8
CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA
FACULDADE DE CIÊNCIAS BIOLÓGICAS E DA SAÚDE
CURSO DE PSICOLOGIA
PESQUISA DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM
INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA OS PROCESSOS DE GESTÃO
DE PESSOAS
MARIANA BRANGIONI DE MELLO
Belo Horizonte
Junho 2008
9
MARIANA BRANGIONI DE MELLO
PESQUISA DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM
INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA OS PROCESSOS DE GESTÃO
DE PESSOAS
Monografia apresentada ao curso de Psicologia, da
Faculdade de Ciências Humanas e Letras do
Centro Universitário Newton Paiva, na Disciplina de
Orientação de Monografia como trabalho de
conclusão de curso como requisito parcial para
obtenção do título de Psicólogo, sob a orientação
da Professora Denise Leitoguinho Rossi.
Belo Horizonte
Junho 2008
10
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora, Denise Leitoguinho Rossi, pela paciência e disposição
de sua orientação.
Aos meus familiares e ao Samuel pela ajuda e contribuição para a conclusão
desse trabalho.
11
“Eu escrevo sem esperança de que o que
eu escrevo altere qualquer coisa. Não altera
em nada... Porque no fundo a gente não
está querendo alterar as coisas. A gente
está querendo desabrochar de um modo ou
de outro..."
Clarice Lispector
12
RESUMO
O presente trabalho tem como finalidade abordar os conceitos de cultura e clima
organizacional e como se realiza uma pesquisa que possibilite o conhecimento
sobre a organização e de seus processos de gestão. Este trabalho é resultado de
pesquisas bibliográficas, leituras prévias sobre o tema e de uma pesquisa de cultura
e clima organizacional realizada em uma siderúrgica mineira de grande porte.
Palavras-chave: cultura organizacional, pesquisa de clima organizacional,
processos de gestão.
13
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Análise dos indicadores do QDO…………………….............................27
14
LISTA DE ABREVIATURAS
GP – Gestão de Pessoas
RH – Recursos Humanos
DP – Departamento Pessoal
QDO – Questionário de Diagnóstico Organizacional
AD – Avaliação de Desempenho
LAGEP – Laboratório de Gestão de Pessoas
15
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------------------------8
CAPÍTULO I----------------------------------------------------------------------------------------------10
CAPÍTULO II---------------------------------------------------------------------------------------------15
CAPÍTULO III--------------------------------------------------------------------------------------------23
CONCLUSÕES-----------------------------------------------------------------------------------------33
REFERÊNCIAS
35
----------------------------------------------------------------------------------------
16
INTRODUÇÃO
A produção desta monografia tem como tema a pesquisa de cultura e clima
organizacional. Essa pesquisa é um tipo de diagnóstico organizacional, que visa
identificar e medir as variáveis que interferem no desempenho de uma empresa. A
pesquisa de cultura e clima organizacional vem adquirindo maior importância, pois
acredita-se não ser possível introduzir inovações em uma organização se a sua
cultura não estiver receptiva a este tipo de esforço.
A pesquisa de cultura e clima organizacional permite as percepções acerca de
propriedades objetivas do ambiente, tais como estrutura e processos que produzem
efeitos sobre o desempenho institucional e a satisfação no trabalho dos membros
organizacionais. Constata-se que no estudo de cultura e clima organizacionais
captam-se as percepções dos funcionários sobre a organização e seu ambiente de
trabalho. Assim sendo, revela tanto o que eles pensam, quanto suas reações a
respeito de atributos específicos ou características da organização que refletem
seus valores e atitudes organizacionais.
A pesquisa de cultura e clima organizacional promove o conhecimento da empresa,
entendendo os pontos fortes e aqueles que precisam ser desenvolvidos ou
melhorados. Assim a pesquisa identifica o estado atual da empresa por meio da
análise de seus pontos fortes e pontos fracos existentes no presente e das
oportunidades e riscos que ela poderá encontrar no futuro. Com base nos dados
obtidos, a empresa pode rever os seus processos administrativos, gerenciais e os
aspectos motivacionais, estabelecendo as correções necessárias.
Outro aspecto relevante é que a cultura de uma empresa modela o comportamento
das pessoas e impacta no modelo de Gestão de Pessoas (GP), e nos seus
processos. É notório que as práticas de GP ao mesmo tempo refletem, reproduzem
e legitimam as características culturais da organização.
17
Os estudos sobre a cultura permitem definir os valores básicos e à modelagem dos
padrões culturais de uma organização. As políticas de RH fazem parte da cultura de
uma organização, pois influenciam o comportamento das pessoas na empresa. Para
que o setor de RH tenha um reconhecimento de suas ações, é necessário que a
cultura organizacional favoreça esse processo, que as suas ações sejam
identificadas por está cultura, tornando as suas práticas conhecidas por todos da
empresa. Um dos capítulos da monografia será destinado a apresentar como estudo
de caso uma pesquisa de clima organizacional realizada na VDL Siderurgia, que
teve como um dos objetivos identificar as variáveis da cultura organizacional no
âmbito geral ou de áreas específicas e a forma pela qual elas influenciam o
comportamento humano na empresa.
Para uma melhor compreensão desse tema, o capítulo I será destinado a aprofundar
os conceitos de cultura, como este termo passou a ser incorporado pela organização
e também o conceito de cultura organizacional.
No capítulo II, será apresentado o conceito de clima organizacional e os processos
de GP que estão interligados ao nível de satisfação e insatisfação dos funcionários.
Outro ponto são os artefatos visíveis e invisíveis das políticas e dos processos de
GP, ou seja, os processos que são fáceis de serem identificados e aqueles que
necessitam de um estudo mais complexo, por não serem claramente expressos
pelos indivíduos.
E no capítulo III, apresentaremos uma pesquisa de cultura e clima organizacional
realizada em uma siderúrgica de grande porte, os seus resultados e o
desdobramento da pesquisa. No final da monografia será apresentado as
considerações finais.
18
CAPÍTULO I - Cultura Organizacional e seus elementos
Para aprofundar o conceito de cultura organizacional, faz-se necessário,
primeiramente, definir o termo cultura e como este passou a ser incorporado pelas
organizações.
A
compreensão
da
cultura
passa
por
uma
concepção
da
antropologia
contemporânea. O conceito de cultura foi definido na antropologia por Edward B.
Tylor, em 1871, como um complexo de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis,
costumes e outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedade (FLEURY, SAMPAIO, 2002).
Para a antropologia, a dimensão simbólica integra todos os aspectos da prática
social. Os antropólogos tenderam a conceber os padrões culturais não apenas como
um molde que produziria condutas idênticas, mas como regras de um jogo, isto é,
uma estrutura que permite atribuir significado a certas ações e em função da qual se
jogam infinitas partidas (FLEURY, SAMPAIO, 2002).
