médio porte, levando
desvantagem para aquelas que insistem em sonegar.
Análise: Para a respondente as altas taxas tributárias são uma ameaça ao
desenvolvimento da pequena e média empresa, dificultando a manutenção de uma
melhor lucratividade para essas empresas que geram a maioria dos postos de trabalho
da região e deveriam estar recebendo um pouco mais de atenção dos meios políticolegais. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000) as forças político-legais incluem os
resultados de eleições, legislações e sentenças judiciais, bem como decisões tomadas
por várias comissões e instâncias em cada nível de governo. Para os autores, o sistema
político-legal de uma nação influencia muito suas operações comerciais e o padrão de
vida de seus cidadãos, historicamente ficou provado que padrões de vida mais altos
têm sido associados a nações cujos sistemas econômicos favorecem a realização de
negócios.
10 Que ameaças e oportunidades apresentam as forças econômicas?
Resposta: Como oportunidades, vejo o contínuo crescimento do nosso
estado Pernambuco, alavancando cada vez mais nossa região do
Agreste, atraindo cada dia mais investimentos de outras regiões e outros
países, trazendo consigo um bom aquecimento na economia local,
ajudando a migração das classes sociais para um nível cada vez melhor
e por fim impulsionando o investimento no bem estar dos ambientes em
que residem ou trabalham.
Como Ameaças, enxergamos um grande atrativo para o surgimento de
mais concorrentes atuantes em outras praças, interessados em uma
fatia do nosso mercado.
32
Análise: A empreendedora enxerga como oportunidade o crescimento regional como
grande atração para investidores de todas as partes, contribuindo para o
desenvolvimento da população local, impulsionando o investimento em uma melhor
qualidade de vida. Destarte trazendo consigo um aumento na demanda dos produtos
do setor supracitado. Como ameaça a diretora analisa a possibilidade de entrantes
potenciais que possam afetar as expectativas de vendas futuras. Para Wrigtht, Kroll e
Parnell (2000) as forças econômicas obtêm um impacto significativo sobre os negócios,
considerando que o impacto do aumento ou diminuição do PIB (produto interno bruto),
bem como elevações e quedas das taxas de juros, da inflação e do valor do dólar.
Levando em consideração as informações acima se pode afirmar que essas mudanças
representam oportunidades e ameaças para um administrador estratégico.
11 Que ameaças e oportunidades apresentam as forças tecnológicas?
Resposta: A nível de ameaça, ainda não identificamos nem um possível
diferencial potencial para ser considerado uma ameaça, já que em
nosso meio o nível de tecnologia é limitado ao uso de programas de
apoio a administração e contabilidade.
A efeito de oportunidades, acredito que um novo programa voltado para
uma maior detalhamento da logística de nossos produtos seria de
grande importância para uma compra mais precisa e um melhor controle
sobre o estoque.
Análise: Pelo fato de o mercado varejista de decoração e forração não utilizar nem um
grande diferencial tecnológico de um modo geral, a sócia-diretora não acredita em
mudanças a esse ponto de vista. Levando em consideração que o tipo de tecnologia
que possa fazer alguma diferença seja um software de gestão que integre a
administração financeira contábil a logística e estocagem dos produtos, podendo
oferecer uma ligeira vantagem com relação ao quesito compras precisa. De acordo com
Wrigtht, Kroll e Parnell (2000) as mudanças tecnológicas afetam as operações de uma
empresa, bem como seus produtos e serviços. Os recentes avanços neste meio em
computadores, robótica, lasers e outras áreas relacionadas proporcionaram importantes
oportunidades de melhorias operacionais.
33
12 Que ameaças e oportunidades apresentam as forças sociais?
Resposta: Com a ascensão das classes de um modo geral, vejo que a
busca pelo investimento no conforto e bem estar em seus ambientes,
seja de trabalho ou seu lar, tornou-se mais constante em nossa loja,
trazendo um crescimento considerável.
Análise:
A
entrevistada
acredita
que
as
forças
sociais
representam
boas
oportunidades, levando em consideração a cultura local e a ascensão das classes de
um modo geral, devido ao desenvolvimento econômico regional, impulsionando o
crescimento de sua organização. Para Wright, Kroll e Parnell (2000) as forças sociais
são formadas por tradições, valores, tendências e expectativas que uma sociedade tem
em relação às empresas. Afirmam os autores que as tradições como a comemoração
do Natal, afetam práticas sociais que duram décadas ou séculos. Os valores por sua
vez, remetem-se a conceitos que uma sociedade tem em alta conta como a liberdade
individual
e
igualdade
de
oportunidade.
