NA PRÁTICA
Branding
Os benefícios de uma boa
administração da marca
ESTILO
Comportamento
Dicas para lidar com
colegas e chefes difíceis
Maio/2013 Ano 36 - nº 323
Saiba quais são os impactos do envelhecimento
da força de trabalho para as empresas, as novas
gerações e a sociedade
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Editorial
O país não pode perder as
oportunidades
nomicamente ativa não é suficiente para sustentar a quantidade de beneficiários do sistema de
previdência.
O Brasil ainda vive o chamado bônus demográfico ou janela demográfica, ou seja, ainda temos
uma população economicamente ativa que supera
aquela que precisa de benefícios. Este, portanto,
é o momento de equacionar e reformar o sistema
de previdência social. Não pode faltar senso de
urgência aos atores envolvidos para encontrar
o consenso. Do contrário, o período de crescimento que temos vivido atualmente será apenas
um hiato em nossa história.
Nos últimos anos, a sociedade brasileira tem
cobrado mais dos seus governantes, principalmente no aspecto ético. Ainda é preciso cobrar
mais nesse sentido, mas também é hora de exigir
resultados daqueles que lideram o país e foram
colocados no poder para fazer o que tem de ser
feito. As reformas, como a da previdência social,
precisam ser realizadas agora.
MARCELO MARQUES
Até recentemente considerado um país jovem, o
Brasil começa a enfrentar agora os dilemas decorrentes do envelhecimento da população. Criação
de um aparato de saúde e cuidados com os idosos
mais abrangente e competente é o mais óbvio
deles. Penso ainda na necessidade de mudança
cultural em um país que valoriza por demais a
juventude e pouco celebra a experiência dos mais
velhos, ao contrário do que acontece em muitas
sociedades, notadamente na japonesa.
Essa mudança na maneira de enxergar os mais
velhos é determinante para diminuir os efeitos
dos conflitos de gerações que se estabelecem
nas empresas. Cada vez mais, os profissionais
vão adiar a aposentadoria, tanto por questões
econômicas, já que os benefícios nem sempre
são suficientes para um sustento com conforto,
tanto por questões de saúde, pois os avanços da
medicina proporcionam uma vida mais saudável
e longeva.
Portanto, entender desde cedo que cada idade
tem seus atributos próprios, apesar da visível decadência física, é determinante para uma convivência equilibrada dentro das organizações, que
possa tirar o melhor de cada geração: dos mais
jovens, o ímpeto à inovação e às mudanças; dos
mais velhos, a avaliação profunda de cada situação e a experiência adquirida. É uma questão de
atribuir a cada um o papel que lhe cabe.
Tudo isso, no entanto, parece fácil quando comparado à questão previdenciária, que, sem dúvida,
é a mais complexa de resolver. Temos exemplos
semelhantes em países, como os europeus, que
já envelheceram há mais tempo e nem por isso
encontraram uma solução adequada. Nenhum
país fecha as contas quando a população eco-
Adm. Walter Sígollo
Presidente do Conselho
Regional de Administração
de São Paulo - CRA-SP
3
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oficial.crasp
Presidente
Administrador Walter Sigollo
cra_sp
SÃO JOSÉ DO
RIO PRETO
Diretoria
Adm. José Alfredo Machado de Assis
Vice-presidente Administrativo
Adm. Milton Luiz Milioni
Vice-presidente de Relações Externas
RIBEIRÃO
PRETO
PRESIDENTE
PRUDENTE
BAURU
CAMPINAS
SÃO JOSÉ
DOS CAMPOS
Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker
Vice-presidente de Planejamento
SOROCABA
Adm. Hamilton Luiz Corrêa
Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos
Adm. Teresinha Covas Lisboa
1ª Secretária
GRANDE
SÃO PAULO
SANTOS
Seccionais CRA-SP
Adm. Roberto Carvalho Cardoso
2ª Secretário
Seccional de Bauru
Delegado: Adm. William Lisboa Simas
Coordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo Sperança
Av. Nações Unidas, quadra 17-17, sala 109, Vila Santo Antônio
17013-905 - Bauru - SP
Tel.: (14) 3223-1857
[email protected]
Adm. Antonio Geraldo Wolff
1º Tesoureiro
Adm. Álvaro Augusto Araújo Mello
2º Tesoureiro
Conselheiros
Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar
Kanemoto, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini,
Marco Antônio Sampaio de Jesus, Nelson Reinaldo Pratti,
Rogério Góes, e Silvio Pires de Paula (representante do CRA-SP
no CFA)
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Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida
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A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de
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Seccional de Sorocaba
Delegado: Adm.Edson Conceição Júnior
Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues
Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque
Campolim
18047-620 - Sorocaba - SP
Tel.: (15) 3233-8565
[email protected]
getty images
Sumário
Os benefícios
de uma boa
administração da
marca
3 Editorial
6 Na Prática
em Na Prática
Além do logotipo
Os benefícios de uma boa
administração da marca
getty images
Saiba como lidar
com pessoas difíceis
em Estilo
10 Conhecimento
Negócios de Família
Por que a maioria das empresas
familiares não sobrevive à primeira
geração
14 Perfil
Administrador Manoel Horacio
Francisco da Silva, presidente do
Conselho de Administração da TIM
GETTY IMAGES
Como o envelhecimento da
força de trabalho pode impactar
nos negócios e na sociedade
em Capa
18 Capa
Aposentadoria adiada
Como o envelhecimento da força
de trabalho pode impactar nos
negócios e na sociedade
24 Estilo
Comportamento
Saiba como lidar com pessoas
difíceis
28 Notícias
Informações sobre o CRA-SP e o
mercado
34 Opinião
Adm. Flavio Dias Santana
Na Prática
por Marcos Yamamoto
Branding, além do logotipo
A administração eficaz da marca traz uniformidade
na comunicação corporativa e a eleva ao patamar
de exclusividade diante da concorrência
A
cena é típica diante de
uma prateleira de supermercado: na hora de decidir entre duas ou mais
opções de um mesmo produto, o
escolhido será aquele que apresentar algum diferencial diante dos
rivais. Já há algum tempo, as empresas perceberam que a imagem e
reputação são um importante fator
nessa disputa e podem determinar
o sucesso ou fracasso do produto.
Fica por conta dos administradores
6
apresentarem os valores agregados por meio da administração da
marca – ou branding –, atividade
que tem como objetivo a sua construção e o gerenciamento em um
trabalho que inclui desde a concepção do próprio produto, o logotipo,
o design da embalagem até o posicionamento claro da mensagem a
ser trabalhada ao público.
“A marca é a identidade institucional de todos nós que atuamos
dentro da organização. Além disso,
o branding é um poderoso instrumento de gestão, fundamental para
que as marcas de produtos e serviços o usem como uma suprema
ferramenta de negócios e de relacionamento”, afirma Jaime Troiano,
presidente do Grupo Troiano de
Branding.
É comum que o conceito de
marca seja limitado ao logotipo,
porém a sua aplicação é bem
maior. Para Carlos Dranger, diretor da Cauduro Associados, um
GETTY IMAGES
bom design, capaz de comunicar
atributos e diferenciais, é um ótimo
começo. “A estratégia e o posicionamento bem definidos previamente são essenciais para avaliar
corretamente se o design é bom
ou ruim, se comunica o almejado,
ou não”, diz Dranger.
Além do processo de criação
artística da identidade visual e
do registro para evitar eventuais
plágios, a preocupação do profissional de marketing encarregado
de administrar a marca deve ser
o seu desenvolvimento contínuo,
fazendo com que deixe de ser
somente uma imagem bonita em
meio a tantas outras disponíveis
no mercado. “A Apple não é apenas uma empresa que entrega um
smartphone ou tablet de qualidade,
ela é referência em inovação tecnológica, cujos produtos chegam
a ser o estado da arte para os fãs”,
argumenta Eduardo Tomiya, diretor geral da BrandAnalytics, con-
sultoria de análise em branding.
Sendo a marca um ativo amplo e valioso da empresa, ela
tampouco deve se limitar a uma
campanha promocional ou à remodelação do portfólio da corporação. O branding acontece no
longo prazo e em sintonia com
uma visão mercadológica abrangente. “Construir e gerenciar
uma marca corporativa forte implica construir relacionamentos
fortes com diversos segmentos
7
Para Troiano, a marca é a identidade
institucional de quem atua na organização
da sociedade. A marca tem uma
grande responsabilidade com sua
atitude social, com o meio ambiente, a cidadania, qualidade de
vida e comunidade. São elementos fundamentais para a construção de um brand equity e, assim,
eliminar riscos da empresa em
seu segmento de atuação”, argumenta a consultora de Branding
e Gestão de Design, Márcia Auriani, formada em Administração
de Empresas.
De forma pragmática, o branding possui uma relação direta
com a lucratividade. “Em todas as
operações de fusão e aquisição, as
normas contábeis FASB 142 e IAS
38 exigem um parecer de valor de
marca”, informa Tomiya. Não basta
trabalhar apenas o “objeto social”
da organização, já que todos os elementos que a cercam podem ser
decisivos na hora da boca do caixa.
“No segmento de venda de tênis, por exemplo, o objetivo deve
ir além da comercialização do
produto. Trabalhar o ambiente, a
vitrine, investir num atendimento
de qualidade, qualquer que seja o
ponto comercial, em shopping ou
rua, são dinâmicas que podem ser
aplicadas neste ou em qualquer ou8
tro segmento e que estimulam a
lembrança à marca, impulsionando
e favorecendo a empresa caso ela
venha a oferecer um novo mix de
produtos no futuro”, demonstra
Adriano Obeid, sócio-diretor do
Grupo Authentic Feet, formado pelas marcas Authentic Feet, Artwalk,
Magic Feet e Tennis Express.
Atualmente, quando o assunto é
gestão de marcas, não é possível ignorar o poder da interação online.
Levantamento promovido pelo
grupo de marketing ExactTarget
revela que 93% dos consumidores
são assinantes e recebem informações por e-mail de pelo menos uma
empresa; 58% deles “curtem” uma
marca pelo Facebook; enquanto
46% seguem marcas e recebem
informações sobre novos produtos no Twitter. “Os consumidores
estão mudando de uma interação
através de um único canal, para
uma relação cross-channel”, avalia
Jeff Rohrs, vice-presidente de Pesquisa de Marketing & Educação da
ExactTarget.
