Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DOS
HOSPITAIS DA SECRETARIA DO ESTADO DA SAÚDE
PÚBLICA DO PARÁ
ROSANGELA ROCHA PIRES
FABIO CIDREIRA CAMMAROTA
ADSO OLIVEIRA
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Painel 14/042
Gestão para resultados na saúde pública do Estado do Pará
DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DOS HOSPITAIS
DA SECRETARIA DO ESTADO DA SAÚDE PÚBLICA DO PARÁ
Rosangela Rocha Pires
Fabio Cidreira Cammarota
Adso Oliveira
RESUMO
No contexto atual, em que configura-se uma pressão pela melhoria da qualidade dos
serviços públicos de saúde prestados à população, o dimensionamento da força de
trabalho, do projeto de Gestão para Resultados da Secretaria de Estado de Saúde
Pública do Estado Pará (SESPA), objetivou estabelecer equilíbrio na alocação dos
recursos humanos, visando meios e estratégias para conceber melhores resultados.
Neste contexto, o marco metodológico teve como premissa fundamental a
integração de parâmetros pré-estabelecidos por estudos oficias e arcabouços legais
do Ministério da Saúde e Organização Pan-americana da Saúde (OPAS), além da
customização em razão das especificidades locais. O método primou pela coleta de
dados e percepção dos principais stakeholders das nove unidades de saúde eleitas
pela SESPA, abrangendo as cidades de Belém, Tucuruí, Cametá, Salinas e
Conceição do Araguaia. Os resultados principais alcançados evidenciaram que o
método e as estratégias de dimensionamento chegaram a estabelecer um novo
padrão de gestão de pessoas e alocação do contingente de profissionais das áreas
médicas, de enfermagem, apoio diagnóstico e terapêutico e administrativo das
unidades de saúde.
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INTRODUÇÃO
Um projeto de dimensionamento da força de trabalho é sempre
desafiador, porquê combina relevância com complexidade. A relevância advém da
importância que a força de trabalho tem na gestão pública, vista como o recurso
mais importante da administração hospitalar. É relevante porquê envolve pessoas e
muitas das vezes implica em questões que extrapolam a própria profissão.
Relevante em função do contexto onde está sendo aplicado, neste caso no estado
do Pará, espaço marcado por um mercado de trabalho de alta demanda e baixa
oferta de profissionais especializados.
É complexo per se, já que determinar o quadro de pessoas ideal para um
determinado espaço organizacional não é uma questão puramente mecânica e
matemática, envolve também aspectos qualitativos. Envolve subjetividade e é
influenciado por características do modelo gerencial adotado e da governabilidade
dos gestores (Coelho Jr. e Maeda, 2006). Mais complexo ainda quando se trata de
serviço público, onde regimentos e regulamentos constrangem medidas de natureza
gerencial, sobretudo aquelas que visam contribuir para os ganhos de eficiência e
otimização, metas inerentes a um projeto de dimensionamento.
Esta combinação de relevância e complexidade, além das contínuas
transformações imputadas pelo SUS (Sistema Único de Saúde), vêm fazendo com
que o tema dimensionamento, nos últimos anos, passe a permear as pesquisas
acadêmicas e a ocupar a agenda dos gestores públicos de saúde.
Com o Governo do Estado do Pará não foi diferente. Os dirigentes
entenderam que em algumas de suas unidades fazia-se necessário uma iniciativa
dimensionamento da força de trabalho, que trouxesse clareza sobre qual a real
necessidade de mão de obra frente aos desafios impostos pelo contexto.
Assim, este trabalho dedica-se a apresentar a iniciativa do Governo do
Estado do Pará, por meio de sua Secretaria de Estado de Saúde Pública (SESPA)
em dimensionar a força de trabalho em oito de suas unidades hospitalares, estando
estruturado da seguinte maneira: inicia-se por esta parte introdutória; na sequência
investe em uma análise contextual, que apresenta os antecedentes desta iniciativa;
4
traz
as
principais
questões
metodológicas
e
de
que
forma
o
projeto
dimensionamento em questão foi construído; avança apresentando os principais
resultados e encerra fazendo algumas reflexões sobre os resultados obtidos, as
lições aprendidas e desafios.