As
tendências
sociais
apresentam
oportunidades e ameaças ou restrições para as empresas, como por exemplo, a
poucos anos atrás houve a busca pela saúde corporal, onde se beneficiaram empresas
do segmento de materiais esportivos, equipamentos de ginástica e produtores de
bebidas vitaminadas, dietéticas e água engarrafada.
13 Qual o tamanho do setor? Qual a taxa de crescimento potencial do setor?
Resposta: O setor pode ser considerado, como um setor de médio porte
para a economia regional. Tendo em vista um crescimento de 15% de
uma maneira geral segundo indicam os nossos fornecedores.
Análise: De acordo com os representantes e fornecedores da empresa, com base no
desenvolvimento econômico regional e no retrospecto comercial da Casanova
Forrações, a sócia-diretora aponta um crescimento de 15% de maneira geral. Tendo em
vista que a representatividade do setor para a região seria considerada de médio porte.
De acordo com Porter (2004) a chave da competição eficaz está na empresa encontrar
uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar as cinco forças, que são as
ameaças de novos concorrentes que ingressam no setor, a intensidade da rivalidade
entre concorrentes existentes, a ameaças de produtos e serviços substitutos, o poder
34
de barganha dos compradores e o poder de barganha dos fornecedores em seu
benefício ou defender-se contra elas.
14 Você percebe uma diferença significativa em volume de negócio em determinados
períodos do ano? Por quê?
Resposta: Sim. Em geral sempre nos preparamos para o último
trimestre de todo ano quando é esperado um aumento de 20% na venda
de nossos produtos, levando em consideração que o espírito natalino
induz as pessoas a investirem na decoração de seus lares de uma
maneira geral.
Análise: Neste questionamento, a empresária se prepara para uma maior demanda
que ocorre anualmente no ultimo trimestre do ano, aumentando o volume de negócio
em torno dos 20% se comparado a outros períodos do ano. Para ela um dos principais
responsáveis para este aumento é o espírito natalino que intensifica os investimentos
na decoração de ambientes de maneira geral.
15 Como você enxerga o crescimento do setor para os próximos cinco anos? E quais
os passos pretende adotar para esse previsto crescimento?
Resposta: De maneira crescente mais de forma cautelosa devido as
inseguranças na economia internacional, já que boa parte dos produtos
comercializados deste setor são importados da China. Pretendemos
investir constantemente na estrutura física e organizacional de nossa
loja, buscando cada vez mais intensificar nossa marca em meio ao
mercado regional e promover nossos produtos em ações elaboradas
especificamente a nosso público alvo.
Análise: A entrevistada afirma que devido ao fato de boa parte dos produtos
comercializados neste setor terem origem de fabricação na China, o crescimento
previsto para o setor deve ser pela ótica otimista, porém cautelosa por conta das
inseguranças da economia internacional. Para se manter frente a concorrência e
aproveitar esse previsto crescimento, a empresa investe em sua estrutura física
e
meios de evoluir sua gestão organizacional, além de intensificar sua marca com ações
institucionais e promocionais frente a seu público alvo. De acordo com Oliveira (2007),
embora a empresa tenha pontos fracos, o ambiente proporciona situações favoráveis
35
que possam transformar-se em oportunidades, quando de fato é usufruída a situação
favorável pela empresa, lançando novos produtos e serviços e aumentando o volume
de vendas, consequentemente, através da inovação, expansão e joint venture
(estratégia usada para entrar em novo mercado).
16 Quão intensa é a competição regional no setor de forração e decoração?
Resposta: Dentre a vasta linha de produtos que trabalhamos em nossa,
identificamos que 40% dos produtos comercializados são apontados
como produtos que estão em uma zona de grande intensidade
competitiva dentre os concorrentes locais e regionais. Com relação aos
60% dos produtos comercializados restantes constatamos uma
concorrência de médio para baixo nível de intensidade competitiva.
Análise: Através da ótica estratégica competitiva da gestora, identificamos que dentre
sua linha de produtos 40% estão em zona de grande competitividade, tendo em vista
que estes produtos são comercializados por uma maior quantidade de lojistas regionais
e com isso atraem as margens de lucratividade para baixo para manter-se a frente na
disputa do menor preço. De forma positiva visualizamos os 60% dos produtos restantes,
que por sua vez marcam de maneira expressiva a estratégia de diferenciação da
empresa com relação ao cenário competitivo regional. Segundo Porter (2004) a
diferenciação é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma
organização, proporcionando isolamento contra a rivalidade competitiva devido a
lealdade dos consumidores e aumentando as margens, o que exclui de uma posição de
baixo custo. Para Wrigtht, Kroll e Parnell (2000) a rivalidade entre os concorrentes
existentes intensifica-se quando uma ou mais empresas de um setor detectam a
oportunidade de melhorar sua posição, ou sentem uma pressão competitiva das outras.
