Produção/h
Produtividade
Meses
Haroldo Ribeiro
Origem do TPM
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Criado no Japão em 1967 pela JIPM
Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio
PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo
Toyota)
Cristalização de técnicas de manutenção
preventiva, manutenção do sistema de
produção, Prevenção da Manutenção e
engenharia de confiabilidade.
Características do TPM
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Construção de uma estrutura corporativa visando
a máxima eficácia dos sistemas de produção
Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de
perda (visando acidente zero, defeito zero e falha
zero)
Envolvimento de todos os departamentos
Envolvimento de todos os níveis.
Segurança, Saúde e
Meio Ambiente
Manutenção da Qualidade
Melhorias Administrativas
Melhorias no Projeto
Educação e Treinamento
Manutenção Planejada
Manutenção Autônoma
Melhorias Individuais
Os 8 Pilares do TPM
TPM
Total Productive Maintenance
Resultados de TPM
(2,5 a 3 anos de implantação)
FATOR
ITEM DE CONTROLE
QUALIDADE
•Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10
•Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4
PRODUTIVIDADE
•Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
•Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2 vezes
•Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes
CUSTO
•Economia de Energia
•Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40%
•Simplificação do processo (redução de etapas)
ATENDIMENTO
•Redução do volume estocado: 50%
•Aumento do cumprimento do prazo
MORAL
•Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes
•Redução do absenteísmo
•Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero
MEIO-AMBIENTE
Redução/eliminação da poluição: Zero
Redução de gastos com tratamento de rejeitos
Metodologia de Implantação do TPM
Sensibilização da
alta e da média
gerências
Estruturação
Treinamento Introdutório
TPM
Preparação
Consolidação?
Auditoria
Introdução de
Outros
Equipamentos
Treinamento e
Melhorias
Discussão
de Metas
Plano de
Ação
Treinamento para
equipes de outros
equipamentos
Causas de Fracassos
A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”
Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM
nas costas”
Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados
de forma científica
Há um sentimento de sobrecarga para os operadores
As condições do equipamento não facilitam a prática da
Manutenção Autônoma
Não há uma política definida de Manutenção
Causas de Fracassos
(Continuação)
Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos
seriados
O plano de treinamento em TPM envolve somente os
operadores, excluindo a Manutenção
O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos
custos e não pela disponibilidade
O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade
Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são
comprados com base no preço de aquisição
Saturação de Programas Estratégicos
Os resultados têm que acontecer em curto prazo
Mais informações sobre TPM
Papel da Alta Direção
 Conhecer efetivamente a metodologia do TPM
 Comunicar pessoalmente a decisão.
 Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do
programa
 Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para
acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens
pendentes;
 Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área
operacional, para:
 Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o
pessoal enfrentará na mudança
 Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima
 Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa
 Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.
Haroldo Ribeiro
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Evolução da Manutenção
Época
Até a
Segunda
Grande
Guerra
De 1950
até 1975
Características
Manutenção
Baixa mecanização
Poucas máquinas
Demanda maior que a
oferta
Equipamentos simples e
robustos
Paralisações não afetavam as
vendas
Manutenção corretiva
Máquinas fáceis de consertar
Pouca especialização
Aumento da demanda
Maior mecanização
Aumento do número de
máquinas
Máquinas mais complexas
Elevação dos custos de
manutenção
Introdução da Manutenção
Preventiva em intervalos fixos
Desenvolvimento de sistemas de
planejamento e controle de
manutenção
Maior especialização
Maior disponibilidade e
confiabilidade do equipamento
Preocupação com o Custo do
Ciclo de Vida
Introdução do Monitoramento e da
Manutenção Preventiva com Base
nas Condições e do Monitoramento
(Preditiva)
Análise do custo de Manutenção
com base na confiabilidade
Análise dos Modos e efeitos das
falhas
Alta especialização
Maior tecnologia
A partir
de 1975
Conseqüências
Aumento de
competitividade através de
redução de custo do
produto
Introdução de sistemas de
produção puxada (just-intime)
Preocupação crescente
com segurança e meio
ambiente
As 8 Grandes Perdas
(Processo Contínuo)
Distribuição das Perdas
Tempo Calendário (A)
Tempo de
Trabalho
(B)
Paradas
Programadas
As 8 Grandes Perdas
1 - Parada Programada
2 - Ajuste de Produção
Cálculo do Rendimento Operacional Global
Índice de
Tempo
Operacional
ITO
Tempo
Operacional Paradas
Repentinas
(C)
3 - Falha do Equipamento
Tempo
Líquido
(D)
5 - Produção Normal
Baixo
Rendimento
4 - Falha do Processo
= Tempo Calendário - 1 2 3 4 X 100 (%)
Tempo Calendário
= C X 100 (%)
A
Índice de
= Taxa de Produção Média Real X 100 (%)
Performance
Taxa de Produção Padrão
Operacional = D X 100 (%)
IPO
C
6 - Produção Anormal
Tempo
Efetivo
Opera- Defeito
cional
(E)
7 - Produto Defeituoso
8 - Reprocesso
Índice de = Produção - 7 8 X 100 (%)
Produtos
Produção
Aprovados
= E X 100 (%)
IPA
D
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
As 6 Grandes Perdas
(Processo Seriado)
Distribuição das Perdas
Tempo de Carga (A)
Tempo
Operacional
(B)
Tempo
Efetivo
Operacional
(C)
Paradas
do
Equipamento
Baixo
Rendimento
Tempo
Efetivo
de
Defeito
Produção
(D)
As 6 Grandes Perdas
1 - Parada Acidental
2 - Mudança de Linha
3 - Pequenas Paradas
4 - Mudança de
Velocidade
5 - Produto Defeituoso
6 - Defeito no Início do
Processo
Cálculo do Rendimento Operacional Global
Índice de
Tempo
Operacional
ITO
= Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%)
Tempo de Carga
= B x 100 (%)
A
Índice de
= Taxa de Produção Média Real x 100 (%)
Performance
Taxa de Produção Padrão
Operacional = C x 100 (%)
IPO
B
Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%)
Produtos
Produção
Aprovados
= D x 100 (%)
IPA
C
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA