REVISTA ELETRÔNICA “PRODAM Tecnologia”
Edição 02 Ano 2 – Abril/Maio/Junho de 2009.
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E
CONHECIMENTO.
_________________________
Antonio Carlos de Oliveira Barroso *
Robert Joseph Didio **
* Antonio Carlos de Oliveira Barroso é doutor (PhD) em Engenharia Nuclear pelo
Massachusetts Institute of Technology – MIT, pesquisador sênior do IPEN-CNEN / SP, e
professor do IPEN / USP. E-mail: [email protected]
** Robert Joseph Didio é Engenheiro Eletrônico (Politécnica-USP), pós-graduado em
administração e análise de sistemas, mestre em administração, doutorando em
Aplicações de Técnicas Nucleares no IPEN, consultor em Tecnologia da Informação,
Coordenador de cursos de Informática e Professor Universitário nas Faculdades Oswaldo
Cruz. E-mail: [email protected]
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Conforme o art. 29, da Lei nº 9.610/98, depende de autorização prévia e expressa do autor a reprodução
parcial ou integral da obra. Havendo interesse na reprodução, entre em contato diretamente com o autor ou
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Resumo
Parece natural que deva haver uma relação intrínseca entre a Estratégia de uma empresa, seu
poder Competitivo e o seu Conhecimento.
A organização, ao elaborar uma Estratégia visando vantagens competitivas em seu mercado de
atuação, pode entender o Conhecimento como o combustível ou o alimento essencial para
movimentá-la e levá-la à “velocidade” necessária para “ultrapassar” ou manter seus competidores
a uma distância confortável. Para tanto, o conhecimento, que não se consome ao ser usado e que
se multiplica ao ser compartilhado, deve ser continuamente renovado, ampliado e, por vezes,
reinventado.
Neste sentido, a estratégia deve dirigir os indivíduos / grupos / organização a renovar e
desenvolver conhecimentos que busquem casar melhores capacidades e recursos da empresa
com as oportunidades do mercado, para obter vantagens comparativas. Desta forma, tal qual um
organismo vivo altamente adaptado ao seu ambiente, a empresa prolifera seus negócios ao
mesmo tempo em que, à luz de novos conhecimentos, transforma seus processos tornando-os
cada vez mais ajustados ao ambiente externo, cujas características são objeto de monitoração e
interpretação de alguns processos deste organismo “vencedor”.
Diante deste panorama, este artigo faz uma análise das possíveis interações entre os três
elementos: Estratégia, Competitividade e Conhecimento, procurando enfocar formas de construir
uma grande sintonia entre eles.
Palavras-chave: Estratégia,
aprendizagem organizacional.
competitividade,
conhecimento,
gestão
do
conhecimento,
Abstract
It seems natural that there should be an intrinsic relationship among the Strategy, Competitiveness
and Knowledge of an enterprise.
When developing a Strategy seeking competitive advantage in its market, the organization should
understand Knowledge as the fuel or the nourishment to keep moving and to develop the
necessary "speed" to "surpass" or to maintain its competitors at a comfortable distance. As such,
knowledge, that isn’t consumed when is used and in fact gets multiplied when is shared, should be
continually renewed, enlarged and, sometimes, reinvented.
In this sense, the strategy should steer the individuals / groups / organization to renew and develop
knowledge for matching the best capabilities and resources of the company with the opportunities
of the market, to obtaining comparative advantages. In this approach, like a living organism highly
adapted to its environment, the company can display a prolific business and, at the same time, can
use new knowledge, to transforming its processes to make them better fitted to the external
environment, whose characteristics should be monitored and interpreted by some processes of this
"winner" organism.
Considering such panorama, this paper makes an analysis of the possible interactions among the
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three elements: Strategy, Competitiveness and Knowledge, trying to highlight forms of building a
strong syntony between them.
Key Words: Strategy, competitiveness, knowledge, knowledge management, organizational
learning.
1. Os três elementos: Estratégias, Competitividade e Conhecimento
Segundo ANSOFF (1990), “Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é
fazê-la funcionar”. Em princípio toda estratégia deve visar o desenvolvimento sustentável e
próspero da organização a longo prazo e obter, a curto e médio prazos, retornos adequados e
resultados satisfatórios aos sócios e demais partes interessadas. Assim sendo, a qualidade e o
desempenho de uma estratégia podem ser julgados em relação à sua adequação ao propósito
acima enunciado.
A questão do desenvolvimento sustentável faz com que as formulações estratégicas procurem
entender como está evoluindo o ambiente externo e sugerir transformações internas no sentido de
manter e aprimorar a adaptação da organização ao seu ambiente mutante. A questão dos
retornos e resultados satisfatórios envolve a comparação com os concorrentes, inclusive porque a
capacidade de investir para se transformar está de certa forma ligada aos resultados do presente.