Segundo os autores esta competição manifesta-se na forma de cortes de preços,
batalhas publicitárias, introdução de novos produtos ou reformulação dos já existentes e
melhoria no atendimento aos clientes e nas garantias.
17 Qual nível de inovação do setor?
Resposta: Por estar ligada totalmente a decoração, o setor tem um alto
nível de inovação do ponto de vista dos produtos comercializados, já
que estão ligados diretamente a tendências e conceitos préestabelecidos pela indústria do design e ambientação de interiores.
36
Análise: Nesta questão identificamos que o setor tem como característica principal a
inovação do ponto de vista dos produtos comercializados pelo fato de estarem ligados
diretamente a tendências e conceitos, que segundo a empresária são pré-estabelecidos
pela indústria do design e ambientação de interiores. Segundo Davila, Epstein e
Shelton (2007), inovação não é apenas a oportunidade de crescer e sobreviver, mas
também, de influenciar decisivamente os rumores da indústria em que se insere. Para
os autores o único fator capaz de garantir o futuro de qualquer empresa é sua
capacidade de inovar melhor e de forma mais contínua por mais tempo que seus
concorrentes.
37
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa em questão teve como propósito identificar a configuração
estratégica mais adequada para o crescimento de empreendimentos do ramo de
decoração e forração, face à atual dinâmica competitiva setorial da região do agreste
pernambucano.
Foi identificado que a empresa Casanova Forrações situada na cidade de
Caruaru – PE, possui uma posição sólida no mercado regional onde atua, devido não
só aos seus vinte e um anos de existência, mas também, aos cinquenta anos de
experiência do grupo empresarial ao qual está inserida, o grupo Z. Mendonça.
De acordo com a qualidade dos produtos/serviços comparados com a de seus
concorrentes regionais foi constatado por meio de uma pesquisa de satisfação dos
clientes (realizada por uma consultoria contratada), que a empresa foi apontada como a
loja do setor que dispõe dos melhores e mais variados produtos do segmento de
decoração e forração e o melhor atendimento da região. Além disso, levando em
consideração a estrutura física, os métodos de exposição dos produtos, o nível de
conhecimento por parte dos colaboradores com relação aos produtos dispostos aos
consumidores, servindo de modelo de negócio para a abertura de um novo
empreendimento de mesma configuração na capital alagoana (Maceió).
Foi percebido que não existem vantagens competitivas com relação ao campo
tecnológico, visto que a tecnologia mais avançada utilizada neste segmento varejista de
decoração e forração ainda seria de forma incipiente e convencional, apenas simples
programas de auxilio financeiro e contábil. Salientando que de fato os diferenciais
marcantes para este setor seriam principalmente a experiência, a estrutura física /
organizacional e a inovação.
Com relação a força da marca Casanova Forrações percebeu-se um cenário
totalmente favorável, visto que a empresa foi pioneira no setor supracitado. Essa força,
experiência e inovação atribuem-se aos gestores que souberam identificar a demanda
de consumo para este segmento específico.
38
Devido ao sucesso da inauguração deste segmento na região e por caráter de
inovação constante de sua linha de produtos, atribuímos este sucesso aos gestores e
os identificamos como os de maior expertise no cenário regional. Com forte
investimento no treinamento de seus colaboradores a empresa analisada também
oferece ao mercado consumidor a equipe mais bem preparada para suprir as
necessidades dos mesmos, principalmente se levado em consideração os quesitos
conhecimento do produto comercializado e presteza.
O posicionamento financeiro da Casanova Forrações é sólido. Foi visto que para
uma empresa inserida em tal segmento, se faz necessária uma boa gestão financeira e
contábil para manter o crescimento estável e para se por em prática uma estratégia de
expansão. Destarte, a viabilidade do empreendimento é imprescindível para o
desenvolvimento do negócio e de suas estratégias de curto, médio e longo prazo.
Para a empresa, o que traz um diferencial no quesito pesquisa e
desenvolvimento de produtos, é estar antenada com as novas tendências demandadas
pelo mercado de ambientação de interiores, para obter êxito em suas compras, levando
em consideração a abertura comercial por parte dos fornecedores para com os lojistas
do setor citado.
Foi visto que as altas taxas tributárias aplicadas as empresas do porte da
Casanova Forrações representam uma ameaça do ponto de vista do que apresentam
as forças político-legais. Levando em consideração o panorama de formalização de
empresas do mesmo setor no âmbito regional.
Identificou-se que o contínuo crescimento do estado de Pernambuco e da região
Nordeste, responsável por atrair investimentos e empresas de outras partes,
promovendo
a
ascensão
econômica
das
classes sociais,
são
vistos
como
oportunidades das forças econômicas. E por esse motivo, a eminência de entrantes
potenciais é vista como ameaça.
