XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. MAPEAMENTO DO SISTEMA INDUSTRIAL E INDICADORES DE DESEMPENHO DA EMPRESA TROMINK INDUSTIAL LTDA gil eduardo guimaraes (unijui) [email protected] Carlos Henrique Korp (unijui) [email protected] Para uma organização alcançar seus objetivos e desempenhar um papel importante no mercado sendo uma empresa competitiva, através de níveis elevados de qualidade, deve se ter uma forma clara de medição ou verificação do desempenho através dde indicadores. Isto porque é impossível afirmar que a empresa atende seus objetivos, sem ao menos verificar ou monitorar os indicadores de desempenho. Este trabalho é dividido em três partes. Na primeira parte, é realizada uma pesquisa das ferramentas de gestão da qualidade, que serão aplicadas no desenvolvimento do trabalho. Na segunda parte será realizada uma análise focada no sistema industrial da Tromink, mapeando os sistemas e subsistemas existentes e demonstrando a interatividade entre eles. Através deste mapeamento, serão analisados os dados para assim criar indicadores que irão demonstrar o desempenho destes sistemas. Na terceira parte, será verificado se os indicadores propostos são eficazes, para demonstrar o desempenho do sistema. Palavras-chaves: Objetivos, Indicadores, sistemas, Qualidade e Competitividade XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 1. Introdução A crescente competitividade econômica marcante na globalização juntamente com o desenvolvimento tecnológico, grande variedade de produtos e concorrentes tem feito com que as organizações busquem de forma contínua a sobrevivência no mercado através do desenvolvimento de sistemas de melhoria que assegurem qualidade com competitividade. Entretanto tal empenho pode resultar em aumento de esforços, gastos desnecessários e resultados pouco expressivos. Deve-se, portanto, estar preparado para lidar com os crescentes desafios apresentados pelo aumento do nível da competitividade, desenvolvendo os sistemas de melhoria e também formas e maneiras de medir seu desempenho através das ferramentas disponíveis. O sistema de medição de desempenho é um dos elementos centrais do sistema de gestão, onde os indicadores são imprescindíveis na avaliação do desempenho e acompanhamento do progresso alcançado em relação a estratégia estabelecida. 1.2. Objetivo Medir e avaliar o desempenho dos processos internos, a fim de verificar o atendimento aos Objetivos e Metas Estabelecidos, realizando um mapeamento do sistema industrial utilizando a como ferramenta a abordagem de processos exigidos pela ISO 9001:2008, para identificar os processos falhos, e melhorar o processo de identificação de causas, e tomada de decisões. 1.3. Apresentação da Empresa A razão social da organização em estudo é Tromink Industrial Ltda, que conta atualmente com aproximadamente 148 funcionários. Situa-se na Avenida dos Imigrantes, nº. 1020 Distrito Industrial, no município de Panambi – RS, atualmente ocupa 8.500 m² de área construída, sendo que a área total é de 55.500m², A empresa atua no segmento de agronegócio e peças Industriais, fornecendo peças de reposição para armazenagem de grãos, componentes para máquinas e equipamentos agrícolas,sendo representado por: Figura 1 - Grafico de Representação de Faturamento por Segmento Fonte: Arquivo pessoal 2. Revisão Bibliográfica Para análise e desenvolvimento do artigo, foram utilizados alguns métodos de mapeamento de processo, análise de fluxos, gestão de processo, e também abordagem de temas relacionados 2 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. ao Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008, diretrizes para melhorias de desempenho abordado na ISO 9004:2000 e indicadores de desempenho. 2.1 Gestão de Processo No contexto geral a gestão de processo, de uma organização é identificar os sistemas, associando as entradas, saídas, atividades fluxos para de forma geral poder gerenciar todos os sistemas e subsistemas para agir de forma eficiente e eficaz. 2.1.1 Abordagem por processos Segundo a ISO 9004:2000 a abordagem de processos, promove o desenvolvimento, implementação e melhoria de eficácia e eficiência de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação das partes interessadas por meio ao atendimento aos requisitos desta. A aplicação de um sistema de Processo em uma organização, juntamente com a identificação, iteração e gestão destes processos, pode ser considerada como abordagem por processos. [1] 2.2 Sistemas Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: entradas (inputs), saídas (outputs) e as funções de transformação. Os inputs são insumos, ou seja, o conjunto de recursos necessários, tais como materiais, instalações, mão-de-obra, tecnologia, energia, informações entre outros. Estes inputs são transformados em outputs pelas funções de transformação. Os outputs são os serviços prestados, produtos manufaturados e informações fornecidas. [2] 2.2.1 Sistemas de Produção São aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens e serviços manufaturados, prestação de serviços ou fornecimento de informações. [3] - Produto e serviços são designados resultados dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um serviço ou uma informação; - Insumos é a denominação mais usual para representar todos os recursos utilizados na produção , quer sejam, diretos, isto é incorpora-se no produto final, quer sejam indiretos, como máquinas instalações energia elétrica, tecnologia entre outros. 2.3 Mapeamento de Processos O mapeamento de processo é uma ferramenta de visualização completa e conseqüente compreensão das atividades executadas num processo, assim como da inter-relação entre elas e o processo. Através do processo de mapeamento tornam-se mais simples determinar onde e como melhorar o processo. Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentação e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de processos. Afinal, a realização deste mapa possibilita a identificação das interfaces críticas, a definição de oportunidades para simulações de processos, a implantação do custeiobaseado em atividades e a identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos, possibilitando identificar as várias situações que porão servir como base no desenvolvimento de um produto, sendo eles: avaliação de complexidade, simplificações, necessidades de treinamentos, verificação de eficiência e eficácia. [4]. 3 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 2.4 Mapeamento por Fluxos 2.4.1 Fluxo de Informação A informação, recurso indispensável nas organizações, vem consolidando cada vez mais sua importância na economia e mercados globalizados, estando presente ao longo de todo o processo, seja ele produtivo ou empresarial. Segundo Bär (1995), a informação apresenta-se como um produto do processamento de dados, resultantes dos fatos do cotidiano da organização procurando viabilizar os sistemas produtivos e gerenciais para os quais é insumo indispensável. Normalmente, esta informação apresenta-se sob a forma de fluxos contínuos gerados do desenvolvimento das atividades das organizações. [5] 2.4.2 Fluxo de Materiais e Finaceiros A atividade de produção requer a movimentação de três elementos básicos de produção: homem, máquina e material e recursos financeiros. 2.5 Sistema de Gestão da Qualidade Dentre os recursos gerenciais adotados como ferramenta estratégica o Sistema de Gestão da qualidade tem sido utilizado pelo mundo organizacional em virtude por sua considerável contribuição de uma ambiente organizacional de excelência e também com reflexos em produtos e processos. 2.5.1 ISO 9001:2008 A ISO 9001:2008 é uma das ferramentas que melhor integraliza um sistema de Gestão da Qualidade, pois proporciona a identificação de todos os processos e a relação entre cada um deles, para que possa se fazer um melhor gerenciamento de suas atividades, onde ela é baseada na “Abordagem por Processos” para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade para o aumento da satisfação dos Clientes pelo atendimento aos seus requisitos. 2.6 Indicadores de Desempenho O ambiente competitivo tem levado organizações a obterem maiores níveis de qualidade baseado na melhoria contínua dos resultados. Algumas organizações tem investido na implementação de sistemas de gestão da qualidade, baseados em requisitos de norma específica, sendo a mais difundida a norma ISO 9000. Esta norma foi revisada e a edição 2008 apresentam uma abordagem de processo para o sistema de gestão da qualidade com objetivo de entender e atender os requisitos dos clientes e melhoria contínua dos processos através de medições objetivas. Para HARRINGTON (1997), “Medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos dos outros animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar mudança”. A gestão da qualidade afeta o desempenho econômico da organização. Investimentos na implementação de sistemas de gestão da qualidade, introdução de novas ferramentas da qualidade e mudanças das características dos produtos e dos processos são ações que podem ser tomadas para atingir melhores índices da qualidade, objetivando elevar a satisfação dos clientes. A sua influência sobre os demonstrativos de lucros e perdas pode ser significativa, principalmente em períodos longos. 