Entendendo-se que o conhecimento, as competências e os recursos que a organização domina
hoje lhe dão maior ou menor facilidade de adaptar-se a esta ou àquela direção estratégica, a
análise interna é tão importante quanto à externa.
Em função destas questões de fundo, que dão a motivação para este trabalho, foi elaborada a
figura abaixo, onde são apresentados os diversos tópicos que serão tratados ao se explorar as
relações, interação e possível sinergia entre estratégia, competitividade e conhecimento.
ESTRATÉGIAS
CONHECIMENTO
COMPETIVIDADE
ANÁLISE SWOT
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
BALANCED
SCORECARD
FORÇAS
COMPETITIVAS
RBVF
KBVF / Core
Competences
CADEIAS
DE VALOR
INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA
Figura 1: Os três elementos e suas ferramentas de suporte
Em passado não muito distante, a análise SWOT consistia no principal instrumento para o
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planejamento estratégico. Tal ferramenta, que pode ser trabalhada tão simples ou detalhadamente
quanto se queira, considera os fatores, internos da organização que a potencializam para competir
e os fatores externos ambientais, responsáveis pelas oportunidades ou ameaças do mercado em
que ela opera. As estratégias decorrentes procuravam maximizar o potencial de suas forças e
oportunidades, enquanto minimizavam o impacto de suas fraquezas e ameaças.
Mais recentemente, no início da década passada, a introdução do BSC (Balanced Scorecard)
proporcionou uma abordagem complementar para a gestão estratégica. O BSC introduz um
roteiro claro do que as empresas devem medir a fim de balancear não só seus resultados
financeiros como também os de aprendizado e crescimento. Sua contribuição é tornar mais claras
para a organização suas visões e estratégias, transformando-as em ações concretas a serem
realizadas. O BSC é um mecanismo para a implementação e monitoramento da estratégia, não
para a sua formulação. Por outro lado a análise dos indicadores construídos com tal metodologia
fornece subsídios para realimentar a formulação estratégica.
A visão da empresa baseada em recursos RBVF (Resource-Based View of the Firm), decorre da
suposição que vantagens competitivas mais sustentáveis são obtidas com uma alocação
otimizada da combinação de recursos para explorar as oportunidades de um mercado imperfeito.
A análise das capacidades e recursos (tangíveis e intangíveis) e das “competências centrais”
(core competences) da organização ajudam significativamente na formulação das estratégias
corporativas.
A visão da empresa orientada ao conhecimento KBVF (Knowledge-Based View of the Firm) dá
destaque ao recurso provavelmente mais importante da organização que é o conhecimento. De
certo modo, a KBVF pode ser considerada como um complemento ou subconjunto da RBVF, mas
permite induzir a importância da Gestão do Conhecimento – GC.
O estudo do segundo elemento “competitividade” subsidia principalmente a percepção de
oportunidades relativas à segmentação de mercado e portfólio de produtos. A análise clássica das
cinco forças de PORTER (1985) baseia-se no pressuposto que a pressão coletiva dessas forças
determina a habilidade das firmas de um setor industrial em obter um retorno positivo sobre o
investimento realizado. Segundo PORTER (1980), as empresas em geral podem adotar três tipos
de estratégias competitivas: a estratégia de liderança em custos, de diferenciação e de foco.
A análise do conceito de cadeia de valor PORTER (1980), em conjunto com o estudo das forças
competitivas, permite uma otimização da interação da empresa com seus canais, representando
um potencial de vantagem competitiva. Tais instrumentos continuam sendo elementos importantes
no arsenal de qualquer empresa.
Com uma estratégia clara e com metas adequadamente detalhadas para os diversos níveis da
organização, torna-se possível entender e identificar os conhecimentos que habilitam esta
organização a funcionar de forma eficaz e a competir em sua arena. Esta compreensão é o
primeiro passo para gerenciá-lo eficazmente. Os processos de gestão do conhecimento permitem
à organização identificar os saberes essenciais à sua competitividade e implantar um conjunto
diversificado de ações para captar, desenvolver, criar, aplicar e reutilizar conhecimentos de
grande valor para a empresa. Tais processos visam desenvolver um ciclo virtuoso capaz de
transformar a empresa em uma organização que aprende e utiliza seus saberes mais rapidamente
que seus concorrentes.
A definição formulada acima para a GC deixa clara a necessidade do alinhamento desta com a
estratégia da empresa. Da mesma forma, a captação do conhecimento externo, para a fertilização
cruzada com aquele desenvolvido internamente, pressupõe a complementação da GC com o que
se costuma chamar de Inteligência competitiva. Esta última atua coletando, organizando e
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transformando informações desagregadas, colhidas externamente nas esferas da
regulamentação, dos fornecedores, dos clientes, da ciência e tecnologia etc., em informação
estratégica que se transforma em matéria prima para a análise da competitividade e de
elaboração de estratégias organizacionais.