Público interno
A construção de valor sustentável à organização, no entanto, não
acontece apenas do lado de fora
da fachada, mas também dentro de
cada integrante da equipe, a partir
da seleção criteriosa e embasada
de novos colaboradores. “É como
contratar um atendente de uma
loja de time de futebol. O candidato
à vaga precisa conhecer a história
do esporte, quem são os craques.
Para a estratégia da empresa, não
tem cabimento contratar alguém
que não possua noções disso”, pondera Tomiya.
A reputação da marca é um diferencial em outra questão importante para o futuro de qualquer
empresa: a retenção de talentos.
Segundo a pesquisa Empresa dos
Sonhos dos Jovens, realizada pelo
Grupo DMRH e a Nextview People
com líderes brasileiros de alta gerência à presidência, 50% dos entrevistados consideram importante
o conjunto de valores e crenças
que cercam a imagem da companhia, bem como a admiração que
ela desfruta em seu segmento de
atuação e produto/serviços. O estudo mostra que as duas principais
fontes de informação no employer
branding – o posicionamento da
marca como empregadora – são
a imagem que esta passa com seus
produtos e serviços (28%) e o “re-
Princípios básicos da estratégia de branding
AFASTAR A VAIDADE CORPORATIVA E ALIMENTAR A ESTRATÉGIA DAS MARCAS A PARTIR DE UM SÓLIDO CONHECIMENTO DOS CLIENTES E CONSUMIDORES.
PRESERVAR A CONSISTÊNCIA DA MARCA. EVITAR QUE, AO LONGO DO TEMPO, ELA SOFRA MUDANÇAS PROFUNDAS EM SUA IDENTIDADE.
GARANTIR QUE O BRANDING ORIENTE ADEQUADAMENTE O PROCESSO DE
CREDITO
DIVULGAÇÃO
Na Prática
COMUNICAÇÃO INTEGRADA DA MARCA, MESMO DIANTE DA MULTIPLICIDADE DE MEIOS DE CONTATO, ANALÓGICOS OU DIGITAIS.
Fonte: Grupo Troiano de Branding
DIVULGAÇÃO
AS MARCAS BRASILEIRAS MAIS VALIOSAS DE 2013
Tomiya: nas fusões e aquisições, normas
contábeis exigem parecer sobre o valor
MARCA
US$ MILHÕES
MARCA
US$ MILHÕES
1
6.520
11
1.036
2
5.762
12
1.010
3
5.446
13
1.009
4
4.006
14
972
5
3.803
15
916
6
3.707
16
810
7
1.993
17
748
8
1.427
18
680
9
1.284
19
656
10
1.046
20
641
da marca
trato falado” da organização, fornecido por pessoas que já estiveram
ou ainda estão na ativa.
“É preciso envolver este cliente
interno, com uma linguagem acessível, explicando que as marcas
que continuarem a vender apenas
produtos e serviços morrerão: os
funcionários, via de regra, são
aqueles que ajudam, no dia a dia, a
vender uma experiência, um valor
que conversa com o consumidor”,
analisa Obeid.
Para Troiano, haverá cada vez
mais profissionais nas empresas que serão CBO – Chief Brand
Officer. “Embora todos os colaboradores tenham algum nível
de participação nas definições de
branding, as empresas precisam
de um ‘guardião da marca’, alguém
que saiba identificar como ela se
manifesta em cada ponto de contato com os seus inúmeros públicos ou stakeholders. O CBO é quem
deve garantir a sinergia desse processo de integração de contatos”,
prevê. Afinal, como declarou o CEO
da Amazon, Jeff Bezos, “marca é
o que dizem de você quando você
não está presente”.
Fonte: Ranking Dinheiro/BrandAnalytics
9
Conhecimento
GETTY IMAGES
por Loraine Calza
10
Negócios de família
Problemas de sucessão,
principalmente a
resistência do líder
atual em abrir mão do
poder, e fracasso nas
negociações entre os
membros da família
impedem que as
empresas durem mais
do que uma ou duas
gerações
N
em sempre uma administração eficiente é capaz
de fazer com que uma
empresa familiar sobreviva às diferentes gerações. Os índices exatos podem variar de país
para país, mas estima-se que, de
100 empresas familiares, menos
de 30 sobrevivam à primeira geração. A mortalidade é causada por
diversos motivos: venda do negócio, perda de interesse da família,
desafios imprevisíveis, mudanças
no setor de atuação da empresa,
oportunidades perdidas, conflito
familiar, má gestão e problemas
de sucessão.
“A sucessão não é o principal desafio das empresas familiares, mas,
sem dúvida, é um dos mais importantes. As organizações não lidam
bem com isso”, reflete o professor
John Davis, responsável pelo programa de educação executiva Families in Business: from Generation
to Generation, na Harvard Business
11
lolastudio.com.br/Zen
Conhecimento
"É preciso ter em mente que o maior poder que
temos é o poder de mudar o jogo", afirma Ury
School. Segundo ele, que é considerado atualmente uma das maiores
autoridades mundiais em gestão de
empresas familiares, uma sucessão
tranquila geralmente significa que
a família pode produzir o próximo
CEO ou presidente do Conselho,
ou, às vezes, assumir o papel de
liderança a partir da governança
ou da propriedade.
O desinteresse da família ou a
falta de alguém qualificado para
liderar ou conduzir a organização
é apenas um dos fatores que impedem uma sucessão tranquila na
empresa. Davis cita mais quatro:
má escolha dos novos líderes ou do
modelo de liderança; má seleção e
preparação dos novos proprietários; apego do líder atual ou dos
líderes ao poder; e despreparo da
empresa para o futuro, a fim de ter
sucesso na geração seguinte.
Um dos processos mais complexos da sucessão é fazer com que
o líder abra mão do poder. “Em
geral, eles acreditam que são indispensáveis, acham que ninguém
está preparado para substituí-los
ou fará melhor que eles e não têm
uma visão de longo prazo do sucesso da família”, explica Davis.
“Por isso, não acredito que é o líder
que deve decidir quando passar o
bastão. Ele deve fazê-lo assim que
a próxima geração estiver pronta
para liderar.”
O processo de retirada pode ser
facilitado quando o líder reconhece
que abrir mão do poder será carregado de emoções e desafios, encara
a sucessão como uma mudança do
seu papel, não como a eliminação
do seu cargo, e cria confiança no
seu sucessor, endossando formalmente o processo de transição. O
líder também precisa ter garantida
sua segurança financeira, adquirir
novos ativos em novos negócios e
participar de atividades externas,
fora da empresa.
“Sucessores interessados e preparados são essenciais. Planos,
boa governança e recursos são
importantes. Assessores são úteis.
Entretanto, uma sucessão tranquila
começa com um líder que enfrenta
todas as questões, inclusive sua resistência em abrir mão do poder”,
argumenta Davis.
Gestão de conflitos
A falta de planejamento da sucessão também pode exacerbar os
conflitos familiares. Reclamações
de injustiças, discordâncias sobre
o processo, percepções de privilégios, falta de diálogo franco e
sincero, facções, nepotismo, fofocas e maledicências são sinais de
advertência que podem levar a um
acirramento cujo resultado é o fim
do negócio familiar.
Nessas horas, o principal antídoto é negociar, uma habilidade
que não é nada fácil, mas que pode
ser adquirida e aprimorada. “Em
uma negociação, a competência
mais importante é a comunicação
de ida e volta para chegar a um
12345
5 FATORES QUE PODEM DESCARRILAR A SUCESSÃO EM UMA EMPRESA FAMILIAR
Ninguém na família
está interessado ou
é qualificado para
liderar ou conduzir a
empresa
12
Escolha de novos
líderes que carecem
de apoio da família
ou de habilidade
ou experiência
necessária para gerir,
liderar ou governar a
empresa. Escolha de
modelo de liderança
inadequado às
realidades da família
ou do negócio
Má seleção e
preparação dos novos
proprietários
Apego do líder atual
ou dos líderes ao
poder
Despreparo da
empresa para o
futuro, para ter
sucesso na geração
seguinte, seja porque
não reinvestiu
ou diversificou o
bastante; seja porque
a organização e a
governança não são
suficientemente
fortes
acordo. Também é fundamental saber dar um passo atrás para mudar
sua suposição e suas abordagens”,
orienta William Ury, um dos maiores especialistas em negociação
e gestão de conflitos do mundo,
cofundador do Program on Negociation, na Harvard University, e
fundador e chairman da iniciativa
Caminho de Abraão, que tem como
objetivo contribuir para a paz e o
entendimento no Oriente Médio.
Segundo Ury, algumas atitudes
impedem o sucesso das negociações entre os membros da família.
Como há muita emoção envolvida,
nossa tendência de agir sem pen-
lolastudio.com.br/Zen
Davis: uma sucessão tranquila
significa que a família pode produzir
o próximo presidente ou CEO
sar e reagir só piora a situação.
Quando a pessoa está zangada, ela
faz o melhor discurso para se arrepender depois. A alternativa é o autodomínio, a capacidade de buscar
um lugar de calma e perspectiva
e conseguir manter os 'olhos no
prêmio’.
Outro desafio é saber ser duro
com o problema e brando com as
pessoas. Em outras palavras, ter
a habilidade de traçar uma linha
entre o problema que deve ser
atacado e as questões emocionais. Em muitos casos, um conselho externo tem papel importante
para ajudar a família. “É preciso
ter em mente que o maior poder
que temos é o poder de mudar o
jogo”, sentencia Ury.
Se as negociações fracassarem,
talvez não seja o caso de manter
o negócio. “Nem todas as empresas familiares foram feitas para
passar para a geração seguinte.
Algumas devem ser vendidas
ou fundidas; algumas devem ser
geridas por pessoas de fora da
família; e algumas precisam ser
conduzidas por outras pessoas.
Nesse caso, a família continua
proprietária, mas deixa a governança”, pondera Davis.
John Davis e William Ury estiveram no
Brasil para participar como palestrantes
do Fórum HSM Family Business 2013 – A
Gestão da Empresa Familiar no Século
21: Como construir o futuro com sucesso,
realizado pela HSM entre 7 e 8 de maio
na capital paulista
CARACTERÍSTICAS DE UM
BOM NEGOCIADOR, SEGUNDO
WILLIAM URY
Saber ouvir mais do que falar.