4 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. A revisão 2000 da ISO 9001 adota uma abordagem de processos para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade. A abordagem de processos enfatiza que a melhoria contínua dos processos deve ser baseada em medições objetivas. Na gestão da qualidade, vários indicadores são estabelecidos para medir a qualidade do produto ou a capacidade de um processo. Alguns indicadores podem não influenciar a iniciativa de um processo de melhoria, como ocorre quando um processo é medido do ponto de vista financeiro, pois recursos financeiros constituem uma “linguagem” de fácil entendimento em todos os níveis da empresa, principalmente na alta direção. A ISO 9004 (2000) fornece diretriz além da ISO 9001 e define a medição financeira como um método de medição e monitoramento dos processos do sistema de gestão da qualidade, recomendando a transformação dos dados de processos em informações financeiras, para fornecer medidas comparáveis ao longo dos processos e para facilitar melhorias da eficácia e eficiência da organização. De acordo com BERGAMO FILHO (1991), as categorias dos custos da qualidade são: - Custos de Prevenção – são os custos associados ao planejamento e execução de atividades, cujo objetivo é prevenir defeitos durante os estágios de projeto, produção, entrega e pósentrega; - Custos de Avaliação – são os custos associados com as atividades de medição ou avaliação de peças, produtos, componentes fabricados ou comprados, a fim de determinar a sua conformidade em relação às especificações; - Custos de Falhas Internas – são os custos associados com os itens e produtos que não estão em conformidade com as especificações, incluindo a análise das falhas. Esses custos desapareceriam se os produtos fossem perfeitos, antes de serem entregues; - Custos de Falhas Externas – são os custos que desapareceriam, se não houvesse defeitos nos produtos, após serem entregues. [6]. A medição dos indicadores está associada com o requisito 8.2.3 – Medição e Monitoramento dos Processos da norma ISO 9001. Conseqüentemente, gera informações para posterior analise de dados (8.4) e melhoria (8.5). 2.7 PDCA e Melhoria contínua A metodologia PDCA “Plan – Do – Check – Act” é uma ferramenta importante para melhoria contínua dos processos. Esta metodologia é representada conforme figura 2. Figura 2 - Ciclo PDCA Fonte: Ciclo PDCA – Falconi - 1992 - Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização. - Do (Fazer): Implementar os processos. 5 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. - Check (Checar): Monitorar e medir processos e produtos em relação as políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produtos e relatar os resultados. - Atc (Agir): Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. O ciclo PDCA pode ser utilizado nos vários níveis da organização, desde os operadores até os diretores. 3. Metodologia O mapeamento do sistema Tromink, foi realizado através da análise dos sistemas e subsistemas existentes, demonstrando o sistema Global, para assim nesta analise verificar as entradas e saídas deste sistema e também demonstrar o acondicionamento do Sistema Industrial que será o foco deste trabalho. 3.1 Sistema Global Tromink O sistema Global Tromink é constituído pelo Sistema de Tomada de decisões, Comercial, Engenharia Indústria e demais áreas de Apoio. Cada um destes sistemas contribui de alguma forma para o atendimento aos objetivos e propostos e sempre em busca da melhoria contínua. Através da figura 3 será demonstrada a forma de apresentação do Sistema Global e o posicionamento de cada Sistema. Figura 3 - Mapeamento do Sistema Global Tromink com foco no Sistema Industrial Fonte: Arquivo Pessoal. 6 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. - Sistema de tomada de decisões é composto pela área de Direção da Empresa; - Sistema Comercial é composto pelas áreas Comerciais de Agronegócio e Peças Industriais; - Sistema de Engenharia é constituída pela área de Projeto de Produto ligado ao Segmento de Agronegócio; - Sistemas de Apoio é composto pelas áreas de Gestão de Recursos, infra-estrutura, ambiente de trabalho, e gestão da Qualidade. - Sistema Industrial é constituído pelas áreas de Planejamento e Fabricação e constituido por dois subsistemas: - Subsistema de Planejamento; - Subsistema de Fabricação. Através da figura 5, pode-se visualizar o detalhamento do sistema indústria e seus subsistemas: Figura 4 - Representação do Sistema Industrial Fonte: Arquivo Pessoal. 