A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NA EMPRESA ÁGUA DE CHEIRO
1
Lara Cândida de S. MACHADO
2
Wilson Alves de MELO
3
Aliny V. Silva, Cinthia A. Freitas, Luciene M. do PRADO
RESUMO
Na atual conjuntura da economia mundial e a internet derrubando fronteiras entre
países e o comercio, entre estes mais acirrados e consumidores mais exigentes,
com constantes alterações nos gostos e no grande desenvolvimento tecnológico
desta forma o maior ativo das empresas é o seu capital intelectual, com isto as
pessoas de talentos sendo disputadas como se fosse mercadorias raras, desta
forma um dos setores mais valorizados dentro da organização é o setor de Recursos
Humanos, pois este será o responsável por garimpar tais talentos para que venham
ocupar funções que a organização está deficitária, sendo assim, o departamento de
Recursos Humanos tem que esta muito afinada com as principais lideranças da
organização para que estes informem o perfil dos colaboradores que a mesma
necessita para preencher as lacunas existentes, caso não encontrem o candidato
que tenha todos os requisitos fica na responsabilidade do departamento de recursos
Humanos criarem as condições para que este venha reunir requisitos para
desempenhar as funções com eficiência e proporcionar maximizar os resultados da
empresa. Conforme estudo feito através de dados e informações fornecidas pela
pesquisa realizada com colaboradores da empresa Água de Cheiro, observamos
que não basta apenas um bom salário para que os colaboradores sintam-se
motivados em suas funções, o ambiente e um bom plano de carreira e uma política
de incentivo bem planejado pode levar estes a buscarem um alto desempenho na
empresa, levando esta seguramente ao sucesso.
Palavra chave: Gestão de Pessoas. Motivação. Estratégia. Liderança.
1. INTRODUÇÃO
1.1 Gestão de Pessoas
Segundo
Marras
(2000),
Recursos
Humanos
teve
como
origem
a
necessidade de se contabilizar as horas trabalhadas pelos funcionários, também o
absenteísmo e os atrasos pertinentes ao trabalho e também responsável pelo acerto
e pagamentos dos mesmos.
1
Orientadora. Enfermeira e professora de Gestão Hospitalar.
Co-orientador. Nutricionista, professor especialista em Nutrição Clínica e Mestre em Biologia Celular
e Molecular.
3
Graduadas em Administração pela Faculdade Objetivo.
2
69
Oliveira et. al, (2001), enfatizam a evolução ocorrido nas organizações na
gestão de Recursos Humanos, veio através do surgimento de diferentes vínculos de
trabalho e diferentes formas de relacionamento com os funcionários, dificultada pela
legislação brasileira que necessita de profunda mudanças. Neste mundo globalizado
faz-se necessário uma nova concepção de gestão onde a Gestão de Recursos
Humanos cede lugar a Gestão de Pessoas. As pessoas deixam de serem apenas
recursos organizacionais, para serem entendidas e geridas como seres inteligentes detentoras de conhecimento.
Para Hanashiro et. al, (2007), nos mostra que a Gestão de Pessoas no nosso
tempo teve profundas mudanças, construindo a gestão do fator humano, por meio
da atração e seleção de pessoas, pelo desenvolvimento de competências
organizacionais e individuais, pela incorporação da universidade corporativa, assim
como o fator humano por meio de uma visão baseada em Stakeholders.
Marras (2000), nos dias atuais tiveram que refazer o conceito de RH para
níveis estratégicos, para tanto ocorreu uma quebra de paradigmas, pois hoje no
processo seletivo, temos que nos espelhar nas necessidades reais da organização,
podemos dizer com isto que no processo seletivo, agimos como um espelho, com
remuneração
estratégica,
plataforma
motivacional,
cultura
organizacional
e
gerenciamento das mudanças.
Dutra (2002, p.17), refere-se que a Gestão de Pessoas é "um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de anseio entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do tempo".
Gil (2001), também defende o conceito fundamentado na ideia de que a GP é
a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
A área de RH sempre marcou presença mais como uma função voltada
para as pessoas do que para os negócios. Essa postura tem trazido
obstáculos à evolução do sistema de RH comparativamente a outras áreas
de atuação da empresa – produção, marketing, finanças, informática etc.
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2002, P.8).
