XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
PRODUTIVIDADE EM SERVIÇOS
PROFISSIONAIS: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA ORGANIZAÇÃO
PRESTADORA DE SERVIÇOS DE
PROPRIEDADE INTELECTUAL
Samara Lopes Barbosa (UFMG)
[email protected]
Noel Torres Junior (UFMG)
[email protected]
O setor de serviços vem se expandindo rapidamente em volume e
diversidade, principalmente nos países desenvolvidos e em
desenvolvimento. A crescente participação das atividades de serviços
na economia é evidenciada pelo aumento da sua partiicipação no PIB
e também pela geração de empregos. O interesse em investigar e
compreender os serviços profissionais vem aumentando por serem
estes distintos dos demais tipos de serviços, o ambiente diferenciado
que os envolve demanda novas teorias gerenciais que tratem da
melhoria dos seus processos e da sua produtividade. No entanto,
observa-se que a produtividade em serviços é um tema ainda pouco
explorado. Portanto, pela relevância deste tema, foi realizado um
estudo de caso em uma empresa prestadora de serviços de propriedade
intelectual com o objetivo de investigar e compreender como a
produtividade em serviços profissionais pode ser melhorada.
Palavras-chaves: serviços profissionais; produtividade em serviços;
gestão por processos
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
1. Introdução
As empresas prestadoras de serviço têm como característica marcante a intangibilidade, sendo
assim, os seus processos nem sempre são visíveis e passíveis de mensuração, ocorrem à
medida da necessidade dos clientes que estão ao mesmo tempo colaborando para a sua
realização (ZEITHAML e BITNER 2003). A importância das atividades de serviço na
economia mundial é evidente desde a Grécia clássica, onde a preocupação com a educação
dos jovens era conhecida, mesmo numa sociedade escravocrata e agrícola. Na Idade Média,
destacava-se como atividade economicamente mais importante de países inteiros da Europa,
os serviços de transporte de especiarias e de tecidos (CORRÊA e CAON, 2002).
No mundo contemporâneo, o setor de serviços vem se expandindo rapidamente em volume e
diversidade, principalmente nos países desenvolvidos e em desenvolvimento (CHASE e
APTE, 2007). A crescente participação das atividades de serviços na economia é evidenciada
pelo aumento da sua participação no Produto Interno Bruto (PIB) e também pela geração de
empregos. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) os serviços
passaram a responder por 68,5% da economia brasileira em 2009, o peso era de 66,7% no ano
anterior. Pode-se então observar que além de representar mais da metade da geração de
riqueza do nosso país, o setor de serviço encontra-se também em crescimento.
Nordenflycht (2010) aponta que o interesse pelos serviços profissionais vem aumentando por
serem estes distintos dos demais tipos de serviços. O ambiente diferenciado que envolve os
serviços profissionais demanda novas teorias gerenciais que tratem da melhoria dos seus
processos e da sua produtividade.
A produtividade de um processo está relacionada em como os recursos da entrada são
transformados eficazmente em valor para seus clientes. Para bens tangíveis, há instrumentos,
conceitos e medidas de produtividade já conhecidos e amplamente utilizados no setor
industrial. Entretanto, no contexto da prestação de serviços, as suposições subjacentes destes
conceitos e modelos existentes não se adéquam plenamente à sua realidade. Características
como intangibilidade, perecibilidade, heterogeneidade e variabilidade tornam a medição da
produtividade em serviços mais complexa (KOTLER, 1998; GRÖNROOS e OJASALO,
2004).
Produtividade em serviços é um tema ainda pouco explorado, gerando confusão na definição
até mesmo de seu conceito (JOHNSTON e JONES, 2004). Dessa forma, pela relevância deste
tema, foi realizado um estudo de caso em uma empresa prestadora de serviços de propriedade
intelectual com o objetivo de investigar e compreender como a produtividade em serviços
profissionais pode ser melhorada.
2. Referencial Teórico
2.1 A Busca por Produtividade
De uma maneira genérica, a produtividade de um sistema produtivo qualquer pode ser
definida como a relação entre o que é gerado por um sistema produtivo qualquer (seus
produtos ou outputs) e o que entra nesse sistema (seus insumos ou inputs), num certo período
de tempo. Dependendo do número de insumos considerados, pode-se obter as seguintes
categorias de produtividade:
- Produtividade parcial – quando se considera apenas um dos insumos usados (mão-de- obra,
capital, energia, matérias-primas, etc).
2
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
- Produtividade total dos fatores – quando são considerados simultaneamente os insumos
capital e mão-de-obra, que são somados de acordo com certas regras para dar uma medida
única dos insumos.
- Produtividade total – quando se considera todos os insumos. Entretanto, na prática, há vários
motivos pelos quais se torna muito difícil utilizar todos os insumos. Há de se considerar que
alguns deles podem não estar disponíveis para o cálculo e outros são virtualmente impossíveis
de ser medidos, por mais inegável que seja a sua contribuição (MOREIRA, 1991)
Segundo Moreira (1991) a produtividade é um critério de desempenho bastante utilizado pelas
organizações, pois apresenta vários usos potenciais aos seus gestores:
- Como ferramenta gerencial, juntamente com outros indicadores gerencias, auxiliando no
controle e monitoramento das ações gerenciais implementadas pela empresa.