É difícil estabelecer uma única definição de cultura. Existem várias definições sobre
este termo, cada autor vai trazer uma leitura de acordo com o seu interesse de
estudo. Com isso, mostraremos os principais conceitos utilizados e que tenham
ligação com cultura organizacional.
Segundo Motta (1997, p. 199) cultura é:
um sistema de símbolos e significados compartilhados, que serve como
mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou
decifrada para que seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre em
torno da oposição mais relevante num dado grupo, instituição ou sociedade.
A cultura é um contexto, um sistema de relações, é algo que permite que os
comportamentos sejam descritos de forma inteligível, pois os seus significados
variam. O fato em si ou o comportamento em si, tem importância na medida do que
19
significam e esses significados variam conforme a cultura. Assim, cultura é um
contexto de significados (MOTTA, 1997).
A cultura é caracterizada por algum nível de continuidade. Essa continuidade
depende da estabilidade do sistema de oposições fundamentais sobre as quais a
cultura é construída (MOTTA, 1997).
Para alguns autores, cultura são padrões de comportamentos, hábitos sociais,
significados, crenças, normas e valores selecionados historicamente, transmitidos
coletivamente, e constituem o modo de vida e as realizações características de um
grupo. Metaforicamente, a cultura pode ser entendida como uma espécie de lente,
através da qual as pessoas vêem o mundo e que as leva a considerar o seu modo
de vida como o mais natural (ALVES, 1997).
Podemos também considerar cultura como um fator de diferenciação social, pois ela
traz dentro de si informações sobre o que o grupo é, pensa e faz, para que ela possa
melhor lidar com o ambiente em que vive. A cultura proporciona vermos o mundo e
explicarmos as condições em que o percebemos (ALVES, 1997).
O conceito de cultura foi traduzido para as ciências administrativas no final da
década de 1950. Muitas coisas justificam tal interesse, uma delas é a expansão
geográfica das empresas multinacionais, que pretendiam reproduzir suas estruturas
em outros países para obter vantagens competitivas, tais como: mão-de-obra barata,
novos mercados, proximidade de matérias-primas, entre outros (FLEURY,
SAMPAIO, 2002).
Mas mesmo reproduzindo:
as estruturas e os principais programas, os resultados não são os mesmos
e os administradores se vêem às voltas com problemas que não tinham nos
países de origem. Dessa forma, uma das primeiras concepções de cultura
empregadas pela administração é semelhante à concepção das culturas
nacionais, pela qual se procura identificar que elementos culturais foram
obtidos na sociedade pelos empregados, especialmente os que entram em
conflito com a ordem organizacional original, para então buscar um novo
arranjo organizacional ou uma mudança de crenças e valores (FLEURY,
SAMPAIO, 2002, p. 285).
20
O conceito de cultura, no contexto mercantilista e da expansão imperialista, foi
empregado no sentido de entendimento de costumes, língua, crenças e mitos de
povos diferentes para estabelecer relações comerciais e relações de dominação. Foi
nesse período, principalmente, no final do século XIX, os estudos sobre cultura
depararam com a questão da diversidade, mas empregaram algumas idéias
darwinistas para entender as culturas superiores e justificar a dominação política ou
econômica (FLEURY, SAMPAIO, 2002).
A década de 80 difundiu o discurso sobre cultura organizacional e hoje ele está
completamente incorporado à teoria das organizações, às análises administrativas e
ao cotidiano das empresas. No início foi considerado um modismo, mas os aspectos
culturais passaram a ser vistos como fundamentais na análise e nas práticas
organizacionais, despertando grande interesse e entusiasmo (FREITAS, 2000).
Cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de representações
imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro
da organização e elas se expressam por meio de valores, normas, significados e
interpretações, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento
para seus membros (FREITAS, 2000).
A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de crenças, valores e
tradições que moldam o comportamento das pessoas em uma organização, ou seja,
são os pressupostos básicos e crenças compartilhadas pelos membros de uma
organização e que caracterizam uma determinada organização. A cultura é
dinâmica, única, exclusiva e revela sempre aspectos positivos e negativos da
organização (PEREIRA, 1999).
Através da cultura organizacional é possível definir e transmitir o que é importante, a
maneira adequada de pensar e agir em relação aos ambientes interno e externo, o
que são condutas e comportamentos aceitáveis, e o que é realização pessoal
(FREITAS, 2000).
Cultura organizacional é também o padrão de pressupostos básicos, inventados,
descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo para lidar com os seus
21
problemas de adaptação ao meio ambiente externo e integração de seus processos
internos, que tem funcionado bem ao ponto de ser ensinado aos novos membros
como a maneira correta de perceber, pensar e agir em relação àqueles problemas
(MOSCOVICI, 1988).
A cultura organizacional apresenta diversos significados e conotações. Ela pode se
referir aos comportamentos regulares observados de interação, linguagem e rituais;
as normas criadas nos grupos de trabalho; os valores dominantes da organização; e
a filosofia da qual baseia a política da organização com relação a seus
colaboradores ou clientes (MOSCOVICI, 1988).
Segundo Fleury e Sampaio (2002, p. 293):
Cultura organizacional é o conjunto de valores e pressupostos básicos
expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar,
atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem
como elemento de comunicação e consenso como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação.
Existem três diferentes níveis através dos quais a cultura de uma organização pode
ser apreendida:
1- Artefatos visíveis: referem-se aos comportamentos, rituais, mitos, crenças
e documentos, são fáceis de serem percebidos, mas difíceis de serem
interpretados.
2- Valores compartilhados: consiste nas convicções básicas que justificam
determinados modos de conduta, partilhados pelos membros de determinada
cultura. Esses valores estão, geralmente, associados a conteúdo emocional,
podendo ou não ser claramente expressas pelos indivíduos.
3- Pressupostos básicos ou suposições básicas: consiste nas certezas que
fundamentam e permeiam os demais elementos da cultura organizacional,
esses são difíceis de apreensão e referem-se às idéias amplas como o
relacionamento do homem com a natureza, a realidade, a verdade e os
relacionamentos humanos (FLEURY, SAMPAIO, 2002).
Esse modelo não é apenas uma maneira de apresentar informações sobre a cultura
organizacional. Ocorre uma interação entre os níveis, por isso, os estudos sobre
cultura organizacional não podem se restringir apenas às observações dos artefatos
22
visíveis, mas precisam interagir com os membros da organização para o
entendimento de seu significado (FLEURY, SAMPAIO, 2002).
Os fundadores da organização têm um papel fundamental no processo de moldar os
seus padrões culturais. Os líderes ao desenvolver formas próprias de resolver os
problemas da organização, acabam passando a sua visão de mundo aos demais e
também a sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo
(FLEURY, SAMPAIO, 2002).
Identificar a cultura de uma organização é algo complexo e profundo, pois é
necessário remeter às origens da organização, ao processo de definição de seus
valores básicos e à modelagem dos padrões culturais. Para isso, é necessário que
se faça um diagnóstico organizacional, um exame da situação da empresa. O mais
utilizado é a pesquisa de clima organizacional, na qual se obtém informações acerca
do ambiente interno, as percepções das pessoas quanto aos fatores internos e
externos, e também os padrões culturais existentes, já que os mesmos interferem no
clima de uma empresa.
Uma pesquisa da cultura e do clima organizacional, é realizado tendo em vista
identificar as variáveis da cultura organizacional e a forma pela qual elas influenciam
o comportamento humano na empresa, identificar se os padrões culturais da
empresa facilitam ou dificultam a introdução de inovações e obter recursos para a
implementação de mudanças organizacionais ou de políticas de recursos humanos
(PEREIRA, 1999).
Assim, cultura organizacional é o conjunto de normas, crenças e valores que cada
organização possui, permitindo que os colaboradores se comportem de acordo com
essa cultura. Os padrões culturais interferem no clima da organização e para melhor
compreendermos esta questão discutiremos no próximo capítulo sobre o conceito de
cultura e suas implicações nos processos de Gestão de Pessoas.
23
CAPÍTULO II – Pesquisa de Clima Organizacional como um instrumento de
avaliação dos processos de Gestão de Pessoas
Em uma organização para que se tenha um estudo mais aprofundado sobre a sua
cultura precisamos fazer um diagnóstico organizacional, sendo o instrumento mais
utilizado a pesquisa de clima organizacional, na qual obtém-se informações acerca
do ambiente organizacional através do posicionamento dos colaboradores.
O termo diagnóstico origina-se da medicina e é uma avaliação do estado atual da
organização,
que
visa
identificar
e
medir
as
variáveis
que
interferem
significativamente no seu desempenho. O diagnóstico organizacional tem como
objetivos descobrir os pontos fortes, as forças, as vantagens e as estratégias para
explorá-los, e também identificar os pontos fracos, as fraquezas e as desvantagens
da organização, mas buscando eliminá-los ou diminuir os seus efeitos (PEREIRA,
1999).
O diagnóstico organizacional é uma construção elaborada com informações sobre o
momento atual e um referencial que prevê o comportamento futuro da organização.
Ele deve fornecer informações sobre a organização como um todo, sobre as suas
partes e sobre as interações existentes. E o diagnóstico deve também preceder às
intervenções de implementação das mudanças, ou seja, ele deve conter as
intervenções necessárias para as melhorias da organização (PEREIRA, 1999).
O modelo de diagnóstico organizacional que permite fazer o levantamento do estado
atual da organização é a pesquisa de clima organizacional, que serve para medir o
clima de uma organização. Essa pesquisa permite que se tenha um estudo apurado
da situação da organização, através da percepção de seus colaboradores, são eles
que dizem a respeito da organização, dos seus pontos relevantes e daqueles que
necessitam de intervenções.
O clima é algo que está presente em toda organização, influenciando o
comportamento das pessoas, sendo percebido e experimentado por todos os
24
membros. É o ambiente interno da organização e está relacionado com o seu grau
de motivação e satisfação. Esse clima é influenciado pelo conjunto de crenças e
valores que governam as relações entre essas pessoas. O clima costuma ser
favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais e é
desfavorável quando frustra essas necessidades (TACHIZAWA, FERREIRA,
FORTUNA, 2001).
O clima manifesta-se por um conjunto de características ou atributos relativamente
constantes no ambiente interno e é experimentado por todos os seus integrantes,
influenciando comportamentos. É um fenômeno decorrente da interação dos vários
elementos da cultura organizacional, por isso o estudo de ambos deve ser feito de
maneira concomitante. Assim como a cultura, o clima também é dinâmico
(PEREIRA, 1999).
Para Fleury e Sampaio (2002, p. 293) clima organizacional é:
... o conjunto de satisfações e insatisfações dos membros de uma
organização em determinado período, geralmente identificado através de
pesquisas calcadas em percepção e opinião. É mais volátil e menos
estrutural que a cultura organizacional.
Segundo Fleury e Sampaio (2002), o clima organizacional refere-se à percepção que
as pessoas têm da organização que trabalham, essas percepções podem sofrer
influências dos fatores conjunturais e internos à organização. O clima retrata um
estado momentâneo da organização, podendo alterar-se ante uma notícia, um
evento ou um boato.
Existem alguns fatores dos quais o clima organizacional deriva, tais como: as
normas e valores, história de disputas internas e externas da organização, perfil das
pessoas selecionadas, os processos de trabalho, a comunicação interna, e a
percepção dos fatos. A cultura organizacional se mantém durante toda a existência
de uma organização, apontando os caminhos a serem seguidos, já o clima se
modifica constantemente. Essa modificação pode ser por diversos motivos, como a
contenção nas políticas de salários e benefícios, a adoção de modernas tecnologias
que dispensam pessoas, e o aumento de exigências aos colaboradores. Esses são
25
alguns dos fatores que podem alterar o clima de uma organização e comprometer
seus resultados (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Portanto, para aferir o clima de uma organização é realizada a pesquisa de clima
organizacional. Muitas empresas fazem essa pesquisa periodicamente ou quando
desejam introduzir mudanças, como, por exemplo, mudanças nos processos de
gestão, sendo uma forma de saber o que os colaboradores pensam sobre essa
mudança, as sugestões de melhorias e para se ter noção se o clima é favorável para
receber essas modificações necessárias.
A pesquisa de clima é um mapeamento da realidade da organização, feito através
de questionários e/ou entrevistas semi-estruturadas, que investigam o ambiente
interno e constituem o ponto de partida para qualquer processo de mudança. Essa
análise começa com o estudo das expectativas dos colaboradores e da sua
percepção sobre a organização, conhecendo os fatores de satisfação e insatisfação.
Antes de qualquer mudança é preciso conhecer como as pessoas se sentem na
organização e como elas reagem aos processos de mudança. Sem ter essa análise
da organização muitos processos de mudança podem encontrar obstáculos e não
darem certo, por isso, antes de fazer qualquer mudança o passo essencial é saber
como as pessoas se sentem em relação a várias questões, como: a estratégia e
objetivos da organização; capacidade e estilo de liderança; a percepção sobre o
salário e benefícios; o relacionamento interpessoal; aos processos de comunicação;
os interesses e expectativas pessoais; e as condições e recursos de trabalho
disponíveis (BOM SUCESSO, 1997).