ANTECEDENTES
A gestão pública nacional é marcada por diversas iniciativas de reforma,
com destaque para a constituição de 1988, onde se criou um arcabouço legal e
ideológico determinante às diversas dimensões da administração pública nacional.
Nesta esteira, mudanças profundas no Sistema de Saúde, para fazer frente ao
princípio da universalização, foram implementadas. O SUS, através da sua Lei
Orgânica n. 8080 (1990), estabeleceu os fundamentos do pacto federativo e
estruturou uma dinâmica descentralizada de acesso, impondo às três esferas
públicas a busca constante pela eficiência e acesso aos respectivos níveis de
complexidade.
Desta forma, a era da gestão chegou à Saúde e com ela inúmeras
ferramentas, como foi o caso das metodologias para se determinar, pragmática e
cientificamente, a força de trabalho adequada aos quadros de unidades hospitalares.
Neste levante e antecedendo à sua iniciativa de dimensionamento, o Governo do
estado do Pará, em 2012, deu início ao seu movimento de reforma, denominado
Gestão por Resultados, que além do Decreto Lei n. 352, trouxe duas peças
norteadoras: A Agenda Mínima e o Mapa Estratégico do Governo.
A Agenda Mínima, à reboque do chamado Pacto pelo Pará 2011-2014,
estabelece um conjunto de prioridades e metas que devem orientar todas as ações
de Governo no período. A figura a seguir ilustra tal agenda voltada para a área da
Saúde:
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Figura 01: Agenda mínima do Governo do estado do Pará
Fonte: Governo do Pará (2012)
Pelos projetos estabelecidos, fica patente o compromisso do Governo em
torno do aumento do acesso à Saúde e da capacidade de atendimento, questão
fortemente imbricada com o dimensionamento da força de trabalho.
A outra peça, o Mapa Estratégico, foi construído como elemento portador
e tradutor da Agenda Estratégica governamental, conforme demonstra a figura a
seguir:
6
Figura 02: Mapa Estratégico do Governo do estado do Pará
Fonte: Governo do Pará (2012)
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Alguns dos objetivos estratégicos acima definidos servem como
sinalizadores da relevância estratégica que a iniciativa de dimensionamento carrega,
com destaque para três dos objetivos:
 Garantir a qualidade do atendimento da atenção básica e média e alta
complexidade;
 Promover a agilidade e a melhoria da gestão pública otimizando o perfil
do gasto; e
 Construir plano regionais desconcentrando e assegurando a presença
do Estado.
A iniciativa de dimensionamento não só busca retratar o quadro atual do
ponto de vista quantitativo, mas também pretende oferecer oportunidades de
potenciais melhorias no atendimento, nos ganhos de eficiência e no acesso aos
usuários, contribuindo para o aumento da criação de valor aos beneficiários do
sistema de saúde.
Assim, em consonância com estes objetivos estratégicos, o Governo
lançou mão de um projeto de dimensionamento para oitos de suas unidades
hospitalares, a saber:
 Fundação Santa Casa de Misericórdia do Pará;
 Hospital Ophir Loyola;
 Fundação Hospital das Clínicas Gaspar Vianna;
 Centro de Hemoterapia e Hematologia do Pará (Hemopa);
 Hospital Regional de Tucuruí;
 Hospital Regional de Conceição do Araguaia;
 Hospital Regional de Cametá; e
 Hospital Regional de Salinópolis.
PRINCIPAIS CONCEITOS E ABORDAGEM METODOLÓGICA
O dimensionamento da força de trabalho é uma atividade que envolve a
previsão de pessoal sob os enfoques quantitativo e qualitativo, com vista ao
atendimento das necessidades da clientela, na busca de uma melhor qualidade
possível da atenção (Vituri et al., 2011).