3.2.1 Subsistema de Planejamento Este subsistema é responsável por planejar a fabricação dos produtos, sendo eles especiais ou já cadastrados, atribuindo controles, identificando necessidades de máquinas, equipamentos, materiais, capacidade fabril, sempre em busca do atendimento dos requisitos especificados e juntamente com a área de planejamento é realizado o MRP, que nada mais é que o planejamento das necessidades de materiais. Tabela 1 - Representação das áreas e Atividades do Sistema de Planejamento - Planejamento e Controle de Produção / Estabelecimento de Prazos / - Controle de Estoques / MRP / Inventários / Acuracidade de Estoques PCP Engenharia Industrial (Desenho Estrutura) Processo e ESTOQUES (Matéria prima e Produto Acabado) - Redesenho e detalhamento / Análise critica dos Requisitos / Desenvolvimento de Orçamentos / Viabilidade de Fabricação / Planejamento do Processo de Fabricação / Elaboração de Instruções / Especificação e cadastramento de materiais / Acompanhamento de amostras iniciais e Protótipos - Recebimento e Inspeção de Materiais / Controle de Acuracidade de estoques - Preparação para entrega / Conservação e preservação de materiais 7 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 3.2.2 Subsistema de Fabricação Toda a atividade realizada na fabricação soa conforme o planejado pela área de planejamento, através da programação, materiais, informações, que resultam em um produto. O sistema de Fabricação é composto pelas seguintes áreas de preparação (corte, dobra, estamparia),solda, montagem,tratamento de superfícies (pintura), puncionadeiras (chapas perfuradas), injetora de plástico, roletes, ferramentaria, conformador de tubos e expedição. 3.3 Integração e interatividade dos Sistemas Através da análise de cada sistema, Planejamento e Fabricação foram identificadas através das atividades relacionadas, as entradas (Input), as transformações e as saídas (output), e em paralelo identificado a interatividade de cada sistema. 3.3.1 Interatividade do Sistema de Planejamento Na tabela 2, podemos visualizar a interatividade dos sistemas de Planejamento e fabricação, identificando em cada um deles, as entradas, transformação e Saídas. Também podemos visualizar quais serão os clientes e fornecedores de cada sistema. Tabela 2 - Sistema de Planejamento (Interatividade) Interatividade do Sistema de Planejamento Fornecedor Comercial Entradas Transformação Saídas - Pedido de Venda - Redesenho e detalhamento (*) - - Análise Critica dos requisitos - Desenho detalhado - Recebimento de Pedidos - Roteiro de Fabricação Pedido Orçamento de - Normas - - Requisitos Desenvolvimento orçamentos de - Viabilidade de Fabricação - Engenharia Cliente Planejamento e Desenvolvimento do Processo de Fabricação - Orçamentos - Novos materiais - Necessidade de materiais para produtos com cadastros -Projeto e desenvolviment o - Elaboração de Instruções - Requisitos atendidos - Projeto especial - Especificações de Materiais - Amostra Padrão - Acompanmaneto de Amostras iniciais e protótipos - Requisitos para amostra PPAP(*) - Ordens de fabricação e serviço FAB RIC AÇÃ O - - Instruções - MRP (*) Somente para Segmento de Peças Industriais 3.3.2 Iteratividade do sistema de Fabricação Na tabela 3, pode-se visualizar a interatividade do sistema de fabricação, identificando em cada um deles, as entradas, transformação e Saídas. Tabela 3 - Sistema de Fabricação (Interatividade) Interatividade do Sistema de Fabricação Fornecedor Entradas Transformação Saídas Cliente 8 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. - Desenho detalhado - Roteiro de Fabricação - Orçamentos - Novos materiais PLANEJAMEN TO - Necessidade de materiais para produtos com cadastros - Ordens de fabricação e serviço - Fabricação - Inspeção - Liberação -Produto conforme pedido - Produto para Estoque - CLIENTE - ESTOQUE PRODUTO ACABADO - Requisitos atendidos - Requisitos para amostra - PPAP(*) - Instruções (*) Somente para Segmento de Peças Industriais 3.4 Indicadores de Desempenho Para definição dos indicadores que demonstram o desempenho do Sistema industrial, foi levado em consideração os objetivos propostos pela Tromink, com propósito em atender os Objetivos da Qualidade da Empresa, que são: Pontualidade, Qualidade, Agilidade e Redução de Desperdícios., onde pode-se observar na tabela 4 os indicadores propostos: Tabela 4 - Indicadores Propostos para Medição Objetivo Sistema Indicador Área de Compilação Planejamento Prazo de Planejamento e Desenvolvimento Processo Industrial Fabricação Tempo Padrão Todas as áreas Fabricação e Serviços Planejamento Auditoria de PQP Área da Qualidade Fabricação Devoluções de Clientes Área da Qualidade Tempo Padrão Todas as áreas Fabricação e Serviços Aproveitamento de Material Programação Custo de Qualidade Interna (Retrabalho) Todas as áreas Fabricação e Serviços de Custo de Qualidade Interna (Sucateamento) Todas as áreas Fabricação e Serviços de Custo de Qualidade Interna (Peças Perdidas) Todas as áreas Fabricação e Serviços de Pontualidade de Qualidade Agilidade Planejamento / Fabricação Planejamento Redução de Desperdícios Fabricação de Através destes indicadores foi analisado o sistema Industrial e subsistemas e definidos os indicadores que serão medidos e monitorados para assim demonstrar o desempenho do sistema em relação aos Objetivos da qualidade da Tromink: 9 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 3.4.1 Prazo de Planejamento e Desenvolvimento No desenvolvimento do produto / processo é considerado um prazo para atividades de planejamento (Desenho, processo, programação, etc.), onde a medição é realizada através da conferência das datas do planejamento (cronograma) com as datas de abertura das ordens de fabricação, considerado em dias úteis, sendo compilado o indice de planejamento = Dias Planejados X Dias realizados. 3.4.2 Tempo Padrão O indicador de tempo padrão é definido através do tempo de processo planejado, e comprovado com o tempo de execução. Através da programação dos itens é levado em consideração o tempo de execução, com tempo planejado para o determinado item A medição dos indicadores é realizada através do tempo de horas planejadas e horas trabalhadas, conforme a seguinte formula de cálculo: Tempo de Execução (Hrs) Índice de Tempo Padrão = % X 100 = Tempo Planejado (Hrs) 3.4.3 Devoluções de Clientes O indicador de devolução é realizado através do índice de faturamento e custo devolução, onde no recebimento da devolução é realizada uma investigação das causas, e identificado a área responsável pela origem do problema. Através desta identificação é separado o índice pela origem: Devoluções de Clientes = Valor Devoluções + Frete (R$) X 100 = % Valor Faturamento (R$) 3.4.4 Aproveitamento de Material O indicador de aproveitamento de material deverá ser realizado pela área de programação e PCP, realizando a compilação dos dados através do índice de sucata com um índice préestimado de perdas de processo. A fórmula para obtenção do indicador é a seguinte: Aproveitamento de Material = Sucata – Perdas Estimadas (kg) X 100 = % Consumo de Material (Kg) 3.4.5 Custo Qualidade Interna O custo de qualidade interna é representado pelos índices de retrabalho, sucateamento e perda de peças em processo: - Para retrabalho, são registrados pelas áreas de execução dos retrabalhos, para assim contabilizar o tempo e o custo do retrabalho. - O índice de sucateamento é para todos os itens não conformes que não podem sofrer retrabalhos. 10 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. O índice de peças perdidas, é uma forma de contabilizar as perdas de peças em processo, e para contabilizar a produção de peças novas. A fórmula para compilação é através do indice de Custo Retrabalho (R$) + Custo Sucateamento (R$) + Custo Perdas (R$). 3.4.6 Auditorias de APQP O indicador de auditorias de APQP (APQP - Planejamento Avançado da Qualidade do Produto), realizadas pela área da qualidade, com auditores internos realizando uma verificação pró-ativa, onde é verificado todas as fases que compõe o planejamento, do produto, onde será monitorado os dados através da seguinte formula de cálculo: Índice Confiabilidade do Processo Nº de Não conformidades = X 100 = % Nº de itens auditados Este indicador é considerado Pró ativo, pois serão verificado as condições planejadas, a fim de encontrar a conformidade do processo de realização do Produto. 4. Análise e discussão No momento atual a Tromink Industrial Ltda., está passando por um período de grandes mudanças estratégicas de gestão, ampliação e adequação de vários processos. Alguns indicadores não foram verificados, por falta de informações. 4.1 Prazo de Planejamento e Desenvolvimento Conforme a compilação dos dados retirados do cronograma de desenvolvimento da área de processo industriais podemos visualizar os atrasos de pedidos, onde podemos concluir que os indicadores demonstram uma das formas de avaliar o atendimento dos prazos planejados comparados com o realizado, pois foi observado que houveram atrasos no mes de setembro somente na produção de amostras iniciai (segmento de peças industriais), concentrado no desenvolvimento, devido a renegiociação de prazos. 4.2 Tempo Padrão É um indicador importante para medição de pontualidade e agilidade, porem a empresa por estar em processo de mudanças e implementações de novos sistemas, os dados de tempos de processos, ainda não estão completamente implementados, então não teremos como verificar este indicador na prática. 