Nota-se que a área de RH está estritamente ligada ao alcance dos objetivos
individuais e organizacionais. Sendo assim, empresa e colaborador devem estar
sempre envolvidos. A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal
70
administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe,
consideradas hoje em dia, parceiras do negocio, e não mais meros recursos
empresariais. (RIBEIRO, 2006).
Gestão de pessoas Segundo Tachizawa et. al, (2006), na atual conjuntura da
economia digital, de internet e no comércio eletrônico, as relações que ocorrem
entre organizações, suas filiais, empresas fornecedoras e seus clientes, o
comportamento entre pessoas, a administração de capital intelectual, a gestão de
competências e gestão de conhecimento fazem surgir novos conceitos que vieram
modificar a tradicional administração de recursos humanos.
Nesta linha, captar e compreender as principais tendências que se alinha para
os próximos anos é de vital interesse na gestão de pessoas para melhor se
administre os problemas do dia a dia. Esta gestão tem que estar atrelada à realidade
da organização para não tropeçar em obstáculos imediatos e comprometer a
sobrevivência da empresa. Contudo, em contrapartida, a gestão que não antever o
amanhã pode ter grandes surpresas pelas transformações no percurso e vir a atingir
os fornecedores, os clientes, a competição do mercado e o ambiente como todo,
com isso, impedindo a organização de reagir com eficácia aos problemas que irão
surgir. (TACHIZAWA et. al, 2008).
Segundo Ferreira et. al, (2006), o planejamento de Gestão de Pessoas é um
processo que se antecipa as necessidades de colaboradores para que a
organização concretize seus propósitos financeiros- econômicos dentro de um
determinado período de tempo. É de responsabilidade do RH se antecipar as
necessidades de força de trabalho e talentos humanos necessários a realização das
atividades que levaram a organização ao sucesso. O processo de Gestão de
Pessoas deve, pois desenvolver-se de forma coerente com os objetivos globais e o
plano estratégico da organização.
Atualmente temos que fazer uma análise das grandes tendências,
transformando dados em informações e, posteriormente, em conhecimento. Com
isto, estamos dando significado às coisas e revelando os desafios que as empresas
terão pela frente. Estes desafios não devem ser encarados como mais um
programa. Todos os desafios ou ameaças têm que ser visto de maneira mais
positiva, pois podem ser encarados como grandes oportunidades. Assim, podem
revelar as oportunidades e os problemas que o futuro pode gerar já o estudo de
71
grandes tendências permite monitorar o ponto de intersecção entre os esforços da
organização e as forças que atuam em seu ambiente. (TACHIZAWA et. al, 2008).
Para Chiavenato (2008), hoje vivemos uma forte relação, pessoas e
organizações, uma interdependência que torna esta relação uma dependência
positiva, pois, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas
para operarem suas máquinas e produzirem bens e serviços, atender a seus clientes
e competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com isso,
podemos dizer que as organizações não viveriam sem as pessoas, pois estas lhes
dão vida, dinâmicas, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade,
uma não vive sem a outra. Esta relação traz uma mútua dependência na qual
existem benefícios recíprocos.
Neste contexto segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é
representada por pessoas e organizações. Sem organizações e sem pessoas, não
haveria a gestão de pessoas. Em suma, as organizações são constituídas por
pessoas que dependem delas para atingir seus objetivos e suas metas.
Gestão de pessoas nos remete às funções de um administrador, seja ele
diretor, gerente, chefe ou supervisor, que vai desempenhar quatro funções
administrativas que formam o processo administrativo, a saber: planejar, organizar,
dirigir e controlar. Com isso, a gestão de pessoas ajuda o administrador a
desempenhar tais funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através
de pessoas que constituem a sua equipe. É com sua equipe e subordinados que o
administrador executa suas tarefas e alcança seus objetivos (CHIAVENATO, 2008).
De acordo com Chiavenato (2008), a gestão de pessoas refere-se às políticas
e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:
•
Agregar talentos à organização.
•
Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e
empreendedora.
•
Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo
significativo, agradável e motivador.
•
Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance
de resultados com esforço positivo.
•
Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente
•
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.
72
•
Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de
aprendizagem.
•
Proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar na
qualidade de vida no trabalho.
•
Manter excelentes relações com talentos sindicatos e comunidade em
•
Incentivar o desenvolvimento organizacional.
geral.
Dentro da área de gestão de pessoas cabe os gestores fazerem com que o
funcionário seja motivado, pois a motivação precisa ser encarada como forma de
valorizar o funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa e não
simplesmente um seguidor de regras (CHIAVENATO, 2002).