- Como instrumento de motivação, pois a existência de indicadores de produtividade pode
servir de estímulo para a adoção de melhorias.
- Auxiliando na previsão de necessidades futuras de recursos produtivos.
- Como indicador do crescimento relativo de áreas ou categorias funcionais dentro da
empresa.
- Para comparação do desempenho de unidades de uma mesma empresa, com outras unidades.
- Para comparação do desempenho de uma organização com o setor a que pertence.
- Como instrumento de análise das fontes de crescimento econômico — a nível de nação ou
setores. Verificando seu papel como indicador da evolução do agregado econômico, de sua
ligação com riqueza e bem-estar.
Por tudo que já foi exposto, a busca por produtividade nas organizações tem sido um objetivo
importante.
Desde a segunda guerra mundial, as economias dos diferentes países aumentaram
drasticamente a participação do setor de serviços. Entretanto, a produtividade neste setor não
tem apresentado um crescimento tão significativo como a existente nos setores industrial e
primário (HAYWOOD-FARMER e NOLLET, 1984). Estudar e compreender como a
produtividade pode ser melhorada neste setor é notadamente um tema relevante. Entretanto, o
conceito de produtividade está profundamente enraizado no contexto da produção industrial,
principalmente em processos que lidam com alto volume de produtos. Um reflexo disto é a
grande quantidade de estudos e indicadores que se fazem presentes na mensuração da
produtividade industrial. A mensuração e a melhoria da produtividade na gestão de serviços
se encontram ainda pouco explorada pelos pesquisadores e praticantes deste setor. Ao se
focalizar nos serviços classificados como profissionais, a situação torna-se mais crítica.
Nestes serviços, existem poucos trabalhos acerca deste tema. Não se tem uma noção tão
precisa e consolidada do que se pode fazer para melhorar ou mesmo mensurar a
produtividade. A pequena quantidade de trabalhos e a escassa divulgação de conhecimento
acerca deste tema também contribuí significativamente em impedir o desenvolvimento deste
tema (ARMISTED et al., 1988; GRONROOS e OJASALO, 2004; JOHNSTON e JONES,
2004).
2.2 Os Serviços Profissionais e a Produtividade
Silvestro; Fitzgerald e Johnston (1992), como forma de unificar as diferentes dimensões de
classificação sem, entretanto, causar distorções às variáveis até então utilizadas, propuseram
3
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
uma tipologia de classificação que é bastante referenciada na literatura é utilizada neste
trabalho. Essa tipologia foi concebida considerando seis variáveis:
- Foco nos equipamentos ou nas pessoas: O foco nos equipamentos se dá quando estes são os
elementos centrais para a entrega de serviço. Já o foco nas pessoas ocorre quando a provisão
de pessoal de contato é o elemento central para a entrega de serviço.
- Tempo de contato com o cliente por transação: O contato do cliente é considerado alto se ele
gasta horas, dias ou semanas no sistema de serviço, por transação. Pode também ser
considerado baixo se realizado em alguns minutos apenas.
- Grau de customização: O grau de customização é alto quando o processo de serviço se
adapta às necessidades individuais dos clientes. O grau de customização é baixo quando
existe um processo padronizado não–variado e a disponibilidade de opções é predeterminada.
- Grau de discrição: O grau de discrição é alto quando o pessoal da linha de frente pode
exercer julgamento para alterar o pacote de serviço ou processo sem consultar seus superiores.
O grau de discrição é baixo quando as mudanças para o fornecimento do serviço podem ser
feitas apenas com autorização de superiores.
- Orientação para o back-office (retaguarda) ou front-office (linha de frente): Um processo de
serviço com orientação ao back-office caracteriza-se por uma proporção maior de funcionários
nesta posição. Observa-se a mesma lógica de alocação de recursos em processos orientados
para o front-office.
- Foco em produtos ou processos: Um serviço com foco em produtos é caracterizado pela
ênfase ao objeto de compra do cliente. Já um serviço com foco em processos destaca o modo
como o serviço é entregue ao cliente.
