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Engenharia de cardápios
Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo
Objetivos de um cardápio
O principal objetivo de um cardápio é vender os produtos ofertados pelo
restaurante, sendo, dessa forma, seu maior instrumento de vendas. Ao informar
ao cliente o que o restaurante oferece, o cardápio deve observar a grafia e
desenho corretos, atendendo, desse modo, as expectativas do cliente em relação
à alimentação, ao formato, a cor e à organização (BARRETO, 2001).
Dessa forma, o cardápio deve estar alinhado com a proposta do restaurante,
pois ele será a origem da oferta restaurativa e deve ser encarado como a
primeira etapa do planejamento de uma oferta, além de ser o ponto de partida
dentro de uma análise da eficiência de um restaurante.
O cardápio também é chamado de menu, e é continuamente avaliado pelo
público. É a primeira impressão que o cliente tem do restaurante. O cardápio é
responsável também pelo Marketing do restaurante. Assim, antes de definir o
que fará parte do menu, é necessário estudar o local, a sazonalidade de produtos,
fornecedores, mão de obra especializada, faixa etária do público alvo e poder
aquisitivo dos clientes, formando todos os parâmetros para implantar a oferta.
(MAGNEÉ, 1996; TEICHMANN, 2000; BARRETO, 2001).
Importante
Além das questões relacionadas ao Marketing, para o restaurante
efetuar um cardápio adequado, deve também levar em conta os
custos fixos e variáveis, para então elaborar o preço de venda.
O cardápio e os custos
Para se obter os custos, podemos proceder de várias formas, orientando-se
pela variabilidade (custos fixos e variáveis), pelas facilidades de alocação (custos
diretos e indiretos), a partir de métodos como: o rateio simples, o custo-padrão,
os centros de custos, a Unidade de esforço de Produção (UEP) e o Activity-Basead
Costing - Custeio Baseado em Atividades (ABC) (BORNIA, 2002; BERNARDI, 2004).
FIGUEIREDO, Luiz Guilherme Buchmann; FERREIRA, Victor Henrique Moreira. Empresas de alimentação: tipologia
e sistema operacional. 1. ed. rev. – Palhoça: UnisulVirtual, 2013.
Pós-graduação
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Todos esses métodos são baseados pela análise contábil, análise do trabalho e
dos resultados das unidades produtivas. São o resultado de muitos estudos que
visam a otimizar os processos, e todas as técnicas de engenharia de cardápios
estão também ligadas ao estudo dos custos e sua formação.
A maioria dos empresários do ramo restaurativo ignora as formas técnicas de
se alocar custos, e monta seus custos por meio da prática de preços da
concorrência, ou então, a partir da simples análise do custo de matériaprima, não levando em consideração outros fatores essenciais na formação
do custo total, como o custo do trabalho, a energia elétrica, a água e os custos
administrativos. (MARICATO, 2001).
Esse pode ser um erro muito sério. Apesar de negligenciada por muitos
empresários, a gestão correta dos custos e a formação dos preços devem ser
estudadas com seriedade, para que a oferta restaurativa não acabe engrossando
as estatísticas nacionais de empresas que fecham as portas antes do segundo ano
de atividade.
Muitos empresários ainda se levam pelo prazer de cozinhar e não avaliam que
cozinhar em casa é diferente de investir em um restaurante, e outros ainda
buscam investir nesse ramo porque não existe obrigação de formação no setor
para exercer a profissão. (FONSECA, 2006; MARICATO, 2001).
A origem da engenharia de cardápios
O Menu Engeenering (ME), conhecido em português por engenharia de cardápios,
aplicado junto com a técnica de custeio baseado em atividades (ABC) para a
alocação correta dos custos, pode garantir o sucesso do empreendimento, uma
vez que não avalia apenas os custos da matéria-prima, e trata do cardápio
como um instrumento de venda e não apenas como a vitrine de papel do
restaurante.
Assim, aplicando-se os princípios da engenharia de cardápios, faz-se a classificação
de cada item do menu, fazendo-se, então, uma análise crítica sobre cada uma das
ofertas, analisando a validade da permanência de cada item, efetuando a promoção
de pratos, ou até mesmo corrigindo erros de precificação dos pratos do cardápio.