Os fatores que motivam os indivíduos são os que possibilitam a satisfação de
sua necessidade de alta realização no trabalho, pois efetivando uma tarefa ao
colaborador por cento encontrara a forma e os meios de ser criativo, de assumir a
responsabilidade, exercer sua independência e liberdade. É na tarefa, portanto, que
será motivado (AGUIAR, 1981).
A motivação é um dos grandes segredos de qualquer organização que busca
a melhoria e o aumento de produtividade (DUBRIN, 2006).
2. METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada na empresa WMO Fragrância de Cosméticos Ltda.
com nome fantasia de Água de Cheiro, situada na Avenida Presidente Vargas nº
1.740 no Shopping de Rio Verde Goiás. A empresa foi fundada em 07 de junho de
2007. Possui um quadro profissional de 06 (seis) colaboradores e um capital
registrado de R$ 198.000,00 (cento e noventa oito mil reais).
A área escolhida para estudo foi Gestão de Pessoas, visando estudar como
motivar a equipe de colaboradores da empresa, para que se sintam valorizados a
fazerem parte da organização.
Em relação aos critérios de inclusão, participaram da pesquisa somente 03
(três) colaboradoras por estarem ativas há mais de um ano na empresa e também
73
outras 03 (três) colaboradoras que não trabalham mais na empresa, mas mantemos
contato com as mesmas.
Os critérios de inclusão e exclusão são aqueles que possibilitam o
estabelecimento do perfil do sujeito participante. Sem tais critérios não se
tem clareza de quem será o sujeito da pesquisa. Os critérios de inclusão
são as condições que fazem com que tal indivíduo seja sujeito participante
de uma pesquisa. Os critérios de exclusão, por sua vez, são aquelas
condições que retiraria o sujeito da pesquisa uma vez que este preenchesse
os critérios de inclusão. Assim, os critérios de exclusão não podem ser uma
negativa dos critérios de inclusão, o que levaria a uma contradição, pois se
eu incluo o indivíduo por uma razão X, não será esta a mesma a excluí-lo
(BRASIL, 2013, s/p).
Neste estudo, utilizou-se como tipo de pesquisa, quanto às finalidades, a de
ordem intelectual, pura ou fundamental e de ordem prática ou aplicada.
Diante deste contexto, foi identificada nas longas jornadas de trabalho das
colaboradoras da Água de Cheiro, a acomodação destas. Assim, despertou o
interesse em aprofundar tal pesquisa para identificar o motivo da acomodação e
desinteresse em exercer suas funções e, com isto, ocasionando uma alta
rotatividade de funcionários em curto prazo de tempo.
Quanto à natureza da pesquisa, usou-se o resumo informativo ou analítico,
pois o resumo informativo é aquele que pesquisa opiniões de vários autores, porém
deve dispensar a leitura do texto original para o conhecimento do assunto
(ANDRADE 2005, p. 30). A parte teórica do artigo traz um resumo de diferentes
autores sobre: Organização, Análise Ambiental e Mercado.
Através de pesquisa exploratória, descritiva e explicativa na empresa
estudada, foi possível identificar as percepções dos funcionários quanto à falta de
motivação no trabalho.
Trata-se também de uma pesquisa de campo. Marconi e Lakatos (2005, p.
186) definem a pesquisa de campo como a pesquisa usada para se comprovar
hipóteses ou obter mais informações a respeito de um determinado problema,
permitindo associar os dados coletados.
Neste estudo de campo, diagnosticaram-se problemas de evasão de
funcionários por desmotivação no trabalho oferecido. Diante de tal situação, fez-se
uma pesquisa para diagnosticar a origem de tal desconforto e desmotivação. Após
esta pesquisa, foram levantados dados quantitativos e qualitativos que levarão à
74
formulação de estratégias para tentar solucionar a questão da evasão, rotatividade e
desmotivação dos colaboradores.
De acordo com Cervo e Bervian (1996, p. 26), uma pesquisa qualitativa pode
ser assinalada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentados pelos entrevistados em lugar da produção
de medidas quantitativas de características ou comportamentos, estes dados foram
obtidos através de pesquisa com questionário fechado este continha 13 (treze)
questões fechadas que são uteis, pois suas respostas são uniformes, com isto,
facilitam comparações entre os entrevistados, desta escolhemos 5 (cinco) que
sintetizam a essência do conteúdo pesquisado, que segue nas questões a seguir.