À luz dessas características e baseando-se no volume de processamento de pessoas da
operação, estes autores definiram três tipos básicos de operações de serviço: Serviços
profissionais, Lojas de serviços e Serviços de massa. Estes diferem em volume e variedade, e
suas características devem ser avaliadas para elaboração de estratégias adequadas de
atendimento
Os serviços que são analisados neste trabalho são os serviços profissionais. Este tipo de é
caracterizado por um volume de transações relativamente baixo, alto grau de personalização,
orientação para o processo, tempo de contato relativamente alto, mais valor agregado nas
atividades de linha de frente e funcionários da linha de frente com alto grau de discrição
(SILVESTRO; FITZGERALD E JOHNSTON, 1992)
Existem importantes diferenças entre bens e estes serviços que têm muitas implicações para
os gerentes de operações de serviços e pelo menos quatro dessas características têm um
impacto significativo sobre a produtividade (intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e
perecibilidade). Em primeiro lugar, os serviços envolvem o cliente diretamente no processo
de produção. Esta participação traz uma incerteza maior para o processo e pode introduzir um
certo descontrole que tem o potencial de reduzir significativamente a produtividade. Em
certos serviços, o cliente precisa ser deslocar e se dirigir até o prestador de serviço. Neste tipo
de serviço, cada unidade acaba tendo um certo grau de abrangência, fazendo com que as
organizações de serviços tenham várias unidades, caso tencionem atender um mercado maior.
Isto gera uma certa descentralização para a operação e dificulta a obtenção de ganhos
advindos da economia de escala. Um outro aspecto relevante é que a procura pelo serviço é
muito dependente do tempo. Neste contexto, normalmente a demanda apresenta picos que
tornam difícil conseguir uma gestão eficiente dos recursos produtivos. Muitas das vezes, a
4
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
organização é obrigada a trabalhar com excesso de capacidade ou o oposto (capacidade
insuficiente).(HAYWOOD-FARMER e NOLLET, 1984).
Os serviços profissionais têm uma série de outras características que tornam ainda mais difícil
a busca por melhoria na produtividade. Os funcionários dos serviços profissionais não são
facilmente controladas devido ao alto grau de discrição que normalmente possuem. Muitos
profissionais estão frequentemente em contato direto com seus clientes, o que por sua vez
coloca uma pressão adicional sobre o profissional e reduz ainda mais o caso do controle do
processo de produção. Finalmente, os gestores de serviços profissionais, devem conciliar a
necessidade de desenvolvimento profissional de seus funcionários com a busca por custos
mais baixos na operação (HAYWOOD-FARMER e NOLLET, 1984).
Haywood-Farmer e Nollet (1984) identificaram diversas maneiras de melhorar a
produtividade nestes serviços. São elas:
a) Automatizar quando viável – A substituição do homem pela máquina tem sido uma prática
utilizada com o advento de novas tecnologias na tentativa de melhorar a produtividade. Essa é
uma técnica aplicável em vários tipos de serviços, onde computadores são utilizados em larga
escala, principalmente em serviços profissionais. Muitas vezes estes servem como apoio ao
profissional, armazenando dados, acelerando processos antes realizados manualmente, onde a
economia de tempo proporcionada pelas máquinas é de grande importância. Além do tempo,
atividades complexas, como as de diagnóstico médico por imagem, ou simulação de
processos por engenheiros, podem ser mais facilmente executadas com economia de recursos
e maior confiabilidade dos resultados.
b) Economia de escala – Esta normalmente associada à especialização de uma determinada
atividade. A segunda maneira mais comum de melhorar a produtividade em serviços
profissionais. Embora este tipo de prestação de serviço não precise de instalações ou
equipamentos caros, a especialização de um profissional é um bem valioso na empresa, seu
tempo e conhecimentos são o principal custo do serviço. A especialização cria uma imagem
respeitável em um mercado específico, que serve como um importante ponto de venda. Dessa
forma, com um volume significativo em uma área definida, o profissional pode reduzir o
tempo dedicado a cada trabalho, uma vez que, devido a experiências repetidas em casos
similares, consegue mais facilmente entregar o que o cliente precisa em menos tempo,
mantendo um bom nível de qualidade. Entretanto, apesar dessas vantagens competitivas, a
especialização tem um outro lado: a restrição do profissional e do mercado de atuação. Isso
implica em uma questão ética bastante delicada e corriqueira na atuação de auditores e
consultores, onde muitas vezes estarão prestando serviços entre concorrentes. Os autores
afirmam que o ideal seria um equilíbrio entre variedade e especialização dos serviços
prestados, ou seja, não restringir a uma única área, mas ser também reconhecido como
especialista em alguns tipos de serviços. Sem dúvida um grande desafio para as empresas.
c) Desenvolver um negócio grande o suficiente para ser econômico – Como aumentar o
tamanho de um negócio? A resposta óbvia seria: aumentando as vendas. No entanto, o autor
aponta uma dificuldade em trabalhar o marketing para serviços profissionais, pois muitas
profissões sofrem restrições em praticar atividades de marketing devido à códigos de ética
profissional ou mesmo pela legislação vigente. Outra dificuldade seria como anunciar um
serviço profissional, dada a sua heterogeneidade. Além disso, muitos veem os anúncios nesta
área como algo pouco profissional. Dessa forma, a empresa deve trabalhar com a sua imagem
e reputação para atrair novos clientes.