Exercitando uma visão integrada dos elementos em questão e dos métodos e ferramentas que
são usados para lidar com eles, pode-se conceber a figura abaixo, que ilustra as possíveis
interações e fluxos de informação que ocorrem entre eles no contexto da empresa.
Figura 2: Relacionamento entre os elementos e suas ferramentas
2. Planejamento Estratégico e Arenas Competitivas
Há 2500 anos, Sun Tzu, em seu livro A Arte da Guerra ensina que o mérito supremo consiste em
quebrar a resistência do inimigo sem lutar, mostrando-nos com clareza como tomar a iniciativa e
combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não
precisa temer o resultado de uma centena de combates”.
Outra figura relevante, o general prussiano Carl von Clausewitz, através da sua grande obra Da
Guerra (1832), conseguiu expor suas idéias fundamentais sobre estratégia. Essa grande obra
merece a atenção dos modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar a façanha ímpar
de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer um
norte seguro para o mapeamento da estratégia em um ambiente instável.
2.1. O ambiente do negócio
A formulação do negócio da empresa está intimamente associada com o ambiente em que esta
está inserida. O correto mapeamento e entendimento deste ambiente são essenciais para a
elaboração de estratégias. Generalizando um pouco os elementos do conceito das forças de
PORTER, é possível resumir os principais agentes, que definem este ambiente que se constituirá,
em princípio, na arena de atuação da inteligência competitiva.
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Figura 3: Meio ambiente da empresa
É interessante notar que além dos 4 elementos trivialmente monitorados, o presente referencial
propõe a inclusão de outros públicos alvo, isto é, outros mercados sugeridos pela atuação dos
concorrentes ou mesmo pela análise RBV que sugere como as presentes capacidades da
empresa podem ser recombinadas criando novos mercados. Igualmente nesta linha torna-se
importante monitorar o que está surgindo na P &D externa e que possa causar impacto nas atuais
competências e no portfólio de produtos da empresa causando obsolescência ou criando
possíveis produtos substitutos. Complementando este pensar, a identificação de que outras
empresas poderiam mais rapidamente se aproveitar desses novos desenvolvimentos e com isso
criarem tais produtos substitutos é também incluída, como um elemento antecipatório do ambiente
do negócio,
2.2. O processo tradicional de definição da estratégia
Desde a década de 70, a análise SWOT – acrônimo derivado das palavras inglesas Strengths
(pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades), e Threats (ameaças)
- tem sido utilizada como uma ferramenta de planejamento estratégico. Trata-se de um
instrumento simples, que através de uma análise interna e externa visa descobrir as combinações
SO para serem capitalizadas, as combinações ST e WO para serem trabalhadas e aquelas WT
para serem evitadas através de estratégias adequadas. Com base em tal diagnóstico, torna-se
possível desenvolver metas específicas para o planejamento, além de facilitar no controle e
implementação.
A análise SWOT feita de uma forma geral, abordando a empresa como um todo, já não é mais tão
usada. Seu emprego hoje é, normalmente, mais específico, como por exemplo, na análise de
processos ou no planejamento das diversas unidades de negócios. É possível usá-la também em
combinação com outros métodos mais recentes e que serão discutidos abaixo.
2.3. Pensamento estratégico de Porter
A partir dos anos 80, um método para análise da competitividade da empresa como base para
definição de sua estratégia foi sugerida por PORTER (1989), que desenvolveu um trabalho
pioneiro ao buscar a integração entre a economia setorial e a estratégia corporativa para o estudo
das arenas competitivas e propor dois caminhos competitivos básicos: custo ou diferenciação. O
primeiro busca o mercado de massa através do baixo preço, enquanto que o segundo busca um
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mercado seleto e de menor volume daqueles que são atraídos por alto desempenho ou por outras
características diferenciadas do produto.
Ainda nessa linha de raciocínio, PORTER (1990) formulou uma estratégia fundamentada em uma
dinâmica da rivalidade competitiva. A proposta parte do reconhecimento de que qualquer atividade
empresarial seja ela doméstica ou internacional, produz um bem ou um serviço e sua
competitividade é derivada das regras que a concorrência estabelece para seu setor. Essa análise
enfoca cinco forças competitivas: rivalidade entre os competidores, ameaça de novos entrantes,
ameaça de substitutos, o poder dos compradores, e poder de negociação dos fornecedores.
A importância dessas cinco forças competitivas pode variar ao longo do tempo, de setor para setor
e de empresa para empresa. O vigor de cada uma é função da estrutura industrial, incluindo-se aí
seu grau de concentração, seu nível de maturidade e suas características técnicas e econômicas
e ainda do porte das empresas que compõem o setor.
É importante notar que a formulação das 5 forças de PORTER trouxe para o campo da análise
estratégica, importantes fundamentos da análise econômica, mas por outro lado focou-se
exclusivamente nos aspectos externos, ou seja, “mercados que serve e produtos que supre”.
Mais recentemente, surgiu uma nova abordagem que resgata a ênfase na análise interna, voltada
para analisar e valorizar os recursos e capacidades que as empresas possuem. A visão baseada
em recursos (RBVF) prescreve que as empresas devem se colocar no mercado, estrategicamente
muito mais em função de seus recursos e capacidades. A idéia básica é que vantagens
competitivas mais duradouras podem ser obtidas quando as organizações baseiam suas
estratégias em seus próprios recursos desenvolvendo produtos ou serviços difíceis de serem
imitados e únicos, porque muitas vezes, somente tal empresa domina o conhecimento e possui
competência para desenvolver tal produto ou oferecer tal serviço.
3. Estratégia baseada em recursos no ambiente competitivo
As ferramentas de elaboração do planejamento estratégico, utilizadas nas décadas anteriores,
continuam úteis e, se bem aplicadas, ajudam a perceber as constantes mudanças características
do mercado globalizado, mutante e adaptativo de nossos dias, não são por outro lado capazes de
fornecer claros subsídios sobre o que fazer no âmbito interno para se antecipar às conseqüências
dessas mudanças.
É esta a lacuna que o enfoque baseado em recursos RBVF (Resource-Based View of the Firm)
tenta suprir. A RBVF combina a análise dos recursos internos da organização vis a vis àqueles de
seus competidores, localizados no mesmo segmento industrial. Esta metodologia procura
capitalizar nas competências distintivas da empresa, que podem ser entendidas como as
qualificações de seus funcionários e sua capacidade de aprendizagem coletiva, na implementação
das estratégias. No fundo, de acordo com a RBVF, integrando as capacidades e recursos físicos e
intangíveis, podem ser desenvolvidas estratégias mais apropriadas e bem sucedidas em termos
de desempenho da organização.
De acordo com COLLIS e MONTGOMERY (1995), para que os recursos sejam selecionados para
adoção de estratégias efetivas, devem ser submetidos a testes que irão comprovar seus valores.
Estes testes são a capacidade de imitação, a durabilidade, a capacidade de apropriação, a
capacidade de substituição e a superioridade competitiva. O quadro abaixo procura explicitar
estes testes:
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Teste
Capacidade de
imitação
Durabilidade
Capacidade de
Apropriação
Capacidade de
substituição
Superioridade
competitiva
TESTES DE SELEÇÃO DE RECURSOS
PARA ADOÇÃO EM ESTRATÉGIAS EFETIVAS
Características (Atributos / Potenciais
Descrição
/ Limitações)
Recurso difícil de copiar como:
• Limita a competitividade
• Instalações físicas diferenciadas
• É substituível
• Patentes
• Não é eterno
• Marca
• Tem recursos normalmente
• Direitos de exploração
escassos
• Lealdade do cliente
• Podem ter barreiras econômicas
(capital intensivas)
• Cultura organizacional
•
Específicos para um mercado
• Economia de escala
• Liderança transformacional
Recurso que deprecia lentamente como o • Inovação
Know-how tecnológico em indústria
• Ciclo de vida variável
estável
• Grandes resultados iniciais
Recurso que gera resultados / vantagens • Distribuição de resultados entre os
canalizados para a organização
vários players (clientes,
fornecedores, distribuidores,
funcionários)
• Recursos difíceis de capturar e
conservar
Impacto potencial de produtos substitutos • Pode levar a organização à falência
ou extinção
• “Core Competences” da organização • Necessário análise interna e externa
da indústria
• Desagregação dos recursos para
identificação dos recursos superiores
• É, às vezes, um recurso superior
composto por vários recursos
individuais (combinação de recursos)
Normalmente, chega-se à conclusão que os melhores recursos, do ponto de vista competitivo, são
intangíveis, o que obriga os gestores a estudar o sistema organizacional e sua interação com o
meio ambiente em que opera, sob um novo enfoque, como o que é proposto pela gestão do
conhecimento.
Como o valor dos recursos identificados pode se reduzir com o tempo e com a evolução dos
competidores, a empresa precisa investir constantemente na transformação, melhoria ou
substituição dos mesmos, a fim de manter ou melhorar seu “market share”. Igualmente as
estratégias elaboradas identificam e tratam de alavancar os recursos e capacidades da
organização que otimizem sua competitividade.
As empresas de maior sucesso competitivo são aquelas que adicionam novas competências
numa base constante ao longo do tempo, ou seja, aquelas que introduzem a inovação como um
processo contínuo.