Ouvir é a concessão mais
barata que uma pessoa pode
dar em uma negociação.
Significa respeito pelo outro.
Ir além da posição das
pessoas e ver os interesses
adjacentes (necessidades,
medos e preocupação que as
movem).
Ter a capacidade de se
colocar no lugar do outro,
mudar de suposições e
mentalidade.
Saber dizer não de uma
forma positiva.
Buscar uma solução que
cuide das necessidades de
cada um.
13
Perfil
por Loraine Calza
Liderança e
Competência
Homenageado com a distinção Administrador Destaque, concedida
pelo CRA-SP, Manoel Horacio Francisco da Silva fala nesta entrevista da
sua longa experiência na presidência de várias empresas nacionais e
internacionais e do momento atual da economia brasileira
MARCELO KURA
A
14
tualmente presidente do Conselho de Administração da TIM e membro do Conselho de Administração do Banco Fator, o
administrador Manoel Horacio Francisco
da Silva possui grande experiência presidindo empresas nacionais e internacionais que operam no
Brasil. Foi presidente do Banco Fator de 2003 a
2011. Antes disso, presidiu empresas como Telemar, a Divisão de Papel e Celulose da Cia. Vale do
Rio Doce, Vale do Rio Doce Energia, Vale do Rio
Doce Navegação (Docenave), Sharp Equipamentos
Eletrônicos, Ficap e Matec – Matel Tecnologia de
Telecomunicações (Grupo Ericsson).
Manoel Horacio teve uma carreira cuja ascensão foi em alta velocidade e ficou conhecido pelo
trabalho de reestruturação feito nas empresas por
onde passou. Nesta entrevista concedida à RAP em
razão da homenagem Administrador Destaque, feita
a ele pelo CRA-SP, Manoel Horacio fala da sua vida
de executivo e do momento atual do Brasil, com
inflação preocupante e baixo investimento.
Graduado em Administração de Empresas pela
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP), fez cursos de especialização na Harvard Business School e no Corpus Christi College (University
of Oxford). Ele também participou de diversos
conselhos de Administração de grandes empresas
brasileiras, como Ficap, Caraíba Metais, Coplasa,
Tess, Sadia, Docenave, Bahia Sul Celulose, Telemar
e Gradiente.
RAP: O que foi determinante para que o sr. construísse tão rápido uma carreira de sucesso?
Manoel Horácio: Para ter sucesso na vida, é preciso muita determinação e esforço, principalmente
quando você vem de um lar de imigrantes, como
eu que cheguei ao Brasil com 2 anos de idade no
pós-guerra. Desde o meu primeiro trabalho, como
aprendiz de arquivista, sempre tive em mente que
deveria fazer da melhor forma o possível o que
eu pudesse fazer, tentando ser melhor. O segundo
princípio que me fez realmente crescer na carreira,
e de forma bastante rápida, foi nunca ter me contentado com o que fazia. Aprendia com uma facilidade formidável e ficava de olho no meu chefe, o
que ele fazia e como, o que significava o seguinte:
quando havia disponibilidade de alguma vaga, era
candidato, porque eu tentava estar preparado. Já
naquela época, buscava ser
multifuncional.
“O tempo me
de uma multinacional com 26 anos. Então, quando
você cresce rapidamente, se julga, não vou falar o
super-homem, mas capaz de tudo. A sua liderança é
muito mais de força, porque você até diz assim: “Ah,
se você não fizer, eu mesmo faço.” O tempo, porém,
me ajudou a ter certeza de que, por mais eficiente
e inteligente que eu seja, o grupo tem muito mais
poder de fazer do que apenas uma pessoa. Aprendi
como lidar com o poder e a liderar as pessoas não
pela força, simplesmente pelo mandar fazer, mas
pela capacidade de ser realmente um vendedor de
sonhos. Um bom líder é um vendedor de sonhos.
Cito o exemplo de um líder que entra em uma empresa que está quebrada ou em uma situação ruim.
A virada só vai dar certo se ele acreditar que é capaz
de mudar a situação e conseguir vender seu sonho
para outras pessoas, porque elas vão ser parceiras
dele nessa mudança,
o que é fundamental,
ajudou a ter
pois sozinho não se
muda nada.
RAP: Os jovens não parecerteza de que, por mais eficiente
cem ter esse perfil?
Manoel Horácio: Os jo- e inteligente que eu seja, o grupo
RAP: O sr. liderou
vens de hoje não querem
processos de reestem muito mais poder de fazer
investir em uma empresa.
truturação em que
Esse é um grande problema do que apenas uma pessoa”
foi preciso demitir
da geração Y. Eles simplesmuita gente, como é
mente entram em um desesse momento para
vio de carreira pelo menor aumento salarial, quer o executivo?
dizer, ninguém hoje tenta ganhar tempo e experiManoel Horácio: É muito difícil. Uma vez, fui
ência dentro de um lugar de trabalho. A lealdade e entrevistado por um grande jornal quando tinha
a fidelidade desapareceram. Não acho que a pessoa acabado de demitir 900 pessoas de uma empresa
deva ficar presa a uma função ou a uma empresa de 1.900. A jornalista estava fazendo a matéria com
por fidelidade, mas existe um tempo de aprendizado. o foco na frieza e na racionalidade dos negócios. Eu
O jovem quer sair da faculdade e já ser presidente, disse para ela que a situação depende de como você
pois não tem paciência. É realmente a juventude da a vê: um copo meio cheio ou meio vazio. Eu achava
internet: você faz a faculdade através da internet, que tinha de deixar o copo meio vazio para tentar
procura o que quiser e vai se informando pela web, enchê-lo de volta. Uma empresa quebrada, trazendo
e acha que a sua vida e sua experiência caminham prejuízo, nunca está com o copo totalmente cheio,
na mesma velocidade. Não é verdade. Experiência é ao contrário, vai ficar vazio. Então, mantive metade
um acúmulo que prepara você para chegar a cargos dessa estrutura funcionando para tentar completáde maior responsabilidade. Embora seja sempre bom -la de novo. Mas quem olha de fora só pensa: ele
mudar, não podemos viver mudando o tempo todo. mandou 900 pessoas embora... Eu contei para a
jornalista que o dia que tive de tomar essa decisão,
RAP: Por falar em mudança, ao longo dos anos, cheguei a minha casa por volta das 10 horas da
o sr., que foi presidente de várias empresas, mu- noite, amargurado, e fui dar um beijo na milha filha.
dou o seu estilo de gestão?
Minha mulher me viu e perguntou como havia sido
Manoel Horácio: Embora eu tenha falado da an- meu dia, respondi um inferno, aí ela disse que meu
siedade desses jovens, eu mesmo cheguei a diretor pai estava morrendo em Portugal. Então, foi um dia
15
MARCELO KURA
Perfil
terrível para mim. Com a idade, acho que não tenho
mais coração para fazer isso, mesmo acreditando
realmente que salvei metade do grupo.
“Acredito que a grande
contribuição que esses
administradores podem dar ao
país é ter uma empresa rentável,
dar lucro e reinvestir dentro de
nossa economia”
RAP: Com tanta pressão por resultados, é possível os executivos terem qualidade de vida?
Manoel Horácio: Eu acho que esse é um problema
que no discurso vai muito bem, mas as pessoas são
traídas por elas mesmas, porque, com esse mundo
16
da internet, ficam conectadas 24 horas por dia, sete
dias por semana. Pessoalmente, sempre trabalhei
muito, mas desligava o celular quando chegava a
minha casa. Fazia o mesmo nos finais de semana.
Muita gente reclamava: “Ah enviei um e-mail,
você não respondeu?” Eu falava: “Ia resolver algo
no sábado ou no domingo? Ou ia resolver depois
das 8 horas da noite?” Olhar e-mail nessas horas
simplesmente atrapalha a sua noite bem dormida
(risos). Acho sinceramente que as pessoas estão
extremamente preocupadas com estilo de vida, há
milhares de eventos e especialistas falando sobre
isso, mas a vida profissional hoje é extremamente
competitiva. Você não pode tirar férias integrais de
30 dias, pois o mundo muda a cada dia, cada mês.
É difícil, mas a qualidade de vida tem de realmente
ser perseguida. Consegui fazer isso na maturidade,
pois não tenho mais carreira para correr atrás, mas
para os jovens é difícil.
RAP: Com base na sua longa experiência em
conselhos de administração, o sr. acha que as
questões relacionadas à governança corporativa
têm evoluído no Brasil?
Manoel Horácio: Tais questões têm evoluído por
força regulatória e do mercado. Um controlador
forte não gosta de ver tanta transparência. Poder é
poder e, se sou o maior, quem define as regras sou
eu. Mas há o domínio do mercado e uma percepção
de valor das organizações com governança e transparência. Portanto, as empresas que querem entrar
no mercado precisam realmente ter uma gestão
transparente e uma governança em que os minoritários participem da gestão e dividam o poder.
RAP: O Brasil está formando bons administradores? Como eles podem contribuir para o país?
Manoel Horácio: Excelentes administradores,
tanto é que alguns foram para fora do país e estão
tendo muito sucesso no exterior. Da mesma forma,
quando converso com alguns administradores lá
de fora, que são importantes, não vejo nada que
realmente a gente fique devendo para eles. O Brasil melhorou muito nesse sentido. O setor privado
aprendeu nas décadas de 1980 e 1990 a ser extremamente competente. A nova geração que está
chegando agora é ainda melhor: mais globalizada,
cursou faculdades com excelente conteúdo. É claro
que há faculdades ruins, mas o próprio mercado
vai fazendo a seleção. Há uma grande quantidade rado no banco, mas para movimentar a economia.
de administradores, mas muita qualidade também,
tanto de homens como de mulheres. Acredito que
RAP: Qual é a expectativa em relação ao crescia grande contribuição que esses administradores mento do PIB e ao controle da inflação?
podem dar ao país é ter uma empresa rentável, dar
Manoel Horácio: É difícil prever, mas acho que
lucro e reinvestir dentro da nossa economia. Eu o crescimento do PIB deve ficar entre 2,5% e 3% muitas vezes reestruturei empresas, demiti muitos são os números que os economistas do Banco Fator
funcionários, mas, no segundo momento, eu gerei têm trabalhado. Já em relação à inflação, considero
muito mais empregos do que demiti lá trás.
preocupante o retorno da mentalidade inflacionária,
ou seja, as pessoas voltaram a pensar assim: vou
RAP: Esse modelo de crescimento do país base- aumentar o meu preço antes que eu perca a minha
ado no consumo e no crédito já deu sinal de esgo- parte. A saída para o controle da inflação é, portanto,
tamento, qual é a saída que o senhor imagina para o Banco Central trabalhar em cima da taxa de juros,
mostrar-se atuante para tentar segurar essa inflação.
o Brasil continuar crescendo?