Segundo Campos (2008, p.114), questionário fechado é composto por
perguntas diretas, dando ao entrevistado oportunidade de respostas objetivas.
Estes, por sua vez, optaram pelo ambiente de trabalho – relacionamento entre
patrão e colaborador e colaborador com colaborador – e também pela perspectiva
de um plano de carreira com acompanhamento do desenvolvimento de
conhecimento para melhor desempenhar suas funções. Com isso alcançar suas
metas estabelecidas.
A solução encontrada passa pela transparência da relação de trabalho e
capital. Constatou-se que ambas as partes devem contribuir para o bom andamento,
no sentido de que todas as partes envolvidas no desenvolvimento e progresso da
empresa saíam ganhando.
3. RESULTADO E DISCUSSÃO
O processo de pesquisa deu-se através de um questionário fechado que nos
forneceu os dados necessários para análise do problema em questão. Ao que se
refere no instrumento utilizado para a implantação da coleta de informações, esse foi
criado observando-se a fundamentação prática, no dia a dia e no relacionamento
empresa e colaboradores. Conforme a pergunta da questão 1 (um) a empresa em
que trabalha é considerada uma instituição motivadora para os funcionários?
A porcentagem de colaboradores que considera a empresa uma instituição
motivadora é de 76%, ou seja, 4 das 6 funcionárias acreditam que a empresa é uma
instituição motivacional e 33% responderam que é indiferente, ou seja, que
75
demonstra pouco ou nenhum interesse. Segundo Tachizawa e Andrade (2006),
tanto a organização e seus membros tem responsabilidade pela motivação do
ambiente organizacional.
Chiavenato (1981), o clima organizacional se caracteriza pelas qualidades ou
propriedade que constitui o ambiente organizacional este por sua vez é
experimentada ou percebida por seus membros e influi diretamente em seu
comportamento. Entenda-se que este determina a qualidade do ambiente
organizacional.
De acordo os autores citados acima o presente estudo assemelha-se ao
estudo feito através da pesquisa que nos mostra que tanto a organização como os
seus colaboradores é quem fazem o ambiente motivacional da empresa.
Conforme a pergunta da questão 2 (dois) o meu salário é compatível com a
responsabilidade, com o esforço físico e mental necessário e requerido pelo cargo e
emprego que ocupo?
Apresenta que 16,66% discordam com o salário oferecido, 16,68% diz serem
indiferente com a remuneração, sendo que 50% concordam que o salário e
compatível com a responsabilidade, com esforço físico e mental necessário e
requerido pelo emprego que ocupa e outros 16,66% concordam totalmente com o
salário oferecido pelo cargo.
Para Tachizawa (2006), remuneração é feita com base em conhecimento
adquiridos ao longo das vidas dos colaboradores e mais o conhecimento especifico
oferecidos pela empresa, desta forma os seus ganhos são proporcionais as suas
habilidades na resolução das metas estabelecidas.
Segundo Ratto (2008), entre os fatores positivos na motivação dos
colaboradores têm o trabalho desafiante, e políticas de reconhecimento de méritos
individuais e por equipe, também o crescimento pessoal e profissional, o acesso a
treinamentos e delegação de autoridade. Já os negativos podem citar a insatisfação
com a autoridade do chefe, políticas não claras, má comunicação, condições ruins
de trabalho, ambiente tenso, remuneração e benefícios insatisfatórios.
Como vimos a maior parte dos colaboradores coloca que seus salários são
compatíveis com as responsabilidades que a função exige, sendo assim, baseado
no que os autores expõem levam-nos ao ambiente de trabalho, à falta de motivação
existente na referida empresa, ambiente esse que tanto os colaboradores como a
empresa podem contribuir para a melhoria do mesmo.
76
Conforme a pergunta da questão 3 (três) estou satisfeito com relação os
programas motivacionais já existentes na empresa?
16,66% dos colaboradores discordam se mostrando insatisfeito com os
programas motivacionais da empresa, já 50% são indiferente aos mesmos e, no
entanto 33,34% concordam que estão satisfeitos com os programas motivacionais já
existentes na empresa.