3.1. Formulação de Estratégias com Base nos Recursos
Segundo GRANT (1991), a estratégia, na prática, é definida pela combinação que a organização
consegue fazer entre seus recursos e competências internos ante as oportunidades e riscos
criados por seu ambiente externo. Segundo também este autor, atualmente, o papel dos recursos
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das empresas para a elaboração das estratégias tem sido fundamental. Na visão corporativa, os
recursos determinam as fronteiras industriais e geográficas das atividades empresariais. Na visão
de negócios, a exploração dos relacionamentos entre os recursos, a concorrência e a
lucratividade tem sido determinante no desenvolvimento das estratégias competitivas. Segundo
ZOOK (2003), um exemplo significativo e bem sucedido da formulação da estratégia central com
base nos recursos e nas “core competences” é a Dell Computers, que se tornou uma das
empresas com melhor rendimento nos anos 90.
GRANT (1991) também sugere uma estrutura baseada em cinco procedimentos para a
formulação de estratégias com base nos recursos:
a) Análise da base de recursos da empresa
O ponto de partida para a formulação de estratégias é a própria a missão da empresa, ou
seja, qual é seu negócio, quem são seus clientes, e quais são as necessidades dos clientes
que serão atendidos. Contudo, as preferências dos clientes mudam, a identidade dos clientes
se altera, e as tecnologias para atendimento dos requisitos dos clientes evoluem
constantemente, o que torna difícil a elaboração de estratégias a longo prazo. Para sanar este
problema de dinâmica externa, a empresa precisa definir de maneira mais ampla que
mercado pretende atender.
Esta primeira etapa visa à identificação e a classificação dos recursos da empresa, a
avaliação das forças e fraquezas destes em relação aos concorrentes, e a identificação das
oportunidades para melhor utilização dos mesmos. Os recursos alimentam o processo de
produção e incluem seis categorias distintas: recursos financeiros, recursos físicos, recursos
humanos, recursos tecnológicos, recursos organizacionais e reputação.
b) Avaliação das competências da empresa
Esta etapa visa identificar as competências da empresa, o que ela pode realizar com mais
eficiência em relação à concorrência, identificar os recursos, inclusive os intangíveis, que
geram cada competência, e levantar a complexidade de cada competência.
A competência é a capacidade de um grupo de recursos realizar algumas tarefas ou
atividades. Pode-se identificá-las através da classificação funcional padrão das atividades da
empresa. HAMEL e PRAHALAD (1990) utilizam o conceito de “core competences” para
descrever as competências estratégicas centrais inerentes às organizações, ou seja, os seus
saberes coletivos. Um exemplo destas seriam as rotinas organizacionais ou grupos de rotinas
interagindo.
c) Análise do potencial de obtenção de lucro decorrente da utilização dos recursos e
competências da empresa
Esta etapa visa avaliar o potencial de geração de renda através dos recursos e competências
a partir das potenciais manutenção das vantagens competitivas e na capacidade de
apropriação de seus resultados.
É importante lembrar que recursos e competências que geram a vantagem competitiva
degradam ao longo do tempo. O potencial de retorno para a organização a partir da utilização
de seus recursos e competências depende da manutenção da vantagem competitiva, ou seja,
de suas características de durabilidade, transparência, capacidade de transferência, e
capacidade de replicação. O quadro de testes de seleção de recursos para adoção em
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estratégias efetivas apresentado anteriormente auxilia no processo de atribuição de valores
aos recursos, seus potenciais e eventuais limitações.
d) Seleção da estratégia
Uma vez identificados os recursos e competências, os potenciais de geração de lucro de suas
respectivas combinações e o grau de sustentabilidade destes potenciais, descortina-se como
tais combinações podem ser utilizadas para aproveitar as oportunidades do mercado. Um
processo de otimização define a estratégia que explora melhor os recursos e competências
da empresa, em relação às oportunidades externas. Na maioria dos casos, tal análise nos
leva a concluir que os mais importantes recursos e competências são os duráveis, difíceis de
identificar e compreender, passíveis de transferência imperfeita, não facilmente replicáveis, e
nos quais a empresa possui domínio e controle.
Desenvolver estratégias baseadas nos recursos e competências mais importantes ou críticos
implica que a empresa limite seu escopo estratégico às atividades nas quais possui uma
vantagem competitiva evidente. A capacidade de transferência e de replicação dos recursos e
competências é uma consideração básica no gerenciamento estratégico de parcerias e
alianças empresariais.
e) Extensão e atualização do conjunto de recursos e competências da empresa
Esta etapa visa identificar as deficiências ou lacunas dos recursos que ocorrem na
organização, e investe no preenchimento, ampliação e atualização da base de recursos. Para
manter a vantagem competitiva e melhorar o atendimento aos requisitos dos clientes, a
organização precisa estar desenvolvendo constantemente sua base de recursos. Segundo
PORTER (1990), para manter o sucesso competitivo num mercado globalizado, a empresa
deve inovar continuamente e utilizar fatores de produção especializados e avançados
tecnologicamente.