Com relação às forças tecnológicas, foi constatado que o mercado varejista de
decoração e forração não faz uso de nem um diferencial tecnológico, de modo que foi
identificado que um possível software voltado para a integração da gestão financeira
39
contábil junto à logística e estocagem traria uma ligeira vantagem em relação a seus
concorrentes, na gestão de compras.
Foi percebido que as forças sociais contribuem para o desenvolvimento do
empreendimento, levando em consideração a cultura local e a ascensão das classes de
um modo geral, atraídos pelo interesse de investirem no conforto de suas residências
ou ambientes onde desempenham suas funções profissionais.
O setor de decoração e forração regional foi identificado como de médio porte.
De acordo com informações dos fornecedores da empresa analisada, do retrospecto
comercial e com base no potencial crescimento econômico da região do agreste
pernambucano, identificamos um crescimento de 15% de modo geral.
Foi percebida uma diferença no volume de vendas dentre os períodos do ano.
Visto que no último trimestre de cada ano, existe um aumento de 20% na demanda dos
produtos comercializados pela Casanova Forrações com relação aos outros períodos
do ano, devido ao aquecimento do comércio local impulsionado pelo espírito natalino.
A previsão de crescimento do setor para os próximos cinco anos é vista por uma
ótica otimista, porém cautelosa devido às incertezas da economia internacional, visto
que uma quantidade considerável dos produtos comercializados pelo setor terem
origem chinesa. Foi identificado que a estratégia prevista para acompanhar esse
crescimento esperado é o investimento em sua estrutura física e na evolução de sua
gestão organizacional e força de sua marca frente ao mercado competitivo.
Identificamos que dentre sua linha de produtos 40% estão em zona de grande
competitividade, tendo em vista que estes produtos são comercializados por uma maior
quantidade de lojistas regionais e com isso atraem as margens de lucratividade para
baixo para manter-se a frente na disputa do menor preço. De forma positiva
visualizamos os 60% dos produtos restantes, que por sua vez marcam de maneira
expressiva a estratégia de diferenciação da empresa com relação ao cenário
competitivo regional.
40
Percebe-se que o setor tem como característica principal a inovação do ponto de
vista dos produtos comercializados. Pelo fato de comercializar produtos baseados em
tendências e conceitos pré-estabelecidos por uma indústria relacionada à moda, de ter
sido a empresa pioneira na região a montar uma estrutura capaz de expor toda a sua
linha de produtos e contemplar os mais diferentes artigos para decoração e forração.
Sabendo-se que a Casanova Forrações é a atual líder regional em seu segmento, que
para manter-se frente às oportunidades e ameaças apresentadas nesta pesquisa,
identifica-se como melhor configuração estratégica a ser adotada pelo empreendimento
analisado, a estratégia de enfoque em diferenciação como a mais adequada para o
desenvolvimento do negócio frente à atual dinâmica competitiva setorial da região que
insere a empresa supracitada
41
Referências
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Jornal do Commercio, Recife, 10.09.2000. Disponível em:
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Um Roteiro Pela Selva do Planejamento Estratégico. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2010.
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42
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Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
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APÊNDICE A
-
Instrumento de Pesquisa
Qual configuração estratégica mais adequada para o desenvolvimento de
empreendimentos do ramo de decoração e forração, face à atual dinâmica competitiva
setorial da região do agreste pernambucano?
1) A empresa possui uma posição de mercado sólida na região em que opera?
2) A qualidade dos produtos/serviços compara-se favoravelmente com a de seus
concorrentes regionais?
3) A empresa possui vantagem tecnológica em relação a seus principais concorrentes?
4) A empresa possui histórico de marca forte na região onde comercializa seus
produtos/serviços?
5) Os administradores e empregados da empresa são mais talentosos que os de seus
concorrentes?
6) A posição financeira da empresa é sólida?
7) A empresa tem sido consistentemente mais lucrativa que seus rivais regionais?
8) Os esforços de pesquisa e desenvolvimento e os produtos parecem produzir melhores
resultados que os dos concorrentes?
9) Que ameaças e oportunidades apresentam as forças político-legais?
10) Que ameaças e oportunidades apresentam as forças econômicas?
11) Que ameaças e oportunidades apresentam as forças tecnológicas?
12) Que ameaças e oportunidades apresentam as forças sociais?
13) Qual o tamanho do setor? Qual a taxa de crescimento potencial do setor?
14) Você percebe uma diferença significativa em volume de negócio em determinados
períodos do ano? Por quê?
15) Como você enxerga o crescimento do setor para os próximos cinco anos? E quais os
passos pretende adotar para esse previsto crescimento?
16) Quão intensa é a competição regional no setor de forração e decoração?
17) Qual nível de inovação do setor?