De acordo Markham (2004), com na nossa abordagem ocidental de
administração as abordagens e mudanças vem de cima para baixo de maneira
autoritária, a maior parte das vezes a diretoria toma as decisões, as impõem de
maneira arbitrária. Na administração moderna nossos lideres perceberam que para
terem melhores resultados de suas resoluções, tem a obrigação de justificar suas
decisões à força de trabalho. A maneira correta e buscar sugestões formais dos
escalões inferiores para tomar decisões que envolvem hoje interesses dos
colaboradores e da empresa com isto melhorar as decisões, desta forma demonstra
que os colaboradores possuem inteligência e criatividade para participarem
ativamente das decisões.
Segundo Chiavenato (2008), uma das maneiras de motivar os colaboradores
é adotar a remuneração variável, esta já vem sendo usada por empresas
americanas e europeias, que deixaram de usar remuneração fixa e estão adotando
remunerar seus funcionários por resultados alcançados, estes resultados não são
apropriados pela organização, mas rateado entre colaboradores e organização.
Trata-se de uma parceria que funciona nas duas vertentes, no lucro e no prejuízo
desta forma quanto maior for o resultado da organização maior será a remuneração
de seus colaboradores, em contra partida se a empresa não tiver o resultado
esperado sua remuneração será menor ou proporcional a este resultado.
Baseado nos autores uma maneira de motivarmos os colaboradores e
colocarmos eles dentro das nossas decisões ouvindo-os a respeito das mesmas,
com isto se sentiram coautores das mesmas, e adotarmos uma remuneração flexível
para que estes participem dos bons momentos da empresa e também dividam os
insucessos das mesmas, pois todos tem sua parcela de contribuição e
responsabilidades com isto, se a organização ganhar mais está aumentando seu
orçamento e vice e versa.
De acordo com a pergunta da questão 4 (quatro) meu chefe imediato é
motivado e motiva seus subordinados?
77
Podemos constatar que 16,67% estão vendo seu chefe motivado e por sua
vez também estão, já 33,33% dos colaboradores veem seu chefe indiferente
motivacionalmente e Consequentemente também estão indiferentes, já 50%
enxergam seu chefe motivado, com isto, também estão motivados.
Segundo Schermerhorn et. al, (1998), formalmente é definida satisfação com
o grau, segundo os colaboradores sentem-se no ambiente de trabalho que pode ser
positivamente ou negativamente. Isto é demonstrado em atitudes que podem vir em
respostas emocionais pró-trabalho ou contra mesmo e também de maneira física e
social no local de trabalho.
Para Fava (2002), o que podemos notar que não é só o ambiente social no
local de trabalho que influencia a motivação dos colaboradores, mas outros fatores
também influenciam como: nível salarial, estrutura da organização, sua cultura,
relacionamento entre chefe e colaboradores influenciam nos resultados dos
mesmos.
Segundo os autores citados logo acima fica claro a importância da motivação
do líder de sua equipe e também de seus liderados, pois, é impossível alguém
liderar e estar desmotivado e levar esta organização ao sucesso.
Conforme a pergunta da questão 5 (cinco) A remuneração dos servidores
dessa empresa é satisfatória em relação aos salários pagos no mercado de
trabalho?
Dos
funcionários
entrevistados
33%
concordam
totalmente
com
a
remuneração recebida por seus serviços prestados, entretanto 17% acham que o
que recebem não define a sua motivação no trabalho, já 50% acham que o salário é
determinante na sua motivação e rendimento no trabalho.
Segundo SILVA (2008), na sociedade capitalista que vivemos onde o
consumo é determinante na posição social do individuo a sua percepção de
felicidade e sucesso encontra-se intimamente ligado a o que quer consumir e o que
se pode consumir. Desta maneira o que o colaborador recebe por seus serviços vai
ser muito importante para ele se sentir motivado e altamente produtivo.
De acordo com LENZI et al (2010), a melhor maneira encontrada para
mantermos nos colaboradores motivados e empenhados nos rendimentos da
organização seria adotar uma política que opte por salários na média do mercado,
benefícios na média do mercado mas uma agressiva gestão de incentivos oferecidos
78
para que esta mantenha nossos colaboradores motivados, buscando sempre a
competitividade da empresa.
O que se pode notar pela posição dos autores a cima o salário por si só não
leva os colaboradores a se motivarem, pois, num espaço bem curto de tempo esse
aumento deixa de ser seu incentivo, então o que temos que criar além do salário é o
incentivo para cumprimento de metas estabelecidas para que estes venham a
atingir.