A utilização da técnica de determinação de custos, baseada em atividades (ABC),
auxilia no diagnóstico de custos que não agregam valor, medidas não financeiras
de desempenho e contabilidade por atividades, permitindo uma análise ainda mais
completa do cardápio. O sistema ABC leva em conta não somente os cálculos de
custos, mas também o que se pode fazer com essa informação. (BORNIA, 2002).
Padrões atuais de ofertas restaurativas
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Ao mesmo tempo, a engenharia de cardápios possui um papel importante
para o desenvolvimento da gestão das empresas de restauração. Aplicando
corretamente o gerenciamento dos cardápios, junto à aplicação de métodos
de custeio, (como o ABC), podemos atingir o desenvolvimento sustentável dos
restaurantes, acompanhando a gestão com relatórios de custos, detalhados para
cada item do menu.
Para Linassi (2009), a engenharia de cardápios é uma ferramenta gerencial que
tem por objetivo avaliar e assim elevar a lucratividade potencial dos menus de um
restaurante. Ao mesmo tempo, Atkinson e Jones (1994) afirmam que a engenharia
de cardápios pode habilitar os empresários a tomar as decisões mais efetivas em
relação ao marketing e à operacionalização do cardápio.
Assim, por meio da utilização da engenharia de cardápios e da correta análise de
custos, baseando-se nas atividades, podemos identificar e obter melhores resultados
durante a análise mais crítica dos pratos ou grupo de pratos. (LINASSI, 2009).
Análise de menu por meio dos princípios da engenharia de
cardápios
A análise dos menus, segundo Atkinson e Jones (1994), é definida como
uma série de técnicas e procedimentos que possibilitam decisões efetivas
relacionadas ao marketing e à operacionalização de um menu.
Na atualidade, a análise de menus, após responder por uma série de
nomenclaturas diversas, é conhecida como Menu Engineering. Contempla as
análises prévias do cardápio, desde a análise sensorial, passando pelos custos e a
reformulação deles.
É sempre necessário considerar as necessidades e percepções dos clientes,
conhecimento prévio dos administradores, a posição e descrição utilizada para
cada item no menu, e ainda as fotos de pratos apetitosos, que irão fazer despertar
interesse nos consumidores.
Sendo assim, as análises de engenharia de cardápios também são formadas
por considerações prévias que envolvem as decisões a serem tomadas, antes
mesmo da criação definitiva do cardápio, ou então que posteriormente possam
influenciar na tomada de decisões.
De acordo com Teixeira, Meinert e Barbetta (1987), a análise sensorial poderá
determinar a aceitabilidade e a qualidade do alimento, com auxílio das avaliações
realizadas pelos avaliadores treinados, a partir de metodologia científica validada.
Pós-graduação
91
Analisar sensorialmente um alimento não significa apenas degustá-lo, pois
a degustação avalia um alimento no momento em que ele passa pela boca,
enquanto a análise sensorial avalia as propriedades organolépticas de um produto
por meio dos órgãos dos sentidos (MIELE, 2006).
A análise sensorial atua na engenharia de cardápios como forma de testar novos
produtos e receitas, tanto por meio de consumidores como pelas avaliações
realizadas por avaliadores treinados, aumentando, dessa forma, a confiabilidade
dos dados, podendo aumentar a rentabilidade do restaurante.
Os primeiros modelos de engenharia de cardápio prometiam solucionar todos os
problemas dos restaurantes, a partir da otimização dos cardápios que não atingiam
seu lucro potencial. Teoricamente, eram capazes de guiar os restaurantes em
direção à lucratividade, além de promover o aumento a competitividade do negócio.
Modelos de engenharia de cardápios
Os modelos de engenharia de cardápios propostos por diversos autores são
apresentados no quadro a seguir, de acordo com os estudos realizados por Linassi
(2009). A partir da análise desse quadro, podemos realizar uma comparação
rápida dos modelos de engenharia de cardápios, apontando seus principais
aspectos relevantes e deficiências.
Quadro 1 - Aspectos relevantes e limitações dos modelos de ME
Autor
Aspectos relevantes
Limitações
Miller
1980, 1987 apud
Taylor (2005)
Precursor do menu analysis.
Inclui apenas custo do alimento.
Uso de matriz de 4 quadrantes.
Não inclui outros custos.
Popularidade do produto X custo
percentual do Alimento.
Não utiliza trabalho.
Uso de matriz de 4 quadrantes.