4.3 Auditoria de PQP A auditoria de PQP (PQP – Planejamento Qualidade do Produto), não está completamente implementada, pois estamos na fase inicial de desenvolvimentos de itens no segmento de peças industriais, onde a sistemática de planejamento da qualidade do item dentro da Tromink, é uma das atividades que está sendo desenvolvida juntamente com uma consultoria contratada, para assim poder estabelecer um padrão de desenvolvimento de itens. 4.4 Devoluções de Clientes Conforme dados compilados juntamente com a área de devoluções, onde os dados de Janeiro a Setembro de 2010, foi obtido 3% de devoluções sobre o faturamento sendo que estas 11 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. devoluções foram todas analisadas e sendo que para 0,8% a causa da devolução foi problemas de Planejamento e fabricação. Com este índice pode-se demonstrar qual a participação do sistema industrial nos resultados de devoluções, pois no índice acima demonstrado, os restantes dos problemas são comerciais e engenharia de produto. 4.5 Aproveitamento de Material Através do controle do índice de sucatas, foi verificado no mês de setembro de 2010, se obteve um índice de sucata geral de 9% de sucata, onde são consideradas as perdas de material. O índice de aproveitamento de material irá demonstrar a redução de desperdícios de materiais durante a fabricação onde poderão ser verificados os problemas ou origens deles para tomada de ações eliminando estas ocorrências. Este indicador poderá ser representado por áreas ou geral na indústria. 4.6 Desperdícios internos Para demonstração do indicador de desperdícios no sistema de fabricação, foi realizada a seguinte análise para todos os indicadores de Retrabalho, Sucateamento e perda de peças em processo. - Custo de Retrabalho foram evidenciado vários tipos de problemas, sendo de processo, material, inspeção, onde foi evidenciado um índice de 3% de retrabalhos durante o mês de setembro, onde nestes retrabalhos a maioria deste foi evidenciado na área de protótipos e no segmento do agronegócio. - Custo de Sucateamento foi contabilizado conforme o índice levantado do mês de setembro, foi realizado sucateamento de 2% sobre o a quantidade produzida, onde este índice ainda é seguro, mas não pode ser aumentado. - Custo de Peças perdidas no processose obteve um ídice, não é muito confiável, mas presume-se um valor de aproximadamente 0,1% de custo sobre o faturamento. Conforme os indicadores de retrabalho, sucateamento e perdas de peças em processo resultam diretamente no custo em desperdícios, na pontualidade, agilidade e qualidade. Através de toda análise realizada com os indicadores propostos, com os dados disponibilizados pela Tromink, para medição do desempenho, podemos observar que todos indicadores propostos, registram uma parte na demonstração do desempenho do sistema Industrial em relação ao Sistema Global Tromink. 5. Conclusão Através do estudo de caso, foi realizado o Mapeamento do Sistema Tromink, e demonstrado o desempenho através de indicadores, baseando-se em metodologias específicas como forma de análise. Foram desenvolvidas pesquisas bibliográficas e de campo. Com a realização deste estudo, foi possível diagnosticar qual a contribuição que o sistema industrial tem em relação ao sistema Global no atendimento aos objetivos da qualidade. Foram propostos indicadores e que demonstram esta parcela do sistema industrial para o atendimento ao objetivo Global da Tromink. Conclui-se que o desempenho de cada sistema ou subsistema depende principalmente da definição correta dos indicadores. Diante desta proposta de indicadores a Tromink Industrial Ltda, obtém total controle do sistema Industrial, sobre os objetivos da qualidade. 6. Referências [1] Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9004: Diretrizes para melhorias de Desempenho. Rio de Janeiro, 2000 12 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. [2] MARTINS, G. PETRONIO e LAUGENI, PIERO FERANANDO., Administração da Produção. – 2º Edição 2005.(Pág. 11 - 13) [3] • VILLELA, C. S. S., Mapeamento de Processo como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado Organizacional. Dissertação de Mestrado pelo Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000. [4] • SOLIMAN, F., Optimum level of process mapping and least cost business process re-engineering. International Journal of Operations & Production Management, Vol.18, nº 9/10,1998, pp.810-816. [5] • BÄR, Fernando L., Informação e comunicação organizacional em uma empresa de energia elétrica. Dissertação de Mestrado em Ciências da Comunicação, USP, São Paulo, 1995. [6] BERGAMO FILHO, Valentino. Gerência Econômica da Qualidade através do TQC: Controle Total da Qualidade. Ed. Makron, McGraw-Hill. São Paulo, 1991 [10] Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: 2008 Sistema de Gestão da Qualidade Requisitos. Rio de Janeiro, 2008 13