Ainda de acordo com Bom Sucesso (1997), faz-se importante ressaltar que a
pesquisa de clima parte da avaliação pessoal, ou seja, a percepção é variável de
indivíduo para indivíduo. Por exemplo, o estilo autoritário de um líder pode afetar
negativamente uma pessoa, mas não incomodar outra.
A pesquisa de clima organizacional deve abordar o entendimento da missão, as
crenças e valores, as chefias e lideranças, as relações interpessoais, e os salários e
benefícios. Ela deve fornecer informações sobre as atitudes das pessoas internas
com relação à organização, suas expectativas e sua integração num determinado
contexto (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
26
O estudo do clima organizacional é também considerado um instrumento de
avaliação do modelo de gestão e da política de desenvolvimento organizacional.
Existem vários objetivos da pesquisa de clima, tais como: estudar a cultura
organizacional; avaliar a imagem que os colaboradores fazem da organização, de
sua missão e de seus objetivos; medir o grau de satisfação dos colaboradores;
analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as necessidades e
expectativas dos colaboradores; verificar o nível de integração entre as
áreas/departamentos; e medir o grau de envolvimento dos colaboradores com suas
tarefas e responsabilidades (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Segundo Bom Sucesso (1997, p. 52):
A pesquisa de clima permite identificar a maneira como cada um sente em
relação à empresa onde trabalha. Para se tornar efetiva, tal pesquisa deve
resultar da decisão política por parte da alta direção quanto aos objetivos,
itens a serem sondados, forma como será anunciada na empresa, e acima
de tudo, como serão gerenciados os resultados.
A pesquisa de clima organizacional pode ser dividida em quatro fases. A primeira
fase é o conhecimento da organização, através de visitas técnicas e reuniões com a
diretoria. A segunda fase é o levantamento dos dados através de pesquisa
quantitativa e qualitativa, junto aos colaboradores. A terceira etapa é a tabulação dos
resultados e elaboração do relatório de diagnóstico organizacional tendo como base
os dados levantados nas etapas anteriores. E a quarta etapa é a divulgação dos
resultados e as possíveis intervenções a serem satisfeitas.
A partir do momento que se inicia a pesquisa de clima, grandes expectativas podem
ser geradas entre as pessoas, pois elas imaginam as conseqüências e ações que
deveriam ser adotadas pela direção. Por isso é importante que a pesquisa gere
resultados e que esses sejam repassados para todos. A forma como será divulgada
vai depender de cada organização, algumas preferem repassar apenas os pontos
que foram relevantes, outras já preferem que seja repassada a pesquisa na íntegra.
Após diagnosticada, é importante que a organização faça uma análise dos
resultados para definir as medidas que podem e as que não podem ser atendidas a
27
curto prazo. É também essencial definir como serão tratadas algumas situações
críticas identificadas, como, por exemplo, uma área que ficou muito exposta, muitas
coisas foram ditas sobre as pessoas que trabalham naquela área, então é preciso
ter um cuidado para repassar as informações para que estas pessoas não fiquem
frustradas e desmotivadas (BOM SUCESSO, 1997).
Outro ponto considerado crítico é a insatisfação com os salários e os planos de
benefícios. Quanto aos salários, de acordo com Bom Sucesso (1997, p. 55):
Este é um item de difícil abordagem, primeiramente porque a insatisfação
com o salário pode contaminar e encobrir outros fatores pesquisados; em
seguida porque a eficácia na administração daquilo que se ganha varia de
uma pessoa para a outra; e por último porque os salários, especialmente
aqueles pagos às funções menos qualificadas, estão muito abaixo das
necessidades básicas do trabalhador brasileiro.
As constatações da pesquisa de clima podem ser atendidas pela organização
através de programas de treinamento e desenvolvimento; alterações e ajustes nos
planos de cargos e salários; melhorias na estrutura física; planos de benefícios;
estimular à participação e o envolvimento na tomada de decisão e a contribuição de
todos nos processos de mudança e inovações; definição de sistema de recompensa
para premiar o esforço e a geração de resultados. Essas são algumas das medidas
que podem ser adotadas pela organização, mas isso vai depender do resultado de
cada pesquisa, o mais importante que a pesquisa gere resultados concretos, ou
seja, que tenham algumas melhorias quanto ao que foi solicitado (BOM SUCESSO,
1997).
A pesquisa de clima é também uma forma de avaliar os processos de gestão. A
Gestão de Pessoas é formada por pessoas e organizações e ela depende de vários
aspectos, tais como: a cultura existente, a estrutura organizacional, processos
internos, a tecnologia utilizada, entre outras variáveis. A Gestão de Pessoas está
enfrentando novos desafios, ou seja, sair de um modelo burocrático, na qual as
pessoas não eram valorizadas para um modelo mais estratégico, de reconhecimento
do sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da
inovação dentro das organizações. Portanto, a área de Gestão de Pessoas, que
antes era nomeada de RH, também está deixando de ser prestadora de serviços
28
especializados de recursos humanos, abandonando aos poucos suas ações
burocráticas e se transformando, cada vez mais, em uma área de consultoria interna
para preparar e orientar as pessoas para a nova realidade, ensinando como lidar
com as pessoas em suas atividades (CHIAVENATO, 2004).
É comum as pessoas confundirem a área de Departamento Pessoal (DP) com
Recursos Humanos (RH), por este estar ligado aos processos mais burocráticos,
fazendo o que tem que ser feito sem se importar com o objetivo, o porquê de se
fazer esta atividade, qual o impacto desta para os colaboradores. Como as pessoas
passaram a ter um grande valor para a organização, sendo consideradas como o
sucesso desta, a área de RH também precisou de uma reestruturação, ou seja,
passou a ser considerada área de Gestão de Pessoas, com atividades mais
estratégicas que considera as pessoas como seres humanos, como ativadores
inteligentes de recursos organizacionais e também como parceiras da organização
(CHIAVENATO, 2004).
O RH sempre predominou uma tendência para a centralização e concentração na
prestação de serviços para as demais áreas da organização. Em muitas
organizações os processos, como de recrutamento e seleção, eram concentrados na
área de RH com pouca participação gerencial das demais áreas. Assim a área de
RH guardava os segredos de suas decisões e atividades a sete chaves, sendo
considerada exclusivista e hermética. As tarefas do RH mudaram com o tempo,
assim como o nome, mudando para Gestão de Pessoas, pois as tarefas passaram a
ser desempenhadas pelos profissionais desta área, os consultores internos e
também
pelos
gerentes
de
linha,
como
os
gerentes,
supervisores
etc
(CHIAVENATO, 2004).