5
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
d) Deixar que os assistentes façam parte do trabalho – Em cada profissão, existe um número
necessário de atividades rotineiras a serem executadas as quais os profissionais já estão
treinados. Pelo grau de experiência adquirido de cada profissional, o seu tempo passa ser
muito valioso para ser tomado por essas atividades, sendo bastante produtivo deixar que um
assistente as assuma para ele possa desenvolver atividades mais complexas. O uso de
assistentes em serviços é uma estratégia comum em serviços profissionais e tem dois grandes
benefícios: treinar novos profissionais e gerar economia para a empresa. Os autores, contudo,
advertem que os assistentes não são apropriados para toda situação. O assistente muitas vezes
não possui ainda o direito legal e a credibilidade de um profissional, portanto devem ser
utilizados com cuidado, principalmente quando há um contato direto com o cliente.
e) Comprar o serviço ao invés de fazê-lo – A produtividade em serviços profissionais pode ser
melhorada comprando serviços ao invés de manter na empresa uma estrutura para provê-los.
Essa estratégia permite ao profissional um maior foco no desenvolvimento do seu negócio,
economia em escala, pois assim consegue atender mais clientes, bem como a redução de
gastos com quadro de funcionários e treinamentos. Outra vantagem desta estratégia é poder
contar com a opinião de outro profissional, geralmente um especialista na prestação daquele
serviço. Há também alguns aspectos negativos nesta prática. Ao comprar um serviço, não
necessariamente o profissional adquire a habilidade ou informações suficientes para total
entendimento da situação. Outro ponto delicado é a transmissão de informações da empresa e
do cliente ao fornecedor deste serviço, após a sua entrega não existe maneira de controlar o
destino e uso dessas informações.
f) Deixar que o consumidor desenvolva parte do serviço – O grande número de serviços do
tipo self-service confirma a popularidade desta estratégia entre os prestadores de serviços não
profissionais. Entretanto, esta prática vem tornando-se comum também em serviços
profissionais. Segundo os autores, essa estratégia proporciona vantagens ao profissional e aos
clientes. O primeiro economiza tempo e aumenta sua produtividade, enquanto os clientes se
sentem mais envolvidos no processo e encontram maior flexibilidade na compra do serviço.
Desvantagens também estão presentes neste modelo. Os profissionais gastam mais tempo
―treinando‖ clientes na execução de algumas atividades, e isso pode criar expectativas na
redução do preço cobrado, uma vez que foi o próprio cliente que ―executou‖ parte do
trabalho. Essa estratégia pode também encorajar o cliente a ir além e aprender a realizar ele
mesmo o serviço, causando uma descrença na imagem do profissional.
g) Projetar um serviço focalizado – Profissionais podem aumentar a sua produtividade
projetando seu serviço com um foco bem definido. O projeto do serviço profissional deve ter
um foco que fornece benefícios para o segmento que pretende atingir. O esforço de tentar
servir a todos acaba sendo em vão por não ser capaz de atender as necessidades específicas
dos clientes. O foco proporciona ao profissional economia de escala e uma boa imagem no
mercado. Por outro lado, o foco pode restringir a atuação em outros mercados, por isso deve
haver um equilíbrio da necessidade de focalizar o serviço prestado e a necessidade de
desenvolvimento pessoal e lucratividade da empresa.
h) Projetar um processo de entrega compatível com o serviço – É de grande auxílio aos
profissionais projetar um sistema de entrega do serviço que seja eficiente e compatível com o
serviço. Esse sistema usualmente incorpora o processo de produção do serviço e há inúmeros
elementos inter-relacionados, incluindo layout, mobiliário, processamento de informações,
entre outros. O processo deve ser desenhado com o objetivo de criar uma boa imagem tanto
para o funcionário como para o cliente, permitindo também alguma flexibilidade e evitando
gargalos de produção.
6
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
i) Gerenciar o serviço como um negócio – Os autores afirmam que muitos profissionais
operam seus negócios de forma independente, mas não os gerenciam muito bem. Essa é a
causa de muitos dos problemas enfrentados por eles e provavelmente uma causa da baixa
produtividade destes serviços. Muitas vezes a formação técnica do profissional não oferece
subsídio à prática gerencial, ou mesmo, não é interessante que o profissional perca o foco
técnico para se dedicar ao gerenciamento. Assim, pode ser importante a contratação de um
profissional em gestão para a execução das atividades de administração do negócio.
2.3 Importância da Gestão por Processos para Melhoria da Produtividade
Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques: ―Processo é qualquer atividade ou
conjunto de atividade que transforma um input, agregando valor a este, e gera um output a um
cliente específico‖ (GONÇALVES, 2000). Para Kotler (1998), ―processo é um método
particular de operação ou uma série de ações, normalmente envolvendo múltiplos passos que,
muitas vezes, precisam acontecer em uma seqüência definida‖. Para Hammer e Champy
(1998) é ―um grupo de atividades executadas numa seqüência lógica para obtenção de um
produto ou serviço que atenda às necessidades de um grupo de clientes‖.
