UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DeTec – Departamento de Tecnologia
Curso de Engenharia Mecânica – Campus Panambi
CARLOS HENRIQUE KORP
MAPEAMENTO DO SISTEMA INDUSTRIAL E INDICADORES DE DESEMPENHO
DA EMPRESA TROMINK INDUSTRIAL LTDA
Panambi
2010
CARLOS HENRIQUE KORP
MAPEAMENTO DO SISTEMA INDUSTRIAL E INDICADORES DE DESEMPENHO
DA EMPRESA TROMINK INDUSTRIAL LTDA
Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca
avaliadora do curso de Engenharia Mecânica da
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial para a
obtenção do título de Engenheiro Mecânico.
Banca Avaliadora:
1° Avaliador: Prof. Franklin Ferreira, M. Eng.
2° Avaliador (Orientador): Prof. Gil Eduardo Gimarães, Dr. Eng.
Panambi
2010
Aos meus queridos pais, a minha noiva
Paola pelo amor, carinho e estímulo que me
ofereceram, dedico-lhes essa conquista como
gratidão.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por desfrutar deste momento, e poder contar com o
apoio de pessoas especiais que estiveram comigo nesta caminhada e que de alguma forma
contribuíram para a concretização deste sonho.
A os meus pais pelo apoio e carinho;
A minha noiva Paola, carinho e companheirismo;
Ao professor Orientador: Professor Dr. Gil, Eduardo Guimarães
A Empresa Tromink Industrial Ltda, pela disponibilidade de informações para a
Elaboração e Desenvolvimento deste Relatório (Projeto).
Dedico esta conquista a todos.
MUITO OBRIGADO!
RESUMO
Para uma organização alcançar seus objetivos e desempenhar um papel importante no
mercado sendo uma empresa competitiva, através de níveis elevados de qualidade, deve se ter
uma forma clara de medição ou verificação do desempenho através de indicadores. Isto
porque é impossível afirmar que a empresa atende seus objetivos, sem ao menos verificar ou
monitorar os indicadores de desempenho. Este trabalho é dividido em três partes. Na primeira
parte, é realizada uma pesquisa das ferramentas de gestão da qualidade, que serão aplicadas
no desenvolvimento do trabalho. Na segunda parte será realizada uma análise focada no
sistema industrial da Tromink, mapeando os sistemas e subsistemas existentes e
demonstrando a interatividade entre eles. Através deste mapeamento, serão analisados os
dados para assim criar indicadores que irão demonstrar o desempenho destes sistemas. Na
terceira parte, será verificado se os indicadores propostos são eficazes, para demonstrar o
desempenho do sistema.
Palavras-chave: Objetivos, Indicadores, sistemas, Qualidade e Competitividade.
ABSTRACT
An organization to reach its aims and to play an important role in the market being a
competitive company, through high levels of quality, must have a clear form of measurement
or verification of the performance through indicators. This because it is the impossible to
affirm that the company takes care of its aims, without the least to verify or to monitor the
performance indicators. This work is divided in three parts. In the first part, a research of the
tools of management of the quality is accomplished, that will be applied in the development
of the work. In the second part an analysis focused in the industrial system of the Tromink
will be accomplished, existing mapping of the systems and subsystems and demonstrating the
interrelated one between them. Through this mapping, the data will be analyzed thus to create
indicators that will go to demonstrate the performance of these systems. In the third it leaves,
will be verified if the proposed indicators are effective, to demonstrate the performance of the
system.
Keywords: Objectives, Pointers, systems, Quality and Competitiveness.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Logomarca Tromink ............................................................................................ 12
Figura 2 - Foto aérea da Tromink Industrial Ltda ................................................................. 13
Figura 3 - Grafico de Representação de Faturamento por Segmento ..................................... 14
Figura 4 - Gráfico de Representação de Faturamento pela divisão de de cada segmento ....... 15
Figura 5 - Representação clássica de um Sistema ................................................................. 18
Figura 6 - Fluxo de materiais no processo industrial............................................................. 21
Figura 7 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo (ISO
9001:2008) ......................................................................................................... 23
Figura 8 - Ciclo PDCA (Falconi, 1992) ............................................................................... 26
Figura 9 - Mapeamento do Sistema Global Tromink com foco no Sistema Industrial ........... 27
Figura 10 - Forma de Análise do Sistema Industrial ............................................................. 29
Figura 11 - Representação do Sistema Industrial .................................................................. 30
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Representação das áreas e Atividades do Sistema de Planejamento...................... 31
Tabela 2 - Sistema de Planejamento (Interatividade) ............................................................ 32
Tabela 3 - Sistema de Fabricação (Interatividade) ................................................................ 33
Tabela 4 - Indicadores Propostos para Medição.................................................................... 34
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... 11
1.1 Objetivos...................................................................................................................... 11
1.1.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 11
1.1.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 11
1.2 Apresentação Da Empresa ............................................................................................ 12
1.2.1 Histórico.............................................................................................................. 12
1.2.2 Mercado de Atuação ............................................................................................ 13
1.2.3 Princípios, política e Objetivos ............................................................................ 15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................................. 17
2.1 Gestão de Processo....................................................................................................... 17
2.1.1 Abordagem por processos.................................................................................... 17
2.2 Sistemas ....................................................................................................................... 17
2.2.1 Sistemas de Produção .......................................................................................... 18
2.3 Mapeamento de Processos............................................................................................ 18
2.4 Mapeamento por Fluxos ............................................................................................... 19
2.4.1 Fluxo de Informação............................................................................................ 19
2.4.2 Fluxo de Materiais ............................................................................................... 20
2.4.3 Fluxo Financeiro.................................................................................................. 21
2.5 Sistema de Gestão da Qualidade ................................................................................... 22
2.5.1 ISO 9001:2008 .................................................................................................... 22
2.6 Indicadores de Desempenho ......................................................................................... 23
2.7 PDCA e Melhoria contínua........................................................................................... 25
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 27
3.1 Sistema Global Tromink............................................................................................... 27
3.1.1 Sistema de Tomada de Decisões .......................................................................... 28
3.1.2 Sistema Comercial............................................................................................... 28
3.1.3 Sistema de Engenharia......................................................................................... 28
3.1.4 Sistema Industrial ................................................................................................ 28
3.1.5 Sistemas de Apoio ............................................................................................... 28
10
3.2 Mapeamento do Sistema Industrial ............................................................................... 29
3.2.1 Subsistema de Planejamento ................................................................................ 30
3.2.2 Subsistema de Fabricação .................................................................................... 31
3.2.3 Integração e interatividade dos Sistemas .............................................................. 32
3.3 Indicadores de Desempenho ......................................................................................... 33
3.3.1 Indicadores de desempenho do Sistema Industrial................................................ 33
3.3.2 Forma de Medição e Análise dos Indicadores ...................................................... 35
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO.................................................................................................. 39
4.1 Acuracidade de Estoques.............................................................................................. 39
4.2 Prazo de Planejamento e Desenvolvimento................................................................... 39
4.3 Tempo Padrão .............................................................................................................. 40
4.4 Auditoria de PQP ......................................................................................................... 40
4.5 Devoluções de Clientes ................................................................................................ 40
4.6 Processo de Fabricação e Desenvolvimento.................................................................. 41
4.7 Aproveitamento de Material ......................................................................................... 41
4.8 Desperdícios internos ................................................................................................... 41
4.8.1 Custo de Retrabalho............................................................................................. 42
4.8.2 Custo de Sucateamento ........................................................................................ 42
4.8.3 Custo de Peças perdidas no processo.................................................................... 42
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 43
6 SUGESTÕES ESTUDOS FUTUROS ................................................................................. 44
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 45
1 INTRODUÇÃO
A crescente competitividade econômica marcante na globalização juntamente com o
desenvolvimento tecnológico, grande variedade de produtos e concorrentes tem feito com que
as organizações busquem de forma contínua a sobrevivência no mercado através do
desenvolvimento de sistemas de melhoria que assegurem qualidade com competitividade.
Entretanto tal empenho pode resultar em aumento de esforços, gastos desnecessários e
resultados pouco expressivos. Deve-se, portanto, estar preparado para lidar com os crescentes
desafios apresentados pelo aumento do nível da competitividade, desenvolvendo os sistemas
de melhoria e também formas e maneiras de medir seu desempenho através das ferramentas
disponíveis.
O sistema de medição de desempenho é um dos elementos centrais do sistema de
gestão, onde os indicadores são imprescindíveis na avaliação do desempenho e
acompanhamento do progresso alcançado em relação a estratégia estabelecida.
Este trabalho visa ressaltar a importância do mapeamento do sistema industrial da
Tromink Industrial Ltda, como um eficaz e eficiente sistema de medição de desempenho, em
busca dos objetivos da qualidade estabelecidos.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
Medir e avaliar o desempenho dos processos internos, a fim de verificar o atendimento
aos Objetivos e Metas Estabelecidos, realizando um mapeamento do sistema industrial
utilizando a como ferramenta a abordagem de processos exigidos pela ISO 9001:2008, para
identificar os processos falhos, e melhorar o processo de identificação de causas, e tomada de
decisões.
1.1.2 Objetivos Específicos
Mapear o Sistema Tromink, e descrever os subsistemas que compõe o sistema
Industrial;
Demonstrar a iteratividade entre os subsistemas existentes;
12
Identificar áreas / departamentos da Tromink Industrial Ltda., responsáveis pelas
atividades que compõe os subsistemas analisados;
Identificar indicadores que demonstrem o desempenho do Sistema industrial e
subsistemas.
Avaliar o desempenho do sistema industrial através dos indicadores relevantes.
1.2 Apresentação da Empresa
1.2.1 Histórico
A razão social da organização em estudo é Tromink Industrial Ltda, que conta
atualmente com aproximadamente 148 funcionários. Situa-se na Avenida dos Imigrantes, nº.
1020 Distrito Industrial, no município de Panambi – RS. Na figura 1 será demonstrado a
marca registrada Tromink.
Figura 1 - Logomarca Tromink
Fonte: Arquivo de dados da organização
A história da organização iniciou quando de posse de conhecimento de quem
trabalhava no setor metal mecânico há vinte e sete anos, Otto Trost e Reneu Hartemink.
criaram a empresa Aços Tromink Ltda em dezembro de 1992, na cidade de Panambi.
A empresa foi constituída com objetivo principal de suprir empresas metalúrgicas de
matérias-primas e bens de consumo. Neste momento, seu negócio girava em torno da revenda
de chapas de aço, perfis, consumíveis para solda, que até então só eram encontrados em
grandes centros e em maiores quantidades.
13
A partir de 1993, surgiu a oportunidade de compra de uma máquina guilhotina e de
uma prensa viradeira para prestar serviços para empresas de grande porte da cidade que, por
meio da terceirização, administravam os gargalos de suas plantas fabris.
A empresa, atenta às oportunidades geradas pela terceirização, começou a ver na
indústria o seu negócio de atuação e partiu para a especialização em prestação de serviço de
corte, dobra, solda, montagem e pintura de itens específicos que as grandes empresas da
cidade não tinham interesse em produzir internamente.
Em 1997, a Tromink passou a fabricar chapas perfuradas (peneiras), com variadas
opções de furações e tamanhos assim, a empresa passou a ingressar no mercado de peças para
reposição, passando a industrializar produtos próprios e não apenas a prestar serviços.
Atualmente, alterada a composição societária e sob denominação de Tromink
Industrial Ltda, a empresa ocupa 8.500 m² de área construída, sendo que a área total é de
55.500m², localizada no Distrito Industrial de Panambi, conforme vista área na figura abaixo:
Figura 2 - Foto aérea da Tromink Industrial Ltda
Fonte: Arquivo de dados da organização
1.2.2 Mercado de Atuação
A empresa atua no segmento de agronegócio e peças Industriais, fornecendo peças de
reposição para armazenagem de grãos, componentes para máquinas e equipamentos agrícolas,
onde seus principais produtos são:
Conjuntos e componentes para segmento de máquinas e implementos agrícolas;
14
Tubos conformados até 320 mm de diâmetro;
Peças de reposição e equipamentos para unidades armazenadoras de grãos;
Chapas perfuradas (peneiras de classificação e limpeza de grãos, decorativas e
industriais);
Prestação de serviços (corte laser, plasma CNC, oxicorte CNC, guilhotina, dobra e
solda);
Abaixo pode-se visualizar a divisão de faturamento por segmentos da Empresa.
Figura 3 - Grafico de Representação de Faturamento por Segmento
Fonte: Arquivo pessoal
Através dos segmentos da empresa relacionados na figura 3 acima, na figura 4
podemos verificar a distribuição dos produtos produzidos.
15
Figura 4 - Gráfico de Representação de Faturamento pela divisão de de cada segmento
Fonte: Arquivo Pessoal.
1.2.3 Princípios, política e Objetivos
Vale ressaltar que no ano de 2006 a empresa foi reconhecida pela certificação ISO
9001, onde atualmente está certificada na versão 2008.
Diante deste contexto, apresenta-se a seguir, a missão, visão do futuro, valores,
política de qualidade e os objetivos da qualidade:
Missão da Empresa
Fornecer soluções para o desenvolvimento do agronegócio e industrial, com
transparência nas relações de sustentabilidade e lucro.
Visão do Futuro
Ser competitiva nos mercados de pós-colheita e peças industriais até 2013.
Valores da Tromink
 Ética: Base para todos os nossos valores.
 Eficiência: Agilidade e Pró-atividade para resultados
 Confiabilidade: Comprometimento, responsabilidade e transparência no que
fazemos.
16
 Trabalho em Equipe: Cumprimento das regras e integração de todos para os
objetivos comuns.
Política da Qualidade
Garantir a confiabilidade dos produtos e serviços Tromink atreves do gerenciamento
eficaz e melhoria contínua do Sistema de Gestão.
Objetivos da Qualidade
 Ser reconhecida como empresa confiável atendendo expectativas de Pontualidade,
agilidade e qualidade.
 Possuir processos eficientes, voltados a redução de desperdício;
 Reconhecer o lucro como sustentabilidade do Negócio
2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para análise e desenvolvimento do trabalho, foram utilizados alguns métodos de
mapeamento de processo, análise de fluxos, gestão de processo, e também abordagem de
temas relacionados ao Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008, diretrizes para
melhorias de desempenho abordado na ISO 9004:2000 e indicadores de desempenho.
2.1 Gestão de Processo
No contexto geral a gestão de processo, de uma organização é identificar os sistemas,
associando as entradas, saídas, atividades fluxos para de forma geral poder gerenciar todos os
sistemas e subsistemas para agir de forma eficiente e eficaz.
2.1.1 Abordagem por processos
Segundo a ISO 9004:2000 a abordagem de processos, promove o desenvolvimento,
implementação e melhoria de eficácia e eficiência de um sistema de gestão da qualidade para
aumentar a satisfação das partes interessadas por meio ao atendimento aos requisitos desta.
A aplicação de um sistema de Processo em uma organização, juntamente com a
identificação, iteração e gestão destes processos, pode ser considerada como abordagem por
processos. [1]
2.2 Sistemas
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum.
Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: entradas (inputs), saídas (outputs) e as
funções de transformação.
Os inputs são insumos, ou seja, o conjunto de recursos necessários, tais como
materiais, instalações, mão-de-obra, tecnologia, energia, informações entre outros. Estes
inputs são transformados em outputs pelas funções de transformação. Os outputs são os
serviços prestados, produtos manufaturados e informações fornecidas. [2]
18
A figura 5 representa de forma clássica o conceito de sistema.
Figura 5 - Representação clássica de um Sistema
Fonte: Livro Administração da Produção. – 2º Edição 2005
2.2.1 Sistemas de Produção
São aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens e serviços manufaturados,
prestação de serviços ou fornecimento de informações. [3]
Produto e serviço
Produto ou serviço são designados resultados dos sistemas produtivos, podendo ser um
bem manufaturado, um serviço ou uma informação.
Insumos
A denominação mais usual para representar todos os recursos utilizados na produção ,
quer sejam, diretos, isto é incorpora-se no produto final, quer sejam indiretos, como máquinas
instalações energia elétrica, tecnologia entre outros.
2.3
Mapeamento de Processos
19
O mapeamento de processo é uma ferramenta de visualização completa e conseqüente
compreensão das atividades executadas num processo, assim como da inter-relação entre elas
e o processo. Através do processo de mapeamento tornam-se mais simples determinar onde e
como melhorar o processo.
Segundo Soliman (1998), o mapeamento de processo é uma técnica usada para
detalhar o processo de negócios focando os elementos importantes que influenciam o seu
comportamento atual. [3]
Já para Villela (apud. Hunt, 1996), o mapeamento de processos é uma ferramenta
gerencial analítica e de comunicação que tem a intenção de ajudar a melhorar os processos
existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise
estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços,
a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização,
além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos
atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.
Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da
documentação e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de
processos. Afinal, a realização deste mapa possibilita a identificação das interfaces críticas, a
definição de oportunidades para simulações de processos, a implantação do custeiobaseado
em atividades e a identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos,
possibilitando identificar as várias situações que porão servir como base no desenvolvimento
de um produto, sendo eles: avaliação de complexidade, simplificações, necessidades de
treinamentos, verificação de eficiência e eficácia. [4].
2.4 Mapeamento por Fluxos
2.4.1 Fluxo de Informação
A informação, recurso indispensável nas organizações, vem consolidando cada vez
mais sua importância na economia e mercados globalizados, estando presente ao longo de
todo o processo, seja ele produtivo ou empresarial.
Segundo Bär (1995), a informação apresenta-se como um produto do processamento
de dados, resultantes dos fatos do cotidiano da organização procurando viabilizar os sistemas
produtivos e gerenciais para os quais é insumo indispensável. Normalmente, esta informação
20
apresenta-se sob a forma de fluxos contínuos gerados do desenvolvimento das atividades das
organizações. [5]
Para Lesca e Almeida (1994), os fluxos de informações em uma empresa apresentamse sob as seguintes formas:
Fluxo de informações coletado externamente à empresa e utilizados por ela este tipo
de fluxo refere-se às informações coletadas de agentes externos (fornecedores, clientes
e concorrentes) que influenciam na existência e funcionamento da empresa bem como
suas ações e decisões;
Fluxo de informações produzido pela empresa e destinado ao mercado – este fluxo
refere-se às informações que a empresa produz e destina aos agentes externos de
mercado (pedidos de compra, fatura para os clientes, campanhas publicitárias, etc);
Fluxo de informações produzido pela empresa e destinado a ela própria – este fluxo é
gerado e consumido internamente (informações contábeis, relatórios de produção,
comunicações internas formais e informais entre os elos da cadeia, etc).
Vale ressaltar que para este trabalho propõem-se diagnosticar somente este último tipo
de fluxo de informações, entre os elos da cadeia produtiva, informações essas necessárias à
realização do trabalho em cada etapa processadora. [6]
2.4.2 Fluxo de Materiais
A atividade de produção requer a movimentação de três elementos básicos de
produção: homem, máquina e material.
Para Moura (1997), na maioria dos processos industriais, o material é movimentado ao
longo do processo de produção
A movimentação de material, qualquer que seja o processo industrial, gera um fluxo
de materiais que inter-relaciona movimentos de forma a obter um plano de movimentação de
materiais totalmente integrado, plano este que deve integrar todas as funções que geram
movimentos, desde o recebimento de materiais até a expedição do produto final, passando
pelo sistema de abastecimento da linha de produção.
21
O fluxo de materiais na movimentação interna de materiais mostra uma seqüência de
atividades, caracterizando a importância do gerenciamento da movimentação de materiais na
atividade industrial. [7].
Na figura 6 representa o fluxo de materiais no processo industrial.
Figura 6 - Fluxo de materiais no processo industrial
Fonte: Adaptado de Moura (1997).
2.4.3 Fluxo Financeiro
O fluxo financeiro são as entradas e saídas de recursos financeiros do caixa.
As entradas de caixa corresponde as vendas realizadas a vista, como também os
valores correspondentes aos recebimentos de duplicatas, cheques pré datados e faturas. A
saída do caixa corresponde aos pagamentos e encargos sociais, impostos, e outras despesas
mensais.
Todo caixa tem um giro, onde representam quantas vezes o caixa movimenta – se por
ano em função ao seu ciclo financeiro. O ciclo financeiro corresponde ao intervalo entre o
pagamento de contas e o recebimento de vendas.
22
2.5
Sistema de Gestão da Qualidade
Dentre os recursos gerenciais adotados como ferramenta estratégica o Sistema de
Gestão da qualidade tem sido utilizado pelo mundo organizacional em virtude por sua
considerável contribuição de uma ambiente organizacional de excelência e também com
reflexos em produtos e processos.
A gestão da qualidade afeta o desempenho econômico da organização, investimentos
na implementação do sistema de gestão da qualidade, introdução de novas ferramentas e
mudanças das características de processos e produtos, em que através da melhoria continua
elevar os níveis e padrões de qualidade. [8]
2.5.1 ISO 9001:2008
A ISO 9001:2008 é uma das ferramentas que melhor integraliza um sistema de Gestão
da Qualidade, pois proporciona a identificação de todos os processos e a relação entre cada
um deles, para que possa se fazer um melhor gerenciamento de suas atividades.
A norma ISO 9001:2008 é baseada na “Abordagem por Processos” para o
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade
para o aumento da satisfação dos Clientes pelo atendimento aos seus requisitos.
Para melhor entendimento e visualização da integração dos processos do sistema de Gestão da
qualidade, pode-se visualizar na figura 7:
23
Figura 7 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo (ISO 9001:2008)
Fonte: Norma ISO 9001:2008
Na figura acima, vemos que o cliente exerce influência forte nos requisitos de entradas
para realização dos produtos, onde estas informações e materiais são transformados em
produto (saída). [10]
Cada processo citado acima, itens 5, 6, 7,8 são processos inter-relacionados,
identificando entradas, transformação e saídas, onde todas de alguma forma em função ao
item [7].
2.6
Indicadores de Desempenho
O ambiente competitivo tem levado organizações a obterem maiores níveis de
qualidade baseado na melhoria contínua dos resultados. Algumas organizações tem investido
na implementação de sistemas de gestão da qualidade, baseados em requisitos de norma
específica, sendo a mais difundida a norma ISO 9000. Esta norma foi revisada e a edição
2008 apresentam uma abordagem de processo para o sistema de gestão da qualidade com
24
objetivo de entender e atender os requisitos dos clientes e melhoria contínua dos processos
através de medições objetivas.
A gestão dos negócios, assim como, a gestão da qualidade, tem sido baseada em
informações geradas através de medições do desempenho da empresa, dos produtos ou
processos que permitam demonstrar a sua situação atual e em relação à concorrência,
prevendo ações futuras com base nos dados. Quando se mede adequadamente fica mais fácil à
tomada de ações de natureza corretiva, preventiva e de melhoria.
Para HARRINGTON (1997), “Medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter
conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos
dos outros animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações
para realizar mudança”.
A gestão da qualidade afeta o desempenho econômico da organização. Investimentos
na implementação de sistemas de gestão da qualidade, introdução de novas ferramentas da
qualidade e mudanças das características dos produtos e dos processos são ações que podem
ser tomadas para atingir melhores índices da qualidade, objetivando elevar a satisfação dos
clientes. A sua influência sobre os demonstrativos de lucros e perdas pode ser significativa,
principalmente em períodos longos.
A revisão 2000 da ISO 9001 adota uma abordagem de processos para o
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da
qualidade. A abordagem de processos enfatiza que a melhoria contínua dos processos deve ser
baseada em medições objetivas. Na gestão da qualidade, vários indicadores são estabelecidos
para medir a qualidade do produto ou a capacidade de um processo. Alguns indicadores
podem não influenciar a iniciativa de um processo de melhoria, como ocorre quando um
processo é medido do ponto de vista financeiro, pois recursos financeiros constituem uma
“linguagem” de fácil entendimento em todos os níveis da empresa, principalmente na alta
direção.
A cultura organizacional de uma empresa pode diferenciá-la das demais, com base nas
medições que ela efetua. No caso de uma organização orientada para a qualidade, busca-se
concentrar em medições como satisfação dos clientes, custos da qualidade, defeitos de
produção, reclamações de clientes. (HARRINGTON, 1997). Dessa forma, os custos da
qualidade podem ser usados como indicadores de desempenho para medir os processos do
sistema de gestão da qualidade e para verificar quanto está sendo gasto para a manutenção do
nível de qualidade.
25
A ISO 9004 (2000) fornece diretriz além da ISO 9001 e define a medição financeira
como um método de medição e monitoramento dos processos do sistema de gestão da
qualidade, recomendando a transformação dos dados de processos em informações
financeiras, para fornecer medidas comparáveis ao longo dos processos e para facilitar
melhorias da eficácia e eficiência da organização.
Os indicadores da qualidade, ou melhor, dos processos podem avaliar vários fatores, a
decisão é gerencial, ou seja, a empresa deve tomar a decisão de q uais os indicadores vão ser
monitorados.
Segundo BOTTORFF (1997), os custos da qualidade podem ser utilizados como
medidas de desempenho, com o mesmo grau de importância da medição da satisfação do
cliente e da medição do cumprimento dos prazos de entrega.
De acordo com BERGAMO FILHO (1991), as categorias dos custos da qualidade são:
Custos de Prevenção – são os custos associados ao planejamento e execução de
atividades, cujo objetivo é prevenir defeitos durante os estágios de projeto,
produção, entrega e pós-entrega;
Custos de Avaliação – são os custos associados com as atividades de medição ou
avaliação de peças, produtos, componentes fabricados ou comprados, a fim de
determinar a sua conformidade em relação às especificações;
Custos de Falhas Internas – são os custos associados com os itens e produtos que
não estão em conformidade com as especificações, incluindo a análise das falhas.
Esses custos desapareceriam se os produtos fossem perfeitos, antes de serem
entregues;
Custos de Falhas Externas – são os custos que desapareceriam, se não houvesse
defeitos nos produtos, após serem entregues. [9].
A medição dos indicadores está associada com o requisito 8.2.3 – Medição e
Monitoramento dos Processos da norma ISO 9001. Conseqüentemente, gera informações para
posterior analise de dados (8.4) e melhoria (8.5).
2.7
PDCA e Melhoria contínua
A metodologia PDCA “Plan – Do – Check – Act” é uma ferramenta importante para
melhoria contínua dos processos. Esta metodologia é representada conforme figura 8.
26
Figura 8 - Ciclo PDCA
Fonte: Ciclo PDCA – Falconi - 1992
 Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer
resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização.
 Do (Fazer): Implementar os processos.
 Check (Checar): Monitorar e medir processos e produtos em relação as políticas, aos
objetivos e aos requisitos para o produtos e relatar os resultados.
 Atc (Agir): Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho
do processo.
O ciclo PDCA pode ser utilizado nos vários níveis da organização, desde os
operadores até os diretores.
3
METODOLOGIA
O mapeamento do sistema Tromink, foi realizado através da análise dos sistemas e
subsistemas existentes, demonstrando o sistema Global, para assim nesta analise verificar as
entradas e saídas deste sistema e também demonstrar o acondicionamento do Sistema
Industrial que será o foco deste trabalho.
3.1
Sistema Global Tromink
O sistema Global Tromink é constituído pelo Sistema de Tomada de decisões,
Comercial, Engenharia Indústria e demais áreas de Apoio. Cada um destes sistemas contribui
de alguma forma para o atendimento aos objetivos e propostos e sempre em busca da
melhoria contínua. Através da figura 9 será demonstrada a forma de apresentação do Sistema
Global e o posicionamento de cada Sistema.
Figura 9 - Mapeamento do Sistema Global Tromink com foco no Sistema Industrial
Fonte: Arquivo Pessoal.
28
3.1.1 Sistema de Tomada de Decisões
É composto pela área de Direção da Empresa, onde é realizada as atividades de
tomada de decisões estratégicas de Mercado, liberação de recursos, e demais atuações
conforme necessidade.
3.1.2 Sistema Comercial
Composto pelas áreas Comerciais de Agronegócio e Peças Industriais, buscando o
mesmo objetivo e desempenhando atividades distintas de Marketing, atendimento direto ou
indireto com o Cliente, tratando assuntos comerciais e demais assuntos envolvendo vendas.
3.1.3 Sistema de Engenharia
É constituída pela área de Projeto de Produto ligado ao Segmento de Agronegócio,
atuando em projetos internos ou especiais, de acordo com as necessidades dos Clientes ou de
mercado.
3.1.4 Sistema Industrial
Este sistema é constituído pelas áreas de Planejamento e Fabricação, sempre buscando
atender os requisitos estabelecidos para o produto ou processos, dentro dos segmentos de
Agronegócio e Peças industriais.
3.1.5 Sistemas de Apoio
É composto pelas áreas de Gestão de Recursos, infra-estrutura, ambiente de trabalho, e
gestão da Qualidade.
29
3.2
Mapeamento do Sistema Industrial
Dentro do sistema industrial, a abordagem será realizada através dos seguintes fluxos
conforme demonstrado na figura 10.
Figura 10 - Forma de Análise do Sistema Industrial
Fonte: Arquivo Pessoal
O fluxo financeiro não será abordado, por não se tratar das áreas que compõe o
Sistema Industrial.
O sistema industrial é responsável pela condução de todas as atividades que envolvem
a planejamento, fabricação e entrega conforme exigências dos clientes. Este sistema é
composto por dois subsistemas, sendo eles:
Subsistema de Planejamento
Subsistema de Fabricação
Através da figura 11, pode-se visualizar o detalhamento do sistema indústria e seus
subsistemas:
30
Figura 11 - Representação do Sistema Industrial
Fonte: Arquivo Pessoal.
3.2.1 Subsistema de Planejamento
Este subsistema é responsável por planejar a fabricação dos produtos, sendo eles
especiais ou já cadastrados, atribuindo controles, identificando necessidades de máquinas,
equipamentos, materiais, capacidade fabril, sempre em busca do atendimento dos requisitos
especificados.
Juntamente com a área de planejamento é realizado o MRP, que nada mais é que o
Planejamento das necessidades de materiais.
O sistema de planejamento é composto pelas seguintes áreas:
PCP – Planejamento e Controle da Produção
Processo Industrial
Estoques (Materiais e Produto Acabado)
As atividades desempenhadas por este sistema, onde cada área tem seu papel
desempenhado, para atender um só objetivo, que é satisfazer as necessidades dos clientes em
relação aos objetivos propostos pela Tromink.
Na tabela 1 está relacionado as áreas que compõe o sistema de Planejamento e as
atividades relacionadas a ele:
31
Tabela 1 - Representação das áreas e Atividades do Sistema de Planejamento
- Planejamento e Controle de Produção
- Estabelecimento de Prazos
- Controle de Estoques
PCP
- MRP
- Inventários
- Acuracidade de Estoques
- Redesenho e detalhamento
- Análise critica dos Requisitos
- Desenvolvimento de Orçamentos
Engenharia Industrial
- Viabilidade de Fabricação
(Desenho Processo e Estrutura)
- Planejamento do Processo de Fabricação
- Elaboração de Instruções
- Especificação e cadastramento de materiais
- Acompanhamento de amostras iniciais e Protótipos
- Recebimento e Inspeção de Materiais
ESTOQUES (Matéria prima e Produto
- Controle de Acuracidade de estoques
Acabado)
- Preparação para entrega
- Conservação e preservação de materiais
3.2.2 Subsistema de Fabricação
Toda a atividade realizada na fabricação soa conforme o planejado pela área de
planejamento, através da programação, materiais, informações, que resultam em um produto.
Todo processo de fabricação é executado conforme os requisitos planejados, afim de buscar
sempre o mesmo objetivo e padrão.
O sistema de Fabricação é composto pelas seguintes áreas:
Áreas de Preparação (Corte, dobra, Estamparia)
Solda e Montagem
Tratamento de Superfícies (Pintura)
Puncionadeiras (Chapas Perfuradas)
Injetora de Plástico
Roletes
Ferramentaria
Conformador de Tubos
32
Expedição
As atividades desempenhadas por este sistema são comuns para todas, sendo elas a
Fabricação conforme especificado, inspeção e liberação.
3.2.3 Integração e interatividade dos Sistemas
Através da análise de cada sistema, Planejamento e Fabricação foram identificadas
através das atividades relacionadas, as entradas (Input), as transformações e as saídas (output),
e em paralelo identificado a interatividade de cada sistema.
3.2.3.1 Interatividade do Sistema de Planejamento
Na tabela 2, podemos visualizar a interatividade dos sistemas de Planejamento e
fabricação, identificando em cada um deles, as entradas, transformação e Saídas. Também
podemos visualizar quais serão os clientes e fornecedores de cada sistema.
Tabela 2 - Sistema de Planejamento (Interatividade)
INTERATIVIDADE DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO
ENTRADAS
- Pedido de
Venda
- Pedido de
COMERCIAL
Orçamento
- Normas
- Requisitos
TRANSFORMAÇÃO
- Redesenho e detalhamento
(*)
- Análise Critica dos requisitos
- Recebimento de Pedidos
- Desenvolvimento de
orçamentos
- Viabilidade de Fabricação
- Planejamento e
Desenvolvimento do
- Projeto e
desenvolvimen
to
ENGENHARIA
- Projeto especial
- Amostra Padrão
Processo de Fabricação
- Elaboração de Instruções
- Especificações de Materiais
- Acompanmaneto de
Amostras iniciais e
protótipos
- MRP
(*) Somente para Segmento de Peças Industriais
SAÍDAS
CLIENTE
- Desenho detalhado
- Roteiro de
Fabricação
- Orçamentos
- Novos materiais
- Necessidade de
materiais para
produtos com
cadastros
- Ordens de
fabricação e
serviço
- Requisitos
atendidos
- Requisitos para
amostra - PPAP(*)
- Instruções
FABRICAÇÃO
FORNECEDOR
33
3.2.3.2 Iteratividade do sistema de Fabricação
Tabela 3 - Sistema de Fabricação (Interatividade)
INTERATIVIDADE DO SISTEMA DE FABRICAÇÃO
FORNECEDOR
ENTRADAS
TRANSFORMAÇÃO
SAÍDAS
CLIENTE
-Produto
- CLIENTE
conforme pedido
- ESTOQUE
- Produto para
PRODUTO
Estoque
ACABADO
- Desenho detalhado
- Roteiro de Fabricação
- Orçamentos
PLANEJAMENTO
- Novos materiais
- Necessidade de materiais
para produtos com cadastros
- Fabricação
- Ordens de fabricação e
- Inspeção
serviço
- Liberação
- Requisitos atendidos
- Requisitos para amostra PPAP(*)
- Instruções
(*) Somente para Segmento de Peças Industriais
3.3
Indicadores de Desempenho
Para definição dos indicadores que demonstram o desempenho do Sistema industrial,
foi levado em consideração os objetivos propostos pela Tromink, com propósito em atender
os Objetivos da Qualidade da Empresa.
Pontualidade
Qualidade
Agilidade
Redução de Desperdícios.
3.3.1 Indicadores de desempenho do Sistema Industrial
Conforme análise do mapeamento do sistema de planejamento e fabricação, foi
observado e relacionado às entradas, transformação e saídas dos sistemas, e verificado quais
34
os indicadores que possam ser monitorados para demonstrar o atendimento aos objetivos da
Qualidade, para assim demonstrar o desempenho do sistema de planejamento e fabricação em
relação ao sistema Industrial. Podem-se observar na tabela 4 os indicadores propostos:
Tabela 4 - Indicadores Propostos para Medição
OBJETIVO
SISTEMA
INDICADOR
ÁREA COMPILAÇÃO
Acuracidade de Estoques
Almoxarifado e Expedição
Planejamento
Prazo de Planejamento e
Pontualidade
Processo Industrial
Desenvolvimento
Todas as áreas de Fabricação e
Fabricação
Tempo Padrão
Planejamento
Auditoria de PQP
Área da Qualidade
Fabricação
Devoluções de Clientes
Área da Qualidade
Planejamento
Acuracidade Produto Acabado
Expedição
Fabricação
Tempo Padrão
Serviços
Qualidade
Agilidade
Todas as áreas de Fabricação e
Serviços
Processo de Fabricação e
Área da Qualidade e
Desenvolvimento
Desenvolvimento de amostras
Aproveitamento de Material
Programação
Redução de
Custo de Qualidade Interna
Todas as áreas de Fabricação e
Desperdícios
(Retrabalho)
Serviços
Custo de Qualidade Interna
Todas as áreas de Fabricação e
(Sucateamento)
Serviços
Custo de Qualidade Interna
Todas as áreas de Fabricação e
(Peças Perdidas)
Serviços
Planejamento
Fabricação
Através destes indicadores foi analisado o sistema Industrial e subsistemas e definidos
os indicadores que serão medidos e monitorados para assim demonstrar o desempenho do
sistema em relação aos Objetivos da qualidade da Tromink
Através destes indicadores poderemos demonstrar e verificar o desempenho do
sistema industrial e identificar as falhas e as necessidades de melhorias.
Através da análise dos indicadores, poderá ser visualizado pela direção e gerencias,
qual a parcela de desempenho do sistema Industrial na análise Global do Sistema Tromink.
35
3.3.2 Forma de Medição e Análise dos Indicadores
Para cada indicador proposto, é realizada a complicação dos dados, e correlacionado
com cada objetivo, pata melhorar o entendimento e análise dos dados compilados.
3.3.2.1 Acuracidade de Estoques
O indicador de acuracidade de estoques será realizado nos estoques de material
comprado, e produto acabado em estoque na expedição, através da conferencia dos itens
constantes no sistema eletrônico e dos itens fisicamente.
A diferença encontrada é demonstrada o índice de acuracidade (Confiabilidade).
A freqüência de verificação dos indicadores é mensalmente nos itens determinados
pela área de PCP através dos seguintes Critérios:
Itens com mais saída;
Itens com problemas de acuracidades dos meses anteriores;
A fórmula de cálculo para o indicador é a seguinte:
Índice de Acuracidade =
Nº de itens corretos X 100
=
%
Nº de itens verificados
3.3.2.2 Prazo de Planejamento e Desenvolvimento
No desenvolvimento do produto / processo é considerado um prazo para atividades de
planejamento (Desenho, processo, programação, etc.), onde a medição é realizada através da
conferência das datas do planejamento (cronograma) com as datas de abertura das ordens de
fabricação, considerado em dias úteis.
Índice de Planejamento = Dias Planejados X Dias realizados
O índice é obtido através da análise do cronograma de Planejamento e
desenvolvimento, através das datas planejadas com confrontando com a data de abertura das
Ordens de fabricação.
36
3.3.2.3 Tempo Padrão
O indicador de tempo padrão é definido através do tempo de processo planejado, e
comprovado com o tempo de execução. Através da programação dos itens é levado em
consideração o tempo de execução, com tempo planejado para o determinado item.
A medição dos indicadores é realizada através do tempo de horas planejadas e horas
trabalhadas, conforme a seguinte formula de cálculo:
Índice de Tempo Padrão =
Tempo de Execução (Hrs)
X 100 =
%
Tempo Planejado (Hrs)
3.3.2.4 Auditorias de APQP
O indicador de auditorias de APQP (APQP - Planejamento Avançado da Qualidade do
Produto), realizadas pela área da qualidade, com auditores internos realizando uma
verificação pró-ativa, onde é verificado todas as fases que compõe o planejamento, do
produto, onde será monitorado os dados através da seguinte formula de cálculo:
Índice Confiabilidade
do Processo
=
Nº de Não conformidades
X 100 =
%
Nº de itens auditados
Este indicador é considerado Pró ativo, pois serão verificado as condições planejadas,
a fim de encontrar a conformidade do processo de realização do Produto.
3.3.2.5 Devoluções de Clientes
O indicador de devolução é realizado através do índice de faturamento e custo
devolução, onde no recebimento da devolução é realizada uma investigação das causas, e
identificado a área responsável pela origem do problema. Através desta identificação é
separado o índice pela origem:
37
Devoluções de
Clientes
=
Valor Devoluções + Frete (R$) X 100 =
%
Valor Faturamento (R$)
Os índices deverão ser contabilizados por área de origem do problema.
3.3.2.6 Processo de Fabricação e Desenvolvimento
Para todo desenvolvimento de itens do segmento de peças industriais é realizado um
acompanhamento das amostras e protótipos onde é comprovada a confiabilidade das
informações contidas nos processos de fabricação, e também validados e comprovado estas
informações na aprovação da amostra inicial.
Os dados para medição é através do número de desenvolvimento, e o número de itens
aprovados sem ajustes.
Os dados são compilados pelas áreas de acompanhamento de Amostras e protótipos, e
a área da qualidade responsável pela aprovação dos itens, através da seguinte formula:
Processo de
Fabricação e
Desenvolvimento
=
Itens aprovados sem correção
X 100 =
%
Itens desenvolvidos
3.3.2.7 Aproveitamento de Material
O indicador de aproveitamento de material deverá ser realizado pela área de
programação e PCP, realizando a compilação dos dados através do índice de sucata com um
índice pré-estimado de perdas de processo.
A fórmula para obtenção do indicador é a seguinte:
Aproveitamento de
Material
=
Sucata – Perdas Estimadas (kg) X 100 =
Consumo de Material (Kg)
%
38
3.3.2.8 Custo de Qualidade Interna
O custo de qualidade interna é representado pelos índices de retrabalho, sucateamento
e perda de peças em processo.
Para retrabalho, os itens não conformes identificados durante o processo de
fabricação, são retrabalhados e colocados em condições de desenho, onde são
registrados pelas áreas de execução dos retrabalhos, para assim contabilizar o
tempo e o custo do retrabalho.
O índice de sucateamento é para todos os itens não conformes localizados em
qualquer área da empresa, sendo ela, durante a produção ou estoque, para aqueles
itens que não podem sofrer retrabalhos, e são sucateados.
O índice de peças perdidas, é uma forma de contabilizar as perdas de peças em
processo, e para contabilizar a produção de peças novas.
O objetivo de fazer a medição dos custos de qualidade interna serve para se verificar
quais as áreas que estão tendo maiores custos, quais os tipos de problemas identificados e o
que isto impacta na empresa em geral.
A fórmula para compilação dos dados é a seguinte:
Custo Qualidade Interna = Custo Retrabalho (R$) + Custo Sucateamento (R$) + Custo
Perdas (R$).
Todas as áreas têm um registro de controle de retrabalhos, onde é registrado
mensalmente e deverá ser encaminhado ao PCP para realizar a compilação.
Para os índices de sucateamento e perdas em processo os registros são realizados pelo
próprio PCP na abertura de novas ordens para fabricação.
4
ANÁLISE E DISCUSSÃO
No momento atual a Tromink Industrial Ltda., está passando por um período de
grandes mudanças estratégicas de gestão, ampliação e adequação de vários processos. Alguns
indicadores não foram verificados, por falta de informações.
4.1
Acuracidade de Estoques
Através da análise dos indicadores, com dados fornecidos pela empresa, podemos
verificar que os indicadores de acuracidade demonstram o desempenho, deixando de forma
clara a análise dos problemas ocorridos que influenciam no objetivo de pontualidade e
agilidade.
Para o objetivo geral de pontualidade foi realizado medição de acuracidade geral nos
estoques de material e produto acabado, onde podemos verificar que a acuracidade na
expedição demonstrou a não confiabilidade no sistema físico comparado com o eletrônico.
Com a soma total do resultado dos indicadores de acuracidade, podemos verificar
quanto este indicador contribui com o Objetivo geral e pontualidade e Agilidade.
Para medição de agilidade pode-se verificar que a acuracidade na expedição e
demonstrou a não confiabilidade no sistema físico comparado com o eletrônico.
Conforme realizado a medição do Mês de setembro de 2010, ficou com 90 % de
acuracidade, sendo que ainda 10 % de chance de não entregar um produto ou atrasar a entrega
com o cliente. Mas este indicador ele demonstra um índice muito real do conjunto de fatores
que influenciam o objetivo de pontualidade e Agilidade.
4.2 Prazo de Planejamento e Desenvolvimento
Conforme a compilação dos dados retirados do cronograma de desenvolvimento da
área de processo industriais podemos visualizar os atrasos de pedidos,
onde podemos
concluir que os indicadores demonstram uma das formas de avaliar o atendimento dos prazos
planejados comparados com o realizado, pois o atraso geral de peças com o cliente podem ser
determinados por vários fatores em conjunto.
40
Conforme análise no cronograma de desenvolvimento foi verificado que há vários
itens em andamento, mas os concluídos no mês de setembro, foram concluídos dentro do
prazo estimado. Porem se pode observar que nos desenvolvimentos de protótipos foram foi
re-negociado prazos com o cliente, por falta de informações do mesmo para o
desenvolvimento.
4.3 Tempo Padrão
É um indicador importante para medição de pontualidade e agilidade, porem a
empresa por estar em processo de mudanças e implementações de novos sistemas, os dados de
tempos de processos, ainda não estão completamente implementados, então não teremos
como verificar este indicador na prática. A adequação do sistema está sendo realizado através
de cronoanálise de tempos de processos, para criar uma confiabilidade maior no prazo de
entrega e na agilidade da disposição do produto ao cliente.
4.4 Auditoria de PQP
A auditoria de PQP (PQP – Planejamento Qualidade do Produto), não está
completamente implementada, pois estamos na fase inicial de desenvolvimentos de itens no
segmento de peças industriais, onde a sistemática de planejamento da qualidade do item
dentro da Tromink, é uma das atividades que está sendo desenvolvida juntamente com uma
consultoria contratada, para assim poder estabelecer um padrão de desenvolvimento de itens.
Após implementação da sistemática, aí poderá ser realizado esta auditoria para
verificar as atividades de planejamento, realizando uma auditoria documentacional, desde o
planejamento até a entrega do item ao Cliente, onde estes dados nos demonstram que os
produtos foram planejados corretamente conforme especificado pelo Cliente, comprovando e
evidenciando o indicador de qualidade no planejamento.
4.5
Devoluções de Clientes
Conforme dados compilados juntamente com a área de devoluções, onde os dados de
Janeiro a Setembro de 2010, foi obtido 3% de devoluções sobre o faturamento sendo que
estas devoluções foram todas analisadas e sendo que para 0,8% a causa da devolução foi
problemas de Planejamento e fabricação. Com este índice pode-se demonstrar qual a
41
participação do sistema industrial nos resultados de devoluções, pois no índice acima
demonstrado, os restantes dos problemas são comerciais e engenharia de produto.
4.6
Processo de Fabricação e Desenvolvimento
Através do acompanhamento no desenvolvimento de amostras iniciais e outros
desenvolvimentos, onde é realizada a análise de eficiência do processo, onde uma vez
planejado, deverá ser realizado a produção do item do inicio até a entrega do Cliente. Para
este indicador foi realizado análise para demonstrar a eficiência do processo em aprovar os
itens para o cliente sem ajuntes de processo e sem retrabalhos durante a fabricação, assim
podemos demonstrar de uma forma mais concreta que se bem planejado o processo, não se
tem desperdícios.
Para itens já desenvolvidos, deverá ser realizada uma auditoria nos processos de
fabricação como pró atividade, para validação dos processos de fabricação.
4.7
Aproveitamento de Material
Através do controle do índice de sucatas, foi verificado no mês de setembro de 2010,
se obteve um índice de sucata geral de 9% de sucata, onde são consideradas as perdas de
material. O índice de aproveitamento de material irá demonstrar a redução de desperdícios de
materiais durante a fabricação onde poderão ser verificados os problemas ou origens deles
para tomada de ações eliminando estas ocorrências. Este indicador poderá ser representado
por áreas ou geral na indústria.
4.8 Desperdícios internos
Para demonstração do indicador de desperdícios no sistema de fabricação, foi
realizada a seguinte análise para todos os indicadores de Retrabalho, Sucateamento e perda de
peças em processo.
42
4.8.1 Custo de Retrabalho
Conforme levantamento dos dados de retrabalhos, realizados nas áreas de fabricação
dos produtos, foi evidenciado vários tipos de problemas, sendo de processo, material,
inspeção, onde foi evidenciado um índice de 3% de retrabalhos durante o mês de setembro,
onde nestes retrabalhos a maioria deste foi evidenciado na área de protótipos e no segmento
do agronegócio.
4.8.2 Custo de Sucateamento
Com o controle do índice de sucateamento, teremos melhor contabilizado e um dado
mais confiável para o índice de aproveitamento de material, pois a partir que o material está
reprovado e não pode ser utilizado mais em peças para os clientes, o mesmo é sucateado.
Conforme o índice levantado do mês de setembro, foi realizado sucateamento de 2% sobre o a
quantidade produzida, onde este índice ainda é seguro, mas não pode ser aumentado.
4.8.3 Custo de Peças perdidas no processo
Conforme o índice de peças perdidas no processo, pode-se dizer que são peças que se
perdem e onde prejudicam vários fatores de fabricação e até resultam em problemas com o
Cliente. O índice de peças perdidas no processo ainda não é muito confiável, mas presume-se
um valor de aproximadamente 0,1% de custo sobre o faturamento.
Conforme os indicadores de retrabalho, sucateamento e perdas de peças em processo
resultam diretamente no custo em desperdícios, na pontualidade, agilidade e qualidade.
Através de toda análise realizada com os indicadores propostos, com os dados
disponibilizados pela Tromink, para medição do desempenho, podemos observar que todos
indicadores propostos, registram uma parte na demonstração do desempenho do sistema
Industrial em relação ao Sistema Global Tromink.
Através dos indicadores pode-se comprovar a eficácia e eficiência do sistema e
visualizar as áreas ou processos que necessitam de melhorias, mudanças onde foram
evidenciados com os resultados obtidos.
5
CONCLUSÃO
Através do estudo de caso, foi realizado o Mapeamento do Sistema Tromink, e
demonstrado o desempenho através de indicadores, baseando-se em metodologias específicas
como forma de análise. Foram desenvolvidas pesquisas bibliográficas e de campo.
Com a realização deste estudo, foi possível diagnosticar qual a contribuição que o
sistema industrial tem em relação ao sistema Global no atendimento aos objetivos da
qualidade. Foram propostos indicadores e que demonstram esta parcela do sistema industrial
para o atendimento ao objetivo Global da Tromink. Conclui-se que o desempenho de cada
sistema ou subsistema depende principalmente da definição correta dos indicadores. Diante
desta proposta de indicadores a Tromink Industrial Ltda, obtém total controle do sistema
Industrial, sobre os objetivos da qualidade.
Quanto aos objetivos propostos pelo Trabalho, podemos afirmar que foram atendidos e
a demonstração do desempenho do sistema industrial foi criada e testada, alem de se
comprovar que através dos indicadores propostos, poderá ser avaliado o desempenho do
sistema Industrial em relação ao Sistema Global.
6
SUGESTÕES ESTUDOS FUTUROS
Após a realização das análises do sistema, subsistema e indicadores, percebe-se que
existem pontos críticos que podem ser estudados eventualmente e melhorados, como também
adequado da mesma forma os demais sistemas que compõe o sistema Global Tromink, ou seja
estender esta mesma a análise aos demais sistemas.
REFERÊNCIAS
[1] Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9004: Diretrizes para melhorias de
Desempenho. Rio de Janeiro, 2000
[2] MARTINS, G. PETRONIO e LAUGENI, PIERO FERANANDO., Administração da
Produção. – 2º Edição 2005.(Pág. 11 - 13)
[3] • VILLELA, C. S. S., Mapeamento de Processo como Ferramenta de Reestruturação
e Aprendizado Organizacional. Dissertação de Mestrado pelo Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2000.
[4] • SOLIMAN, F., Optimum level of process mapping and least cost business process
re-engineering. International Journal of Operations & Production Management, Vol.18,
nº 9/10,1998, pp.810-816.
[5] • BÄR, Fernando L., Informação e comunicação organizacional em uma empresa de
energia elétrica. Dissertação de Mestrado em Ciências da Comunicação, USP, São Paulo,
1995.
[6] • LESCA, H; ALMEIDA F. C., Administração estratégica da informação. Revista de
Administração. São Paulo, 1994, v.29, n.3, p.66-75.
[7] MOURA, R. A. Armazenagem e distribuição física. 2 ed. São Paulo: IMAM, 1997.
[8]• HARRINGTON, James. Gerenciamento total da melhoria contínua. Editora Makron
Books. São Paulo. 1997.
[9] BERGAMO FILHO, Valentino. Gerência Econômica da Qualidade através do TQC:
Controle Total da Qualidade. Ed. Makron, McGraw-Hill. São Paulo, 1991
46
[10] Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: 2008 Sistema de Gestão da
Qualidade Requisitos. Rio de Janeiro, 2008