Não utiliza trabalho.
Kasavana e
Smith 1982, apud
Taylor (2005)
Relação maior de vencedores.
Introdução ao lucro bruto.
Criadores do ME.
Popularização do ME.
Pavesic 1983, 1985
apud LeBruto,
Ashley e Quain
(1995,1997)
Uso de matriz de 4 quadrantes.Introduz
análise custo/ margem.Examina
os itens do menu por categoria de
alimento. Inclui categoria de custo
suplementar que pode ser usada para
custos diretos, incluindo trabalho.
Não utiliza plenamente
trabalho.
continua...
Padrões atuais de ofertas restaurativas
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Autor
Aspectos relevantes
Limitações
Hayes e Huffman
(1985; 1995)
Examina outros custos.
Não direciona a alocação
de custos variáveis.
Segmenta a análise em grupos de
alimentos e períodos de alimentação.
Alocação de custos simplista.
Uso do valor meta.
Declaração de perdas e lucros.
Bayou e Bennet
(1992)
Divide a análise em grupos.
Comparação entre quatro métodos.
Não apresenta como
calcular os custos.
Simplificação da análise.
LeBruto, Ashley e
Quain (1995, 1997)
Uso de matriz de 8 quadrantes.
Introdução de componentes do trabalho.
Apresenta técnicas de mix de
vendas utilizando ME e MC.
Cohen, Mesika e
Schwartz, 1998
apud Taylor (2005)
Horton , 2001 apud
Taylor (2005)
Expande a matriz de 4
para 8 quadrantes.
Cálculos não são bem definidos.
Inclui múltiplos fatores na análise.
Alocação inapropriada dos
Normalização dos dados para simplificar
a comparação entre os itens.
outros custos.
Uso de matriz de 4 quadrantes.
Alocação de custos de
trabalho incompletos.
Inclui custos de trabalho.
Inclui períodos de alimentação.
Inclui categorias de alimentos.
Comparação entre modelos.
Taylor (2005)
Uso de matriz.
Inclui custos de trabalho.
Análise Delphi. Análise DEA.
Fatores potências do trabalho.
Comparação entre modelos.
Raab (2003, 2005,
2006, 2007)
Uso de matriz de 4 quadrantes.
Inclui custos de trabalho.
Inclui períodos de alimentação.
Inclui categorias de alimentos.
Inclui custeio baseado em atividades.
Fonte: Linassi (2009).
Pós-graduação
Complexidade e custos
elevados para aplicação.
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De acordo com Linassi (2009), entre os modelos apresentadzos, o de Miller
foi o pioneiro, em 1980 criando o Menu Analysis Model (MAM). Essa técnica de
análise é baseada em matrizes obtidas pelo cálculo de popularidade versus
custo percentual. A deficiência do método está em apontar muitos produtos
considerados “vencedores”, o que faz com que as estratégias de vendas sejam
direcionadas a esses produtos.
Já o método proposto por Kasavana e Smith (1982) é conhecido como Menu
Engineering Model (MEM), propõe uma alteração no modelo anterior, utilizandose da margem de contribuição, e não do custo percentual para a realização dos
cálculos. Foram esses autores que popularizaram o termo “Menu Engineering”
para definir todos os tipos de análises de cardápios. O modelo proposto foi então
criticado por vários autores, mesmo assim, serviu de inspiração e balisamento para
construção de vários outros modelos.
O Cost Margin Analysis Model (CMAM) foi desenvolvido por Pavesic (1983). O
modelo inclui o peso da margem de contribuição ao modelo anterior (MEM),
incorporando mais uma ferramenta para análise. Nesse modelo, os itens do
cardápio não são avaliados apenas considerando se sua margem de contribuição é
alta ou baixa, mas é realizada a quantificação da margem de contribuição de cada
item do cardápio.
O próximo modelo foi descrito por Hayes e Huffman (1985) e se trata do
modelo pioneiro na apresentação de distribuição de custos fixos, porém, não
consideraram os custos variáveis. Por sua vez, Bayou e Bennet (1992) não
apresentam como calcular os custos.
LeBruto, Ashley e Quain (1995, 1997) introduziram os componentes de trabalho,
mas não tornaram os cálculos claros e acessíveis.