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Embora de definição simples, a aplicação é única, e por isso exige uma
abordagem metodológica bem delineada, capaz de efetuar cálculos padronizados
em contextos específicos. Para tanto, esta iniciativa, no âmbito da SESPA, foi
ancorada em quatro bases bem definidas, quais sejam:
 Utilização de referências e parâmetros consagrados;
 Plano de trabalho do projeto propriamente dito e as estratégias de
abordagem;
 Construção e aplicação dos cálculos de correlação; e
 Análise comparativa e apontamento de oportunidades.
Os trabalhos foram conduzidos utilizando os padrões consolidados no
documento “Parâmetros para o Planejamento e Dimensionamento da Força de
Trabalho em Hospitais Gerais”, elaborado pelo Observatório de Recursos Humanos
do Estado de São Paulo (OBSERVARH-SP) em parceria com a OPAS, o Governo
Federal e a Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo. Adicionalmente, como
referências, foi adotado o seguinte arcabouço legal:
 Ministério da Saúde - PORTARIA MS / GM Nº 1.101/02;
 Ministério da Saúde - PORTARIA MS / GM Nº 3.432/98;
 Ministério da Saúde - PORTARIA Nº 1.016/93;
 COFEN – RESOLUÇÃO COFEN Nº293/2004;
 CFM - RESOLUÇÃO nº 1.363/93; e
 CFM - RESOLUÇÃO CFM nº 1451/95.
Como estratégia de abordagem, em cada uma das unidades, foi
estabelecido um plano de plano de trabalho composto pelas seguintes atividades:
Atividades
Objetivos
1. Reunião de abertura do
trabalho
Alinhar as expectativas, a abordagem
metodologia e as premissas do
dimensionamento
2. Visita guiada
Gerar compreensão da estrutura hospitalar, dos
serviços oferecidos e do perfil assistencial
3. Levantamento e análise dos
indicadores hospitalares
Mapear a capacidade instalada e atividade
finalística da unidade hospitalar
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4. Levantamento e análise dos
indicadores da força de trabalho
Mapear a composição e distribuição da força de
trabalho da unidade hospitalar
5. Análise comparativa: FT
dimensionada e FT real
Consolidar os resultados do projeto de
dimensionamento da força de trabalho
6. Calibração, Apresentação e
Relatório final
Calibrar os resultados, aplicar o IST e validar os
resultados alcançados com os dirigentes
Quadro 01: Atividades da metodologia de dimensionamento da força de trabalho
As atividades seguiram protocolos bem determinados, que mesclavam
entrevistas qualitativas, pesquisas a fontes primárias e secundárias, a partir de
questionários padronizados, como forma de gerar comparabilidade entre as
unidades dimensionadas.
Dentre os indicadores que caracterizam a unidade hospital, por exemplo,
a abordagem buscou invariavelmente responder às seguintes mensurações:
 Taxa de Ocupação Hospitalar;
 Média de Permanência;
 Média de Paciente/dia;
 Índice de Giro/Rotatividade;
 Índice de Intervalo de Substituição;
 Taxa de Mortalidade Hospitalar;
 Taxa de Mortalidade Institucional;
 Admissões;
 Entradas;
 Altas (Excluindo transferências internas);
 Saídas (Incluindo transferências internas);
 Óbitos após 24 horas; e
 Óbitos até 24 horas.
Já para a caracterização da força de trabalho os indicadores utilizados
tratavam das seguintes variáveis:
 Composição da força de trabalho segmentada por equipe de
atendimento;
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 Composição
da
força
de
trabalho
segmentada
por
vínculo
empregatício;
 Distribuição percentual da força de trabalho em licença;
 Distribuição percentual da força de trabalho segmentada por faixas de
idade;
 Composição da equipe médica segmentada por especialidade;
 Composição da equipe médica segmentada por vínculo empregatício;
 Distribuição percentual da equipe médica em licença; e
 Distribuição percentual da equipe médica segmentada por faixas de
idade.