Segundo Chiavenato (2004), a área de Gestão de Pessoas depende de vários
aspectos, como a cultura organizacional, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia
utilizada, dos processos internos e de diversas outras variáveis.
A área de Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos, composto por seis processos básicos. O primeiro são os processos de
29
agregar pessoas, são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
organização, fazem parte deste o recrutamento e seleção de pessoas. O segundo
são os processos de aplicar pessoas, são utilizados para desenhar as atividades
que as pessoas irão realizar na organização, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenhos de cargos e avaliação de desempenho. O terceiro
são os processos de recompensar pessoas, são utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais. Incluem a remuneração, os
benefícios e serviços (CHIAVENATO, 2004).
O quarto processo diz respeito ao desenvolvimento das pessoas, estes possibilitam
capacitar e incrementar desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas,
incluindo o treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de
competências, programas de comunicação, entre outros. O quinto são os processos
de manter pessoas, são utilizados para criar melhores condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas, incluindo, como principais,
a administração da cultura organizacional, clima, higiene e segurança. E o último
são os processos de monitorar pessoas, permitem acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar os resultados, incluindo os bancos de dados e
sistemas de informações gerenciais (CHIAVENATO, 2004).
O modelo dos seis processos de Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2004),
estão diretamente ligados aos níveis de satisfação e insatisfação dos colaboradores
com relação à organização, pois eles incluem programas de valorização e
reconhecimento dos colaboradores. É necessário que a área de Gestão de Pessoas
possibilite a divulgação e execução desses processos para que os colaboradores
saibam que além deles existirem, estes também geram alguns resultados, sendo
utilizados no cotidiano da organização. O colaborador ao ter esse conhecimento
passa a confiar mais na organização, vendo perspectivas de crescimento.
A não realização dos processos acima descritos pode estar ligada à cultura da
organização que não valoriza essas atividades da área de Gestão de Pessoas como
um fator de satisfação e qualidade de vida no trabalho. A pesquisa de clima
organizacional permite ter o conhecimento dessa questão, através da percepção dos
30
colaboradores e a partir disso propor intervenções para melhorias quanto ao
conhecimento dos processos.
Para ilustrar tais apontamentos teóricos, o capítulo III apresenta a pesquisa de
cultura e clima organizacional realizada em uma indústria siderúrgica de grande
porte localizado na cidade de Itabirito, que corrobora com seus resultados os
aspectos até aqui descritos. Os resultados apontaram para a visão dos
colaboradores com relação aos processos de Gestão de Pessoas existentes na
empresa e também as sugestões de melhoras para a área investigada.
31
CAPÍTULO III - Pesquisa de cultura e clima organizacional: da teoria à prática
Nos
capítulos
anteriores,
os
conceitos
centrais
desta
monografia
foram
apresentados, cultura e clima, além de como esses passaram a ser utilizados pelas
organizações. Conceituou-se também pesquisa de clima organizacional como a
ferramenta utilizada neste estudo de caso, além dos processos de Gestão de
Pessoas que estão ligados aos fatores de satisfação e insatisfação na empresa
pesquisada. Para melhor compreensão desses termos, este capítulo apresenta uma
pesquisa de cultura e clima organizacional realizada na VDL Siderurgia Ltda, sendo
esta caracterizada como o estudo de caso dessa monografia. Tal pesquisa foi
realizada pela pesquisadora, no segundo semestre de 2007, quando fazia parte da
equipe de estagiários do Laboratório de Gestão de Pessoas (LAGEP), do Centro
Universitário Newton Paiva.
A VDL Siderurgia localiza-se na cidade de Itabirito, cerca de 50 km de Belo
Horizonte e está próxima à região das principais jazidas de minério de ferro do
estado, dos terminais rodoviários, e ferroviários com ótima logística para
escoamento da produção. A VDL Siderurgia atua no ramo de fundição e siderurgia,
na produção e comercialização, sob encomenda, de peças fundidas em aço
carbono, aço ligado, aço manganês e ferro ligado em bruto ou usinadas. A empresa
fabrica ferro-gusa nodular cinzento e aciaria, material ferroviário, componentes
mecânicos, peças de desgaste para britadores mandíbulas e mantos, equipamentos
de penetração no solo para aplicação em carregadeiras, escavadeiras, tratores,
revestimentos e martelos para moinhos, chapas de desgaste e diversas peças sob
encomenda.
A VDL é uma empresa familiar, de grande porte, que conta com cerca de 500
colaboradores e faz parte do grupo VDL desde sua fundação em 1994. O grupo VDL
constituiu-se em 1973, é composto por mais de 10 empresas de diferentes
segmentos e hoje conta com aproximadamente 3 mil colaboradores, possui
empresas que atuam em diversos segmentos como o de venda de veículos
32
comerciais Mercedes-Benz, revenda de pneus Michelin, fomento mercantil,
siderurgia,
fundição de peças em aço
tratado
e
usinado,
combustíveis,
reflorestamento e indústria têxtil.
O início do grupo VDL se deu quando o empresário Jayro Lessa adquiriu um posto
de gasolina ao desfazer uma sociedade na década de 80, passando a se chamar
“Posto do Lessa”. Mais tarde Lessa vendeu a sua fazenda e comprou a primeira
concessionária do grupo, a Valadares Diesel. Tempos depois ele adquiriu outros
concessionários e empresas de outros segmentos que hoje integram o grupo VDL.
A planta física da VDL Siderurgia apresenta em sua totalidade 120.000 m² de área
ocupada. O espaço interno divide-se nos seguintes setores: Alto Forno, Fundição I,
Fundição II, Tratamento Térmico, Usinagem, Administração, Portaria, Manutenção,
Almoxarifado, Depósito de Modelos e Refeitório.
A VDL ocupa o espaço que antes existia uma outra empresa do mesmo ramo e
muito conhecida na região, a antiga Queiroz Júnior. Esta empresa é até hoje
referência para alguns colaboradores mais antigos da VDL, que sempre se remetem
a esta. O espaço físico da VDL conta com estruturas antigas, com galpões altos,
tendo que passar por algumas modificações para uma melhor adequação desse
espaço.
A pesquisa de cultura e clima organizacional da VDL foi solicitada com o objetivo
principal de fazer um levantamento sobre o nível de conhecimento e satisfação dos
funcionários em relação à área de Recursos Humanos (RH) e divide o mesmo
espaço do Departamento Pessoal (DP), sendo confundido com este. O objetivo da
superintendência da empresa é transformar o RH de uma área burocrática para um
RH mais estratégico, passando assim, para a concepção de Gestão de Pessoas,
desenvolvendo e implantando estratégias de valorização e reconhecimento das
pessoas que fazem parte da organização.
A VDL possui políticas de RH descritas, por solicitação da certificação NBR ISO
9001:2000 que ocorreu em 07 de julho de 2004. Porém, tais políticas não se
33
transformaram em processos e práticas de Gestão de Pessoas e, talvez por este
motivo a área de RH seja confundida e até nomeada de DP.
Já que a VDL tem a intenção de desenvolver práticas de Gestão de Pessoas,
reposicionando o RH para construção de uma imagem mais estratégica e menos
operacional, antes de qualquer intervenção foi necessário conhecer um pouco sobre
a cultura da organização, o que os funcionários têm a dizer sobre esta mudança e
possíveis sugestões de melhorias. O foco da pesquisa de cultura e clima
organizacional da VDL foi o RH, mas também foi possível fazer um levantamento da
organização como um todo.
A pesquisa de cultura e clima organizacional da VDL Siderurgia foi realizada nos
meses de Outubro e Novembro de 2007. Ela foi feita por amostragem, com os
colaboradores de todas as áreas e para tal utilizou-se os seguintes instrumentos:
visita técnica na organização; um encontro com os colaboradores para palestra de
sensibilização e divulgação da pesquisa; entrevistas individuais com 211
colaboradores; aplicação de 306 Questionários de Diagnóstico Organizacional
(QDO). Este modelo de pesquisa de cultura e clima organizacional foi elaborado
pela coordenadora do LAGEP (Laboratório de Gestão de Pessoas), profª Denise
Rossi.
A pesquisa quantitativa, Q.D.O. foi desenvolvida no formato de questionário que
aborda
oito
indicadores:
Objetivos,
Estrutura,
Liderança,
Relacionamento,
Recompensas, Mecanismos de Apoio, Propensão à Mudança e Postura dos
Colaboradores.
O questionário foi aplicado coletivamente no auditório da VDL e as entrevistas foram
individuais. Nesse processo de coleta de dados o RH foi de fundamental
importância, pois este organizou todo o processo interno, organizando os
funcionários de todos os setores a participarem da amostra, mantendo a
comunicação efetiva da pesquisa para que os colaboradores se disponibilizassem a
participar.
34
De acordo com o QDO, os resultados das médias dos oito indicadores pesquisados
junto aos 306 colaboradores, estão apresentados abaixo e também expressos no
gráfico da Figura 1:
Postura: 83% - Os colaboradores pesquisados revelam satisfação com sua postura
em relação à organização, demonstrando comprometimento, responsabilidade e
interesse pelo que realizam.
Propensão às Mudanças: 67% - Os colaboradores pesquisados revelam que a
organização tem condições favoráveis para o exercício da mudança e inclusão de
novos processos.
Mecanismos de Apoio: 60% - Os colaboradores pesquisados revelam que os
mecanismos de apoio, integração entre áreas e a comunicação interpessoal
atendem às necessidades e expectativas dos mesmos, porém podem melhorar.
Recompensas: 46% - Os colaboradores pesquisados revelam que o sistema de
recompensa financeira e de reconhecimento profissional não está adequado ao
mercado.
Relacionamentos: 74% - Os colaboradores pesquisados revelam que o
relacionamento interpessoal é satisfatório.
Liderança: 65% - Os colaboradores pesquisados revelam que a liderança utiliza
instrumentos eficazes para a comunicação interpessoal e motivação dos
colaboradores.
Estrutura: 57% - Os colaboradores pesquisados revelam satisfação mediana com o
ambiente físico e com a divisão e organização das funções dos cargos.
Objetivos:
64%
-
Os
colaboradores
pesquisados
adequados sobre os objetivos da organização.
revelam
conhecimentos
35
ANÁLISE DOS INDICADORES
83%
POST U R A
67%
INDICADORES
PR OP. M U D A N ÇA S
60%
M EC . A PO IO
46%
R EC OM PEN SA S
74%
R ELA C IO N A M ET O
65%
LI D ER A N ÇA
EST R U T U R A
57%
64%
OB JET IV O S
DESEMPENHO
Resultados anteriores à 50% são considerados
insatisfatório e necessitam maior atenção.
Figura 1- Análise dos indicadores do QDO
Fonte: Pesquisa de Cultura e Clima Organizacional, VDL.
Complementando a pesquisa quantitativa, realizada através da aplicação dos 306
questionários, 211 colaboradores foram submetidos a entrevistas individuais. O
objetivo das entrevistas era conseguir mais dados da organização e compará-los
com o questionário. As pessoas responderam perguntas gerais e perguntas mais
específicas do RH.
De acordo com as entrevistas os colaboradores apresentam compatibilidade nas
suas funções desenvolvidas e estão adequados ao cargo que ocupam. Quanto a
decisões referentes ao cargo ocupado a maioria relata participar parcialmente. O
relacionamento entre os funcionários e com os seus superiores foi considerado
satisfatório.
Em outro ponto da entrevista os colaboradores davam sugestões de melhoria para a
função ocupada e para a organização em geral. As sugestões eram tais como:
devolver aos colaboradores participantes desta pesquisa e de outras ações, retornos
sobre os resultados e perspectivas de mudanças; oferecer cursos de atualização
para os colaboradores, de acordo com suas necessidades; melhorar a estrutura
física de toda organização; melhorar o processo de comunicação interno; entre
outras.
36
A primeira pergunta sobre o RH era quais informações que tinham sobre este setor,
como as atividades e serviços prestados. A maioria dos colaboradores relataram que
sabem da existência da área de RH, mas não sabem identificar com clareza as
ações que o mesmo realiza dentro da organização. No geral, os relatos estão mais
direcionados para ações operacionais, com “o lugar que confecciona os contra
cheques, folha de pagamento e de ponto, pagamento de 13º salário, horário de
funcionários, onde fornece vale-gás, responsáveis pelo quadro de avisos, admissão
e demissão de funcionários”.
Outra sugestão que os colaboradores davam é com relação à implantação de
atividades para o RH. No geral, os entrevistados apontaram a necessidade da
contratação de psicólogos dentro do RH que possam atuar nos diversos processos.
Os colaboradores também avaliaram alguns processos de RH, tais como: o
Recrutamento
e
Seleção,
Treinamento
e
Desenvolvimento,
Avaliação
de
Desempenho (AD), Salário e Benefícios, e Plano de Carreira.
Com relação ao processo de Recrutamento e Seleção os colaboradores
pesquisados relataram que o processo de contratação é satisfatório, mas que
deveria utilizar de instrumentos de avaliação mais profissionais e rigorosos, tais
como: entrevistas, avaliação psicológica, dinâmica de grupo, provas, referências
anteriores, certidão negativa, atestado de bons antecedentes etc.