A noção de “core competences” não identifica apenas as competências atuais da empresa,
como também se compromete com estratégias que levam a um desenvolvimento futuro
(longo prazo).
Segundo ITAMI (1986), estratégias eficientes no presente constroem ativos invisíveis, e o
estoque em expansão dos mesmos possibilita à empresa planejar suas estratégias futuras a
serem implementadas. Estas estratégias futuras precisam utilizar eficientemente os recursos
que foram acumulados.
A figura abaixo mostra como as cinco etapas da metodologia descrita se integram e geram as
estratégias da organização.
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1. Análise da base
de recursos da
empresa
Recursos
2. Avaliação das
competências da
empresa
Competências
5. Extensão e
atualização do
conjunto de
recursos e
competências da
empresa
3. Análise do
potencial de
obtenção de lucro
decorrente da
utilização dos
recursos e
competências da
empresa
Vantagem
Competitiva
4. Seleção da
estratégia
Estratégia
Figura 4: Estrutura para análise estratégica baseada em recursos
(Fonte: Adaptação de “A Resource-Based Approach to Strategy Analysis: A Practical Framework. R.M.
Grant”)
Assim, os recursos e competências da organização são a base da formulação de suas
estratégias. A chave da abordagem baseada em recursos para a elaboração das estratégias é o
entendimento dos relacionamentos entre recursos, competências, vantagem competitiva e
lucratividade.
4. Competitividade baseada no Conhecimento
A visão da empresa baseada no conhecimento (KBVF) e que objetiva a competitividade
empresarial, reflete a importância, cada vez maior, que o conhecimento ocupa na sociedade e nas
organizações. Tal abordagem pode ser entendida como decorrente da visão da empresa baseada
em recursos (RBVF), partindo-se do princípio que a competitividade das organizações é
decorrente da habilidade com que administram seus recursos de forma mais eficiente que os seus
concorrentes e que o conhecimento é o ativo estrategicamente mais relevante nas organizações.
Nessa visão, o desenvolvimento e a sustentação de uma vantagem competitiva, necessitam ser
apoiados em alguns recursos que sejam difíceis de imitar, transferir, comprar e que possuam
integração sistêmica com outros recursos da organização. Caminha-se, desse modo, a atribuir ao
conhecimento organizacional o título de ativo estratégico. Neste contexto, as organizações têm
como uma das funções centrais a administração deste ativo de forma a otimizar o desempenho
organizacional.
A organização, sob este ponto de vista, é como um estoque de conhecimento em constante
movimento e transformação. O seu sucesso depende de sua eficiência em: (a) mobilizar o
conhecimento existente aplicando-o no plano das ações e (b) continuamente ampliá-lo, renová-lo,
fertilizá-lo e transformá-lo visando os desafios futuros. A organização deve atuar como agente
organizador e gestor do conhecimento existente, tornando-o aplicável e gerando novo
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conhecimento.
4.1. Tipos e componentes do conhecimento
Conforme NONAKA (1994), citado por OLIVEIRA (2001), a distinção primária se dá entre dois
tipos de conhecimento:
•
•
Conhecimento explícito, que é transmissível através de linguagem formal, sistemática;
Conhecimento tácito, que sendo enraizado na experiência possui atributos pessoais, que o
tornam mais difícil de ser formalizado e comunicado.
OLIVEIRA (2001), citando KOGUT e ZANDER (1992), define o conhecimento da organização
como composto de duas partes: informação e know-how, onde o know-how é definido como a
habilidade acumulada que permite a alguém fazer algo de maneira fácil e eficiente, enquanto que
a informação possui uma relação com o conhecimento explícito. Ampliando estes conceitos no
contexto dos processos da organização, podemos classificar o conhecimento quanto ao conteúdo
da seguinte forma: (a) saber o que deve ser feito (know what), (b) saber como deve ser feito (know
how), (c) saber por que deve ser feito assim (know why) e em alguns casos é importante também
(d) saber como se chegou ao estágio atual de conhecimento (know previous routes).
4.2. Transferência do conhecimento
Nas organizações, há uma parcela do conhecimento que é disseminado e compartilhado por
todos, porém existem alguns conjuntos de conhecimento confinados a indivíduos, grupos ou áreas
e que necessitam ser disseminados. A questão é justamente como identificar, codificar e
simplificar esse conhecimento, se for possível, mas de qualquer forma criar um método de
compartilhá-lo com todos que possam precisar.
O estabelecimento de uma linguagem comum é a forma requerida para expressar e articular
crenças comuns. A aprendizagem entre indivíduos ocorre através da interação dentro de
pequenos grupos. Na transferência entre grupos de mesma função, os problemas de linguagem
são minimizados. Quando a transferência ocorrer de forma vertical, o processo de codificação
joga um papel central. Esses princípios são chamados de alta-ordem devido ao fato de facilitarem
a integração de toda a organização.
Há um paradoxo em relação à agilização e à replicação e disseminação do conhecimento, tanto
atual quanto novo: a codificação e simplificação do conhecimento também induz à maior facilidade
de imitação.
4.3. Criação do conhecimento
A criação do conhecimento deve exercer um papel relevante para o desempenho superior das
organizações, principalmente quando adequadamente associado às inovações necessárias para
obter vantagem sustentável em relação aos competidores.
OLIVEIRA (2001) cita NONAKA (1994), que diz que a criação do conhecimento não é
simplesmente uma questão mecânica de processamento de informações objetivas, na verdade
depende da exploração do conhecimento tácito e, freqüentemente de altos insights subjetivos,
intuições e idéias dos funcionários. A criação do conhecimento ocorre em três níveis: do indivíduo,
do grupo e da organização. Existindo, dessa forma, dois componentes principais: as formas de
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interação do conhecimento e os níveis de criação do conhecimento.
NONAKA e TAKEUCHI (1995) definem a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito e
sugerem quatro padrões básicos para a criação do conhecimento na organização:
•
•
•
•
Do tácito para o tácito
Do explícito para o explícito
Do tácito para o explícito
Do explícito para o tácito
Estes quatro padrões existem dentro da dinâmica interação, uma espécie de espiral do
conhecimento, conforme a figura 5.
Figura 5: Espiral do Conhecimento
Fonte: IKEBE (1999), adaptado a partir de NONAKA e TAKEUCHI(1995).
4.4. Aprendizagem organizacional
Todo conhecimento é fruto de um processo de aprendizagem, o que torna indissociáveis os
conceitos: conhecimento e aprendizagem.
Assumindo a organização como um sistema aberto, o conhecimento pode ser entendido como um
estoque de crenças mantido por indivíduos ou grupos dentro de uma organização, onde a
aprendizagem representa fluxos que levam a uma mudança no estoque de crenças dentro da
organização. A aprendizagem ocorre, por exemplo, quando erros são detectados e corrigidos e
que a aprendizagem organizacional se dá apenas quando novo conhecimento é traduzido em
comportamento diferente.
ARGYRIS (1991) relata que a aprendizagem organizacional acontece em dois níveis diferentes
(conforme ilustra a figura 6):
•
Aprendizagem em circuito simples, que ocorre após a detecção e correção de erros, sem
questionamentos;
13
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•
Aprendizagem em circuito duplo, quando envolve o questionamento de valores, crenças e
políticas.
Segundo ARGYRIS, o sucesso competitivo das organizações depende do aprendizado. Contudo,
a maioria das pessoas não sabe como aprender. Os padrões do comportamento humano
bloqueiam o aprendizado organizacional. O aprendizado efetivo é resultado do modo pelo qual as
pessoas raciocinam a respeito de seu próprio comportamento. Elas necessitam refletir de modo
crítico a respeito de seus comportamentos, identificar as maneiras pelas quais freqüentemente
contribuem inadvertidamente nos problemas organizacionais e, finalmente, modificar seus atos.
O circuito duplo de aprendizado não é apenas decorrência do modo pelo qual as pessoas sentem,
mas é o reflexo de como pensam. As pessoas que raramente experimentam insucessos acabam
não sabendo como agir de modo efetivo na ocorrência de problemas. O ideal, portanto, é que
todas as pessoas da organização aprendam a raciocinar de modo produtivo. Para que os
membros da organização pudessem desenvolver sua capacidade de produzir circuitos duplos,
seria necessário desenvolver uma cultura que premiasse ações dessa natureza.
Figura 6: Circuitos Simples e Duplo de Aprendizagem
Fonte: Argyris, C. (1992) Enfrentando Defesas Empresariais: Facilitando o Aprendizado Organizacional.
O desenvolvimento de uma cultura organizacional de aprendizagem é dificultado devido à
tendência natural de uma preservação dos padrões culturais e de resistência à mudança,
conforme FLEURY (1995).
OLIVEIRA (2001) afirma que os modelos mentais na cabeça de indivíduos são os locais onde
reside a mais vasta parte do conhecimento da organização. A aprendizagem em um nível menos
elevado tende a ocorrer em um contexto organizacional bem compreendido e no qual a gerência
acredita que pode controlar a situação. A aprendizagem em um nível mais elevado, por outro lado,
objetiva ajustar normas e regras mais gerais, não apenas atividades específicas.
5. Utilização da ferramenta de Gestão Estratégica BSC na melhoria da Competitividade
Uma nova abordagem para o gerenciamento estratégico, “Balanced Scorecard” (BSC),
foi proposta por KAPLAN e NORTON (1997) no início da década de 90, proporcionando
um roteiro claro do que as organizações deveriam mensurar a fim de monitorar sua
estratégia.
O BSC sugere que visualizemos a organização através de quatro perspectivas (a
perspectiva de aprendizado e crescimento, a perspectiva dos processos internos de
negócio, a perspectiva do cliente, e a perspectiva financeira), e que desenvolvamos um
sistema de medição, coletemos dados e os analisemos relativamente a cada uma das
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perspectivas.
Figura 7: o Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON - 1997
A perspectiva de aprendizado e crescimento envolve o treinamento dos funcionários e
as atitudes culturais corporativas relacionados com o crescimento individual e
organizacional. Parâmetros e unidades de medida podem guiar os gestores na
otimização dos recursos alocados para este treinamento.
A perspectiva dos processos internos de negócio permite que unidades de medida,
baseadas nela, permitam aos gerentes avaliar o quanto bem seus negócios estão indo,
e se seus produtos e serviços são adequados aos requisitos de seus clientes, seguindo
a missão da organização.
A perspectiva do cliente focaliza a satisfação das necessidades e requisitos do mesmo.
Um desempenho inadequado em relação a esta perspectiva é um indicador de declínio
futuro nos resultados da organização, mesmo que o panorama financeiro atual pareça
satisfatório.
A perspectiva financeira, apesar de ser uma abordagem clássica das organizações,
continua importante na visão do BSC. Recursos financeiros oportunos e precisos
sempre serão considerados prioritários, sendo que os gestores deverão os prover
quando for necessário. As bases de dados corporativas são ferramentas muito úteis
para a centralização e automação do processamento dos dados financeiros. A análise
de risco e os estudos de custo e benefício complementam a análise da perspectiva
financeira.
As estratégias da organização levam a ações ligadas aos processos das perspectivas
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citadas pela análise BSC, gerando resultados
desempenho econômico-financeiro da empresa.
que
satisfazem
a
projeção
do
O BSC apóia-se fortemente na definição de parâmetros quantitativos apropriados. Se
escolhermos medidas inadequadas, não produziremos os resultados esperados, não importando o
quanto nos esforçarmos na coleta e análise dos dados. Portanto, estes parâmetros quantitativos
devem ser escolhidos por funcionários que realmente possam prever o impacto que terão na visão
e objetivos da organização.
Segundo KAPLAN & NORTON (1997), as empresas bem sucedidas na implementação da
abordagem BSC seguem cinco princípios para poderem se focar em suas estratégias e obter os
resultados desejados:
a)
b)
c)
d)
e)
A mobilização de mudanças através da liderança executiva;
A tradução das estratégias da organização em medidas operacionais;
O alinhamento da organização com suas estratégias;
A incorporação das estratégias em todas as funções / cargos da empresa;
Tornar a estratégia um processo contínuo.
6. Conclusão: A interação entre Estratégias, Competitividade e Conhecimento
Os três elementos – Conhecimento, Competitividade, e Estratégias – são, por sua natureza,
inerentemente inter-relacionados e extremamente importantes para qualquer organização.
Em última análise, as organizações competem com base em seus conhecimentos e mantêm-se
competitivas pela sua capacidade de aprender, tanto com os agentes de sua arena competitiva
quanto internamente combinando os saberes de seus funcionários.
Estratégias devem considerar as visões externa e interna de forma a otimizar a utilização dos
recursos e competências da organização no aproveitamento das oportunidades descortinadas.
Estratégias devem identificar as combinações de recursos e competências em que a empresa é
mais competitiva que seus concorrentes e procurar sua aplicação em produtos e serviços que
sejam únicos ou difíceis de serem substituídos. Devem também identificar a sustentabilidade
dessas vantagens para recompor, nutrir e transformar as competências e recursos que lhe dão
origem.
A plêiade de ferramentas e métodos aqui comentados permite desenhar, elaborar, implementar e
monitorar estratégias adequadas ao ambiente mutante e competitivo em que vivemos. Igualmente,
a Inteligência Competitiva, captando as informações desse ambiente, alimenta a gestão do
conhecimento que utiliza tais fluxos de conhecimento para fertilizar e acelerar a aprendizagem e o
contínuo desenvolvimento do conhecimento organizacional.
Neste ambiente, as organizações estarão sempre gerindo seus conhecimentos de valor e
atribuindo grande importância a tal gestão, mesmo que esta não seja feita de forma explícita ou
ostensiva.
7. Referências
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