Manoel Horácio: Acho que a saída passa pelo Se você me perguntar se o Brasil vai descarrilar, eu
aumento do investimento, não pelo consumo. Boa vou responder: não. Tenho até um amigo que já foi
parcela desse investimento tem de vir do governo, ministro que diz: “O Brasil foi colocado nos trilhos”.
que precisa parar de expandir o seu gasto, para in- A gestão da economia vai acelerar ou desacelerar a
vestir mais. De alguma forma, já “caiu a ficha” so- velocidade do trem. Se crescer a 2,5%, com uma boa
bre isso, tanto é que, em agosto do ano passado, a gestão, demoraremos muito mais tempo para chegar
lá. Agora é preciso ter
presidente Dilma lançou
na cabeça que estamos
alguns programas de ex- “Acho que a saída passa pelo
vivendo o chamado bôpansão portuária, ferronus demográfico até
viária e rodoviária, mas aumento do investimento, não
2030, em que a maior
o problema é que eu vejo pelo consumo”
parcela da população
o governo com a capacibrasileira é produtiva.
dade brutal de gastar e
com pouco talento para investir. Um exemplo é o PAC A partir de 2030, o Brasil começa a ficar velho, e,
[Programa de Aceleração do Crescimento], em que se nós ficarmos velhos sem crescer o suficiente, tenão se consegue fazer o que está programado. Outra remos mais gente paga pelo estado do que recurso
questão é não termos um projeto de nação para 30 para pagar. Caso isso aconteça, nunca seremos um
anos. Temos programas que duram apenas os quatro país rico, vamos ser sempre medíocres.
anos de governo. Veja um exemplo: muito embora
nosso problema educacional nos impeça de ganhar
RAP: A crise europeia tem contaminado a ecoprodutividade no mercado, não vejo um projeto de nomia brasileira?
educação bem estruturado para um longo prazo.
Manoel Horácio: Já está contaminando, tanto que
a balança de exportações para Europa ficou deficiRAP: O modelo de Parcerias Público Privadas tária nos últimos doze meses. Somos exportadores
(PPPs) pode contribuir para a ampliação do in- básicos de commodities, quer dizer, os preços das
vestimento?
commodities caindo nos afeta, o volume das ouManoel Horácio: As PPPs contribuem bastante, tras economias diminuindo nos afeta. Do ponto de
são um caminho correto. Entretanto, é preciso ter vista industrial, com todo nosso tamanho e carga
serenidade para atrair o setor privado, que só vai tributária em cima, a mão de obra subindo como
entrar em um negócio se tiver lucro. Do contrário, está subindo, tudo isso nos tira a competitividade.
ele vai investir em outros países. Com a concorrên- O que acontece? Estamos importando cada vez
cia, é possível limitar o tamanho desse lucro, mas mais, o que leva realmente a diminuir o superávit
todo empresário realmente almeja isso, senão é da balança comercial e aumentar o buraco na conta
como investir em um projeto social. O empresário corrente. Como consequência, estamos perdendo a
tem de ter lucro, não para deixar simplesmente pa- atratividade de capitais para o Brasil.
17
Capa
por Loraine Calza
18
Aposentadoria
adiada
O envelhecimento da população brasileira e, como
resultado, da força de trabalho já é uma realidade.
Esse cenário traz novos desafios para as empresas, os
administradores, que têm de lidar com equipes cada vez
mais multifacetadas, e para a própria sociedade, que
enfrenta as consequências do amadurecimento tardio
dos jovens
Aos 62 anos de idade, o aposentado
Vicente Prisco continua na ativa. Como
gerente de Gestão e Controladoria da
Crowe Horwath Brasil, ele convive diariamente com colegas de trabalho que
têm, em média, entre 20 e 25 anos. Parar de trabalhar, por enquanto, não é
uma opção para Prisco, que pretende
daqui a alguns anos, no máximo, reduzir a jornada de trabalho para três dias
por semana, dividindo seu tempo com
atividades de voluntariado. Formado
em Administração de Empresas, Jair
Gagliego, de 58 anos, também pensa
em diminuir a jornada, mas só daqui a
um bom tempo. O objetivo agora, como
chairman da Hello Research, empresa
de pesquisas, é continuar se reciclando
para acompanhar as mudanças do mercado e formar um futuro sucessor.
Nem um pouco raros, os exemplos de
Prisco e Gagliego vão ser cada vez mais
comuns no mercado de trabalho brasileiro. O envelhecimento populacional é
um fenômeno mundial que se repete no
Brasil como resultado das taxas elevadas de crescimento, dada à alta fecundidade no passado em comparação com
a atual, e da redução da mortalidade nas
idades avançadas. Como reflexo, há um
gradativo envelhecimento da força de
trabalho, com o aumento do número de
postos ocupados por pessoas com mais
de 40 anos de idade.
“Em 1940, a população idosa representava 4,1% da população total brasileira, e passou a representar 12,1% em
2011. O contingente, em valores absolutos, aumentou de 1,7 milhão para cerca
de 23,5 milhões no mesmo período.
Por outro lado, diminuiu a proporção
da população jovem. Esta tendência irá
se acentuar nas próximas décadas”, informa o Comunicado nº 157 do IPEA
(Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas) sobre tendências demográficas,
publicado em outubro do ano passado.
Graças aos avanços da medicina e à
19
DIVULGAÇÃO
Capa
Oliveira: os mais
experientes devem
exercer o papel de
mentores dos mais
jovens
20
melhoria das condições de higiene e
saúde da população, a expectativa de
vida do brasileiro também tem aumentado nos últimos anos. Segundo dados
do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) divulgados em 2012,
houve um acréscimo de 25,4 anos em
um período de 50 anos no Brasil. Atualmente, a expectativa é de 74 anos e 29
dias – o índice aumentou 0,31 ano (três
meses e 22 dias) em relação a 2010 e
3,65 anos (três anos, sete meses e 24
dias) se comparado ao ano 2000.
“A mudança na estrutura etária do
país, seguida pelo aumento da expectativa de vida da população, proporcionará
a continuidade de pessoas com idade
para se aposentar a prolongar a sua vida
útil no mercado de trabalho. Mesmo com
inovações tecnológicas que exigem um
novo tipo de conhecimento, as pessoas
de mais idade estão dispostas a aprender”, analisa Jorge Martins, gerente da
Divisão de Vendas & Marketing da Robert Half, empresa de recrutamento especializado de profissionais.
“É muito difícil às pessoas mais velhas
mudarem seus conceitos, a maioria acredita que o modelo antigo é melhor e que
o passado foi melhor, mas, para se fazer
respeitar nesse mundo competitivo de
hoje, é preciso acompanhar as mudanças, alimentar-se com o que está acontecendo de novo”, aconselha Gagliego, que
convive com profissionais que têm 30
anos em média. Ele cita como exemplo
um motorista de caminhão: “Hoje, ele só
consegue tirar um caminhão da garagem
se fizer um treinamento e se reciclar,
porque tudo é rastreado por satélite”.
De modo geral, porém, as organizações
não estão preparadas para o cenário que
mostra o envelhecimento da força de trabalho. “Não existem muitas práticas para
atrair e reter profissionais mais velhos
nas equipes. A maioria das empresas
não possui campanhas específicas para
contratação de pessoas com mais de 50
anos, que é hoje a idade limite para a
contratação de diretores, por exemplo,”
destaca Nunes.
Restrições
Essa também foi a conclusão da pesquisa Envelhecimento da Força de Trabalho no Brasil, realizada em conjunto
pela PwC e a FGV-Eaesp, cujos principais
resultados foram mostrados na edição
passada da RAP. “A análise dos resultados da pesquisa permite concluir que as
empresas não estão preparadas e que o
profissional mais velho ainda pode enfrentar alguns preconceitos dentro da
organização. Umas das mais importantes
mudanças que precisam ser consideradas para integrar os profissionais mais
velhos à força de trabalho das empresas
é o caráter cultural. Gerentes e empregadores precisam ser educados sobre
esses profissionais a fim de não alimen-
tar estereótipos e preconceitos nocivos”,
recomenda o estudo da PwC.
De acordo com a pesquisa, as principais dificuldades que as empresas percebem em ter profissionais mais velhos
em suas equipes de trabalho são: falta
de flexibilidade e adaptação às mudanças ocorridas na empresa; dificuldade
em lidar com as novas tecnologias; dificuldade em se manter atualizado em
relação às novas exigências do mercado;
acomodação por conta da aposentadoria; e dificuldade de reconhecimento da
liderança quando os mais velhos são liderados pelos mais novos.
Um exemplo que destoa da maioria das
organizações é o da Apsen Farmacêutica.
A empresa alguns anos atrás chegou até
a ter uma bandeira em prol da contratação de profissionais mais experientes;
hoje, porém, adotou uma política de contratação sem restrições, que seleciona
um profissional não pela sua idade, mas,
sim, pelas suas competências técnicas e
comportamentais. Dos 780 funcionários
da empresa, atualmente, 40% têm entre
29 e 35 anos; 22% entre 36 e 42; e 14%
acima de 42 anos.
“A Apsen vê com bons olhos e não discrimina os mais velhos. Pelo contrário,
acredita que eles trazem um tempero às
equipes ao contribuir para a troca de
informações e vivência com os mais jovens. Não temos concorrência entre as
gerações, o que é atestado pelos bons
índices de nossas pesquisas de clima
organizacional”, diz o gerente de Gestão Marcílio Neto. Para ele, as especificidades do mercado de saúde também
facilitam a contratação desse perfil de
trabalhador. “Até por conta de o ritmo
de inovações ser mais lento, o segmento
tem retomado produtos que já foram trabalhados no passado. Com isso, a afinidade dos profissionais mais velhos com
o produto e a experiência deles é muito
importante para o negócio.”