O Treinamento e Desenvolvimento foram considerados razoáveis, pois os
colaboradores gostariam que acontecessem com mais freqüência e que a carga
horária fosse maior. Com relação à Avaliação de Desempenho os relatos dos
colaboradores foram conflitantes, uma vez que não houve coerência sobre a
existência ou não do instrumento.
Com o salário os colaboradores relataram que deveria aumentar, pois seria uma
forma de diminuir a rotatividade. E com relação aos benefícios a grande maioria dos
colaboradores gostaria que a organização oferecesse um plano de saúde adequado.
Com Plano de Carreira os relatos também foram conflitantes, sendo que a maioria
dos colaboradores não souberam avaliar (desconhecem), mas que gostariam que
fosse desenvolvido e implantado.
37
Os colaboradores sugeriram várias coisas para o RH, mas principalmente que
melhorasse o atendimento e que o horário de atendimento fosse maior, de forma a
atender todos os turnos que a organização trabalha.
Os resultados da pesquisa foram divulgados primeiro para o superintendente da
VDL Siderurgia e para a responsável pela área de RH. Em outro momento alguns
dados relevantes da pesquisa, sem maiores detalhamentos, foram apresentados
para os encarregados de cada área e estes ficaram responsáveis em fazer o
repasse para a sua equipe. O RH também ficou responsável por divulgar os
resultados para todos os colaboradores.
Toda pesquisa deve apresentar resultados visíveis para os colaboradores e,
portanto, cabe a organização definir as intervenções imediatas e as de longo prazo.
Através dos resultados da pesquisa de cultura e clima organizacional da VDL, o
LAGEP propôs algumas intervenções que estão sendo implantadas ao longo do ano
de 2008 pelos alunos do curso de Psicologia, estagiários líderes e monitores do
Laboratório de Gestão de Pessoas- LAGEP, sob supervisão da professora
coordenadora.
Em linhas gerais, as intervenções propostas pelo LAGEP são voltadas para
treinamentos, contratação de pessoal, revisão e descrição dos cargos, salários,
benefícios dos colaboradores e reestruturação da área de RH. A primeira
intervenção sugerida foi a de separar o RH do DP, treinar a equipe do DP para um
melhor atendimento aos colaboradores, colocar em prática as políticas de RH e uma
melhor divulgação desses processos. Tornar o RH mais estratégico é fazer com que
este seja mais atuante na organização, que ele participe de todos os processos e
que saiba divulgá-los para os colaboradores.
Vivemos um momento de transformação e para que as organizações acompanhem
esse ritmo, elas precisam investir nos seus colaboradores, ter uma área mais
atuante, que represente o colaborador, que ele tenha um lugar para recorrer quando
existirem dúvidas. Ou seja, uma área de Gestão de Pessoas, sair do modelo de RH
38
e passar a pensar em diversas formas de se ter um colaborador mais motivado e
com perspectivas de crescimento dentro da organização.
Segundo Ulrich (2000), as formas tradicionais de competitividade, como custo,
tecnologia e produção, logo serão copiadas. Para as empresas serem bemsucedidas é necessário transformar estratégia em ação, de gerenciar processos de
forma inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso do colaborador e de criar
condições para uma mudança consistente. Mas para isso a área de Gestão de
Pessoas deverá torna-se dentre muitas coisas um defensor dos funcionários, ou
seja, garantir que os colaboradores estejam comprometidos, que se sintam
obrigados com a organização e colaborem em tudo. Antes o RH buscava esse
comprometimento atendendo as necessidades sociais do colaborador através, por
exemplo, de festas. Hoje, isso é colocado em segundo plano, pois a área de Gestão
de Pessoas deve agora se responsabilizar por orientar e treinar as chefias sobre a
importância de elevar a moral dos colaboradores e as formas de fazê-lo.
Além disso, a Gestão de Pessoas deve ser a voz dos colaboradores nas discussões
gerenciais, oferecendo a eles oportunidades para crescimento pessoal e
profissional, proporcionando recursos que ajudem o colaborador cumprir as
exigências a eles impostas. A área de Gestão de Pessoas pode desempenhar um
papel essencial ao recomendar maneiras de melhorar problemas com a motivação,
mas também representar os colaboradores perante a gerência, sendo a sua voz em
reuniões gerenciais (ULRICH, 2000).
Durante as entrevistas foi possível perceber algo da cultura da organização. A forma
das pessoas se expressarem e de se vestirem são considerados os artefatos
visíveis da cultura, mas durante as entrevistas mesmo dizendo que o seu nome não
seria divulgado e que apenas o que dissesse, muitas pessoas não se sentiam à
vontade para falar. De acordo com os resultados da entrevista os colaboradores
participam parcialmente das decisões, ou seja, eles não são estimulados a falar,
eles não têm espaço para ser ouvidos, talvez por isso essa dificuldade em falar
durante a entrevista.
39
Outro ponto marcante nos resultados da pesquisa é a identificação dos funcionários
mais antigos com a Queiroz Júnior, a siderúrgica que existia antes da VDL no
mesmo espaço físico. Para muitos continua sendo a Queiroz Júnior, ela apenas
mudou de nome, passando a se chamar VDL Siderurgia. Nas perguntas voltadas
para o RH, quando os funcionários relataram sobre esta área, muitos não sabiam
das suas funções e se referiam à área como “aquele lugar onde funcionava um
banco”. Na época da Queiroz Júnior o local onde fica o RH era realmente um banco.
As perguntas que os colaboradores respondiam sobre alguns processos do RH, na
grande maioria era preciso explicar o que eram esses processos e muitos mesmo
explicando não sabiam identificar se existiam ou não na organização, como foi o
caso da avaliação de desempenho, na qual não houve uma coerência da existência
ou não desse processo.
Muitas pessoas relataram sobre a existência do RH, mas não sabiam dizer com
clareza quais são as suas ações. O que eles relataram foram ações do DP como,
por exemplo, “o lugar que é responsável pela confecção de contra cheques”. Ou
seja, os colaboradores conhecem pouco sobre o RH, as suas ações não são
reconhecidas pela grande maioria dos colaboradores.
A pesquisa de cultura e clima organizacional da VDL Siderurgia revelou que os
colaboradores pouco sabem sobre o RH, que eles não têm muita informação sobre
as ações dessa área. A cultura organizacional acabou contribuindo com esse fator,
pois cultura são os pressupostos básicos e crenças compartilhadas pelos membros
de uma organização e que a caracterizam. Essas informações sobre o RH foram
divulgadas e compartilhadas pelos colaboradores e isso ocorre desde a Queiroz
Júnior e como o RH não divulgou suas ações as pessoas acabaram o confundindo
com o DP que é mais atuante na organização.