Cohen, Mesika e Schwartz (1998) tiveram dificuldade em alocar os custos em seu
modelo de análise de cardápios, enquanto Horton (2005) teve dificuldades em
alocar corretamente os custos decorrentes do trabalho.
Taylor (2005) por sua vez foi muito atento em analisar todos os aspectos dos
trabalhos anteriores, porém, tornou os cálculos muito complicados, limitando a
utilização dos métodos.
Todos os modelos propostos foram criados com o propósito de aumentar a
lucratividade e o desempenho do restaurante, porém, cada um possui suas
vantagens e limitações. O mais completo, que tentou da mesma forma solucionar
problemas encontrados nos modelos anteriores é o descrito por Raab (2003, 2005,
2006, 2007).
Padrões atuais de ofertas restaurativas
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Aplicações da engenharia de cardápios
De acordo com Mifli (2000), os especialistas da indústria da alimentação estão
buscando, ao longo dos anos, a análise qualificada da engenharia de cardápios,
transpondo as informações para o food-service e para educação.
Linassi (2009) considera que as análises conduzidas por Mifli (2000) se utilizam da
combinação entre dados quantitativos e qualitativos, e não de modelos teóricos.
Mifli (2000) procura indicar a realização de inspeções periódicas que servem para
avaliar os processos tidos como padrão, e assim constatar onde e o que pode
ou deve ser modificado no cardápio. O modelo não deixa claro quais os critérios
utilizados, e ainda considera o uso de clientes anônimos para verificar sabor, preço
e apresentação geral.
Na figura seguinte, podemos observar o processo para desenvolvimento e análise
proposto por Mifli (2000), bem como as soluções apontadas para cada evento, os
quais equivalem à tradução dos modelos propostos por outros autores. (LINASSI,
2009).
Figura 1 - Desenvolvimento e análise de menu
Processo de criação
do menu
Lançamento
do menu
Revisão da eficiência
do menu
Menu Analysis complexo
Menu Analysis simples
Modificação do prato
Promoção
(1)
Reposicionamento
(2)
Retenção
(3)
Eliminação
(4)
Introdução de
novos itens (5)
Apresentação
(6)
Re-precificação
(7)
Re-custeamento
(8)
Receitas
(9)
Reposicionamento
(10)
Lançamento de
prato(s) revisado(s)
Fonte: Mifli (2000) apud Linassi (2009).
Conforme podemos observar na figura apresentada, as alternativas propostas por
Mifli (2000), em sua proposta de análise simples, são as seguintes:
Promoção: Utilizado para valorizar os itens de baixa popularidade;
Pós-graduação
95
Reposicionamento: Efetua a modificação do desenho e da apresentação do
cardápio, posiciona os itens com baixa venda em locais estratégicos do cardápio,
ou ainda modifica aspectos como sua descrição, tornando-a mais atraente, dessa
forma, aumenta a popularidade do prato;
Retenção: Alternativa utilizada para itens que apresentem sucesso. O objetivo
deste fator é manter ou aperfeiçoar a qualidade do prato considerado;
Eliminação: Utilizado para aqueles itens que apresentam problemas constantes
em todas as análises, com problemas atribuídos a sua baixa popularidade, ou pela
inserção de novos itens, graças à demanda por pratos mais populares ou ainda
devido a pesquisas que demonstrem o desinteresse dos clientes pelo prato.
Entretanto, quando analisamos a proposta de análise de menu complexo, temos
os seguintes critérios:
Apresentação: Realizada a partir da percepção dos consumidores, em relação a
gosto, guarnições (acompanhamentos), cor do prato, e textura;
Re-precificação: Fator diretamente influenciado pela inflação, políticas financeiras
e também quando se diagnostica uma precificação abaixo do custo por parte do
restaurante. Também pode ser utilizada a re-precificação como alternativa de
promoção ou simplesmente como atualização dos valores de mercado;
Re-custeamento: Reflete as alterações nas especificações dos produtos, nos
preços de custo ou mesmo na alteração no tamanho das porções;
Receitas: Modificações realizadas nas receitas para adequações, diminuição
de custos, adequações sazonais devido à disponibilidade de matérias-primas,
melhoria de receitas;
Reposicionamento: Realizado da mesma maneira que o item re-precificação,
porém, as mudanças são mais significativas, como, por exemplo, alteração do
nome do prato, receita, preço de venda e até mesmo apresentação do prato.
Esse item pode causar mudança de todo o cardápio e de seu desenho.
Cabe destacar que a Metodologia proposta por Mifli (2000) foi utilizada no Brasil
por Pelaez (2008) para avaliar as mudanças ocasionadas nos cardápios de um
restaurante por um período de tempo.
Apesar de toda informação proporcionada pelo método, os dados quantitativos
não foram suficientes para uma tomada de decisão estratégica, e os dados
qualitativos mostraram-se simples ou não possuíam critérios. Assim uma
diminuição das vendas, por exemplo, poderia ser causada por inúmeros outros
fatores não computados pelo método.
Padrões atuais de ofertas restaurativas
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As sugestões apresentadas por Mifli (2000) e Jones e Mifli (2000) foram as
mesmas sugestões já apontadas por outros autores (Miller 1980, Kasavana e
Smith 1982 e Pavesic 1983), como verificamos no quadro referente aos aspectos
relevantes e limitações dos modelos de ME, no qual autores trazem aos seguintes
considerações.
Raab (2003) abordou a criação de um novo modelo de
engenharia de cardápios aliado ao custeio baseado em atividades (ABC/ME), o
modelo foi aplicado a um restaurante com pratos ala carte, sendo validado e
analisado, considerando-se as principais diferenças desse modelo novo em
comparação aos modelos tradicionais de ME.
Raab et al. (2005) também efetuaram a validação do modelo por meio da
aplicação em diversos tipos de restaurantes, estabelecendo as despesas
operacionais não distribuídas nos custos para cada item, apontando as perdas do
buffet em cada venda realizada.
Já Raab e Mayer (2007) demonstraram os benefícios do uso do ABC/ME,
consolidando o modelo para o uso, para a gestão, atingindo lucratividade nos
cardápios e efetuando o correto levantamento dos custos de produção e de mão
de obra utilizados.
Dessa forma, percebemos que os estudos que avaliam a engenharia de cardápios
em sua maioria procuram justificar o uso de algum modelo. Os estudos buscam
fazer comparações entre os modelos propostos, a fim de justificar a escolha por
um ou outro modelo. Além disso, percebemos que a engenharia de cardápios
não é comumente aplicada pelos restaurantes, os quais apresentam resistências
em utilizá-los. Os empreendedores acabam justificando sua resistência, alegando
a complexidade dos modelos a difícil aplicação ou acompanhamento, o que
demanda tempo e ocasiona aumento nos custos operacionais. (LINASSI, 2009).
A análise de cardápios no Brasil
Esse tema não é apresentado em profundidade em livros e artigos brasileiros,
sendo trabalhado por Fonseca (1999), que apresentou o modelo de Kasavana e
Smith, de forma equivocada, pois confunde os nomes e o posicionamento dos
quadrantes, discorrendo mais sobre o gerenciamento de restaurantes de forma
geral do que sobre ME. (LINASSI, 2009).
Fonseca (2006) corrige esses equívocos de sua primeira publicação, porém, sem
ampliar as discussões acerca da análise de cardápios. Sua obra é a única que
apresenta, mesmo que rapidamente, a engenharia de cardápios como modelo de
análise.
Pós-graduação
97
Outras obras citam a engenharia de cardápio e seus modelos (FREUND, 2005),
citando a técnica de análise de cardápios, sem explicar como usá-la, sem modelos
ou mesmo estudos relacionados.
Knight (2005) por sua vez escreve sobre gerenciamento de restaurantes, apenas
citando a existência das técnicas de análise de menu, sem apresentar modelos,
estudos ou formas de aplicação da engenharia de cardápios.
Entretanto, é importante observar que estudos recentes buscam modificar
esse cenário, como as pesquisas de Pelaez (2008) e de Linassi (2009), as quais
procuram identificar os processos de concepção e mudança de cardápios em
restaurantes, buscando fatores condicionantes para definição e alteração dos
menus.
Diante desse contexto, notamos que no Brasil, apesar da engenharia de cardápios
não ser estudada com propriedade pela academia, e tão pouco é aplicada com
seriedade pelos gestores de empresas de alimentação, há estudos como o de
Linassi (2009), que agregam valor aos estudos internacionais, demonstrando
a validade do método de Jones e Mifli (2000), incorporando um importante
referencial ao tema de cardápios à bibliografia nacional, até então pouco
desenvolvida.
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