Para obtenção destas informações e para se realizar a contextualização
da unidade hospitalar, as atividades foram sempre programadas da seguinte forma:
 Reuniões com o Diretor Médico, representante do RH e dois membros
da equipe médica (no máximo) para formulação e validação do
dimensionamento da equipe médica;
 Reuniões com a Chefe de Enfermagem, representante do RH e dois
membros da equipe de enfermagem (no máximo) para formulação e
validação do dimensionamento da equipe de enfermagem;
 Reuniões com o Diretor Administrativo, representante do RH, um
membro da equipe de SADT e um membro da equipe de apoio técnico
(no máximo) para formulação e validação do dimensionamento das
equipes de SADT e apoio técnico; e
Do ponto de vista espacial, as unidades foram abordadas a partir de sete
grandes áreas:
Figura 03: Divisão das unidades hospitalares
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Outro elemento fundamental é o IST (Índice de segurança técnica), que é
aplicado ao final dos cálculos de dimensionamento. O IST tem como missão estimar
o percentual de servidores a ser acrescido ao quantitativo dimensionado visando a
corrigir as lacunas provenientes das ausências regulamentadas, ou não, dos
servidores, como férias, feriados, faltas, folgas, licenças e outros. Para efeito desta
iniciativa, considerou-se:
 Taxa de absenteísmo por faltas: 4,5%
 Taxa de absenteísmo por licença - maternidade: 0,8%
 Taxa de absenteísmo por férias e feriados: 12,7%
 Taxa de absenteísmo para educação continuada: 2,0%
 Licença-prêmio: 5,0%
 IST Global = 1,30%
Por fim, este conjunto de informações e parâmetros foram organizados
em um algoritmo, produzindo um primeiro resultado do dimensionamento. A
equação abaixo exemplifica uma das fórmulas de cálculo utilizadas:
Dimensionamento = (N° de parâmetros x Hora assistencial x Dias da semana de
funcionamento) / (Jornada semanal de trabalho) x IST
Sendo:
Número de parâmetros: a referência que sinaliza a produção quantitativa
de determinado setor, como por exemplo: número de leitos, quantidade de exames,
quantidade de consultas etc.;
Hora assistencial: unidade de medida relativa ao tempo médio estimado
na realização de um procedimento assistencial, médico e outros profissionais,
dispensado ao paciente.
De forma completar à fórmula exemplificada, o quadro abaixo traz
algumas das principais equações utilizadas no trabalho, extraídas do documento
“Parâmetros para o Planejamento e Dimensionamento da Força de Trabalho em
Hospitais Gerais”, já referenciado anteriormente:
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Área
Fórmula de Cálculo
Ambulatório: N° de médicos = (n° de consultas-dia x
hora-assistencial x dias da semana) / jornada
semanal
Assistencial
Pronto socorro: N° de médicos = (n° de consultasdia x horas-assistencial x 7 dias x IST) / Jornada
semanal
Enfermaria: N° de médicos = (n° de leitos x horaassistencial x n° de turnos plantão / jornada semanal
Raio X: N° médicos radiologistas = (n° de examesdia x hora-assistencial x dias da semana) / jornada
semanal
Endoscopia Digestiva: N° médicos = (n° de examesdia x hora-assistencial x dias da semana) / jornada
semanal
Apoio Diagnóstico e Terapêutico
Eletrocardiograma: N° técnicos= (n° exames-dia x
hora assistencial x dias da semana) / jornada
semanal
N° médicos hemoterapêutas = (n° transfusões-dia x
hora assistencial x dias da semana) / jornada
semanal
Psicologia Hospitalar: N° psicólogos = (n° consultasdia x hora-assistencial x dias da semana) / jornada
semanal
Apoio Técnico
Serviço Social: N° assistentes sociais = (n°
atendimentos-dia x hora-assistencial x dias da
semana) / jornada semanal
Serviço de Arquivo Médico: N° pessoal apoio
administrativo = [(n° pacientes-dia hospitalar + n°
pacientes-dia ambulatorial) x hora-técnica x dias da
semana] / jornada semanal
N° motoristas = (n° ambulâncias x n° horas
disponíveis das ambulâncias x dias da semana) /
jornada semanal
Administrativa
Lavanderia: N° oficiais de serviço de manutenção =
(Kg de roupa-dia x 0,2) / 60
Quadro 02: Principais fórmulas de dimensionamento utilizadas no trabalho
13
Não é possível desconsiderar que qualquer instrumento sofre, em alguma
extensão, da não neutralidade e fica sujeito à lógica de quem o utiliza. Partindo
desta premissa, o último componente metodológico apresentado tem a ver com uma
espécie de validação dos resultados obtidos, feita a partir de um cálculo de
correlação, que visa comparar e correlacionar os resultados de determinada
unidade, com os resultados das demais unidades.
O quadro abaixo apresenta a aplicação deste cálculo no Hospital
Regional do Conceição do Araguaia (HRCA):
Unidade
HRCA
Jean Bitar
COI
HRT
FSCMPA
Ophir
FSCMPA (Nova
Maternidade)
TOTAL
Leitos
Nº Médicos
61
87
108
158
170
202
80
55
101
168
131
206
407
323
1193
1064
Correlação HRCA
97%
Quadro 03: Cálculo de correlação dos resultados - Hospital Regional de Conceição do
Araguaia
Figura 03: Gráfico de correlação dos resultados do dimensionamento
14
Cada uma das unidades teve seu resultado de dimensionamento
submetido ao teste de correlação e os resultados, até então, vem sinalizando
elevado grau de consistência metodológica (97%), conforme demonstram o quadro e
o gráfico acima. Este elemento da metodologia foi empregado justamente como um
mitigador dos eventuais vícios de interpretação, na medida em que consiste cada
um dos resultados vis-à-vis com os resultados de outras unidades.
RESULTADOS
Por força da metodologia empregada, o projeto de dimensionamento aqui
explorado trouxe em seu bojo mais do que a apresentação de cálculos quantitativos
que demonstram o quão super ou subdimensionada encontrava-se a força de
trabalho de determinada unidade hospital. O conceito metodológico adotado, de
forma diferencial a outras metodologias comumente encontradas, buscou também
reportar quais oportunidades de racionalização e otimização estavam latentes nas
unidades analisadas. Desta forma, esta seção dedica-se à apresentação dos
resultados estruturando-os nos tópicos a seguir.
Resultados quantitativos do dimensionamento por categoria profissional e
serviço hospitalar
Esta dimensão de resultado tem como objetivo apresentar o resultado
puro do dimensionamento e busca demonstrar, no âmbito das unidades
dimensionadas, quais as reais necessidades de força de trabalho, segundo os
parâmetros adotados.
O quadro a seguir exemplifica o resultado de dimensionamento do o
Hospital Regional de Conceição do Araguaia:
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Quadro 04: Resultado do dimensionamento do Hospital Regional de Conceição do Araguaia
Os resultados acima permitem uma análise comparativa entre o quadro
de pessoal atual e o dimensionado, apontando para um subdimensionamento do
quadro atual de 186 profissionais, ou seja, idealmente esta unidade hospitalar
necessitaria adicionar 186 profissionais ao seu quadro atual, distribuindo-os nas
respectivas categorias mostradas acima.
Como esperado, o projeto de dimensionamento apresentou como
resultado quantitativo a necessidade de acréscimo de mão de obra não só para o
Hospital Regional de Conceição do Araguaia, mas também para maior parte das
unidades objeto desta iniciativa.
É oportuno remarcar, novamente como um diferencial da metodologia
empregada, que muito desta necessidade de recomposição do quadro tem origem
nas próprias ineficiências operativas das unidades, as quais apontam para diversas
oportunidades de ajustes no modelo gerencial, o que certamente levaria a uma
diminuição da demanda por mão de obra. Os tópicos que seguem dão conta de
detalhar estas oportunidades.
16
Readequação dos servidores por área e serviço hospitalar e revisão dos
métodos e processos de trabalho
A primeira oportunidade qualitativa refere-se à readequação dos
servidores por área e serviço hospitalar, algo relacionado aos métodos de alocação
de pessoal utilizados até então e a necessidade de revisão dos processos de
trabalho empregados nas unidades.
Esta inferência se corrobora pela análise dos dados de produção
hospitalar por servidor e parâmetro instituído pela legislação, no qual o cálculo
demonstra o percentual de ociosidade de tempo do servidor. Ou seja, com o método
de alocação utilizado, alguns profissionais demonstram ociosidade, podendo serem
alocado em outras áreas ou em função part time (em tempo parcial).
Este tipo de anomalia se explica pelas evidentes falhas de gestão,
materializadas no emprego de métodos antiquados ou na deficiência de recursos
tecnológicos, que fazem com que se tenha o emprego de um quantitativo
superestimado de servidores para a realização das atividades.
A atuação dos psicólogos, na maior parte das unidades analisadas,
simboliza este tipo de oportunidade. Estes profissionais atuam alocados por
enfermaria, configuração que ao se analisar os dados produção de atendimentos por
enfermaria e o padrão de tempo estabelecido pela Portaria 1.101, chega-se a um
percentual de ociosidade do tempo, devido principalmente ao pequeno número de
leitos da unidade de internação.
Neste caso, a proposição de uma mudança na dinâmica de atuação deste
profissional, como por exemplo, o estabelecimento de visitas a mais de uma
enfermaria, traria resultados substanciais.
Noutra frente, encontra-se o obsoleto e deficitário uso dos recursos
tecnológicos. Em todas unidades, sem exceção, foram observadas diversas
oportunidades de ganhos de eficiência advindos do uso mais consistente dos
aparatos tecnológicos. A operação do serviços de folha de pagamento simboliza
este tipo de distorção.
Algumas das unidades, por exemplo, fazem uso de duas folhas de
pagamento, tipo de anomalia que poderia ser evitado por meio de melhorias nos
softwares utilizados. O serviço de arquivo médico vai na mesma linha, operando
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com num nível embrionário de informatização, com prontuários operados
manualmente, implicando em recorrentes retrabalhos e custos de gestão
documental.
Existência de acordos tácitos com as classes médicas
Este é um outro tipo de pratica, recorrente, que traz prejuízos à gestão
das unidades e opacidade à questão do dimensionamento. Refere-se à existência
de acordos tácitos de remuneração para classe médica, evidenciados a partir de
análises pormenorizadas das informações relativas à folha de pagamento, legislação
estadual e informações repassadas pela SESPA Esta distorção tem sido utilizada
como estratégia de atração e retenção da classe médica, sobretudo nas unidades
localizadas em municípios mais inóspitos.
Tais práticas se mostram extremamente nocivas, tendo em vista que não
são regulamentadas por políticas específicas, provocando sérias distorções no
gerenciamento da mão de obra, além de potencializar a própria cartelização do
mercado de trabalho.
Especialidades médicas com baixa produção hospitalar
O diagnóstico situacional das unidades de saúde demonstrou também a
necessidade de revisão do modelo de atuação de algumas especialidades médicas
e serviços hospitalares. É o caso do tipo de atendimento altamente especializado,
que por vezes, ao estar alocado numa determinada unidade, opera com números de
produção muito aquém de um patamar adequado, resultando, paradoxalmente, em
ociosidade com superlotação.
Situações problemáticas como esta podem encontrar solução no serviço
de regulação estadual, responsável por pacificar a gestão do complexo de saúde
como um todo, buscando corrigir as incontáveis distorções de atendimento da rede.
Neste sentido, foi possível observar, em todas unidades, na maior parte das
especialidades, uma completa subversão dos serviços pactuados, isto é, unidades
vocacionadas à média e à alta complexidade, mas que realizam boa parte do
atendimento em serviços de complexidade básica.
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Fragilidade nos sistemas de controles gerenciais de RH
Nota-se uma premente necessidade de revisão dos controles gerenciais,
da práticas e políticas de recursos humanos. Questões como baixa assiduidade e
elevado grau de absenteísmo, motivados e combinados com a inépcia dos controles
de frequência e horário, configuram uma dinâmica marcada por constantes
desatendimentos, remarcações, longos tempos para se conseguir um atendimento e
uma consequente repressão da demanda.