Um ponto que a grande maioria dos colaboradores relatou foi sobre o salário, e a
falta de benefícios, tais como um plano de saúde mais adequado. Outra sugestão de
melhoria está voltada para a estrutura física da organização, que por ser muito
antiga teve que passar por modificações, mas que ainda não estão adequadas para
um desempenho melhor no trabalho.
40
No geral, o diagnóstico de clima da VDL Siderurgia, apontou para alguns
investimentos nos seus colaboradores, que podem ser realizados a partir da
reestruturação do RH. Implantar ações de valorização e reconhecimento dos
colaboradores e isso pode ocorrer com a área de Gestão de Pessoas. Com isso,
através da pesquisa de cultura e clima organizacional foi possível revelar o nível de
informações que os colaboradores da VDL Siderurgia têm sobre a sua área de RH e
propor intervenções para a melhoria de todos os processos, o que beneficia não
apenas a organização, mas também o colaborador que passa a ver perspectivas de
melhoras para a sua função.
Como vimos nos capítulos anteriores, a pesquisa de cultura e clima organizacional
permite se ter um conhecimento da organização, entendendo os seus pontos fortes
e os que precisam ser desenvolvidos ou melhorados. Através da pesquisa também
podemos ter uma avaliação dos processos de Gestão de Pessoas. Na VDL
Siderurgia foi possível ter conhecimento desses pontos e, principalmente, a
avaliação dos processos de gestão.
De acordo com Bom Sucesso (1997), antes de qualquer mudança é fundamental
conhecermos como as pessoas se sentem na organização e como elas reagem aos
processos de mudança. Saber qual a visão que os colaboradores têm do RH da VDL
Siderurgia possibilitou intervenções no sentido de uma maior divulgação dos seus
processos.
41
CONCLUSÕES
O tema desta monografia é a pesquisa de cultura e clima organizacional e como
esta pode revelar o nível de informações sobre uma determinada área. Mas para tal
foi apresentado o conceito de cultura organizacional, pesquisa de clima
organizacional e os processos de gestão, e para finalizar foi apresentado um estudo
de caso. A cultura e o clima de uma organização modelam o comportamento das
pessoas o que gera um impacto direto no modelo e nos processos de Gestão de
Pessoas (GP).
O termo cultura organizacional passou a ser difundido na década de 80 e hoje já
está incorporado ao cotidiano das empresas. Cultura organizacional se refere a um
conjunto de crenças, valores e tradições que moldam o comportamento das pessoas
na organização, e estes passaram a ser compartilhados pelos membros da
organização a caracterizando (PEREIRA, 1999).
Outro termo trabalhado foi à pesquisa de clima organizacional que é um tipo de
diagnóstico. Essa pesquisa permite fazer um mapeamento da realidade da
organização, investiga o ambiente interno, sendo considerada o ponto de partida
para qualquer processo de mudança. Antes de qualquer mudança é essencial
conhecer como as pessoas se sentem na organização e como elas reagem aos
processos de mudança. O estudo do clima possibilita também fazer uma avaliação
nos processos de Gestão de Pessoas (BOM SUCESSO, 1997).
A questão que norteia este trabalho é se o instrumento pesquisa de cultura e clima
organizacional pode revelar o nível de informações que os colaboradores de uma
empresa siderúrgica de grande porte têm sobre o seu setor de RH. Como foi
mostrado, a pesquisa de cultura e clima organizacional realizada na VDL Siderurgia
revelou que os seus colaboradores tinham poucas informações sobre o RH, que os
seus processos quase não eram identificados pelos participantes da pesquisa. Este
estudo de caso mostra que a pesquisa de cultura e clima organizacional pode fazer
um levantamento não apenas dos níveis de informações sobre o RH, mas também é
um ponto de referência para as possíveis intervenções.
42
A pesquisa de cultura e clima organizacional realizada na VDL Siderurgia
apresentou como maior dificultador o baixo nível de escolaridade dos participantes,
nas questões do questionário e as questões sobre os processos do RH. Em
contrapartida, o maior facilitador para a realização da pesquisa foi o apoio da área
de RH e da superintendência que sensibilizaram e organizaram os funcionários de
maneira que um grande número de funcionários puderam participar, sem que a
ausência atrapalhasse a produção.
Além da relevância para a empresa, que conheceu de maneira legítima o nível de
satisfação e de informações acerca dos processos de RH, a realização desta
monografia também apresenta relevância acadêmica já que contribui para a
ampliação do tema e do instrumento utilizado.
A pesquisa bibliográfica apresentou-se como um dificultador na construção teórica
desta monografia, devido à escassez de referências sobre o tema pesquisa de clima
organizacional.
Este foi um trabalho importante que possibilitou uma pesquisa bibliográfica, mas
também uma compreensão dos temas trabalhados na prática. O estudo de caso foi
de grande relevância para um maior entendimento dos conceitos.
43
REFERÊNCIAS
ALVES, Sérgio. A Cultura da Empresa. In: ______. Revigorando a Cultura da
Empresa: uma abordagem cultural da mudança nas organizações, na era da
globalização. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1997, cap. 1, p. 3-22.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Pesquisa de Clima. In: ______. Trabalho e
Qualidade de Vida. Rio de Janeiro: Dunya Editora, 1997, cap. 3, p. 49-63.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à moderna Gestão de Pessoas. In: ______.
Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 5ª ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, cap., p. 3-30.
FLEURY, Maria Tereza Leme (coord.). Uma Discussão sobre Cultura
Organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme; SAMPAIO, Jader dos Reis. As
Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002, parte 2, p. 283-294.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: a estratégia globalizante. In:
______. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? 2ª ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2000, cap. 6, p. 95-100.
MOSCOVICI, Fela. Luz e Sombra. In: ______. Renascença Organizacional. Rio de
Janeiro: LTC, 1988, cap. II, p. 15-36.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Cultura Nacional e Cultura organizacional. In:
VASCONCELOS, João; DAVEL, Eduardo (Orgs.). Recursos Humanos e
Subjetividade. 2ª ed. Petrópolis: Vozes, 1997, bloco III, p. 197-207.
PEREIRA, Maria José Lara de Bretas. Na Cova dos Leões: o consultor como
facilitador do processo decisório empresarial. São Paulo: Makron Books do Brasil,
1999, 187 p.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio
Alfredo Mello. Clima organizacional e motivação. In: ______. Gestão com Pessoas:
uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV Editora,
2001, cap. 11, p. 239-250.
ULRICH, Dave. Produzindo capacidades essenciais. In: ______. Recursos
Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH.