XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
MAPEAMENTO DO SISTEMA
INDUSTRIAL E INDICADORES DE
DESEMPENHO DA EMPRESA TROMINK
INDUSTIAL LTDA
gil eduardo guimaraes (unijui)
[email protected]
Carlos Henrique Korp (unijui)
[email protected]
Para uma organização alcançar seus objetivos e desempenhar um
papel importante no mercado sendo uma empresa competitiva, através
de níveis elevados de qualidade, deve se ter uma forma clara de
medição ou verificação do desempenho através dde indicadores. Isto
porque é impossível afirmar que a empresa atende seus objetivos, sem
ao menos verificar ou monitorar os indicadores de desempenho. Este
trabalho é dividido em três partes. Na primeira parte, é realizada uma
pesquisa das ferramentas de gestão da qualidade, que serão aplicadas
no desenvolvimento do trabalho. Na segunda parte será realizada uma
análise focada no sistema industrial da Tromink, mapeando os
sistemas e subsistemas existentes e demonstrando a interatividade
entre eles. Através deste mapeamento, serão analisados os dados para
assim criar indicadores que irão demonstrar o desempenho destes
sistemas. Na terceira parte, será verificado se os indicadores propostos
são eficazes, para demonstrar o desempenho do sistema.
Palavras-chaves: Objetivos, Indicadores, sistemas, Qualidade e
Competitividade
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1. Introdução
A crescente competitividade econômica marcante na globalização juntamente com o
desenvolvimento tecnológico, grande variedade de produtos e concorrentes tem feito com que
as organizações busquem de forma contínua a sobrevivência no mercado através do
desenvolvimento de sistemas de melhoria que assegurem qualidade com competitividade.
Entretanto tal empenho pode resultar em aumento de esforços, gastos desnecessários e
resultados pouco expressivos. Deve-se, portanto, estar preparado para lidar com os crescentes
desafios apresentados pelo aumento do nível da competitividade, desenvolvendo os sistemas
de melhoria e também formas e maneiras de medir seu desempenho através das ferramentas
disponíveis.
O sistema de medição de desempenho é um dos elementos centrais do sistema de gestão, onde
os indicadores são imprescindíveis na avaliação do desempenho e acompanhamento do
progresso alcançado em relação a estratégia estabelecida.
1.2. Objetivo
Medir e avaliar o desempenho dos processos internos, a fim de verificar o atendimento aos
Objetivos e Metas Estabelecidos, realizando um mapeamento do sistema industrial utilizando
a como ferramenta a abordagem de processos exigidos pela ISO 9001:2008, para identificar
os processos falhos, e melhorar o processo de identificação de causas, e tomada de decisões.
1.3. Apresentação da Empresa
A razão social da organização em estudo é Tromink Industrial Ltda, que conta atualmente
com aproximadamente 148 funcionários. Situa-se na Avenida dos Imigrantes, nº. 1020
Distrito Industrial, no município de Panambi – RS, atualmente ocupa 8.500 m² de área
construída, sendo que a área total é de 55.500m²,
A empresa atua no segmento de agronegócio e peças Industriais, fornecendo peças de
reposição para armazenagem de grãos, componentes para máquinas e equipamentos
agrícolas,sendo representado por:
Figura 1 - Grafico de Representação de Faturamento por Segmento
Fonte: Arquivo pessoal
2. Revisão Bibliográfica
Para análise e desenvolvimento do artigo, foram utilizados alguns métodos de mapeamento de
processo, análise de fluxos, gestão de processo, e também abordagem de temas relacionados
2
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ao Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008, diretrizes para melhorias de desempenho
abordado na ISO 9004:2000 e indicadores de desempenho.
2.1 Gestão de Processo
No contexto geral a gestão de processo, de uma organização é identificar os sistemas,
associando as entradas, saídas, atividades fluxos para de forma geral poder gerenciar todos os
sistemas e subsistemas para agir de forma eficiente e eficaz.
2.1.1 Abordagem por processos
Segundo a ISO 9004:2000 a abordagem de processos, promove o desenvolvimento,
implementação e melhoria de eficácia e eficiência de um sistema de gestão da qualidade para
aumentar a satisfação das partes interessadas por meio ao atendimento aos requisitos desta.
A aplicação de um sistema de Processo em uma organização, juntamente com a identificação,
iteração e gestão destes processos, pode ser considerada como abordagem por processos. [1]
2.2 Sistemas
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. Todo
sistema compõe-se de três elementos básicos: entradas (inputs), saídas (outputs) e as funções
de transformação.
Os inputs são insumos, ou seja, o conjunto de recursos necessários, tais como materiais,
instalações, mão-de-obra, tecnologia, energia, informações entre outros. Estes inputs são
transformados em outputs pelas funções de transformação. Os outputs são os serviços
prestados, produtos manufaturados e informações fornecidas. [2]
2.2.1 Sistemas de Produção
São aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens e serviços manufaturados, prestação de
serviços ou fornecimento de informações. [3]
- Produto e serviços são designados resultados dos sistemas produtivos, podendo ser um bem
manufaturado, um serviço ou uma informação;
- Insumos é a denominação mais usual para representar todos os recursos utilizados na
produção , quer sejam, diretos, isto é incorpora-se no produto final, quer sejam indiretos,
como máquinas instalações energia elétrica, tecnologia entre outros.
2.3 Mapeamento de Processos
O mapeamento de processo é uma ferramenta de visualização completa e conseqüente
compreensão das atividades executadas num processo, assim como da inter-relação entre elas
e o processo. Através do processo de mapeamento tornam-se mais simples determinar onde e
como melhorar o processo.
Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da
documentação e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de
processos. Afinal, a realização deste mapa possibilita a identificação das interfaces críticas, a
definição de oportunidades para simulações de processos, a implantação do custeiobaseado
em atividades e a identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos,
possibilitando identificar as várias situações que porão servir como base no desenvolvimento
de um produto, sendo eles: avaliação de complexidade, simplificações, necessidades de
treinamentos, verificação de eficiência e eficácia. [4].
3
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2.4 Mapeamento por Fluxos
2.4.1 Fluxo de Informação
A informação, recurso indispensável nas organizações, vem consolidando cada vez
mais sua importância na economia e mercados globalizados, estando presente ao longo de
todo o processo, seja ele produtivo ou empresarial.
Segundo Bär (1995), a informação apresenta-se como um produto do processamento de
dados, resultantes dos fatos do cotidiano da organização procurando viabilizar os sistemas
produtivos e gerenciais para os quais é insumo indispensável. Normalmente, esta informação
apresenta-se sob a forma de fluxos contínuos gerados do desenvolvimento das atividades das
organizações. [5]
2.4.2 Fluxo de Materiais e Finaceiros
A atividade de produção requer a movimentação de três elementos básicos de produção:
homem, máquina e material e recursos financeiros.
2.5 Sistema de Gestão da Qualidade
Dentre os recursos gerenciais adotados como ferramenta estratégica o Sistema de Gestão da
qualidade tem sido utilizado pelo mundo organizacional em virtude por sua considerável
contribuição de uma ambiente organizacional de excelência e também com reflexos em
produtos e processos.
2.5.1 ISO 9001:2008
A ISO 9001:2008 é uma das ferramentas que melhor integraliza um sistema de Gestão da
Qualidade, pois proporciona a identificação de todos os processos e a relação entre cada um
deles, para que possa se fazer um melhor gerenciamento de suas atividades, onde ela é
baseada na “Abordagem por Processos” para o desenvolvimento, implementação e melhoria
da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade para o aumento da satisfação dos Clientes pelo
atendimento aos seus requisitos.
2.6 Indicadores de Desempenho
O ambiente competitivo tem levado organizações a obterem maiores níveis de qualidade
baseado na melhoria contínua dos resultados. Algumas organizações tem investido na
implementação de sistemas de gestão da qualidade, baseados em requisitos de norma
específica, sendo a mais difundida a norma ISO 9000. Esta norma foi revisada e a edição
2008 apresentam uma abordagem de processo para o sistema de gestão da qualidade com
objetivo de entender e atender os requisitos dos clientes e melhoria contínua dos processos
através de medições objetivas.
Para HARRINGTON (1997), “Medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter
conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos
dos outros animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações
para realizar mudança”.
A gestão da qualidade afeta o desempenho econômico da organização. Investimentos na
implementação de sistemas de gestão da qualidade, introdução de novas ferramentas da
qualidade e mudanças das características dos produtos e dos processos são ações que podem
ser tomadas para atingir melhores índices da qualidade, objetivando elevar a satisfação dos
clientes. A sua influência sobre os demonstrativos de lucros e perdas pode ser significativa,
principalmente em períodos longos.
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A revisão 2000 da ISO 9001 adota uma abordagem de processos para o desenvolvimento,
implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade. A abordagem de
processos enfatiza que a melhoria contínua dos processos deve ser baseada em medições
objetivas. Na gestão da qualidade, vários indicadores são estabelecidos para medir a qualidade
do produto ou a capacidade de um processo. Alguns indicadores podem não influenciar a
iniciativa de um processo de melhoria, como ocorre quando um processo é medido do ponto
de vista financeiro, pois recursos financeiros constituem uma “linguagem” de fácil
entendimento em todos os níveis da empresa, principalmente na alta direção.
A ISO 9004 (2000) fornece diretriz além da ISO 9001 e define a medição financeira como um
método de medição e monitoramento dos processos do sistema de gestão da qualidade,
recomendando a transformação dos dados de processos em informações financeiras, para
fornecer medidas comparáveis ao longo dos processos e para facilitar melhorias da eficácia e
eficiência da organização.
De acordo com BERGAMO FILHO (1991), as categorias dos custos da qualidade são:
- Custos de Prevenção – são os custos associados ao planejamento e execução de atividades,
cujo objetivo é prevenir defeitos durante os estágios de projeto, produção, entrega e pósentrega;
- Custos de Avaliação – são os custos associados com as atividades de medição ou avaliação
de peças, produtos, componentes fabricados ou comprados, a fim de determinar a sua
conformidade em relação às especificações;
- Custos de Falhas Internas – são os custos associados com os itens e produtos que não estão
em conformidade com as especificações, incluindo a análise das falhas. Esses custos
desapareceriam se os produtos fossem perfeitos, antes de serem entregues;
- Custos de Falhas Externas – são os custos que desapareceriam, se não houvesse defeitos nos
produtos, após serem entregues. [6].
A medição dos indicadores está associada com o requisito 8.2.3 – Medição e Monitoramento
dos Processos da norma ISO 9001. Conseqüentemente, gera informações para posterior
analise de dados (8.4) e melhoria (8.5).
2.7 PDCA e Melhoria contínua
A metodologia PDCA “Plan – Do – Check – Act” é uma ferramenta importante para melhoria
contínua dos processos. Esta metodologia é representada conforme figura 2.
Figura 2 - Ciclo PDCA
Fonte: Ciclo PDCA – Falconi - 1992
- Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de
acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização.
- Do (Fazer): Implementar os processos.
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- Check (Checar): Monitorar e medir processos e produtos em relação as políticas, aos
objetivos e aos requisitos para o produtos e relatar os resultados.
- Atc (Agir): Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do
processo.
O ciclo PDCA pode ser utilizado nos vários níveis da organização, desde os operadores até os
diretores.
3. Metodologia
O mapeamento do sistema Tromink, foi realizado através da análise dos sistemas e
subsistemas existentes, demonstrando o sistema Global, para assim nesta analise verificar as
entradas e saídas deste sistema e também demonstrar o acondicionamento do Sistema
Industrial que será o foco deste trabalho.
3.1 Sistema Global Tromink
O sistema Global Tromink é constituído pelo Sistema de Tomada de decisões, Comercial,
Engenharia Indústria e demais áreas de Apoio. Cada um destes sistemas contribui de alguma
forma para o atendimento aos objetivos e propostos e sempre em busca da melhoria contínua.
Através da figura 3 será demonstrada a forma de apresentação do Sistema Global e o
posicionamento de cada Sistema.
Figura 3 - Mapeamento do Sistema Global Tromink com foco no Sistema Industrial
Fonte: Arquivo Pessoal.
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- Sistema de tomada de decisões é composto pela área de Direção da Empresa;
- Sistema Comercial é composto pelas áreas Comerciais de Agronegócio e Peças Industriais;
- Sistema de Engenharia é constituída pela área de Projeto de Produto ligado ao Segmento de
Agronegócio;
- Sistemas de Apoio é composto pelas áreas de Gestão de Recursos, infra-estrutura, ambiente
de trabalho, e gestão da Qualidade.
- Sistema Industrial é constituído pelas áreas de Planejamento e Fabricação e constituido por
dois subsistemas:
- Subsistema de Planejamento;
- Subsistema de Fabricação.
Através da figura 5, pode-se visualizar o detalhamento do sistema indústria e seus
subsistemas:
Figura 4 - Representação do Sistema Industrial
Fonte: Arquivo Pessoal.
3.2.1 Subsistema de Planejamento
Este subsistema é responsável por planejar a fabricação dos produtos, sendo eles especiais ou
já cadastrados, atribuindo controles, identificando necessidades de máquinas, equipamentos,
materiais, capacidade fabril, sempre em busca do atendimento dos requisitos especificados e
juntamente com a área de planejamento é realizado o MRP, que nada mais é que o
planejamento das necessidades de materiais.
Tabela 1 - Representação das áreas e Atividades do Sistema de Planejamento
- Planejamento e Controle de Produção / Estabelecimento de Prazos / - Controle
de Estoques / MRP / Inventários / Acuracidade de Estoques
PCP
Engenharia Industrial
(Desenho
Estrutura)
Processo
e
ESTOQUES (Matéria prima e
Produto Acabado)
- Redesenho e detalhamento / Análise critica dos Requisitos / Desenvolvimento
de Orçamentos / Viabilidade de Fabricação / Planejamento do Processo de
Fabricação / Elaboração de Instruções / Especificação e cadastramento de
materiais / Acompanhamento de amostras iniciais e Protótipos
- Recebimento e Inspeção de Materiais / Controle de Acuracidade de estoques
- Preparação para entrega / Conservação e preservação de materiais
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3.2.2 Subsistema de Fabricação
Toda a atividade realizada na fabricação soa conforme o planejado pela área de planejamento,
através da programação, materiais, informações, que resultam em um produto.
O sistema de Fabricação é composto pelas seguintes áreas de preparação (corte, dobra,
estamparia),solda, montagem,tratamento de superfícies (pintura), puncionadeiras (chapas
perfuradas), injetora de plástico, roletes, ferramentaria, conformador de tubos e expedição.
3.3 Integração e interatividade dos Sistemas
Através da análise de cada sistema, Planejamento e Fabricação foram identificadas através das
atividades relacionadas, as entradas (Input), as transformações e as saídas (output), e em
paralelo identificado a interatividade de cada sistema.
3.3.1 Interatividade do Sistema de Planejamento
Na tabela 2, podemos visualizar a interatividade dos sistemas de Planejamento e fabricação,
identificando em cada um deles, as entradas, transformação e Saídas. Também podemos
visualizar quais serão os clientes e fornecedores de cada sistema.
Tabela 2 - Sistema de Planejamento (Interatividade)
Interatividade do Sistema de Planejamento
Fornecedor
Comercial
Entradas
Transformação
Saídas
- Pedido de Venda
- Redesenho e detalhamento (*)
-
- Análise Critica dos requisitos
- Desenho detalhado
- Recebimento de Pedidos
- Roteiro de Fabricação
Pedido
Orçamento
de
- Normas
-
- Requisitos
Desenvolvimento
orçamentos
de
- Viabilidade de Fabricação
-
Engenharia
Cliente
Planejamento
e
Desenvolvimento do Processo
de Fabricação
- Orçamentos
- Novos materiais
- Necessidade de materiais para
produtos com cadastros
-Projeto
e
desenvolviment
o
- Elaboração de Instruções
- Requisitos atendidos
- Projeto especial
- Especificações de Materiais
- Amostra Padrão
- Acompanmaneto de Amostras
iniciais e protótipos
- Requisitos para amostra
PPAP(*)
- Ordens de fabricação e serviço
FAB
RIC
AÇÃ
O
-
- Instruções
- MRP
(*) Somente para Segmento de Peças Industriais
3.3.2 Iteratividade do sistema de Fabricação
Na tabela 3, pode-se visualizar a interatividade do sistema de fabricação, identificando em
cada um deles, as entradas, transformação e Saídas.
Tabela 3 - Sistema de Fabricação (Interatividade)
Interatividade do Sistema de Fabricação
Fornecedor
Entradas
Transformação
Saídas
Cliente
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- Desenho detalhado
- Roteiro de Fabricação
- Orçamentos
- Novos materiais
PLANEJAMEN
TO
- Necessidade de materiais para
produtos com cadastros
- Ordens de fabricação e serviço
- Fabricação
- Inspeção
- Liberação
-Produto
conforme pedido
- Produto para
Estoque
- CLIENTE
- ESTOQUE
PRODUTO
ACABADO
- Requisitos atendidos
- Requisitos para amostra - PPAP(*)
- Instruções
(*) Somente para Segmento de Peças Industriais
3.4 Indicadores de Desempenho
Para definição dos indicadores que demonstram o desempenho do Sistema industrial, foi
levado em consideração os objetivos propostos pela Tromink, com propósito em atender os
Objetivos da Qualidade da Empresa, que são: Pontualidade, Qualidade, Agilidade e Redução
de Desperdícios., onde pode-se observar na tabela 4 os indicadores propostos:
Tabela 4 - Indicadores Propostos para Medição
Objetivo
Sistema
Indicador
Área de Compilação
Planejamento
Prazo de Planejamento e
Desenvolvimento
Processo Industrial
Fabricação
Tempo Padrão
Todas
as
áreas
Fabricação e Serviços
Planejamento
Auditoria de PQP
Área da Qualidade
Fabricação
Devoluções de Clientes
Área da Qualidade
Tempo Padrão
Todas
as
áreas
Fabricação e Serviços
Aproveitamento de Material
Programação
Custo de Qualidade Interna
(Retrabalho)
Todas
as
áreas
Fabricação e Serviços
de
Custo de Qualidade Interna
(Sucateamento)
Todas
as
áreas
Fabricação e Serviços
de
Custo de Qualidade Interna
(Peças Perdidas)
Todas
as
áreas
Fabricação e Serviços
de
Pontualidade
de
Qualidade
Agilidade
Planejamento /
Fabricação
Planejamento
Redução de Desperdícios
Fabricação
de
Através destes indicadores foi analisado o sistema Industrial e subsistemas e definidos os
indicadores que serão medidos e monitorados para assim demonstrar o desempenho do
sistema em relação aos Objetivos da qualidade da Tromink:
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3.4.1 Prazo de Planejamento e Desenvolvimento
No desenvolvimento do produto / processo é considerado um prazo para atividades de
planejamento (Desenho, processo, programação, etc.), onde a medição é realizada através da
conferência das datas do planejamento (cronograma) com as datas de abertura das ordens de
fabricação, considerado em dias úteis, sendo compilado o indice de planejamento = Dias
Planejados X Dias realizados.
3.4.2 Tempo Padrão
O indicador de tempo padrão é definido através do tempo de processo planejado, e
comprovado com o tempo de execução. Através da programação dos itens é levado em
consideração o tempo de execução, com tempo planejado para o determinado item
A medição dos indicadores é realizada através do tempo de horas planejadas e horas
trabalhadas, conforme a seguinte formula de cálculo:
Tempo de Execução (Hrs)
Índice de Tempo Padrão =
%
X 100 =
Tempo Planejado (Hrs)
3.4.3 Devoluções de Clientes
O indicador de devolução é realizado através do índice de faturamento e custo devolução,
onde no recebimento da devolução é realizada uma investigação das causas, e identificado a
área responsável pela origem do problema. Através desta identificação é separado o índice
pela origem:
Devoluções de
Clientes
= Valor Devoluções + Frete (R$)
X 100 =
%
Valor Faturamento (R$)
3.4.4 Aproveitamento de Material
O indicador de aproveitamento de material deverá ser realizado pela área de programação e
PCP, realizando a compilação dos dados através do índice de sucata com um índice préestimado de perdas de processo. A fórmula para obtenção do indicador é a seguinte:
Aproveitamento de
Material
=
Sucata – Perdas Estimadas (kg)
X 100 =
%
Consumo de Material (Kg)
3.4.5 Custo Qualidade Interna
O custo de qualidade interna é representado pelos índices de retrabalho, sucateamento e perda
de peças em processo:
- Para retrabalho, são registrados pelas áreas de execução dos retrabalhos, para assim
contabilizar o tempo e o custo do retrabalho.
- O índice de sucateamento é para todos os itens não conformes que não podem sofrer
retrabalhos.
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O índice de peças perdidas, é uma forma de contabilizar as perdas de peças em processo, e
para contabilizar a produção de peças novas.
A fórmula para compilação é através do indice de Custo Retrabalho (R$) + Custo
Sucateamento (R$) + Custo Perdas (R$).
3.4.6 Auditorias de APQP
O indicador de auditorias de APQP (APQP - Planejamento Avançado da Qualidade do
Produto), realizadas pela área da qualidade, com auditores internos realizando uma
verificação pró-ativa, onde é verificado todas as fases que compõe o planejamento, do
produto, onde será monitorado os dados através da seguinte formula de cálculo:
Índice Confiabilidade do
Processo
Nº de Não conformidades
=
X 100 =
%
Nº de itens auditados
Este indicador é considerado Pró ativo, pois serão verificado as condições planejadas, a fim
de encontrar a conformidade do processo de realização do Produto.
4. Análise e discussão
No momento atual a Tromink Industrial Ltda., está passando por um período de grandes
mudanças estratégicas de gestão, ampliação e adequação de vários processos. Alguns
indicadores não foram verificados, por falta de informações.
4.1 Prazo de Planejamento e Desenvolvimento
Conforme a compilação dos dados retirados do cronograma de desenvolvimento da área de
processo industriais podemos visualizar os atrasos de pedidos, onde podemos concluir que os
indicadores demonstram uma das formas de avaliar o atendimento dos prazos planejados
comparados com o realizado, pois foi observado que houveram atrasos no mes de setembro
somente na produção de amostras iniciai (segmento de peças industriais), concentrado no
desenvolvimento, devido a renegiociação de prazos.
4.2 Tempo Padrão
É um indicador importante para medição de pontualidade e agilidade, porem a empresa por
estar em processo de mudanças e implementações de novos sistemas, os dados de tempos de
processos, ainda não estão completamente implementados, então não teremos como verificar
este indicador na prática.
4.3 Auditoria de PQP
A auditoria de PQP (PQP – Planejamento Qualidade do Produto), não está completamente
implementada, pois estamos na fase inicial de desenvolvimentos de itens no segmento de
peças industriais, onde a sistemática de planejamento da qualidade do item dentro da
Tromink, é uma das atividades que está sendo desenvolvida juntamente com uma consultoria
contratada, para assim poder estabelecer um padrão de desenvolvimento de itens.
4.4 Devoluções de Clientes
Conforme dados compilados juntamente com a área de devoluções, onde os dados de Janeiro
a Setembro de 2010, foi obtido 3% de devoluções sobre o faturamento sendo que estas
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devoluções foram todas analisadas e sendo que para 0,8% a causa da devolução foi problemas
de Planejamento e fabricação. Com este índice pode-se demonstrar qual a participação do
sistema industrial nos resultados de devoluções, pois no índice acima demonstrado, os
restantes dos problemas são comerciais e engenharia de produto.
4.5 Aproveitamento de Material
Através do controle do índice de sucatas, foi verificado no mês de setembro de 2010, se
obteve um índice de sucata geral de 9% de sucata, onde são consideradas as perdas de
material. O índice de aproveitamento de material irá demonstrar a redução de desperdícios de
materiais durante a fabricação onde poderão ser verificados os problemas ou origens deles
para tomada de ações eliminando estas ocorrências. Este indicador poderá ser representado
por áreas ou geral na indústria.
4.6 Desperdícios internos
Para demonstração do indicador de desperdícios no sistema de fabricação, foi realizada a
seguinte análise para todos os indicadores de Retrabalho, Sucateamento e perda de peças em
processo.
- Custo de Retrabalho foram evidenciado vários tipos de problemas, sendo de processo,
material, inspeção, onde foi evidenciado um índice de 3% de retrabalhos durante o mês de
setembro, onde nestes retrabalhos a maioria deste foi evidenciado na área de protótipos e no
segmento do agronegócio.
- Custo de Sucateamento foi contabilizado conforme o índice levantado do mês de setembro,
foi realizado sucateamento de 2% sobre o a quantidade produzida, onde este índice
ainda é seguro, mas não pode ser aumentado.
- Custo de Peças perdidas no processose obteve um ídice, não é muito confiável, mas
presume-se um valor de aproximadamente 0,1% de custo sobre o faturamento.
Conforme os indicadores de retrabalho, sucateamento e perdas de peças em processo resultam
diretamente no custo em desperdícios, na pontualidade, agilidade e qualidade. Através de toda
análise realizada com os indicadores propostos, com os dados disponibilizados pela Tromink,
para medição do desempenho, podemos observar que todos indicadores propostos, registram
uma parte na demonstração do desempenho do sistema Industrial em relação ao Sistema
Global Tromink.
5. Conclusão
Através do estudo de caso, foi realizado o Mapeamento do Sistema Tromink, e demonstrado o
desempenho através de indicadores, baseando-se em metodologias específicas como forma de
análise. Foram desenvolvidas pesquisas bibliográficas e de campo.
Com a realização deste estudo, foi possível diagnosticar qual a contribuição que o sistema
industrial tem em relação ao sistema Global no atendimento aos objetivos da qualidade.
Foram propostos indicadores e que demonstram esta parcela do sistema industrial para o
atendimento ao objetivo Global da Tromink. Conclui-se que o desempenho de cada sistema
ou subsistema depende principalmente da definição correta dos indicadores. Diante desta
proposta de indicadores a Tromink Industrial Ltda, obtém total controle do sistema Industrial,
sobre os objetivos da qualidade.
6. Referências
[1] Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9004: Diretrizes para melhorias de Desempenho. Rio
de Janeiro, 2000
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[2] MARTINS, G. PETRONIO e LAUGENI, PIERO FERANANDO., Administração da Produção. – 2º Edição
2005.(Pág. 11 - 13)
[3] • VILLELA, C. S. S., Mapeamento de Processo como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado
Organizacional. Dissertação de Mestrado pelo Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000.
[4] • SOLIMAN, F., Optimum level of process mapping and least cost business process re-engineering.
International Journal of Operations & Production Management, Vol.18, nº 9/10,1998, pp.810-816.
[5] • BÄR, Fernando L., Informação e comunicação organizacional em uma empresa de energia elétrica.
Dissertação de Mestrado em Ciências da Comunicação, USP, São Paulo, 1995.
[6] BERGAMO FILHO, Valentino. Gerência Econômica da Qualidade através do TQC: Controle Total da
Qualidade. Ed. Makron, McGraw-Hill. São Paulo, 1991
[10] Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: 2008 Sistema de Gestão da Qualidade
Requisitos. Rio de Janeiro, 2008
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