Outro fator preponderante é o não cumprimento da carga horária definido
pela legislação do servidor público estadual, Lei n° 5.810, sobretudo na categoria
médica. Além disso, há que pontuar o excesso de plantões extras, neste caso,
observados em diversas categorias profissionais.
Precariedade e fragilidade dos vínculos empregatícios
O diagnóstico também possibilitou constatar a existência de vínculos
empregatícios frágeis e precários entre a unidade hospitalar e seus respectivos
funcionários, com alto percentual de contratos temporários e terceirizados. Tal fato,
além da insegurança jurídica, com possibilidade de ocorrência de passivos
trabalhistas para o estado, pode implicar na descontinuidade ou prejuízo da
qualidade dos serviços ofertados a população, tendo em vista a morosidade da
contratação de novos servidores concursados ou as dificuldades da renovação dos
contratos de trabalho.
Excesso de diretorias e coordenações e pagamento de plantões extras para
complemento de remuneração
Fechando este conjunto de oportunidades, encontram-se as melhorias
relacionadas à estrutura organizacional dos hospitais, que se configuram com um
claro desequilíbrio entre o número de diretorias e coordenações. Essa constatação
fica evidente principalmente nos hospitais regionais, onde há um excesso de
diretorias e coordenações ou um desequilíbrio entre a estrutura administrativa e
assistencial. Como exemplo, tem-se o Hospital Regional de Tucuruí, que opera com
um total de vinte e oito posições de diretoria e coordenação.
19
Com relação ao modelo de remuneração para os servidores que ocupam
os cargos em comissão, constata-se, com elevada frequência, a prática o
pagamento de plantões, o que diverge dos regramentos federais e estaduais de
administração de pessoal de pagamento de gratificações por cargos em comissões.
REFLEXÕES, LIÇÕES APRENDIDAS E DESAFIOS
Este artigo buscou retratar a experiência da SESPA na iniciativa de
dimensionar a força de trabalho de oito unidades hospitalares. Os resultados,
retratados na seção anterior, permitem refletir acerca dos diversos desafios que
influenciam a efetividade de tal iniciativa. Cabe destacar que a metodologia aqui
empregada se diferencia por agregar aos cálculos quantitativos questões de
natureza qualitativa, trazendo à tona uma série de distorções e propondo mudanças
estruturantes nas nos seguintes aspectos gerenciais:
 Revisão dos processos, dos métodos de trabalho e da alocação de
pessoal;
 Gestão da rede de Saúde, através a oferta coordenada das
especialidades médicas;
 Alinhamento dos acordos tácitos entre a classe médica;
 Robustecimento dos controles gerencias de recursos humanos; e
 Remodelagem das estruturas organizacionais.
Por todo exposto, é possível concluir que iniciativas de dimensionamento
devem ser percebidas como parte de um todo e que os resultados almejados neste
tipo de projeto dependem de ações coordenadas com o modelo de gestão da
unidade em questão.
Em suma, pode-se afirmar que quantificar necessidades de recursos
humanos é plenamente possível. Contudo, para que a quantificação faça sentido
deve-se levar em conta os demais aspectos supra citados. Não obstante, o
responsáveis pelos cálculos de dimensionamento precisam reconhecer os limites do
instrumento e garantir que aspectos contextuais sejam capturados no desenrolar
do projeto.
20
Por fim, faz-se necessário remarcar que nada substitui a competência e o
comprometimento da própria força de trabalho e o tomador de decisões deve estar
imbuído na premissa de que as diversas metodologias de dimensionamento só
serão úteis se as demais dimensões do modelo de gestão forem trabalhadas.
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___________________________________________________________________
AUTORIA
Rosangela Pires – Diretoria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde - Secretaria de Estado
de Saúde Pública do Pará (SESPA).
Endereço eletrônico: [email protected]
Fabio Cidreira Cammarota – Diretor do Instituto Publix.
Endereço eletrônico: [email protected]
Adso Oliveira – Consultor do Instituto Publix.
Endereço eletrônico: adso.oliveira @institutopublix.com.br