A experiência profissional é o benefício mais visível da contração dos mais
velhos. Comprometimento e senso de
responsabilidade, capacidade de disseminar a cultura e os comportamentos
esperados pela organização para os mais
jovens também pendem a balança para
o lado dos experientes. “Equipes multigerenciais são consideradas mais bem
preparadas para responder às rápidas
mudanças associadas à globalização.
Além disso, os profissionais de mais
idade tendem a ser leais ao empregador,
POSITIVO E NEGATIVO
Os especialistas apontam os principais pontos positivos e negativos da presença
dos mais experientes nas empresas:
POSITIVO
NEGATIVO
Experiência
Velocidade de inovação mais lenta
Comprometimento e senso de
responsabilidade
Mais dificuldade em lidar com as
novas tecnologias
Capacidade de disseminar a cultura e
os comportamentos
Falta de flexibilidade e adaptação às
mudanças
Ganhos de produtividade
Acomodação por conta da
aposentadoria
21
DIVULGAÇÃO
Capa
Marcílio Neto: política
de contratação sem
restrições de idade
na Apsen
a apresentar uma postura mais ética no
ambiente corporativo e têm disposição
para atuar em diversas condições de
trabalho”, enumera Nunes, que complementa: “Outro aspecto a ser considerado
é vislumbrar a alta expectativa de vida
como uma saída para problemas como
o apagão de mão de obra qualificada”.
Especialista em conflitos de gerações,
o consultor Sidnei Oliveira vai além, ao
citar outros impactos positivos da permanência dos veteranos na empresa,
como ganhos de produtividade, pois a
incidência de erros é menor, diminuição
da rotatividade, porque eles têm mais a
perder se saíram da empresa pela dificuldade de recolocação, e manutenção
do conhecimento tácito. Por outro lado,
ele enxerga aspectos negativos, como a
redução na capacidade de inovação da
organização, que naturalmente passa a
ser feita em uma velocidade mais lenta,
e o atraso no desenvolvimento do jovem.
Oliveira costuma dar um exemplo para
ilustrar essa situação: “Se você tem uma
roupa nova, você dá para uma passadeira que está há três anos com você
ou para uma que trabalha há duas semanas? Acaba acontecendo o mesmo
na empresa. O jovem se torna refém
e dependente do veterano. Como consequência, ele nunca está pronto par
suprir os desafios da organização. Ele
22
também pode desanimar e ir embora,
o que obriga a empresa a recorrer ao
mercado para suprir a vaga”.
A saída para uma convivência harmônica, que aproveite o melhor de ambos
os lados, é dar aos veteranos o papel de
mentores dos jovens talentos, conforme
os especialistas. Assim, o principal benefício da presença dos mais velhos seria
aplicar sua experiência para ajudar os
menos experientes a se desenvolverem.
Na definição do Instituto Brasileiro de
Coaching, o mentoring é uma espécie
de tutoria, em que um profissional mais
velho e mais experiente orienta e compartilha com profissionais mais jovens,
que estão iniciando no mercado de trabalho ou numa empresa, experiências e
conhecimentos no sentido de dar-lhes
orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras. Uma vantagem do mentoring é que o profissional
pode até mudar de empresa, mas sempre
pode manter uma conexão com o seu
Quem trabalha tem mais
saúde
Publicado recentemente, um estudo do
Institute of Economics Affairs (IEA), centro
de estudos sediado em Londres, apontou
que a aposentadoria leva a um "drástico
declínio da saúde" no médio e longo
prazo.
Realizado em onze países europeus, com
uma amostra de 7 mil pessoas entre 50
e 70 anos, o estudo comparou aposentados com aqueles que continuaram a
trabalhar mesmo após terem alcançado
a idade mínima para parar de trabalhar.
Segundo a pesquisa, a aposentadoria
pode elevar em 40% as chances de desenvolver depressão, enquanto aumenta em
60% a possibilidade do aparecimento de
um problema físico. O efeito é o mesmo
em homens e mulheres.
A polêmica desaposentadoria
Muitos aposentados que voltaram a trabalhar e a contribuir para a Previdência
Social estão renunciando ao benefício
atual para obterem um novo, em condições mais favoráveis – a chamada
desaposentadoria. O objetivo é conseguir
um benefício mais vantajoso, dependendo do valor da contribuição e do novo
tempo de serviço. O tema é polêmico. O
projeto de lei que regulamenta a questão
ainda tramita no Senado, devendo seguir
para a Câmara dos Deputados para ser
aprovado e virar lei.
Como o Instituto Nacional do Seguro
Social (INSS) argumenta que a medida é
inconstitucional e nega os pedidos feitos
diretamente ao órgão, a questão vem
sendo resolvida na Justiça. Recentemente,
a Primeira Seção do Superior Tribunal de
Justiça (STJ) concedeu a um aposentado
o direito de renunciar ao benefício atual e
requerer nova aposentadoria.
“Os benefícios previdenciários são direitos patrimoniais disponíveis e, portanto,
suscetíveis de desistência pelos seus titulares, dispensando-se a devolução dos
valores recebidos da aposentadoria a que
o segurado deseja renunciar para a concessão de novo e posterior jubilamento”,
assinalou o relator do caso, ministro Herman Benjamin. A palavra final sobre o
tema, porém, vai ser dada pelo Supremo
Tribunal Federal.
mentor. “Tenho proposto que a pauta
do mentoring seja colocada dentro dos
programas de desenvolvimento de lideranças das empresas”, comenta Oliveira.
De uma maneira informal, é o que
Prisco tem feito na Crowe Horwath. “Eu
lembro os jovens que não tenho mais
ambição de ascensão profissional, estou
atingindo o meu limite. Por isso, eles
devem aproveitar a minha experiência
ao máximo enquanto eu estiver trabalhando. Por outro lado, também tenho
muita vontade de aprender com eles
para levar esse novo conhecimento ao
meu próximo trabalho. É uma relação de
dar e receber”, define.
Na sociedade
O envelhecimento da população traz
ainda enormes desafios para a sociedade
brasileira. O Comunicado nº 157 do IPEA
cita o aumento na demanda por cuidados
de longa duração e por serviços de saúde
e a necessidade de pagamento de benefícios previdenciários e assistenciais por um
período de tempo mais longo – uma questão que preocupa todos os países. Como o
Brasil vive o chamado bônus demográfico,
período em que o número de pessoas economicamente ativas supera amplamente o
de dependentes, agora é o momento certo
para a realização de reformas profundas
no modelo de previdência a fim de evitar
uma falência do sistema no futuro.
Outros impactos para a sociedade do
envelhecimento da população e a consequente permanência dos mais velhos
no mercado de trabalho são percebidos
por Oliveira. Entre os positivos, o retorno
aos estudos dos profissionais veteranos –
fundamental para quem quer se manter
no mercado de trabalho –, o que acaba
beneficiando a sociedade em razão da
maior qualificação e do conhecimento. Já
o ruim é o retardamento da maturidade
dos jovens.
Essa nova realidade “provoca jovens
imaturos, desconectados dos problemas da sociedade, o que tem como
consequência o aumento da violência,
porque o jovem passa a agir de forma
inconsequente – o que chamamos de
adolescência civil, como é o caso daqueles que provocam acidentes de trânsito
por dirigirem embriagados ou em alta
velocidade. O resultado é a degradação
da sociedade”, alerta Oliveira. Um problema que afeta a todos, mesmo quem
ainda acha que não tem nada com isso.
23
Estilo
por Mayara Marboza
Como lidar com
pessoas difíceis?
GETTY IMAGES
Essa é uma incógnita para muita gente, mas,
segundo os especialistas, é possível encontrar
espaço para a convivência ao adotar posturas
como não entrar em confronto direto, manter o
equilíbrio e ser flexível na medida do possível
24
A
o digitar no Google a frase
“como lidar com pessoas”,
o termo difícil aparece em
terceiro lugar das pesquisas, o que só comprova: o modo de
se relacionar com pessoas classificadas como tal é uma incógnita
para a maioria e um desafio para
as empresas e seus gestores.
De acordo com o livro Lidando
com Pessoas Difíceis, da Harvard
Business School, as chamadas pessoas difíceis estão em toda parte e
cabe aos gestores aprender a lidar
com elas. “Independentemente da
forma que assume, o comportamento difícil representa um peso
para as empresas. Os custos incluem alta rotatividade de pessoal
e absenteísmo, além de decréscimos da produtividade e falta de
ânimo”, alerta o livro.
Alguns padrões de comportamento se repetem nessas pessoas.
Existe o sabe-tudo – acha que
sempre sabe de tudo e um pouco
mais; o Reclamão – só reclama das
coisas; o Grosso – desconhece o
que a palavra gentileza significa; o
Fofoqueiro – quer saber tudo dos
outros para divulgar por aí; e o Inconveniente – que pode ser o pior
tipo de pessoa difícil, pois sempre
causa alguma situação constrangedora.
Médico, professor e pesquisador
na área de neurociência do comportamento, o Dr. Jô Furlan tem
uma classificação própria para os
indivíduos com essa característica:
“São aqueles que possuem um alto
grau de inflexibilidade, que normalmente enxergam tudo como
pessoal e posicionam os outros
como pessoas que estão sempre
contra eles”, define.
A pior situação acontece quando
tal pessoa é justamente o chefe da
equipe. “Um chefe é considerado
25
Para Stefania, manter o controle ajuda a
lidar com chefes difíceis
difícil em função de algumas características, como agressividade,
autoritarismo, mau humor, impaciência e comunicação não assertiva
– fala alto, usa palavras inadequadas e até palavrões –, o que provoca no outro medo e ansiedade”,
analisa a palestrante e consultora,
especialista no desenvolvimento
de pessoas, Stefania Lins Giannoni.
Quando o colaborador convive
com um chefe difícil, acaba perdendo a motivação e o comprometimento para realizar um bom
trabalho. Resultado: aumento do
nível de estresse e queda da produtividade. “De maneira geral, para
lidarmos com chefes desse tipo,
podemos agir da seguinte forma:
manter o controle e o equilíbrio
emocional; procurar conhecer o
chefe para poder se relacionar
melhor com ele; não entrar em
confronto direto; ser flexível na
medida do possível; e procurar se
posicionar”, orienta Stefania (veja
mais dicas no quadro da pág. 27).
26
A convivência com o “difícil” vai
depender do grau de interesse de
quem precisa se relacionar com
ele, ou seja, do quanto os demais
serão capazes de suportá-lo.
“Pessoas assim não se enxergam
dessa maneira, para elas o difícil
é o outro. A fim de tentar conviver
melhor, é necessário estabelecer
algumas regras de relacionamento
preestabelecidas, que melhorem
o rapport [a capacidade de entrar
no mundo de alguém], essencial
para a comunicação bem-sucedida, tornando essa convivência
menos árida o possível. Também
é preciso gerenciar essa relação
de uma forma na qual não haja
tanto desgaste, sendo flexibilidade
a palavra-chave para o sucesso
nesses casos", lembra o Dr. Jô.
Na opinião de Alexandre Borin,
especialista em gestão de tempo
e produtividade, tudo depende
da importância dada ao trabalho, pois isso acaba refletindo na
maneira de se relacionar nesse
Neusa: a inteligência de gestão tem de
estar focada no profissional
Chefes e difíceis
A especialista Stefania Lins Giannoni classifica os seis principais
tipos de chefes difíceis:
• Chefe mal-humorado
Está sempre de mau humor, reclamando de tudo e de todos.
• Chefe instável
Não tem equilíbrio emocional, é
instável emocionalmente.
• Chefe amigo
Dá liberdade ao colaborador, entretanto, quando este “passa dos
limites”, muda de maneira brusca
o comportamento, fazendo com
que o colaborador perca a referência com relação ao tipo de
chefia com que está lidando.
• Chefe reservado
Com dificuldade de relacionamento, esse tipo de chefe não interage com a equipe e não compartilha, ficando distante.
• Chefe centralizador
Precisa estar a par de tudo e tem
dificuldade de delegar atividades aos seus colaboradores, por
medo de perder o lugar ou por
receio de que as pessoas não saibam fazer como ele faz.
• Chefe omisso
É aquele que não se coloca nem
se posiciona diante das situações do dia a dia e não fornece
DIVULGAÇÃO
DIVULGAÇÃO
Grau de interesse
GETTY IMAGES
Estilo
feedback para a equipe em relação aos pontos positivos e necessidade de melhoria.
DIVULGAÇÃO
O conflito de gerações também
pode dificultar o relacionamento
entre os colaboradores. O Brasil
tem uma política de valorização de
uma cultura jovem e digitalizada,
em que o mais antigo muito vezes
não é respeitado. Enquanto 47%
da população brasileira tem menos de 47 anos, em países como
o Japão, por exemplo, a porcentagem é de 25% abaixo dos 47.
“Hoje ninguém pergunta mais
as coisas para os pais, o jovem
procura a informação com seus
pares ou na própria internet”,
lembra a administradora Eline
Kullock, especialista em conflito
de gerações. Além disso, os mais
jovens têm ainda mais problemas para lidar com pessoas difíceis. “Eles têm uma política de
‘bloquear’ o chato. Se a pessoa
o incomodou em alguma rede
social, ele bloqueia e/ou apaga
o comentário. O problema é que,
quando isso acontece no mundo
real, os jovens muitas vezes acabam perdidos não sabendo lidar
com aquela situação.”
Segundo Eline, a melhor forma
de lidar com esses conflitos é na
conversa, assim ambos os lados
conseguem expor seus pontos de
vista e chegar a um denominador
comum. “O RH deve orientar essa
conversa entre a gerações, pois
o jovem não acredita na experiência do mais velho só por ele
ser mais velho, e o mais velho
enxerga no jovem o reflexo do
passar do anos, fato nada agradável para ele”, conclui.
Eline: "O RH deve orientar a conversa
entre gerações"
ambiente. “A pessoa que se sentir ‘deslocada’ de alguma maneira
vai ficar menos motivada, e o administrador tem de ter a capacidade de analisar a situação e
ser capaz de reverter esse quadro
insatisfatório”, recomenda.
Já para a administradora Neusa
Miguel, fundadora de uma empresa de Recursos Humanos que
gerencia os perfis dos gestores,
todos os aspectos de tendências
comportamentais possuem o lado
bom e o ruim. Dessa forma, a inteligência da gestão tem de estar
focada no profissional e na sua
equipe. “Só 20% da população
é proativa e arrojada, com foco
na rapidez e na eficiência, sendo
tomadores de ações de risco; já
a grande a maioria é preocupada
com regra e normas, sendo mais
pacientes e metódicas.”
Não evite conflitos, administre-os
Administrar os conflitos é a melhor solução para lidar com um colega ou
chefe que se encaixa nesse perfil. Algumas atitudes podem ajudar:
•Tentar entender a outra parte
Treinadores de resolução de conflito recomendam fazer exposições de
“abertura” e “informação” neutras para encorajar o outro a se abrir. Comentários como “sei que estamos ambos muito preocupados com X, mas
também notei que Y é importante para você; gostaria de entender melhor
esse ponto” encorajam a outra pessoa a falar sobre suas preocupações e
necessidades.
•Concentre-se nos interesses comuns, não nas diferenças
Focalizar primeiro os aspectos comuns com o seu oponente irá aproximá-lo de um acordo. Discutir diferenças sem retornar para uma base comum
aumentará a lacuna entre vocês.
•Procure reconhecer suas reações com pavio curto e suas necessidades
O que colocamos em um conflito – suspeita, ira, a convicção de que não
podemos ganhar – pode fazer com que esse conflito tome direções que
nos tornam indefesos para corrigi-lo.
•Há ocasiões, porém, em que evitar um conflito é certo
Determinados conflitos, de fato, dissolvem-se com o tempo, mas há algumas questões institucionais que podem ser maiores do que você e seu
antagonista, solucionáveis somente pela gerência sênior.
Fonte: Livro Lidando com Pessoas Difíceis
27
Notícias
ARQUIVO CRA-SP
Excelência na
administração das
feiras de negócios
Pasqualin: "As feiras são a vitrine do país"
Ao longo deste ano deverão ser
realizadas 201 grandes feiras de
negócios no Brasil somente pelas
empresas que integram o calendário da Ubrafe – União Brasileira
dos Promotores de Feiras. O número é ainda maior em todo o país,
devendo ultrapassar 350 feiras
em 2013, realizadas por mais de
40 grandes segmentos: do agronegócio à beleza, da indústria de
brinquedos à automobilística, do
segmento de construção ao turismo, da moda à tecnologia de
informação.
A previsão é a de que só as feiras da Ubrafe reúnam 54 mil empresas, sendo 5 mil estrangeiras, e
5,5 milhões de visitantes profissionais, dos quais 50 mil compradores do exterior. As feiras deverão
ocupar 3,5 milhões de m² de área
de exposição nos pavilhões de 23
cidades brasileiras, sendo 75% dos
eventos em São Paulo – 100 mil m²
a mais em relação a 2012.
Realizada em março, no Expo
Center Norte, um dos principais
pavilhões da capital paulista, a
28
Ao longo deste ano, mais de 350 feiras devem ser
realizadas em todo o país por mais de 40 grandes
segmentos, como agronegócio, construção, turismo,
indústria automobilística e tecnologia da informação
46ª edição da Gift Fair, feira de decoração e utilidades para o lar, por
exemplo, reuniu 700 empresas expositoras e aproximadamente 70
mil visitantes que devem gerar R$
2 bilhões em negócios efetivados.
“Foi uma edição auspiciosa”, resumiu o presidente da Laço, promotora da feira, Mauro Jordão, que
projeta um crescimento de 15% a
20% para o próximo ano.
Já a edição deste ano da Feicon
Batimat, maior salão da indústria
da construção da América Latina,
promovida em março pela Reed
Exbitions Alcantara Machado
no Pavilhão de Exposições do
Anhembi, também em São Paulo,
reuniu mais de 127 mil compradores e expositores de 27 países
diferentes, como Armênia, Bélgica, Chile, Egito, Emirados Árabes, Eslovênia, Grécia, Hungria e
Sri Lanka.
Na verdade, o setor de feiras
cresce no Brasil no ritmo da economia. “As feiras são a vitrine
do país”, define o administrador
Sergio Medina Pasqualin, diretor-superintendente da Corporação
Expo Center Norte. “É um segmento vibrante que injeta dinheiro
novo na economia quando as feiras recebem visitantes, expositores e congressistas estrangeiros.”
Pasqualin esteve na sede do CRA-SP no mês de abril para apresentar
a palestra Excelência em Estratégia
e Planejamento na Administração
de Eventos e Congressos Empresariais, realizada pelo Grupo de
Excelência de Estratégia e Planejamento do Conselho. Segundo ele,
42 setores gravitam ao redor do
pavilhão – alimentação, limpeza,
segurança, transportes, empresas
de montagem e desmontagem de
estandes são alguns exemplos. Portanto, oportunidades de trabalho
para o administrador não faltam
no mundo das feiras de negócios.
“É importante ressaltar, porém,
que os promotores de feira são
a terceira profissão mais estressante que existe, porque o evento
tem dia e hora marcada para começar. É adrenalina pura”, lembra
Pasqualin. “Não é uma palavra
que não pode existir e é preciso
ter uma proximidade grande com
o cliente e conhecer muito bem
o mercado onde a feira está inserida para ser bem-sucedido profissionalmente.”
GETTY IMAGES
Ética na Administração
Ser ético na sociedade, no trabalho, em casa, nos negócios. A
definição da palavra ética, que
é uma das grandes questões da
sociedade, pode ser extensa e
envolver tanto aspectos sociais
como pessoais. Ser ético significa
compreender as regras e valores
de determinada cultura e observar
o bem-estar social, ou seja, saber
como se comportar e agir.
Para orientar os profissionais e
empresas da área da Administração em suas ações e trabalhos, o
sistema CFA/CRAs reformulou o
seu Código de Ética Profissional e,
desde 2008, conta com uma nova
redação para itens fundamentais
como deveres, direitos, proibições,
sanções e, também, parâmetros
para a cobrança de honorários.
Criado em 2010 para ajudar
nesse processo de conscientização e também com a finalidade
de criar mecanismos que, efeti-
vamente, defendam a profissão,
o Comitê de Ética do CRA-SP tem
atuado fortemente em questões
que envolvem desde denúncias
até a tentativa de registro com diplomas falsos.
“De 2010 para cá houve um
grande crescimento no volume
de processos analisados e isso se
deve às reuniões constantes do
Comitê (acontecem de 15 em 15
dias). Além disso, já temos vários
casos nos quais temos autonomia
nas decisões devido a jurisprudências criadas com base em outros
processos equivalentes”, informa a
coordenadora do Comitê e conselheira do CRA-SP, administradora
Teresinha Covas Lisboa.
Integram o Comitê conselheiros
do CRA-SP e colaboradores das
áreas de Fiscalização e Jurídica,
que dão suporte aos processos. Segundo a coordenadora, a presença
desses setores é fundamental, pois
os relatos e as decisões dependem
tanto de atividades ligadas à fiscalização como do entendimento
legal das questões.
O Comitê pode sugerir e aplicar
sanções previstas no Código de
Ética Profissional, lembrando que
em todos os processos cabe a defesa, que pode ser endereçada ao
próprio Comitê ou para a esfera federal do Conselho, dependendo da
fase de tramitação do caso.
As decisões finais são publicadas
em órgãos de imprensa, como jornais de grande circulação, para que
fiquem públicas à sociedade. “Acredito que, se o CRA-SP for rígido
em suas decisões, teremos cada
vez mais visibilidade. Além disso,
é necessário que o estudante saiba
e conheça os seus direitos, deveres
e sanções, tendo essa consciência
desde cedo. Para isso, é importante
que divulguemos nossas ações de
forma clara”, define Teresinha.
29
Notícias
Social
GETTY IMAGEs
Médicos sem
Fronteiras
Empreendedorismo e
intraempreendedorismo
Segundo Peter Drucker, pai da
Administração moderna, inovação
e empreendedorismo caminham
juntos na geração de negócios futuros sem, contudo, perder o foco
nas demandas atuais.
No curso inédito Empreendedorismo e intraempreendedorismo,
que o CRA-SP oferece em parceria institucional com a Dtcom,
como benefício gratuito aos profissionais registrados em todo o
Estado de São Paulo, entrarão em
discussão as definições de empreendedorismo, empreendedor
e intraempreendedorismo, seus
focos e valores associados, os
elementos de uma decisão competente, além da análise dos impactos das variáveis de mercado
sobre as estratégias de negócio.
O curso é apresentado pela
consultora Deise Bautzer, mestre em Gestão Empresarial pela
Fundação Getulio Vargas do Rio
de Janeiro e doutoranda da American World University, nos Estados Unidos.
Esse e outros cursos grátis fazem parte da parceria do CRA-SP
com a Dtcom, empresa de capacitação corporativa a distância,
destinada aos administradores
registrados. A programação com30
pleta, junto com as sinopses dos
cursos, pode ser acessada no
hotsite www.cursos.crasp.gov.br.
Quem mora na região da Grande
São Paulo deve se inscrever pelo
e-mail eventos.participe@crasp.
gov.br. Administradores de outras cidades podem procurar a
seccional do Conselho mais próxima.
Mais estratégia
nas redes sociais
Elaborado pelo Ibramerc (Instituto Brasileiro de Inteligência
de Mercado), um estudo comparativo entre os dois últimos anos
(2011 e 2012) sobre a utilização
das mídias sociais nos negócios
B2B e B2C mostrou que as empresas passaram a usar essas
ferramentas de forma mais estratégica e segmentada.
De acordo com a pesquisa,
a porcentagem de entidades
que atribuíram ações nas redes sociais às áreas específicas
aumentou 10% nas empresas
de segmentos B2B e 12% nos
segmentos B2C. Além disso, a
área responsável pelo monitora-
Criada em 1971 na França por jovens médicos e jornalistas, a Médicos sem Fronteiras (MSF) é uma
organização médico-humanitária
não governamental que atua em
contextos de desastres naturais
e humanos, conflitos, epidemias,
desnutrição e exclusão do acesso
à saúde. Atualmente, a MSF conta
com mais de 34 mil profissionais,
de diferentes nacionalidades, espalhados por mais de 70 países.
A entidade aceita doações individuais e parcerias corporativas.
Segundo a MSF, com R$ 30,00
por mês, duas crianças desnutridas, com menos de 5 anos,
podem ser tratadas. Já com
R$ 120,00 mensais, 1.980 podem
ser vacinadas contra a meningite.
Saiba mais em: www.msf.org.br
Telefone: (21) 3527-3636
mento dessas redes passou a ser
o Marketing.
A utilização das redes sociais
dentro das empresas do segmento B2B é impulsionada pela
necessidade de ampliar o efeito
de seus projetos de marketing
já existentes. Já nas companhias
B2C, os investimentos na área
têm como intuito facilitar trabalhos relacionados aos negócios
e vendas. O Facebook é a ferramenta mais usada. De um ano
para o outro, sua utilização aumentou em 6%. O YouTube também registrou aumento de 4%.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Educação financeira
Apesar dos vários reflexos positivos para a população, o modelo
de crescimento baseado na expansão do crédito e do consumo
desencadeou um fator negativo: o
endividamento das famílias brasileiras. No Dia das Mães, as vendas
tiveram um crescimento abaixo
do esperado, fruto da inflação,
dos juros em alta e também da
inadimplência ainda elevada que
segurou o ímpeto dos consumidores às novas compras.
Conjuntura econômica à parte,
muitos dos problemas de inadimplência da população são decorrentes do desconhecimento dos
pontos fundamentais da educação
financeira. Mais dinheiro na conta
COMO O GOVERNO
COMPRA: Análises
e Procedimentos
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não significa melhor comportamento financeiro, infelizmente.
É o que aponta o recém-lançado Indicador Serasa Experian
de Educação Financeira do Consumidor, que avalia as finanças pessoais e familiares dos
brasileiros em três dimensões:
Conhecimento, Atitude e Comportamento. Em uma escala de 0
a 10, os brasileiros ficaram com
média 6.0 (quanto maior o índice, maior o nível de educação
financeira).
À medida que se avança nas
escalas de rendimentos, a educação financeira é maior, segundo o
indicador. Para os consumidores
que possuem rendimentos supe-
QUALIDADE
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DA INFORMAÇÃO
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riores a 10 salários-mínimos por
mês, a nota vale 6,5 e, para quem
ganha até 1 salário-mínimo, 5,9.
O indicador também mostra resultados diferentes por classe
social. A classe AB atinge nota
6,3, a classe C, 6,0 e a classe D/E,
5,7. Pessoas com curso superior
completo conseguiram nota 6,4 e
aquelas sem acesso à escola chegaram a 5,6.
“O indicador mostra também
que o subíndice Comportamento
apresenta a menor nota, pois a
população gasta mais do que ganha, não guarda dinheiro e não
planeja o futuro. Ela é novata no
crédito”, afirma Ricardo Loureiro,
presidente da Serasa Experian.
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A FRUTICULTURA
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31
Notícias
Perfis e percepções do
empreendedor brasileiro
A Endeavor Brasil divulgou
recentemente os resultados da
Pesquisa Empreendedores Brasileiros: Perfis e Percepções sobre
cultura empreendedora, realizada
com o apoio do Ibope Inteligência. O levantamento ouviu 3.240
pessoas de 16 a 64 anos, sendo
dividido em dois estudos: um representativo da população em geral e outro dos empreendedores.
ALEGAM PREFERIR ABRIR O NEGÓCIO PRÓPRIO A SER EMPREGADO
OU FUNCIONÁRIO DE TERCEIROS
82%
56%
90%
51%
37%
TURQUIA
BRASIL
CHINA
EUA
76%
NO ENTANTO, 60% DOS
ENTREVISTADOS
CONCORDAM COM FRASES
DO TIPO: “EMPREENDEDORES EXPLORAM O
TRABALHO DE OUTRAS
PESSOAS” E “EMPRESÁRIOS PENSAM APENAS NO
SEU PRÓPRIO BOLSO”.
45%
27%
CITAM
INDEPENDÊNCIA
PESSOAL
MELHOR
PERSPECTIVA DE
RENDA/GANHAR
MAIS DINHEIRO
PREOCUPAÇÃO
FINANCEIRA
26%
32
POSSIBILIDADE
DE FALÊNCIA
POSSIBILIDADE
DE FRACASSO PESSOAL
INDEPENDÊNCIA
PARA O LOCAL E A
HORA DE TRABALHO
NA COMPARAÇÃO COM OUTROS PAÍSES, NOTA-SE QUE SE APRESENTAM MAIS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO NO BRASIL DO QUE FORA, O QUE SUGERE QUE EXISTE MAIS ESPAÇO
NO MERCADO PARA NEGÓCIOS DO QUE PODE EXISTIR LÁ FORA E QUE A RECENTE CRISE
ECONÔMICA FOI MENOS IMPORTANTE NO BRASIL QUE NO RESTO DO MUNDO
60%
11%
26%
PELA
OPORTUNIDADE
DE NEGÓCIOS
QUAIS OS MAIORES RISCOS DA DECISÃO DE ABRIR UM NEGÓCIO
30%
UNIÃO EUROPEIA
ENTRE OS MOTIVOS QUE LEVAM O BRASILEIRO A EMPREENDER
DE ACORDO COM O ESTUDO, O BRASILEIRO TEM UMA
RELAÇÃO AMBÍGUA COM O EMPREENDEDORISMO
QUASE 90% DA POPULAÇÃO ACREDITA, POR
EXEMPLO, QUE “EMPREENDEDORES SÃO
GERADORES DE EMPREGOS” – PERCENTUAIS
SIMILARES AOS ENCONTRADOS NOS
ESTADOS UNIDOS E À MÉDIA DA UNIÃO
EUROPEIA E ACIMA DAS PORCENTAGENS DO
JAPÃO E COREIA DO SUL.
76%
9%
INSEGURANÇA
NO TRABALHO
6%
PERDER
A PROPRIEDADE
5%
GASTAR MUITA ENERGIA
PESSOAL OU TEMPO
EM COMPARAÇÃO COM AS
ECONOMIAS DESENVOLVIDAS E EM DESENVOLVIMENTO, OS MESMOS
RISCOS LIDERAM O
RANKING, MAS COM
PORCENTAGENS MUITO
MAIS SIGNIFICATIVAS. OU
SEJA, O BRASILEIRO
ACREDITA QUE OS RISCOS
EXISTEM, MAS EM MENOR
NÍVEL DO QUE O RESTO DO
MUNDO. ESSE PODE SER
UM SINAL DE OTIMISMO,
MAS TAMBÉM UM DÉFICIT
NO REAL CONHECIMENTO
DA SITUAÇÃO.
HÁ BOAS DIFERENÇAS ENTRE OS
EMPREENDEDORES
EMPREGADORES,
OU SEJA, DONOS DE
NEGÓCIOS COM AO
MENOS UM
FUNCIONÁRIO
SEGUNDO A PESQUISA, OS
EMPREENDEDORES REPRESENTAM
28%
EMPREENDEDORES
SEM
FUNCIONÁRIOS
DA POPULAÇÃO BRASILEIRA
ENTRE 16 E 64 ANOS.
PROJETANDO ESSA TAXA DE
EMPREENDEDORISMO SOBRE A
POPULAÇÃO URBANA
RECENSEADA EM 2010, CHEGA-SE
À CONCLUSÃO DE QUE,
ATUALMENTE, HÁ CERCA DE
4%
6%
30
OS DEMAIS, TAMBÉM SEM FUNCIONÁRIOS, SÃO
AQUELES QUE NÃO ENXERGAM SUA ATIVIDADE
COMO UM NEGÓCIO, SENDO AUTÔNOMOS OU
CONSIDERANDO O TRABALHO COMO UM BICO
O estudo também levantou as
principais dificuldades do cotidiano do empreendedor. Informais ou formais, eles ainda têm
um déficit em escolaridade, o que
leva, naturalmente, a problemas
no cotidiano das empresas que
poderiam ser evitados com uma
melhora em sua educação. Entre
os quatro maiores problemas enfrentados pelos empreendedores
brasileiros, três deles estão ligados à falta de conhecimento:
MILHÕES DE BRASILEIROS
ENCARANDO O DESAFIO DO
NEGÓCIO PRÓPRIO
A PESQUISA TAMBÉM
DESTACOU NOVE PERFIS DE
EMPREENDEDORES
ENTRE AQUELES QUE PRETENDEM SER EMPREENDEDORES, MAS AINDA NÃO SÃO:
DESBRAVADOR
QUER EMPREENDER PARA GANHAR MAIS
DINHEIRO, MAS NÃO POSSUI EXPERIÊNCIA
E RENDA.
EMPOLGADO
QUER EMPREENDER PARA TER MAIS INDEPENDÊNCIA PESSOAL. É MAIS JOVEM DO
QUE A MÉDIA.
PROVEDOR
COMPOSTO PRINCIPALMENTE POR MULHERES E PESSOAS MAIS VELHAS, COM BAIXA
ESCOLARIDADE E RENDA PESSOAL.
ENTRE OS EMPREENDEDORES FORMAIS:
AINDA SOBRE AS CARACTERÍSTICAS
DO EMPREENDEDOR
38
61%
ANOS É A MÉDIA
DE IDADE
SÃO HOMENS
EM GERAL, POSSUI EMPRESAS NAS ÁREAS DE
SAÚDE, ESTÉTICA E VENDA DE ACESSÓRIOS.
ENFRENTA DIFICULDADES BUROCRÁTICAS E
FALTA DE INVESTIMENTO.
ANTENADO
GERALMENTE JOVEM E COM MAIOR RENDA
FAMILIAR. ENFRENTA OBSTÁCULOS DE CO-
INDEPENDENTE
35%
SUPERIOR
A MAIORIA É MULHER, ENTRE 25 E 35 ANOS.
NHECIMENTO E INVESTIMENTO.
ESCOLARIDADE
11%
APAIXONADO
EMPREENDEDOR MAIS MADURO E ESTÁVEL.
MÉDIO
NÃO ACESSA MUITO A INTERNET. PARA RESOLVER PROBLEMAS FINANCEIROS, REQUER
46
EDUCAÇÃO SOBRE LINHAS DE FINANCIA-
%
MENTO.
FUNDAMENTAL
ARROJADO
35
% SUPERIOR
POSSUI, EM GERAL, RENDA MÉDIA
À DO BRASILEIRO. JÁ A RENDA FAMILIAR É
PRATICAMENTE A MESMA ENTRE OS DOIS GRUPOS
A MAIORIA É COMPOSTA POR HOMENS
COM MAIORES RENDAS PESSOAL E FAMILIAR. PARA CRESCER, PRECISARIA DE AJUDA
SOFISTICADA E MENTORING/NETWORKING
COM ESPECIALISTAS PARA RESOLVER PROBLEMAS DE CONHECIMENTO EMPRESARIAL,
OBSTÁCULOS FINANCEIROS E PESSOAIS.
PRINCIPAIS DIFICULDADES DO COTIDIANO
ENTRE OS INFORMAIS:
43%
PRAGMÁTICO
EMPREENDEDOR
28% 27%
26%
A EMPREENDEDORES INFORMAIS EM GERAL.
PROBLEMAS DE
FLUXO DE
CAIXA
TERNET E REDES SOCIAIS. PARA AUMENTAR
O BAIXO FATURAMENTO ANUAL E A FALTA
DE INVESTIMENTO, CARECE DE CONTEÚDO
5%
FALTA DE
INVESTIMENTO
TRABALHA SOZINHO E UTILIZA MUITO A IN-
INFORMAL
15% 16% 15% 14%
13%
FALTA DE
CONHECIMENTO DE
GESTÃO DE
PESSOAS
ESCOLARIDADE MEDIANA, SE COMPARADA
FORMAL
PROBLEFALTA DE
INFORMAÇÃO MAS COM O
PAGAMENDE COMO
TO DOS
ADMINISTRAR
UM NEGÓCIO IMPOSTOS
7% 8%
7%
7%
10%
2%
FALTA DE
INFORMAÇÃO
CONTÁBIL
FALTA DE
FUNCIONÁRIOS/MÃO DE
OBRA
QUALIFICADA
BEM PRÁTICO E INSPIRACIONAL.
LUTADOR
EMPREENDEDOR COM MAIS IDADE E MENOR
NENHUM
ESCOLARIDADE, QUE ABRIU O NEGÓCIO POR
NECESSIDADE. NÃO COSTUMA ACESSAR A
INTERNET, DEMANDANDO MAIS CONTEÚDO
ATRAVÉS DA TELEVISÃO E DE CURSOS BÁSICOS EM GESTÃO DE NEGÓCIOS.
33
Opinião
O papel do gestor dentro das organizações
34
do mesmo time. Além de administrar conflitos, o gestor ainda
desenvolve o papel motivacional
para sua equipe, e talvez essa
seja a tarefa mais difícil dentre as
atividades do líder, pois pessoas
diferentes sentem necessidades
distintas, e suprir necessidades
individuais não é nada fácil, pois a
empresa tem políticas padronizadas, que buscam atender à maior
proporção de colaboradores.
No processo controle, o papel
do gestor é averiguar se as atividades estão ocorrendo dentro da
programação, se os resultados
prévios estão dentro do esperado
para o projeto, como prazos e custos. Exercendo o controle, o gestor, junto com sua equipe, pode
identificar se as etapas do projeto
estão sendo realizadas conforme
planejado.
O gestor precisa possuir todas essas habilidades? Sim, é necessário
ter o conhecimento para dominar
a situação e desenvolver um bom
projeto ou gerenciar uma equipe.
Porém, como ninguém nasce preparado para desempenhar esse
papel de múltiplas atividades, o
caminho é a busca pelo constante
conhecimento e aperfeiçoamento.
Para se tornar um excelente gestor o caminho está em desenvolver habilidades técnicas, humanas
e conceituais.
As habilidades técnicas são ligadas à execução do trabalho
e ao domínio do conhecimento
específico para executar o trabalho operacional. As humanas
são necessárias para um bom relacionamento. Já as habilidades
conceituais são necessárias aos
gestores, ao proprietário, presi-
dente, CEO, pois mantêm a visão
da organização como um todo,
influenciando diretamente no direcionamento e na administração
da empresa.
O desenvolvimento de habilidades é um processo longo e
contínuo, que pode ser iniciado
ainda na universidade. O conhecimento atribuído às experiências
adquiridas ao longo da vida ajudará na formação do profissional
que deseja ser. O importante para
ser um excelente gestor é gostar
do que está fazendo e amar sua
equipe. A dedicação e a disciplina
são fatores de sucesso para obtenção de resultados. Fazer sempre
as melhores escolhas possíveis
também, pois, em todo projeto,
ser o gestor é carregar a responsabilidade de sucesso do projeto,
da equipe e da organização como
um todo. E, mais do que tudo isso,
ter satisfação do sucesso na obtenção dos objetivos.
DIVULGAÇÃO
As mudanças ocorrem a todo
momento, e dentro das organizações essas mudanças ocorrem
cada vez mais rapidamente. A dinâmica que envolve desenvolver
novas tecnologias, novos produtos
e serviços, buscando atender às
novas necessidades e aos desejos
dos consumidores, e até a própria
sobrevivência da empresa frente à
concorrência, está inteiramente ligada ao papel do gestor, como esse
profissional irá administrar o andamento adequado dos processos
e alcançar os objetivos desejados.
Hoje o papel do gestor é tema
importante dentro das universidades, e estar à frente de uma equipe
leva o gestor a exercer aqueles
princípios adquiridos dentro da
sala de aula, como planejamento,
organização, liderança e controle.
Planejar é definir o futuro da empresa ou projeto, os recursos que
serão utilizados, as pessoas que
participarão do desenvolvimento
do projeto e os caminhos para alcançar os objetivos com sucesso.
O gestor precisa conhecer tudo
acerca do projeto para organizar
o seu andamento – os recursos
físicos, humanos e financeiros. A
organização deve ser bem desempenhada para evitar contratempos
durante a execução do projeto,
como, por exemplo, gastos não
excessivos ou não previstos.
Nunca um tema foi tão abordado como liderança. As pessoas
mudaram a forma de pensar, trabalhar e viver em sociedade ou
grupo. Tornou-se cada vez mais
desafiante para os líderes gerenciar uma equipe de diferentes
culturas, hábitos, personalidades
e costumes, trabalhando dentro
Adm. Flavio Dias
Santana
CRA-SP n.º 126.461
Supervisor no
Departamento de
Administração de
Vendas da EMS
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podem ser enviadas para o e-mail
[email protected]
Os textos devem conter no máximo
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nome completo do autor, foto em
alta resolução e o registro no CRA-SP.
→ Este artigo reflete, exclusivamente, a opinião de seu autor.
O CRA-SP não se responsabiliza
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