Observa-se na descrição dos autores que o processo é uma atividade ou conjunto de atividades
que transformam uma série de insumos em um conjunto de resultados para o cliente, seja ele
interno ou externo. Isso é particularmente importante na prestação de serviços pelo seu caráter
intangível. Dessa forma é possível visualizar melhor o fluxo de atividades, gerenciando-o para
uma melhor produtividade, uma vez que possui entradas e saídas bem definidas
(HARRINGTON, 1991). O desenho do processo de produção e entrega para o cliente foi
ressaltado por Haywood-Farmer e Nollet (1984) como uma estratégia para melhoria da
produtividade em serviços profissionais, uma vez que por meio deste é possível visualizar as
atividades, evitando gargalos e trabalhando para uma maior eficiência e eficácia das
atividades a serem executadas.
O mapeamento e gerenciamento dos processos em uma organização qualquer trazem
benefícios como: foco no trabalho, simplicidade e agilidade às atividades, proporciona
flexibilidade organizacional, facilita a gestão (indicadores, definição dos elementos de entrada
e saída), permite uma visão integrada da organização, bem como gestão das competências e
do conhecimento (ERNEST & YOUNG, 1997).
Segundo Davenport (1994) o sucesso das empresas japonesas em relação às concorrentes
americanas nas décadas de 80 e 90 é devido ao fato das mesmas terem descoberto o
gerenciamento de processos. Até o século XX, a forma dominante de organização das
empresas era feita por funções. A gestão por processos surge para quebrar paradigmas e
redesenhar as estruturas de produção de bens e serviços, seja por exigência do próprio
mercado – concorrência acirrada ou requisitos para certificações de qualidade, como as
normas serie ISO 9000, ou por mudança de mentalidade, as empresas reconhecem e
identificam os benefícios desse modelo de gestão (GONÇALVES, 2000; BARBARÁ, 2005).
Empresas como IBM e a HP estão se organizando por processos no esforço para mudar de
patamar em termos de desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de
resultados para seus acionistas. As empresas estão procurando se organizar por processos para
terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor adaptação às mudanças,
melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (GONÇALVES,
2000).
A ideia de processo não é uma inovação na administração das empresas, é, inclusive, uma
ideia tradicional da engenharia. Ela traz um novo entendimento que diz que o negócio precisa
7
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
focar aquilo que pode ser feito para atender as necessidades das partes interessadas com a
mínima utilização de recursos e o máximo índice de acerto, apresentando, assim, o melhor
desempenho possível do sistema integrado (HARRINGTON, 1991; GONÇALVES, 2000;
BARBARÁ, 2005).
Mapeamento de processos é um mecanismo para retratar a situação atual e descrever a visão
futura dos processos de negócios (ERNEST & YOUNG, 1997). Paim et al. (2009) reafirmam
os benefícios da gestão por processos:
- Melhoria do fluxo de informações e dos processos, tendo como objetivo eliminar processos
e regras obsoletas e ineficientes e gerenciamento desnecessário; - Possibilita a padronização
das atividades, aumentando assim a produtividade, reduzindo custos e tempo dos processos;
- Padronização dos processos em função da definição de um referencial de conformidade;
- Uniformização de entendimento sobre a forma de trabalho;
- Disseminação do conhecimento para todos os membros da equipe, gerando uma visão
homogênea do negócio.
Pelo que foi exposto, observa-se que a gestão por meio de processos oferece ferramentas para
melhorar a produtividade das atividades. Por meio da padronização, por exemplo, é possível
manter uma maior homogeneidade do serviço prestado, oferecendo aos clientes um serviço
com uma qualidade mais homogênea. A padronização leva também a especialização, que
segundo Haywood-Farmer e Nollet (1984) é um fator que leva a uma maior produtividade dos
serviços profissionais, uma vez que o executor já está familiarizado com a sequência de
atividades e sabe exatamente como proceder. Isso gera uma grande economia de tempo que
poderá levar a uma economia de escala também, pois a empresa estará apta a atender mais
clientes em menos tempo.
O desenho dos processos de entrega de serviço para o cliente favorece também o seu
gerenciamento. A identificação de etapas críticas e dos possíveis gargalos auxiliam no
direcionamento de esforços para a melhoria da produtividade. Segundo Paim et al (2009), a
gestão por processos leva à melhoria da gestão organizacional por permitir um melhor
conhecimento dos processos associados a outros eixos importantes de coordenação do
trabalho, como, por exemplo, indicadores de desempenho, projeto organizacional, sistemas de
informação, competências, entre outros. Ocorre ainda um aumento da compreensão teórica e
prática sobre os processos, ampliando as possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao
desenvolvimento e aprimoramentos dos processos (ERNEST e YOUNG, 1997).
3. Método de Pesquisa
Por se tratar de um problema de pesquisa sobre o qual o conhecimento ainda está difuso,
tendo como propósito central, proporcionar maior familiaridade com o mesmo e torná-lo mais
explícito, o presente trabalho pode ser caracterizado, conforme GIL (1991), como
exploratório. Por se tratar de uma investigação de uma situação real, a pesquisa caracteriza-se
como um estudo de caso que, segundo Yin (2001), é a metodologia mais adequada para
investigação de fenômenos contemporâneos dentro do seu contexto real. Harley (1994)
enfatiza que os estudos de caso são capazes de explorar processos sociais à medida que eles se
desenrolam nas organizações. Seu emprego permite uma análise processual, contextual e
longitudinal das várias ações e significados que se manifestam e são construídos na própria
organização.
