Atribuições e Responsabilidades
como Elemento Integrador da
Gestão de Pessoas: uma
alternativa ao método tradicional
de descrição de cargos.
José Hipólito
05/11/2015
1
Agenda
2

Método Tradicional de Caracterização de Cargos

Mudanças no Mundo do Trabalho

Proposta de um Modelo Centrado em
Atribuições e Responsabilidades

Interface do Modelo com os Processos de RH

Interface do Modelo com a Gestão por
Competências

Considerações Finais
Agenda
3

Método Tradicional de Caracterização de Cargos

Mudanças no Mundo do Trabalho

Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições
e Responsabilidades

Interface do Modelo com os Processos de RH

Interface do Modelo com a Gestão por
Competências

Considerações Finais
O Método Funcional (tradicional):
contexto
Contexto
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE
CARGO ‘A’
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
CARGO ‘B’
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
CARGO ‘C’
 Atividade 7
Atividade 8
Produtos ou Serviços












Atividade 9
Características:
4
• Baixa interação com mercado
• Produtos ou Serviços com alto grau de padronização
• Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos
seus cargos
MERCADO
CLIENTES
Contexto
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
Profissionais interagem de
forma dinâmica na busca
por soluções
P1
Produtos ou Serviços
 

P2
P3




 

Interação
freqüente
e intensa


MERCADO

 
CLIENTES
Configurados em função das
sinalizações do ambiente, estratégias
organizacionais e competências
Influências do
Ambiente
5
Novos Modelos de Gestão
Pressões do
Ambiente Externo
NOVOS
MOD
ELOS
TRADIC
IONAIS
MODELOS DE
GESTÃO DE
PESSOAS
Pressões do
Ambiente Interno
6
Evolução na Gestão de Pessoas
FOCO:
Modelo
Tradicional
Novo
Modelo
Controle
Individual
Desenvolvimento
Organizacional
PAPEL DA
PESSOA
Modelo
Tradicional
Objeto do controle
Ativo
Novo
Modelo Gestão do seu desenvolvimento
e da sua carreira
7
PAPEL DO
GERENTE
PAPEL DA
EMPRESA
Controle das pessoas:
Econômico e Político
Ativo
Suporte ao desenvolvimento
das pessoas
Agenda
8

Método Tradicional de Caracterização de Cargos

Mudanças no Mundo do Trabalho

Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições
e Responsabilidades

Interface do Modelo com os Processos de RH

Interface do Modelo com a Gestão por
Competências

Considerações Finais
Gestão Estratégica de Pessoas
ESTRATÉGIA DA
EMPRESA
Remuneração
Avaliação
Carreira e
Sucessão
MODELO DE
GESTÃO DE
PESSOAS
Recrutamento
e Seleção
Treinamento e
Desenvolvimento
9
ALINHA DE
FORMA
CONSISTENTE AS
FUNÇÕES DE RH
Descrição da Posição: 4 componentes
Trajetória e
A: Níveis de
Complexidade
10
Requisitos,
Capacidades ou
B: Missão
C: Conhecimentos
necessários na
da subtrajetória
subtrajetória.
D: Atitudes
Trajetórias de Desenvolvimento
TRAJETÓRIAS PROFISSIONAIS
TRAJETÓRIA GERENCIAL
Administrativo
11
Produção
Comercial
Trajetórias de Desenvolvimento
GESTÃO DO
DESENVOLVIMENTO
 PADRÕES DE
COMPLEXIDADE
Níveis de
Agregação
de Valor
 CONHECIMENTOS
REQUERIDOS/REQUISITOS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
12
Estrutura de Desenvolvimento
Evolução baseada em níveis de complexidade
Níveis de
Complexidade
IX
VIII
VII
VI
V
IV
III
II
I
13
Nível de
Atuação
Tomada de
Decisão
Estratégico
Decide /
Responde
Tático-Estratégico
Tático
Tático-Operacional
Influencia a
decisão
Participa da
decisão
alto grau
de
abstração
pouco-estruturadas
(maior abstração
e interpretação)
Semi-estruturadas
Analisa e
Recomenda
Operacional
Estruturação
Escopo de
das Atividades Responsabilidade
Sistematiza /
Organiza
Coleta
Semi-estruturadas
apoiadas em
procedimentos
Estruturadas
e rotineiras
Organização
Processos/
Áreas
Processos/
Projetos
SubProcessos
Conj.
Atividades
Tarefas
Atividade
Ordenando
Padrões de Complexidade
Trajetória e Níveis de Complexidade
Trajetória e
A: Níveis de
Complexidade
Administrativa
5
4
3
2
1
15
Trajetória e Níveis de Complexidade
Exemplo de Atribuições e Responsabilidades por
Nível de Complexidade
Trajetória e
A: Níveis de
Complexidade
Administrativa
5-
Coordenador
4-
Analista SR
3-
Analista PL
2-
Analista JR
1-
Auxiliar
Coordenar processos na Área, orientando tecnicamente funcionários
menos experientes. Realizar análises de tendências de mercado que
possam significar ameaças ou oportunidades para os processos em que
atua e relacionados. Tomar decisão sobre problemas ou situações
técnicas novas. Antecipar-se para atender as demanda do cliente interno.
Atuar em vários processos com visão dos impactos nos processos
relacionados (da área ou fora dela). Fornecer subsídios para a análise de
tendências e cenários. Participar do estabelecimento de cronogramas e
metas para os processos em que atua. Atender demandas previstas e
imprevistas dos clientes internos. Aplicar e disseminar novas técnicas e
práticas. Mobilizar rede de relacionamento interna e externa.
Executar diversas atividades dentro de um processo específico,
priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua
realização. Propor soluções aos clientes internos, repassando as
demandas em caso de dúvidas. Compreender o impacto de suas
atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas
atividades com outras relacionadas.
...
16
Subtrajetórias e suas respectivas missões
Trajetória e
A: Níveis de
Complexidade
B: Missão
Missão de cada subtrajetória.
Administrativa
5
4
3
2
1
17
RH
Contabilidade Jurídico
Finanças
Sistemas
(T.I.)
Missão das subtrajetórias
Exemplo da subtrajetória de RH
Trajetória e
A: Níveis de
Complexidade
Administrativa
B: Missão
Missão de cada subtrajetória.
5
4
3
2
1
18
RH
Contabilidade Jurídico
Finanças
Sistemas
(T.I.)
Atrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o
desenvolvimento dos profissionais e da organização e
promovendo a melhoria contínua das condições e do
ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de
todos os colaboradores.
Requisitos, Capacidades ou
Conhecimentos por subtrajetória
Trajetória e
A: Níveis de
Complexidade
Administrativa
5
Coord. Contab.
Coord. RH
4
Anl. RH II
3
Anl. RH I
2
Ass. RH
1
Aux.RH
• Requisitos
• Capacidades
e/ou Conhecimentos a serem
desenvolvidos
na subtrajetória
de RH.
Coord. Jurid.
• Requisitos
• Requisitos
Anl. Contab. II • Capacidades
Anl. Jurid. II • Capacidades
e/ou Conhecie/ou Conhecimentos a
Anl. Contab. I mentos a serem Anl. Jurid. I serem
desenvolvidos
desenvolvidos
na subtrajetória
Ass. Contab.
Ass.Jurid.
na subtrajetória
Contabilidade.
Jurídica.
Aux. Contab.
RH
19
Requisitos,
Capacidades ou
B: Missão
C: Conhecimentos
necessários na
Missão de cada
subtrajetória.
subtrajetória.
Contabilidade
Jurídico
etc
Requisitos, Capacidades ou
Conhecimentos
Exemplo da subtrajetória de
RH
Requisitos,
Trajetória e
A: Níveis de
Complexidade
Capacidades ou
B: Missão
C: Conhecimentos
necessários na
da subtrajetória
subtrajetória.
Administrativa
5
Coord.
RH
4
Anl. RH II
3
Anl. RH I
2
Ass. RH
1
Aux.RH
20
• Conhecimento da legislação trabalhista, analisando os impactos da lei, em seus
diversos aspectos, quando da tomada de decisões e orientação aos clientes internos.
Capacidade de indicar alternativas que compatibilizem os interesses da empresa e
funcionários.
• Conhecimento de diferentes métodos de recrutamento e seleção tendo como
resultado a escolha do candidato mais adequado para necessidades atuais e futuras.
• Capacidade para efetuar o levantamento do perfil desejado para as vagas a serem
preenchidas e escolha da melhor ferramenta a ser utilizada em cada caso.
• Conhecimento dos diferentes métodos de compensação (salário fixo, variável,
PL&R, benefícios, etc.), e as várias ferramentas, metodologias e abordagens para a
retenção de talentos.
• Conhecimento das diversas metodologias de pesquisa salarial e habilidade para
tratar as informações em conformidade com o direcionamento estratégico da
organização.
Atitudes
Trajetória e
A: Níveis de
Complexidade
Requisitos,
Capacidades ou
B: Missão
C: Conhecimentos
necessários na
da subtrajetória
subtrajetória.
D: Atitudes
Administrativa
5
4
3
2
1
21
Exemplo:
• Apresenta postura colaborativa, com abertura à
assistência ao grupo.
• Apresenta postura agregadora, com proatividade para
identificar oportunidades em que possa contribuir.
• Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua
visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do
clima da equipe, aliando interesses entre si.
Descrição da posição
Exemplo Analista de RH PL
Trajetória Administrativa – Nível 3 - Subtrajetória Administrativa
Analista de RH PL
Atribuições e Responsabilidades
Orientados para a Missão
•Executar diversas atividades dentro de um processo
específico, priorizando-as e demandando as condições
necessárias para sua realização.
•Propor soluções aos clientes internos, repassando as
demandas em caso de dúvidas.
•Compreender o impacto de suas atividades no processo
em que atua, verificando a coesão de suas atividades
com outras relacionadas.
Atrair e reter pessoas alinhadas com a
Empresa, apoiando o desenvolvimento dos
profissionais e da organização e promovendo a
melhoria contínua das condições e do ambiente
de trabalho, para a melhoria da qualidade de
vida de todos os colaboradores.
Requisitos de Acesso
• Possuir requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim.
• Possuir capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os resultados do processo em que
atua, de modo a atender a abrangência de sua responsabilidade. (Para fins de Plano de Desenvolvimento
Individual, observar a relação de Capacidades e Conhecimentos da subtrajetória.)
Atitudes
• Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo.
• Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir.
• Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a
harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si.
22
Agenda
23

Método Tradicional de Caracterização de Cargos

Mudanças no Mundo do Trabalho

Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições
e Responsabilidades

Interface do Modelo com os Processos de RH

Interface do Modelo com a Gestão por
Competências

Considerações Finais
Estrutura Remuneratória
Remuneração
Avaliação
Remuneração Fixa:
Carreira e
Sucessão
MODELO DE
GESTÃO DE
PESSOAS
Treinamento e
Desenvolvimento
Recrutamento
e Seleção
Estrutura definida com base em padrões de
pagamento internos e do mercado, considerando o
posicionamento definido pela Organização, em
função de sua estratégia de gestão de pessoas.
Trajetória
5
4
3
2
1
24
Região privilegiada de
administração salarial
Processo de Avaliação
Remuneração Carreira e
Sucessão
Avaliação
MODELO DE
GESTÃO DE
PESSOAS Recrutamento
e Seleção
Treinamento e
Desenvolvimento
Avaliação do Grau de atendimento da atuação
do profissional com relação à:
• Atribuições e Responsabilidades, considerando a
missão da sua subtrajetória;
• Requisitos, Capacidades e/ou Conhecimentos;
• Atitudes requeridas.
Formulário de Avaliação
Exemplo Analista de RH PL
Formulário de Avaliação para Analista de RH PL
Traj.Administrativa
Subtrajetória de RH
Nome do Avaliado
Nível de Complexidade: 3
Área/Local:
Subtrajetória – definida pela
Missão
Atribuições e Responsabilidades
Avaliação
NA
(0)
AP
(1)
A
(2)
S
(3)
Exercitadas na
• Executar diversas atividades dentro de um processo
Atrair e reter pessoas alinhadas
específico, priorizando-as e demandando as condições
com a Empresa, apoiando o
necessárias para sua realização.
desenvolvimento dos profissionais
• Propor soluções aos clientes internos, repassando as
e da organização e promovendo a
demandas em caso de dúvidas.
melhoria contínua das condições e
• Compreender o impacto de suas atividades no
do ambiente de trabalho, para a
processo em que atua, verificando a coesão de suas
melhoria da qualidade de vida de
atividades com outras relacionadas.
todos os colaboradores.
• Possui requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim.
Capacidades • Possui capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os
e Conhecim. resultados do processo em que atua, de modo a atender a abrangência de
sua responsabilidade. (Verificar relação de Capacidades da subtrajetória.)
Atitudes requeridas na Trajetória
• Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo.
• Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa
contribuir.
•26
Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em
manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si.
NM IFA IFE R
(0) (1) (2) (3)
Treinamento e Desenvolvimento
Remuneração
Avaliação
Carreira e
Sucessão
MODELO DE
GESTÃO DE
PESSOAS
Treinamento e
Desenvolvimento
Recrutamento
e Seleção
Identificação de “gaps” de
desenvolvimento na equipe com relação à
critérios estruturados em termos de:
• Atribuições e Responsabilidades,
considerando a missão da sua subtrajetória;
• Requisitos, Capacidades e/ou
Conhecimentos;
• Atitudes requeridas.
Os “gaps” identificados são as bases para o
estabelecimento do Plano de Desenvolvimento
Individual.
27
Plano de Desenvolvimento
Individual (PDI)
Plano pactuado entre gestor e
colaborador com foco em seu
desenvolvimento, para atender
necessidades atuais e/ou futuras.
Treinamento e Desenvolvimento
Nível da Gerência
Exemplo de Relatório de Resultados do ciclo Avaliativo:
Avaliação
Trajetória Subtrajetória
Área/Local
Nível
Num.
Aval.
Critério
NA AP
A
S
NM IFA IFE R
Administr.
Administr.
Administr.
28
RH
RH
RH
XXXX
XXXX
XXXX
3
4
5
4
3
7
Atribuições e Responsabilidades
0
3
1
0
Requisitos e Capacidades
3
0
1
0
Atitudes
1
1
2
0
Atribuições e Responsabilidades
0
1
2
0
Requisitos e Capacidades
0
0
3
0
Atitudes
0
1
2
0
Atribuições e Responsabilidades
3
1
2
1
Requisitos e Capacidades
0
3
3
1
Atitudes
1
2
3
1
Recrutamento e Seleção
Remuneração
Avaliação
Carreira e
Sucessão
MODELO DE
GESTÃO DE
PESSOAS
Treinamento e
Desenvolvimento
Perfil
Ex.: manifestações em
entrevistas sobre suas
realizações.
Ex.: Análise de
currículo ou
aplicação de testes.
29
Ex.: observar em
entrevistas ou
dinâmicas
1. Identificação do perfil da posição requisitada, a
partir de sua descrição da posição.
2. Análise do quadro interno para oportunidades
de aproveitamento.
Recrutamento 3.
e Seleção
Se for necessário, estruturar processo de R&S
externo, específico para a posição.
Trajetória Administrativa – Nível 3 - Subtrajetória Administrativa
Analista de RH I
Atribuições e Responsabilidades
Orientados para a Missão
• Executar diversas atividades dentro de um processo
específico, priorizando-as e demandando as condições
necessárias para sua realização.
• Propor soluções aos clientes internos, repassando as
demandas em caso de dúvidas.
• Compreender o impacto de suas atividades no processo
em que atua, verificando a coesão de suas atividades
com outras relacionadas.
Atrair e reter pessoas alinhadas com a
Empresa, apoiando o desenvolvimento dos
profissionais e da organização e promovendo a
melhoria contínua das condições e do ambiente
de trabalho, para a melhoria da qualidade de
vida de todos os colaboradores.
Requisitos de Acesso
• Possuir requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim.
• Possuir capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os resultados do processo em que
atua, de modo a atender a abrangência de sua responsabilidade. (Para fins de Plano de Desenvolvimento
Individual, observar a relação de Capacidades e Conhecimentos da subtrajetória – slide anterior.)
Atitudes
• Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo.
• Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir.
• Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a
harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si.
Carreira e Sucessão
Análise dos resultados da Avaliação
Remuneração Carreira e
Sucessão
Avaliação
MODELO DE
GESTÃO DE
PESSOAS
Recrutamento
e Seleção
A partir dos resultados da Avaliação, é possível
identificar questões críticas em Carreira e
Sucessão, subsidiando planejamento de carreira e
decisões em gestão de pessoas.
Treinamento e
Desenvolvimento
Trajetória
5
4
3
2
1
30
Agenda
31

Método Tradicional de Caracterização de Cargos

Mudanças no Mundo do Trabalho

Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições
e Responsabilidades

Interface do Modelo com os Processos de RH

Interface do Modelo com a Gestão por
Competências

Considerações Finais
Sistema de Gestão por Competências
Representam doutrinas
essenciais e duradouras
de uma organização.
Orientam
COMPETÊNCIAS
HUMANAS
Princípios e
Valores
Intento
Estratégico
Principais focos da estratégia
e diferenciais que sustentam a
organização.
Retroalimenta
32
Subsidiam
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL
Conceito de Competência
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
ESTOQUE DE
CAPACIDADES
33
INPUTS
OUTPUTS
Contribuição
Agregação de
Valor
ENTREGA
MOBILIZAÇÃO
DO ESTOQUE
Competências Definidas por
Trajetória
COMPETÊNCIAS
dos Eixos Profissionais
COMPETÊNCIAS
Gerenciais
Administrativo
Produção
Comercial
Orientação para Resultados
Gestão do Conhecimento
Condução e Aprimoramento de Processos
Trabalho em Equipe
 Liderança
 Orientação Estratégica
Planejamento
 Gestão Integrada de
Processos, Recursos e Prazos
 Gestão do Conhecimento
 Tomada de decisão
 Visão Sistêmica
 Orientação ao
Cliente Interno
 Multifuncionalidade
 Segurança,
Saúde, Qualidade
 Orientação a
Clientes
 Negociação
 Articulação de
Relacionamentos
Exemplo de Evolução de Competência
Conjunto de Capacidades
Eixo Gerencial
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Ansiedade
Medo
Perplexidade
COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
N4
Estabelece os resultados de longo prazo esperados
para a UN que administra, influenciando na definição
daqueles esperados para a empresa como um todo.
N3
Responde pela definição de parâmetros e práticas de
análise de resultados da área que gerencia para apoiar
os processos decisórios da empresa.
N2
Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua
responsabilidade, tomando por base os objetivos de
resultados definidos para a UN.
N1
Planeja, administra e controla recursos, respondendo
pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de
prazos de projetos sob sua responsabilidade.
Escala de Desafios
Conjunto de Capacidades
Integração Entre Capacidade e
Complexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Escala de Desafios (Competências)
Fonte: Adaptado de Stamp
(1989)
Capacidades Associadas aos Níveis de
Complexidade
Conjunto de Capacidades
Eixo Gerencial
Formação e
Experiência
Conjunto de
Conhecimentos
Tendências Econômicas e Políticas –
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Ansiedade
Medo
Perplexidade
N4
Superior Completo
Brasil e Mundo
MBA
Sistema Financeiro - Brasil e Mundo
07 anos como gestor Gestão Estratégica da Informação
N3
Processo de Planejamento – Business Plan
Superior Completo
Sistemas de Informação Corporativos
MBA em curso
05 anos como gestor Medidas de Desempenho do Negócio
N2
Conhecimentos e ferramentas de Análise de
Superior Completo e Problemas
Conhecimentos e ferramentas de
Especialização
Planejamento e Gestão de Projetos
03 anos como gestor Conhecimentos associados a sua Área de
especialidade
N1
Superior Completo
Conhecimentos e ferramentas de
01 ano como gestor ou Gestão de Projetos
último nível do eixo
Conhecimentos associados a sua área
de especialidade
profissional
Escala de Desafios
Processo de Avaliação - Ferramenta
Compet.
Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor
Avaliação
Atribuições e Responsabilidades
NA D A S
(0) (1) (2) (3)
Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua
responsabilidade, garantindo eficiência operacional.
Constrói, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de
Foco no compromisso e mobilização na direção das metas e resultados, considerando
Resultado o atendimento aos padrões de qualidade vigentes.
X
Procura soluções conjuntas com pares para questões/ não-conformidades
relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfeiçoamento
dos sistemas de gestão.
Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho
Mobilização realizado visando a melhoria contínua dos processos.
para
Mudanças Implementa planos de ação para mudanças no processo/ projeto sob sua
X
coordenação.
Define, em conjunto com pares e superiores, ações para o aperfeiçoamento
Gestão de das relações interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua
Relaciona- responsabilidade.
mentos
X
Atua na coesão da equipe que coordena considerando a interação com
atividades relacionadas.
(2+1+3) / 3 =
2
Processo de Avaliação - Ferramenta
Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor
(Operação)
Peso Categ
30%
30%
Avaliação
Profund.
Méd
NA D A S
(0) (1) (2) (3)
Detalhamento
Pacote Office (Outlook, Word, Excel e Power Point)
Profic.
Sistemas de informação gerenciais (SAP)
Profic.
X
Profic.
X
Organização: histórico, acionistas, estrutura organizacional,
Ger. objetivos estratégicos e missão e valores.
Principais políticas e procedimentos da empresa relacionados a
sua atividade
X
1,6
Profic.
X
Mercado de atuação
Básico
X
Análise financeira (ROI, EVA, Payback, etc.)
Básico
Conceitos e ferramentas em Gestão de Projetos
Básico
X
Básico
X
Relac. Estruturação de orçamento
à
Ferramentas de análise de problemas
Trajet.
Planejamento Estratégico (indicadores de acompanhamento de
resultados, BSC, etc)
Gestão de Pessoas (técnicas de liderança, equipes, coaching, etc)
40% Espec Possui o conhecimento específico de sua área em nível...
Avanç.
X
Básico
Profic.
Profic.
1,5
X
X
X
X
2
0,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2) =1,53
Ferramenta de Avaliação
Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos
em seu nível de complexidade.
CONJUNTO DE CAPACIDADES
Representam a entrega
esperada para cada
competência - o quê cada
um pode agregar ao
negócio/ área considerando
seu papel na organização
(níveis de complexidade).
A
Atende = 2
S
A
A
2,25
B
1,5
D
S
=3
Supera
Nível X
3
0,75
D
=1
Em
Desenvolv.
NA
Não
atende
=0
C
D
NA
COMPETÊNCIAS:
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Avaliação: Nível X
Capacidades
Representam o conjunto de
conhecimentos e experiência
exigidos e esperados em cada
um dos níveis de
complexidade. Tem caráter
cumulativo. Podem ser gerais válidos para o nível como um
todo ou específicos por área
funcional.
0
0 NA 0,75 D
1,5
A 2,25 S
Competências
3
Agenda
41

Método Tradicional de Caracterização de Cargos

Mudanças no Mundo do Trabalho

Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições
e Responsabilidades

Interface do Modelo com os Processos de RH

Interface do Modelo com a Gestão por
Competências

Considerações Finais
Considerações Finais
Atentar para:
• Processo de Construção dos Critérios;
• Manutenção dos Parâmetros;
• Adequação em Relação a Cultura e
Necessidades da Organização