3.1 Plano de Ação e Conclusão
O que se usa hoje no mercado para empresas que querem uma boa
convivência e um ambiente bem motivado para o sucesso de todos, destaca-se a
remuneração flexível que é a maneira mais justa de compensarmos nossos
colaboradores, pois, quanto mais a empresa ganhar maior será sua recompensa
financeira e se a empresa não tiver um bom desempenho a sua gratificação
financeira também sofrera uma redução, aliado a isso uma boa política de incentivo,
certamente esta empresa estará com seus colaboradores motivados e focados no
sucesso de todos.
Este trabalho nos proporcionou a oportunidade de aprofundarmos nossos
conhecimentos teóricos adquiridos ao logo de quatro anos frequentando o curso de
Administração de Empresa na Faculdade Objetivo de Rio Verde.
Desta forma a gestão de RH terá como desafios implantar sugestões para
que venham aumentar a motivação dos colaboradores pesquisados ações estas que
venham valorizar e proporcionar benefícios para os colaboradores reverterem os
mesmos na sua maior qualidade de vida, com isto, aumentando a motivação e a
disposição para realizarem suas funções com alto desempenho, que aumentara a
produtividade e os resultados da empresa.
Portanto para que aconteça o gestor da mesma tem que estar altamente
motivado e focado nos resultados da empresa, só assim, poderá transmitir
motivação através dos suas atitudes liderando a mesma com ética e justiça para que
seus colaboradores sintam-se seguros com o líder, desta forma todos com certeza
levarão a Água de Cheiro a um lugar de destaque no ramo de cosméticos.
79
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução á metodologia do trabalho científico:
elaboração de trabalho na graduação. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
AGUIAR, Maria A. F. Psicologia aplicada à administração: uma introdução à psicologia
organizacional. São Paulo: Atlas, 1981.
BRASIL. Ministério da Educação. Universidade Federal do Amazonas: Dúvidas
Frequentes. 2013. Disponível em: < http://www.cep.ufam.edu.br/index.php/duvidasfrequentes>. Acesso em: 03 nov. 2013.
CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. São
Paulo: Pioneira, 2002.
CAMPOS, Edson. TPM - Tensão Pré - monografia. Monografia sem stress. Manual prático
de desenvolvimento de monografias. Francisco Beltrão, Paraná. 168 p. 2008. CERVO, A. L.;
BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Makso Books, 1996.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Makso Books,
1996.
CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de pessoas, São Paulo, Elsevier, 2008
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7. ed, São Paulo, Atlas: 2002.
CHERMERHORN, John R. Jr; HUNT, James G. ; OSBORN, Richard N: Fundamentos de
comportamento organizacional. Porto Alegre- RS, Bookman, 1998.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2006.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
São Paulo, Atlas: 2002.
FAVA, Rubens: Caminhos da administração. São Paulo, Thomson learning 2002.
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo:
Atlas, 2001.
80
HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori, TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura
Mengon, et al. Gestão do fator humano – uma visão baseado em stakeholders. São Paulo:
saraiva, 2007.
LENZI, Fernando César; KIESEL, Marcio Daniel; ZUCCO, Fabricia Durieux: Ação
empreendedora: como desenvolver e administrar o seu negocio com excelência. São
Paulo, Gente, 2010.
MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2000.
MARCONI. M. de A.; LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho científico. São Paulo:
Atlas, 2005.
MARKHAM, Calvert: Como ser seu próprio consultor de gestão. São Paulo, Clio, 2004.
OLIVEIRA, Patrícia Morilha; MURITIBA, Sérgio Nunes; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão
de. Recursos humanos: um panorama de seu passado, práticas atuais e tendências. In: V
SEMEAD – SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO, 27 e 28 de junho 2001, São Paulo. Anais.
São Paulo: FEA – USP, 2201.
RIBEIRO, A L. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
RATTO, Luiz: Comercio: um mundo de negócios. Rio de Janeiro: SENAC Nacional, 2008.
SILVA, Walter Franco Lopes da: Benefícios e Serviços. Curitiba, IESDE Brasil S.A, 2008.
TACHIZAWA, Takeshy ; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de : Gestão de instituições de
ensino. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Claudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo
Melo: Gestão com Pessoas- uma abordagem às estratégias de negócios. – Rio de
janeiro p. 50.
TACHIZAWA, Takeshy; Ferreira, Victor Cláudio Paradela, Fortuna, Antônio Alfredo Mello.
Gestão de pessoas. 5. Ed. Rio de Janeiro, RJ. Editora FGV, 2008.
81