A coleta de dados do Estado de Caso reportado neste trabalho se deu após uma intervenção
que visava o mapeamento e padronização de seus principais processos. As informações foram
8
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
coletadas por meio de entrevistas realizadas com os gestores e demais colaboradores
responsáveis pela gestão e operacionalização dos serviços analisados. Outras fontes forma
utilizadas para complementar as informações coletadas, como pesquisa bibliográfica, pesquisa
documental e observação direta, procurando relacionar diferentes evidências.
―Ninguém investiga o que não conhece. E a forma mais fecunda para se obter conhecimento
é através da revisão da literatura‖ (KÖCHE, 1997). A pesquisa bibliográfica tem com
finalidade colocar o autor em contato com o que foi escrito sobre o tema de estudo para
capacitá-lo a tratar o seu objeto de investigação de forma mais segura (MARCONI;
LAKATOS, 1999). Durante o levantamento bibliográfico, foi realizada uma leitura crítica
para selecionar as fontes de maior relevância para o desenvolvimento do tema desta pesquisa.
O objeto para análise deste estudo foi uma empresa prestadora de serviços de propriedade
intelectual. A empresa tem aproximadamente 15 anos de mercado atuando em toda Minas
Gerais e conta com uma equipe de quatro pessoas: diretor, assistente comercial, assistente
operacional e assistente financeiro. Os produtos oferecidos pela empresa são: Registro de
Marca, Registro de Patente, Registro de Software e Registro de Desenho Industrial.
A coleta de dados foi realizada entre os meses de Agosto e Outubro de 2010, e Janeiro de
2011. A proposta de trabalho foi apresentada à equipe no início de agosto, por meio de um
workshop, em seguida várias reuniões e entrevistas individuais foram realizadas para refinar e
acurar as informações obtidas.
4. Resultados e Discussão
O produto da empresa em análise possui alto grau de intangibilidade, onde a entrada são
informações diversas do cliente e a saída um certificado de registro. Por ser um serviço que
depende das normas e leis instituídas pelo INPI (Instituto Nacional de Propriedade
Intelectual), pode ser considerado altamente profissional, tomando como base as diversas
matrizes de classificação de serviços pesquisadas (LOVELOCK, 1983; SCHMENNER, 1986
e 2004). Apesar desta característica, o grau de customização é baixo, uma vez que o processo
de registros junto ao INPI acontece com etapas pré-definidas pela legislação vigente.
Como o serviço estudado consiste na formalização de um conhecimento contendo
informações confidencias e estratégicas para a empresa, em alguns casos, os clientes
demonstram insegurança em compartilhar as informações solicitadas. Além disso, muitos
clientes desconhecem ou conhecem muito pouco sobre a legislação de propriedade intelectual,
dificultando ainda mais o fluxo de informações necessárias para o início do serviço. Nestes
casos, a interação com o cliente é fator determinante para o bom andamento das atividades da
empresa, caso contrário o cliente poderá dificultar ou até omitir informações pelo receio de
que estas sejam indevidamente utilizadas. É importante ressaltar que esta prestação de serviço
trabalha com o capital intelectual das pessoas, invenções, criações, ou seja, um bem valioso
que poderá ser plagiado por terceiros. Daí a necessidade de muita delicadeza e tato na coleta
de informações para que o cliente se sinta seguro e confie no profissional que o está
assistindo.
A produção ou sistema de entrega de serviços pode ser dividido em atividades de ―frontoffice‖ e ―back-office‖, de acordo com o grau de contato e participação dos clientes nas
mesmas (LOVELOCK e YIP, 1986). Durante o estudo realizado, observou-se que a maior
parte das atividades da empresa investigada ocorre no back-office, conforme demonstrado na
Figura 1, os clientes são acionados quando há a necessidade de captar e enviar informações.
Essa é também uma característica da natureza deste serviço do tipo ―baseado em
informações‖. Dessa forma, as atividades acontecem independentemente da presença física do
9
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
cliente, que pode até mesmo solicitar o serviço por telefone ou e-mail. Aqui também é
necessário ressaltar que alguns clientes demandam mais atividades front-office pela falta de
conhecimento neste tipo de serviço.
Entretanto, mesmo com a maior parte das atividades da empresa acontecendo no back-office,
observou-se que as poucas atividades de front-office são determinantes para o bom andamento
do restante do serviço. Os processos de captação e obtenção de informações dos clientes
variam conforme o seu conhecimento prévio sobre propriedade intelectual. Quanto melhor o
seu conhecimento sobre o tema, mais facilmente ocorre o fluxo de informações necessárias
para o serviço. Em entrevista, os colaboradores da empresa enfatizaram que esse processo é
bastante facilitado com clientes maduros, ou seja, aqueles clientes que, por já terem solicitado
o serviço anteriormente, já foram ―treinados‖ e assim contribuem para uma prestação de um
serviço mais eficiente. No entanto, no caso de um novo cliente, o tempo gasto para informá-lo
sobre o serviço e seus trâmites retarda o início do serviço e gera, muitas vezes, gargalos no
fluxo de trabalho, pois o cliente é mais resistente à transferência de informações.
Ainda na Figura 1, à direita e à esquerda do fluxo de processos, é possível observar as
principais entradas que alimentam a execução das atividades e as saídas esperadas ao final de
cada etapa. Os processos 1, 2 e 3 compõem as atividades de front-office e os processos 4, 5 e
6 compõem as atividades de back-office. Apesar de numericamente a quantidade de processos
ser a mesma em cada categoria explicitada, as atividades executadas pelos processos de backoffice são em maior quantidade e complexidade, essas também requerem conhecimento
técnicos dos profissionais. Já as atividade de front-office podem variar em sua complexidade e
tempo desprendido de acordo com o nível de conhecimento que os clientes apresentam ao
solicitar o serviço. Os clientes maduros gastam menos tempo nestes processos, enquanto
clientes novos demandam maior atenção do prestador do serviço.
Outra diferença importante entre essas categorias de processos está nas habilidades dos
profissionais. As atividade de front-office demandam profissionais com um perfil mais
comunicativo e com poder de negociação, já as de back-office exigem profissionais mais
técnicos e disciplinados.
Em entrevista com o Diretor (proprietário) da empresa, foi observado que, devido à
característica confidencial das informações solicitadas aos clientes, em alguns casos, estes não
se sentem à vontade para transmiti-las aos funcionários assistentes. O uso de assistentes em
serviços profissionais é fortemente recomendado por Haywood-Farmer e Nollet (1984) para
que o profissional com maior know-how sobre o assunto possa se dedicar a atividades mais
complexas, pois seu tempo possui um alto valor agregado. Por esse motivo a empresa está
trabalhando melhor a marca da empresa em detrimento do nome do profissional, bem como o
relacionamento com clientes. Conforme Zeithaml et al. (2003) apontaram em seus estudos, a
segmentação e seleção de segmentos-alvo é a base para construir um bom relacionamento
com os clientes. Identificar aqueles clientes que precisam de atendimento diferenciado,
clientes maduros, clientes novos, que geralmente demandam mais tempo para serem atraídos
para a empresa.
Sonmez e Moorhouse (2010) ressaltam a importância de se trabalhar a reputação da empresa
prestadora de serviços profissionais, uma vez que esse tipo de serviço é extremamente
dependente da confiança creditada pelos clientes. No caso da empresa investigada, a
reputação é essencial para sua sobrevivência. Conforme anteriormente discutido, observou-se
no relato dos colaboradores da empresa, a insegurança de alguns clientes em compartilhar
suas informações pelo seu caráter confidencial. Uma boa reputação no mercado acentua a sua
10
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
credibilidade diante dos clientes, principalmente daqueles que utilizam o serviço pela primeira
vez.
SERVIÇOS DA EMPRESA: Marcas, patentes, softwares e desenhos industriais
Front-office
Entradas
Processos
Contato com o
Cliente
Cadastro e
emissão de
documentos
1
Avaliação de
documentação
técnica
Cadastro APOL
Documentos
assinados
Boleto e NF
3
2
Cliente
Saídas
Relatório
Desenho
Resumo
Informações
Marca
Protocolo de
pedido de
registro
Patente
Software
Pedido de
registro
4
Colaboradores
Desenho
Industrial
Marca
Back-office
Acompanhamento
do pedido de
registro
5
Patente
Autorização do
cliente para
expedição do
certificado
Software
Desenho
Industrial
Serviço
oferecido
Documento
Marca
Patente
Expedição do
certificado
6
Software
Processo: conjunto
de atividades a
serem executadas
Certificado de
Registro
Taxas anuais
de patente
Desenho
Industrial
FIM
Terminador
Figura 1 – Principais processos de front-office e back-office identificados na empresa pesquisada.
Fonte: elaborada pelos autores.
11
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
5. Considerações Finais
Foi possível observar algumas maneiras de melhorar a produtividade na empresa investigada
por meio da coleta de dados primários e secundários, e análise destes sob a luz da bibliografia
pesquisada. Resumidamente, três ações são chave para alcançar esse objetivo: gestão por
processos; intervenções diferenciadas nos processos de front-office e de back-office; e
segmentação de mercado.
A gestão por processo é importante por permitir uma visão sistêmica da empresa,
padronização das atividades, homogeneização do conhecimento, entre outros benefícios
citados por Paim et al. (2009) que colaboram para uma melhor gestão da empresa. Assim, os
gestores terão melhores condições de elaborar indicadores e estudar melhorias no desenho dos
processos de entrega do serviço.
De acordo com a concepção de Chase (1978), é mais difícil controlar e racionalizar a
execução do serviço quanto maior o grau de contato do cliente durante o processo. Observouse na empresa pesquisada que o contato com o cliente ocorre apenas nas atividades frontoffice. Ter profissionais adequados neste atendimento é imprescindível para o bom andamento
do serviço, pois o cliente deve ser sentir seguro para compartilhar suas informações com
empresa e para tal é necessário que ele receba um ―treinamento‖ sobre como o serviço de
propriedade intelectual atua. Por isso é importante segmentar, pois quando o cliente já
conhece o serviço, a sua solicitação pode ser feita até mesmo sem que haja contato físico com
os colaboradores, por meio de um telefone ou e-mail ele descreve a sua necessidade e as
etapas ―Contato com o cliente‖ e ―Cadastro e emissão de documentos‖ podem ser
minimizadas, o que irá facilitar a execução das atividades na empresa.
Para as atividades de back-office, outras medidas podem ser tomadas para a melhoria da
produtividade, como o uso de computadores e o uso de assistentes treinados sugerido por
Haywood-Farmer e Nollet (1984). Essas atividades tem baixa interação com o clinte, sendo
assim, as intervenções são mais no sentido de melhorar a eficiência do processo. Um fluxo de
trabalho pré-definido e uma padronização dessas atividades levariam a este resultado.
Apesar dos pontos aqui levantados para melhoria da produtividade em serviços profissionais,
é necessário também apontar as limitações deste estudo. As conclusões foram baseadas em
apenas um estudo de caso, sendo assim, não há garantia de replicabilidade dos resultados
quando aplicados em um contexto diferente.
Referências
ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de Gestão da
Qualidade: Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, set. 2000.
ARMISTEAD, C.; JOHNSTON, R.; SLACK, N. The Strategic determinants of Service
Productivity. International Journal of Operations & Production Management, v. 8, n. 5, p. 95108, 1988.
BARBARÁ, S. Gestão Por Processos: Fundamentos, Técnicas e Modelos de Implantação.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
CHASE, R. B. Where does the customer fit in a service operation? Harvard Business
Review, Set/Out., p.63-75, 1976.
CHASE, R. B; APTE, U. M. A history of research in service operations: What’s the big
idea? Journal of Operations Management, V.25, p.375-386, 2007.
12
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
CONTADOR, J. C. (Coord.). Gestão de Operações: A engenharia de produção a serviço da
modernização da empresa. 2. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 1998 .
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle
da Produção. São Paulo: Atlas, 2001.
ERNST & YOUNG. Metodologia PER para implantação SAP. Manual da empresa, 1997.
FALCONI,
V.
Processos
e
Sistemas,
2007.
Disponível
//www.indg.com.br/falconi/default.asp#170>. Acesso em 28 de agosto de 2010.
em:
FITZSIMMONS, J. A. Administração de Serviços, Operações, estratégias e Tecnologia da
informação. São Paulo: Editora: Bookman ,2005.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são Grandes Coleções de Processos. RAE - Revista de
Administração de Empresas, Jan/Mar. 2000, vol. 40, no. 1, p. 6-19..
GRÖNROOS, C.; OJASALO, K. Service productivity Towards a conceptualization of the
transformation of inputs into economic results in services. Journal of Business Research, v.
57, p. 414-423, 2004.
HAMMER, M. CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos
clientes, da concorrência e das grandes. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
HARRINGTON H. J. Business Process Improvement McGraw-Hill, 1991.
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Introduction to service operations management, In.: Johnston,
Robert, Clark, Graham; Service Operations Management: improving service delivery, Pearson
Education Limited, p.3-38, 2008.
JOHNSTON, R.; JONES, P. Service productivity: Towards understanding the relationship
between operational and customer productivity. International Journal of Productivity and
Performance Management, v. 53, n. 3, p. 201-213, 2004.
KÖCHE, J. C. Fundamentos da Metodologia Cientifica. 22ª ed. Petrópolis: Vozes, 2004.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1998.
LOVELOCK, C. H. Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights, Journal of
Marketing, Vol.47, p. 9-20, 1983.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: Marketing e Gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.
MARCONI, M.; LAKATOS, E. Técnicas de Pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Editora Atlas;
1999.
PAIM, R. et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender, Porto Alegre: Bookman,
2009.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service
quality and its implications for future research. Journal of Marketing, v.49, n.4, p.41-50,
1985.
SCHEMENNER, R. W. Service Businesses and Productivity, Decision Sciences, v.35, n.3,
p.333-347, 2004.
13
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
SCHMENNER, R. W. How Can Service Business Service and Prosper? Sloan Management
Review, Spring, p. 21-32, 1986.
SILVESTRO, R.; FITZGERALD, L.; JOHNSTON, R. Towards a Classification of
Service Process. International Journal of Service Industry Management, v. 3, n. 3, p. 62-75,
1992.
TROSTER, R. L. Introdução à economia. São Paulo: Makron Books, 1999.
ZEITHAML, V.; BITNER, M. J. Services Marketing: integrating customer across the firm.
New York: McGraw-Hill. Jan. 2000.
14